Zusammenfassung
Das vorangegangene Kapitel diente dazu, die Unternehmensnachfolge anhand wesentlicher Merkmale sowie hinsichtlich ihrer Bedeutung zu kennzeichnen. Dabei wurde insbesondere deutlich, dass aufgrund eines Scheiterns der Unternehmensnachfolge die Existenz der betroffenen Unternehmen und damit die Erreichung mit der Unternehmensnachfolge verbundener Zielsetzungen von Interessenträgern des Unternehmens gefährdet werden kann. Die spezifische Problematik der Unternehmensnachfolge stellt jedoch besondere Anforderungen an die Unternehmensführung in mittelständischen Familienunternehmen.144 Die mit der Unternehmensnachfolge verbundenen vielfältigen Probleme sollen deshalb im Folgenden einer strukturierten Darstellung zugängig gemacht werden.
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Literatur
Vgl. Flick H./Kappe, K. (1997), S. 8.
Vgl. Müller-Ganz, J. (2000), S. 370ff.; Freund, W. (2000), S. 23ff.; Sobanski, H. (1998), S. 4ff.; Hennerkes, B.-H. (1998), S. 30ff.; Menke, M. (1998), S. 3ff.
Zur Problematik der Liquiditätssicherung im Rahmen der Untemehmensnachfolge vgl. Abschnitt 1.5, S. 30ff.
Vgl. u. a. Menke, M. (1998); Ott, H. (1997); Schneeloch, D. (1997); Flick H./Kappe, K. (1997); Sonneborn, A. (1996); Hofmann, U. (1995); Lehleiter, R. (1996); Esch, G./Schulze zur Wiese, D. (1992); Flick, H. (1992); Brückmann, H. (1991); Fromm, R. (1991); Hennerkes, B.-H./May, P. (1988), S. 483ff.; Görtz, G. (1986).
Vgl. Becker, W. (2001), S. 14. Diese Definition basiert auf Beiträgen zu begrifflichen Grundlagen der Unternehmensfiihrung u. a. von Krüger, W. (1979), S. 161; Wild, J. (1982), S. 32; Ulrich, H. (1989); Ulrich, H./Probst, G. J. B. (1990), S. 263 und Wildemann, H. (1992), S. 778f. In Anlehnung an Bleicher/Meyer wird in der vorliegenden Arbeit der Begriff „technisch-wirtschaftliche Sachaspekte` häufig durch Formulierungen wie „lach-rationale Aspekte“ oder „rationale Sachaspekte’ umschrieben, vgl. Bleicher, K./Meyer, E. (1976), S. 40f.
Vgl. Becker, W. (1996), S. 121.
Vgl. Bergamin, St. (1994), S. 39f.; Clasen, J. P. (1992), S. 31
Vgl. Bussiek, J. (1996), S. 41.
Vgl. Wank, L. (1994), S. 101£, sowie die von ihm hinsichtlich des gesamten Systems Unternehmen aufgezeigten Auswirkungen der personellen Prägung durch den Unternehmer.
Vgl. Bergamin, St. (1994), S. 123; Holland, Ph. G./Boulton, W. R. (1984), S. 18.
Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 101, sowie die dort aufgeführten Literaturhinweise. Eine besonders umfassende Charakterisierung der Unternehmenspolitik befindet sich bei Ulrich, H. (1978), S. 18ff. Vgl. zur Unternehmenspolitik auch die ausführliche Darstellung im Zusammenhang mit Handlungsempfehlungen für die Unternehmensnachfolge in Kapitel 3, S. 75ff.
Vgl. Kirsch, W. (1990).
Vgl. Ulrich, P./Fluri, E. (1992), S. 79.
Vgl. Watermann, L. 0. (1999), S. 68f. Eine besonders treffende Charakterisierung der Eigenarten in der Untemehmensfiihrung mittelständischer Unternehmen mit einem Schwerpunkt auf unternehmenspolitischen Aspekten befindet sich bei Hamer, E. (1990), S. 85ff. und besonders für Familienunternehmen bei Löwe, C. (1979), S. 91ff.
Vgl. Hahn, D. (1990), S. 759.
Vgl. Maltry, H./Löttgert, L. (1994), S. 20.
Vgl. Wiehl, M. (1998), S. 170.
Vgl. Wiehl, M. (1998), S. 164.
Vgl. Becker, W. (2000), S. 33. Die Struktur des Unternehmensleitbildes sowie das Vorgehen zur Erstellung beschreibt beispielsweise Ulrich, H. (1978), S. 91ff. Zur Bedeutung eines schriftlich fixierten Leitbildes im Rahmen der Unternehmensnachfolge von Familienunternehmen auch Magretta, J. (1998), S. 118.
In Anlehnung an: Becker, W. (2000), S. 44.
Vgl. Becker, W. (2000), S. 28. Er weist in diesem Zusammenhang auf die Differenziertheit und Dynamik der Untemehmensumwelt als wesentliche Ursache für die Komplexität der Aufgabenstellung eines Strategischen Managements hin. Ulrich/Probst bezeichnen mit dem Begriff „Komplexität“ die Fähigkeit eines Systems, in einer gegebenen Zeitspanne eine große Zahl verschiedener Zustände annehmen zu können. Vgl. Ulrich, H./Probst, G. J. B. (1990), S. 58. Diese Möglichkeit der Begriffsabgrenzung stellt jedoch eher auf das „Komplexität” konstituierende Merkmal der „Differenziertheit“ eines Systems ab. Zusätzlich ist noch die „Dynamik” zu berücksichtigen. Diese bezeichnet den Grad der Voraussagbarkeit des Verhaltens eines Systems als Ganzes. Vgl. Probst, G. J. B./Siegwart, H. (1985), S. 186. Krüger unterscheidet drei Formen von Komplexität: Varietät, als Anzahl der Elementarten eines Systems, Konnektivität als Ausdruck des Charakters der Beziehungén zwischen den Elementen und Variabilität, als Bezeichnung für die unterschiedlichen Zustandsarten, die ein System bei gegebenen Elementen, gegebenem Beziehungsgeflecht und gegebenen Zustandsformen von Element-und Beziehungsarten annehmen kann. Vgl. Krüger, W. (1976), S. 119.
Vgl. Gruhler, W. (1998), S. 39ff; Menke, M. (1998), S. 18; Spielmann, U. (1994), S. 34f.; Hennerkes, B.-H. (1995), S. 31ff.
Vgl. Kesner, I.F. (1989), S. 29.
Vgl. Cooke, R. (1995), S. 28; Burdett, J. O. (1993), S. 25; Handler, W. C./Kram, K. E. (1988), S. 370ff. 169 Vgl. Gruhler, W. (1998), S. 14f.; Paschen, M. (1998), S. 120; Braunschweig, Ch. (1998), S. 202.
Vgl. Lank, A. (1997), S. 154f.
Vgl. Spielmann, U. (1994), S. 193; Dalton, D. R./Kesner, J. F. (1983), S. 736ff.
Vgl. Breuninger, H. (1998), S. 57f.
Vgl. Freund, W. (1998), S. 69; Gerke-Holzhäuer, F. (1996), S. 91.
Vgl. Löwe, C. (1979), S. 94ff.; Hamer, E. (1990), S. 137; Voigt, J. F. (1990), S. 154.
Ulrich, H. (1978), S. 107.
Vgl. Becker, W. (2000), S. 33. Eine Übersicht über Strategiedefinitionen in der deutschsprachigen und anglo-amerikanischen Managementliteratur findet sich bei Welge, M. K./Al-Laham, A. (1992), S. 166ff. Vgl. für eine detaillierte Charakterisierung der Unternehmensstrategie Abschnitt 3.2, S. 78ff.
Vgl. May, P./Sieger, G. (1999), S. U3.
Vgl. Hammer, R./1-linterhuber, H. H. (1993), S. 260f.
Vgl. Droege and Comp. (1996), S. 10. Zur Einsatzintensität einer formalen Nachfolgeplanung vgl. auch Eidemüller-Jucknat, M. (1998), S. 4; Birley, S./Ng, D./Godfrey, A. (1999), S. 599; Cliffe, S. (1998), S. 17.
R0 Vgl. Bergamin, St. (1994), S. 37.
Vgl. Menzl, A. (1988), S. 6f.
Vgl. dazu die ausführlichen Darstellungen in Abschnitt 2.4.1, S. 66ff.
Vgl. Hammer, R./Hinterhuber, H. H. (1993), S. 259, Rützler, P./Harzem, R. (1995), S. 8; Hahn, D. (1990), S. 768.
Vgl. Becker, W. (2000), S. 32. Vgl. für eine detaillierte Kennzeichnung der Unternehmensstruktur die Ausführungen zu untemehmensstrukturbezogenen Handlungsempfehlungen in Abschnitt 3.3, S. 86ff.
las Vgl. Probst, G. J. B. (1992), S. 47.
lae Eine weitere Charakterisierung der Unternehmensstruktur in mittelständischen Unternehmen kann anhand typischer Merkmale der Aufbauorganisation: Spezialisierung, Konfiguration und Formalisierungsgrad erfolgen, vgl. Kraehe, J. (1994), S. 66ff. Zu Konsequenzen mangelnder Delegation und Koordination siehe auch Baumberger, H. U. (1968), S. 112ff. bzw. 140ff. Vgl. außerdem die ausführlichen Darstellungen zu Ausprägungen der Gebilde-und Prozessstruktur in mittelständischen Unternehmen in Wittlage, H. (1996), S. 143ff. sowie Wittlage, H. (1988). S. 217ff.
Vgl. Freund, W. (2000), S. 4.
Vgl. Freund, W. (2000), S. 154f.
Der Begriff Wachstum beinhaltet eine positive Größenveränderung im Zeitablauf, die als quantitatives Wachstum durch Kriterien wie die Erhöhung der Produktions-und Absatzziffern, Investitionen, Umsatzerlöse oder Cash Flow gemessen werden kann. Qualitatives Untemehmenswachstum liegt dann vor, wenn durch quantitatives Untemehmenswachstum Reorganisationen, strategische Neuorientierungen
Sortimentsänderungen, der Einsatz von Führungskräften, Rechtsform-oder Eigentümerwechsel oder betriebliche Lernprozesse hervorgerufen werden. Vgl. Pümpin, C./Prange, J. (1991), S. 15. Zum Zusammenhang zwischen Unternehmenswachstum und Untemehmensstruktur siehe Baumberger, H. U. (1968), S. 17.
Vgl. Braun, W. (2000), S. 12; Gaulhofer, M. (1988), S. 80; Atkins, M./Lowe, J. (1993), S. 17ff.; Huang, T.-Ch. (1999), S. 615 Handler, W. C./Kram, K. E. (1988), S. 377.
Vgl. Schmid, F. M. (1991), S. 71; Gerpott, T. J. (1991), S. 5ff.; Leibmann, M. S./Bruer, R. A./Maki, B. R. (1996), S. 19.
Vgl. Bechtle, C. (1983), S. 113; Spielmann, U. (1994), S. 215.
Vgl. Löwe, C. (1979), S. 98; Bechtle, C. (1983), S. 98; Bergamin, St. (1994), S. 37.
Vgl. Wank, L. (1994), S. 105ff.
Vgl. zu Koordination durch persönliche Weisungen Weber, J./Hamprecht, M./Goelder, H. (1997), S. 9ff.
Vgl. Kraehe, J. (1994), S. 70; Thomas, K.-G. (1994), S. 149.
Vgl. Grochla, E./Puhlmann, M.Nahle, M. (1984), S. 404; Sahl, R. J. (1992), S. 67.
Zu Ursachen einer nur eingeschränkten Möglichkeit der Formalisierung von Führungsaufgaben in mittelständischen Unternehmen vgl. Steiner, J. (1980), S. 78ff.
Vgl. Bechtle, C. (1983), S. 100f.; Thomas, K.-G. (1994), S. 4; Bergamin, St. (1994), S. 40.
Vgl. zum Begriff und Wesen der Untemehmenskultur Becker, W. (2000), S. 33; Bleicher, K. (1986), S. 99f., sowie die Ausfiihrungen in Abschnitt 3.4, S. 92ff.
Die Legitimation zur Durchsetzung eigener oder familienspezifischer kultureller Vorstellungen erhält der Gründer oder Eigentümerunternehmer durch seine Autorität, die ihm ermöglicht, auf Sanktionsgewalt zu verzichten. Wichtige Einflussfaktoren sind charismatische Ausstrahlung und Persönlichkeit der Autoritätsperson. Vgl. dazu im Detail Watermann, L. 0. (1999), S. 64.
Vgl. Freund, W. (2000), S. 193.
Vgl. Ziegler, J. (1998), S. 137.
Vgl. Krystek, U. (1989), S. 191; Ähnlich äußern sich Handler, W. C./Kram, K. E. (1988), S. 368f.; Vgl. zur Stärke von Unternehmenskulturen auch Bleicher, K. (1986), S. 101.
Vgl. Krystek, U. (1989), S. 191.
Vgl. Bleicher, K. (1986), S. 101.
Vgl. Watermann, L. O. (1999), S. 55.
Vgl. Domayer, E./Oswald, M. (1994), S. 40.
Vgl. Kirsch, W. (1981), S. 11; Bergamin, St. (1994), S. 37f.; Hennerkes, B.-H. (1998), S. 34.
Becker, W. (2001), S. 16. Zu Begriff und Wesen der Planung vgl. im Detail die Ausführungen zur Planung der Untemehmensnachfolge in Abschnitt 4.2, S. 115ff.
Becker, W. (2001), S. 16.
Vgl. Horvath, P./Weber, J. (1990), S. 298.
Nach einer Umfrage des Verbandes der Vereine Creditrefotm e.V. von 1994 planen in den alten Bundesländern lediglich 38% der Unternehmer ihr Ausscheiden aus dem Unternehmen. Zitiert nach Freund, W./Kayser, G./Schröer, E. (1995), S. 49. Eine vergleichende Studie der Droege and Comp. ergab, dass 1996 53% der mittelständischen Familienunternehmer ihre Nachfolge planen im Vergleich zu lediglich 24% im Jahr 1990, Droege and Comp. (1996), S. 10.
Vgl. Hennerkes, B.-H. (1998), S. 31ff.; Sobanski, H. (1998), S. 4ff.
Vgl. Bechtle, C. (1983), S. 116.
Vgl. Freund, W. (2000), S. 3; Bergamin, St. (1994), S. 36; Mohn, R. (1985), S. 5ff. Ursächlich fir die mangelnde Bereitschaft des Unternehmers, sich mit der Untemehmensnachfolge auseinanderzusetzen sind vor allem psychologische Verhaltensaspekte, die im Zusammenhang mit Konflikten problematisiert werden sollen. Vgl. dazu Abschnitt 2.4. 1, S. 66.
Vgl. Spielmann, U. (1994), S. 29; Krneta, G. (1990), S. 130.
Vgl. May, P. (1999b), S. U3; Rodenstock, R., zitiert aus Hermann, I./Weiß, Ch. (1998), S. 72.
Vgl. Günther, Th./Brochhaus, P. D., zitiert aus Burger, U./Hermann, I. (1998), S. 113; Menzl, A. (1988), S. 29.
Vgl. dazu Abschnitt 1.3.2.2, S. 19ff.
Vgl. Unternehmer X (2001), S. 2.
Vgl. Eidemüller-Jucknat, M. (1998), S. 4.
Vgl. Oetker, A. (1999), S. 187ff.; Menzl, A. (1988), S. 36; Breuninger, H. (1998), S. 52.
Vgl. Hinderer, M. (1984), S. 166.
Vgl. Löwe, C. (1979), S. 190.
Vgl. Freund, W. (2000), S. 21; Hinderer, M. (1984), S. 168; Watrin, Ch. (1998), S. 41f.
Vgl. Birley, S. (1986), S. 42; Birley, S./Ng, D./Godfrey, A. (1999), S. 601.
Vgl. Behrens, B. (2001), S. 61.
Vgl. Gruhler, W. (1998), S. 46.
Vgl. Gruhler, W. (1998), S. 9f; Behringer, St. (1999), S. 1.
Vgl. Spielmann, U. (1994), S. 310.
Faktoren, die die Attraktivität des Unternehmens fir den Käufer und damit auch den Kaufpreis bestimmen, sind neben monetären Faktoren, wie Substanzwert, Ertragswert und Umsatz des Unternehmens auch nichtmonetäre Faktoren, wie Käufermotive, Unternehmensstruktur und -kultur oder potentielle Synergieeffekte, die der Käufer erwartet. Vgl. Niehues, K. (1993), S. 2241ff.; Meuli, H.M. (1996), S. 941ff.; Bergh, W. Th. (1985), S. 171ff. Vgl. dazu im Detail Abschnitt 4.3.1, S. 158ff.
Vgl. Legenhausen, C. (1998), S. 39. Kosmider zeigt, dass Planungsinstrumente lediglich in größeren Unternehmen ab 500 Beschäftigten vermehrt anzutreffen sind. Vgl. Kosmider, A. (1994), S. 122. Vgl. zu Schwächen in der Planung mittelständischer Unternehmen auch Emde, M. (1999), S. 70f. und Hermann, D. C. (1996), S. 128f. Eine empirische Untersuchung kleinerer Familienunternehmen in den USA kommt zu dem Ergebnis, dass 59% der befragten Unternehmen eine Art schriftliche Pläne verfassen. Es wurde außerdem festgestellt, dass viele Befragte, die keinen schriftlichen Plan erstellen, trotzdem Funktionen des Planungsprozesses wahrnehmen. Der größte Teil der durchgeführten Planung ist operativ und nicht strategisch. Vgl. Rue, L./ Ibrahim, N. A. (1998), S. 162f. Auch die Ergebnisse der Untersuchung von Kirsch ergaben, dass 90% aller mittelständischen Unternehmen über keine strategische Planung verfügen. Vgl. Kirsch, W. (1983). Vgl. zu Besonderheiten der Untemehmensführung in mittelständischen Unternehmen aus instrumenteller und prozessualer Sicht auch Löwe, C. (1979), S. 97f,; Hamer, E. (1990), S. 91ff.; Krüger, W. (1982), S. 182.
Zur Einsatzintensität von Kontrollinstrumenten, insbesondere der Durchführungs-und Prämissenkontrolle, sowie der Überwachung siehe Kosmider, A. (1994), S. 124ff.
Vgl. Jahns, Ch. (1997), S. 36f. Rue, L./ Ibrahim, N. A. (1998), S. 169; Kellerwessel, P. (1984), S. 69.
Mittelständische Unternehmer wenden außerdem häufig ein, dass Planungen mit einem zu hohen zeitlichen Aufwand verbunden seien, Planungsziele nur selten erreicht würden und schließlich kein Ersatz für untemehmerisches Fingerspitzengefühl oder Intuition darstellen können. Vgl. Legenhausen, C. (1998), S. 43f. Fischer/Zimmermann ermitteln als wesentliche Ursachen für die mangelnde strategische Planung in mittelständischen Unternehmen die begrenzte Managementkapazität, die Belastung der Unternehmensfiihrung durch das Tagesgeschäft, begrenzte Möglichkeiten einer konzeptionell angelegten Analyse der Stärken und Schwächen der Unternehmung in technischer und ökonomische Hinsicht sowie Defizite in der Umsetzung einer gegebenenfalls formulierten Strategie in konkrete Maßnahmen aufgrund des geringen Finanzierungsspielraumes. Vgl. Fischer, J./Zimmermann, W. (1983), S. 139; Curtis, D. A. (1984), S. 13f.
Kosmider, A. (1994), S. 44.
Vgl. Heigl. A. (1989), S. 62f.; Freter, H. (1981), S. 23.
Vgl. Böhm, B. (1999), S. 218; Ihring, H. Ch. (1986), S. 29; Böcker, F. (1984), S. 674; Gantzel, K.-J. (1962), S. 252.
Vgl. Legenhausen, C. (1998), S. 36; Ihring, H. Ch. (1986), S. 34; Bussiek, J. (1983), S. 78; Moyer, R. (1982), S. 8ff.; vgl. Weber, J. (1999), S. 11, der die Forderung der Planung explizit von der Unternehmensgröße abhängig macht. Die unternehmerische Intuition soll dabei keineswegs ersetzt, sondern vielmehr unterstützt werden. Vgl. Ihring, H. Ch. (1986), S. 33f.; Jahres, Ch. (1997), S. 20.
Vgl. Hennerkes, B.-H. (1998), S. 34.
Kosmider stellt in seiner empirischen Untersuchung fest, dass in durchschnittlich 47% der befragten Unternehmen bis 500 Beschäftigten Planungen lediglich “bei Bedarf’ schriftlich festgehalten werden. Vgl. Kosmider, A. (1994), 5. 124.
Vgl. Gerpott, T. J. (1991), S. 24; Leibmann, M. S./Bruer, R. A./Maki, B. R. (1996), S. 19; Schmid, F. M. (1991), S. 71.
Vgl. Bechtle, C. (1983), S. 102.
Vgl. Köpper, H.-U. (1995), S. 105. Kosiol, E. (1967), S. 79f.
Vgl. Wittmann, W. (1959), S. 14.
Vgl. Becker, W. (2001), S. 14.
Vgl. Berthel, J. (1975), S. 30. Dabei sind zur Schaffung von weitgehender Informationskongruenz auch Wirtschaftlichkeitsaspekte zu berücksichtigen. Vgl. Becker, W. (2001), S. 15, sowie zur Bedeutung der Schaffung von Informationskongruenz für die Unternehmensfiihrung S. 12.
Vgl. Wild, J. (1974), S. 68f.
Vgl. Steiner, J. (1980), S. 15. Zum Begriff der Entscheidung als Führungsaufgabe siehe Witte, E. (1993), Sp. 910; Hanssmann, F. (1993), Sp. 896f.; Mag, W. (1989), Sp. 390.
Vgl. Brown, R. B./Coverley, R. (1999), S. 96
Zu Konflikten innerhalb der Familie sowie zwischen Familie und Unternehmen siehe Abschnitt 5.3, S. 225ff. und 5.4, S. 233ff.
Vgl. zur Gruppierung typischer Nachfolgealternativen Abschnitt 1.3.2, S. 17ff.
Vgl. Gruhler, W. (1998), S. 20ff.; Menke, M. (1998), S. 48ff.; Cooke, R. (1995), S. 28; Handler, W. C./Kram, K. E. (1988), S. 370ff.
Vgl. Löwe, C. (1979), S. 195.
Vgl. dazu im Detail die Ausführungen zur Gewinnung eines geeigneten Nachfolgers in Abschnitt 4.3.1, S. 158ff.
Vgl. Karmann, A. (1992), S. 557. Vgl. dazu auch die Ausführungen zur asymmetrischen Informationsverteilung im Zusammenhang mit der Unternehmensnachfolge in Abschnitt 2.3.2.2, S. 59ff.
Vgl. zu Defiziten in der Planung und Kontrolle mittelständischer Familienunternehmen die Ausführungen in Abschnitt 2.3.1.3, S. 53ff.
Vgl. Hamer, E. (1990), S. 145f.; Bickel, W. (1988), S. 85; Mortsiefer, H.-J. (1982), S. 8; Kosmider, A. (1994), S. 123, der auf Mängel in der Informationsversorgung mittelständischer Unternehmen vor dem Hintergrund seiner empirischen Untersuchung zum Controlling in mittelständischen Unternehmen hinweist.
Vgl. zur Komplexität der Nachfolgeproblematik Abschnitt 2.2.1, S. 40ff.
! Vgl. Jany, H. (1986), S. 133f.; Börstler, /Steiner, J. (1980), S. 38f. Dies lässt sich indirekt auch aus der Untersuchung von Brinkmann/Knoth/Krämer schließen. Sie fragten nach dem Bekanntheitsgrad unternehmensexterner Kontaktpartner. Unter den genannten Kontaktpartnern wurde der Bekanntheitsgrad des Steuerberaters von ca. 92% mit sehr gut (52%) bzw. gut (40%) bezeichnet. Ähnlich gut ist das Verhältnis zu Wirtschaftsprüfern, den Banken und Versicherungen sowie dem Rechtsanwalt und dem Arbeitgeberverband. Vgl. Brinkmann, G./Knoth, B./Krämer, W. (1982) S. 262.
Vgl. Wank, L. (1994), S. 108.
Vgl. Gruhler, W. (1998), S. 17.
Vgl. Menke, M. (1998), S. 29; Weinläder, H. (1998), S. 12.
Vgl. Sobanski, H. (1998), S. 7f.; Leibinger, B. (2000), S. WRI.
Vgl. Wohlgemuth, A. C. (1993), S. 112. Das Ausmaß der Informalität des Informationssystems wird durch den Charakter der Unternehmenspolitik beeinflusst. Auf deren personelle Abhängigkeit von der Unternehmerpersönlichkeit wurde in Abschnitt 2.2.1, S. 40ff. eingegangen. Mithin hängt also die Chance des Nachfolgers, einen Zugang zum Informationssystem des Unternehmens zu erlangen, stark vom ausscheidenden Unternehmer ab.
Vgl. Weinläder, H. (1998), S. 46.
Vgl. Unternehmer X (2001), S. 16.
Vgl. Oelsnitz, D. v. d. (1999), S. 161.
Vgl. Oelsnitz, D. v. d. (1999), S. 173. Zur Abgrenzung der asymmetrischen Informationsverteilung von der Konfliktproblematik vgl. Abschnitt 5.1.1.1, S. 204ff.
Die folgenden Ausfiihrungen basieren im Wesentlichen auf Spremann, der sich mit Unsicherheiten des Kapitalgebers über das Verhalten des Kapitalnehmers beschäftigt, um geeignete Designs von Finanzkontrakten aufzuzeigen. Vgl. Spremann, K. (1996), S. 693ff.
Aus Gründen der Komplexitätsreduktion erfolgt eine Beschränkung auf einen Vertreter der beiden Parteien. Neben dem ausscheidenden Unternehmer, sind noch Mitgesellschafter und Mitglieder der Eigentümerfamilie und statt nur einem Nachfolger auch mehrere Nachfolger denkbar.
Vgl. Schultzendorff, D. v. (1984), S. 10f.; Bechtle, C. (1983), S. 75f.; Spielmann, U. (1994), S. 34f.
Vgl. Löwe, C. (1979), S. 190; Hinderer, M. (1984), S. 166; Menzl, A. (1988), S. 46. Nach Hamer, E. zeigt sich die besondere Verantwortung des mittelständischen Unternehmers für seine Mitarbeiter besonders im konjunkturellen Verhalten. In Abschwungphasen,,…versuchen die mittelständischen Unternehmer ihre Mitarbeiter oft unter erheblichen persönlichen Opfern noch durch das Tal der Konjunkturwelle zu halten.“ Hamer, E. (1990), S. 121.
Vgl. Daily, C. M./Dollinger, M. J. (1991), S. 3.
Vgl. Wohlgemuth, A. C. (1993), S. 113; Menzl, A. (1988), S. 28; Freund, W. (2000), S. 2. Zu den Besonderheiten der Nachfolge in mittelständischen Familienunternehmen im Vergleich zu Nichtfamilienunternehmen siehe auch Fox, M./Nilakant, V./Hamilton, R. T. (1997), S. 16; Morris, M. H./Williams, R. 0./Allen, J. A. u. a. (1997), S. 387; Daily, C. M./Dollinger, M. J. (1991), S. 4.
Vgl. Bechtle, C. (1983), S. 113f.
Vgl. Birley, S./Ng, D./Godfrey, A. (1999), S. 598f.; Reid, R./Dunn, B./Cromie, St. (1999), S. 150; Watermann, L. O. (1999), S. 81.
Vgl. Klughardt, B. (1996), S. 19; Domayer, E./Oswald, M. (1994), S. 35; Löwe, C. (1979), S. 90.
In Anlehnung an: Hammer, R./Hinterhuber, H. H. (1993), S. 254.
Vgl. Oetker, A. (1999), S. 13; Eidemüller-Jucknat, M. (1998), S. 4; Hammer, R./Hinterhuber, H. H. (1993), S. 254f; Goetschin, P. (1988), S. 75.
Vgl. Handler, W. C./Kram, K. E. (1988), S. 364.
Vgl. Krüger, W. (1972), S. 15.
Vgl. Krüger, W. (1972), S. 17. Kirsch spricht von einem Konflikt, wenn “…zwei oder mehr Entscheidungsträger nicht gleichzeitig die in ihrem Sinne optimale oder befriedigende Alternative realisieren können.” Kirsch, W. (1977), S. 5. Nach Regnet ist das Kriterium fir das Vorliegen eines Konfliktes immer ein Interessengegensatz oder eine Zielinkompatibilität der beteiligten Individuen. Vgl. Regnet, E. (1996), S. 35. Zum Konfliktbegriff auch Jost, P.-1. (1998); Jeschke, B. G. (1993); Mayntz, R. (1975), S. 2176ff.
Vgl. Ederer, F. (1993), S. 327.
Vgl. Handler, W. C./Kram, K. E. (1988), S. 362.
Bei seinen Versuchen, den Rollenerwartungen gerecht zu werden, trifft er laufend auf ungenügende Alternativen und gerät damit in die Konfliktsituationen der Nichtakzeptierbarkeit und Nichtvergleichbarkeit. Vgl. Krüger, W. (1972), S. 54.
Vgl. Braun, W. (2000), S. 12; Handler, W. C./Kram, K. E. (1988), S. 364; Fox, M./Nilakant, V./Hamilton, R. T. (1997), S. 18, die eine Untersuchung über den Einfluss des Unternehmertyps auf die Intensität der Auseinandersetzung mit der Unternehmensnachfolge vornehmen.
Vgl. Maurice, D. W. (1993), S. 267. Eine interessante Typisierung ausscheidender Unternehmer hinsichtlich ihrer Veränderungsbereitschaft und -dynamik findet sich bei Droege and Comp. (1996), S. 23.
Hoffritz, J. (1998), S. 167.
! Vgl. Menzl, A. (1988), S. 7ff.; Breuninger, H. (1998), S. 62; Osborne, R. L. (1991), S. 45; Handler, W. C./Kram, K. E. (1988), S. 374; Bechtle, C. (1983), S. 117.
Vgl. Menzl, A. (1988), S. 14f. Besonders treffend formuliert Gasser hierzu: “Davon wird kaum je gesprochen. Es wäre auch taktlos, und doch liegt hierin der Urquell der Schwierigkeiten der alten Herren. Der sichere, selbstbewusste, mit einer mehr oder weniger großen Machtfülle ausgestattete alte Herr wird vor die brutale Tatsache gestellt, dass auch sein Leben ein Ende hat.…Wohl kann er die echte innere Auseinandersetzung damit vor sich herschieben… Aber der Generationswechsel lässt deutlich werden, wie sehr das Leben Spuren der Nichtigkeit an sich trägt!” Gasser, Ch. (1982), S. 3.
Vgl. Braun, W. (2000), S. 12; Eidemüller-Jucknat, M. (1998), S. l lf.
Vgl. Eidemüller-Jucknat, M. (1998), S. l lf.
Hoffritz, J. (1998), S. 167.
Vgl. Siefer, Th. (1996), S. 283.
Vgl. Braun, W. (2000), S. 13.
Vgl. Gruhler, W. (1998), S. 11. Oft wird der Nachfolger durch das Vorbild des Vaters eher abgeschreckt als motiviert. Vgl. Breuninger, H. (1998), S. 53.
groß ist, dass der Nachfolger zum Zeitpunkt der Übernahme der Führungsverantwortung noch über ein Defizit in wichtigen Erfahrungsbereichen verfügt.299
Vgl. Freund, W. (2000), S. 3. Freund analysiert in seiner empirischen Untersuchung auch die besonderen Anforderungen an die Ausbildung der jungen Generation insbesondere hinsichtlich der Erfordernisse, die sich aus den erheblichen Unterschieden im Alter sowie im Führungsstil ergeben, z. B. „flexible Hierarchien“, „kooperative Unternehmensnetzwerke` und „lernende Organisation”, vgl. Freund, W. (2000), S. 6f.
Vgl. Handler, W. C./Kram, K. E. (1988), S. 376. Vgl. in diesem Zusammenhang die Rivalitäten im Familienimperium Porsche um den Posten des Aufsichtsratsvorsitzenden des Stuttgarter Sportwagenwerkes, vgl. Viehöver, U. (1989), S. 214f.; sowie der Imageverlust der Marke Puma, der auch auf familiäre Probleme in der Unternehmensnachfolge des Sportartikelherstellers zurückzuführen ist. Vgl. Hirn, W. (1989), S. 114f.
Vgl. May, P. (1999a) S. U3; Fox, M./Nilakant, V./Hamilton, R. T. (1997), S. 20; Handler, W. C./Kram, K. E. (1988), S. 365; Löwe, C. (1979), S. 96.
Vgl. Haacke, B. (2001), S. 89.
Vgl. Schultzendorff, D. v. (1984), S. 244f.
Vgl. Bechtle, C. (1983), S. 131.
Vgl. Gerke-Holzhäuer, F. (1996), S. 89ff. Ähnlich äußern sich auch Braun, W. (2000), S. 12; Klughardt, B. (1996), S. 29ff; Ziegler, J. (1998), S. 139; Spielmann, U. (1994), S. 30 und Löwe, C. (1979), S. 203f.
Vgl. dazu ausführlich Böhmer, R. (1998), S. 54.
Vgl. Müller-Golchert, W. (1996), S. 116f.; Kao, R. W. (1992), S. 117; Peiser, R. B./Wooten, L. M. (1983), S. 60; May, P. (1999), S. U6. May, P. hat im Rahmen einer losen Reihe zur Nachfolge in Familienunternehmen in der “Welt” besonders psychologische Problemlagen verstärkt zur Diskussion gebracht.
Vgl. Watermann, L. O. (1999), S. 58.
Vgl. Lank, A. (1997), S. 156; Krneta, G. (1990), S. 135; Bechtle, C. (1983), S. 127f.; Peiser, R. B./Wooten, L. M. (1983), S. 59. Zu Konflikten zwischen Familie und Unternehmen auch Voigt, J. F. Vgl. Lank, A. (1990), S. 154ff. und Löwe, C. (1979), S. 95. Dem Konflikt zwischen den individuellen finanziellen Interessen der Anteilseigner aus der Familie kommt aufgrund der wirtschaftlichen und technologischen Entwicklung im Umfeld des Unternehmens ein erhebliches Gefährdungspotential zu. Kleine und mittlere Unternehmungen sind heute gezwungen, einen erheblichen Investitionsaufwand zur Sicherstellung ihrer Wettbewerbsfähigkeit zu tätigen, der meistens aus Eigenmitteln nicht finanziert werden kann. Hierzu ist es notwendig, dass die Familie aus Eigeninteresse bereit ist, weitere private Mittel zur Verfügung zu stellen oder die Bindung an Fremdkapitalgeber zu akzeptieren. Vgl. Löwe, C. (1979), S. 95f.
Dass trotz Klärung der rechtlichen, betriebswirtschaftlichen und steuerrechtlichen Fragen die Unternehmensnachfolge scheitern kann, wenn die psycho-soziale Dimension nicht genügend Beachtung findet, zeigen eindrucksvoll die Ergebnisse der empirischen Untersuchung von Gerke-Holzhäuer. Vgl. dazu ausführlich Gerke-Holzhäuer, F. (1996).
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Stephan, P. (2002). Bedeutsame Problemfelder der Unternehmensnachfolge. In: Nachfolge in mittelständischen Familienunternehmen. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99241-3_2
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