Zusammenfassung
Werden im Wege der Strukturierung auf übergeordneter Ebene Beiträge zur Bewältigung von Koordinationsproblemen geleistet, vollzieht sich bei Existenz von Interdependenzen die Einschränkung der Entscheidungsautonomie sowohl in horizontaler als auch in vertikaler Hinsicht. In der Praxis findet bereichsübergreifende Koordination regelmäßig durch die Aufstellung von Plänen statt. Eine Verantwortlichkeit der Teilbereiche ist dann nur in bezug auf Abweichungen der Ist-Ergebnisse von geplanten (Soll-)Größen sinnvoll möglich. Grundlage für die ergebnisorientierte Leistungsbeurteilung und die daran anknüpfenden Anreizmaßnahmen ist dann im Sinne der Übereinstimmung von Verantwortlichkeit und individueller Entscheidungssituation nicht mehr der gesamte Bereichserfolg, sondern die Höhe der von den Bereichen zu verantwortenden Abweichungen zwischen dem geplanten und dem realisierten Ergebnis.693 Dabei können durchaus auch Erfolgsgrößen, z. B. Gewinne, als Soll-Werte vorgegeben werden.694 Der entscheidende Unterschied zur umfassenden Erfolgsverantwortlichkeit in markterfolgsorientierten Anreizkonzepten besteht darin, daß in den Soll-IstVergleichen eine Berücksichtigung der durch Interdependenzen und Vorgaben übergeordneter Einheiten eingeschränkten Bereichsautonomie erfolgt.
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Referenzen
Vgl. dazu ausführlich Streim, H.: Profit Center-Konzeption und Budgetierung, in: Die Unternehmung, 29. Jg. 1975, Nr. 1, S. 29–40
sowie auch Köhler, R.: Beiträge zum Marketing-Management. Planung, Organisation, Controlling, 3., erweiterte Auflage, Stuttgart 1993, S. 197 f.;
Reuter, E.: Gestaltung, a.a.O., S. 411 f.
Bei Verwendung geplanter Größen als Vorgabewerte ist Gewinnverantwortlichkeit so lange denkbar, wie „die Bereichsleitung mindestens eine Komponente der Ertragsseite und (i. O. K.) mindestens eine Komponente der Aufwandsseite beeinflussen kann“ (Streim, H.: Profit CenterKonzeption, a.a.O., S. 40). In allen anderen Fällen ist eine Verantwortlichkeit allenfalls für eine Seite der Erfolgsrechnung möglich. Entsprechend liegt dann beispielsweise die Führung der Teilbereiche als Cost-Center oder als Revenue-Center nahe (vgl. dazu ebenda, S. 40).
Zu diesen Ausdrucksformen von Motivation vgl. Frese, E.: Profit Center, a.a.O., Sp. 2161;
siehe dazu auch Bühner, R.: Profit Center, a.a.O., Sp. 1615.
Zu einer solchen Einordnung dieses Führungskonzepts vgl. z. B. Reinermann, H.; Reichmann, G.: Verwaltung und Führungskonzepte. Management by Objectives und seine Anwendungsvoraussetzungen, Berlin 1978, S. 40.
Vgl. Frese, E.: Profit-Center-Konzept, a.a.O., S. 150;
siehe dazu auch Borchers, W.: Bereichsabgabepreis, a.a.O., S. 160 f.
Vgl. Rein, M.: Grenzplankostenrechnung, a.a.O., S. 142.
Eccles sieht dieses Vorgehen zudem dadurch gerechtfertigt, daß in vielen Unternehmungen Gewinnverantwortlichkeit mit einem wesentlich höheren Ansehen verbunden ist als Kostenverantwortlichkeit (vgl. Eccles, R. G.: Transfer Pricing as a Problem of Agency, in: Pratt, J. W.; Zeckhauser, R. J. (Hrsg.): Principals and Agents. The Structure of Business, Boston 1985, S. 175).
Vgl. Frese, E.: Marktinterdependenzen, a.a.O., S. 287.
Zum Begriff der Autonomie-Illusion vgl. S. 183 f.
Vgl. Frese, E.; Glaser, H.: Verrechnungspreise in Spartenorganisationen, a.a.O., S. 122;
Matschke, M. J.: Lenkungspreise, a.a.O., Sp. 2591.
Die weitgehende Entflechtung der Teilbereiche durch interne Märkte setzt die Existenz hinreichend vieler Anbieter und Nachfrager für die betreffenden Transferleistungen innerhalb der Unternehmung voraus. Realistisch ist für innerbetriebliche Märkte jedoch nur eine kleine Zahl sich gegenüberstehender Marktparteien; in den meisten Fällen dürften es nur ein Anbieter und ein Nachfrager sein, die den Markt für eine innerbetrieblich gehandelte Leistung bilden (vgl. Hax, H.: Lenkung, a.a.O., Sp. 1433).
Vgl. dazu auch Horngren, C. T.: Accounting for Management Control. An Introduction, 2. Auflage, Englewood Cliffs (N. J.) 1970, S. 374.
Daneben ist auf das hiermit verbundene Unrecht gegenüber einzelnen Mitarbeitern hinzuweisen.
Vgl. dazu Drumm, H. J.: Lenkung, a.a.O., S. 262 f.;
Frese, E.; Glaser, H.: Verrechnungspreise in Spartenorganisationen, a.a.O., S. 122;
Gschwend, W.: Zielproblematik, a.a.O., S. 122.
Vgl. Weber, P. J.: Konzernverrechnungspreise in der Automobilindustrie (VW-Konzern), in: Danert, G.; Drumm, H. J.; Hax, K. (Hrsg.): Verrechnungspreise. Zwecke und Bedeutung für die Spartenorganisation in der Unternehmung, in: ZfbF, 25. Jg. 1973, Sonderheft 2, S. 22;
Gödde, A.: Konzernverrechnungspreise in der Stahlindustrie, in: Danert, G.; Drumm, H. J.; Hax, K. (Hrsg.): Verrechnungspreise. Zwecke und Bedeutung für die Spartenorganisation in der Unternehmung, in: ZfbF, 25. Jg. 1973, Sonderheft 2, S. 37.
Vgl. Hay, P. H.: Konzernverrechnungspreise in der Röhrenindustrie (Mannesmann AG), in: Danert, G.; Drumm, H. J.; Hax, K. (Hrsg.): Verrechnungspreise. Zwecke und Bedeutung für die Spartenorganisation in der Unternehmung, in: ZfbF, 25. Jg. 1973, Sonderheft 2, S. 43f.;
Sanwald, G.-H. et al.: Aufgabenstellungen, a.a.O., S. 64; zum Lenkungsaspekt der Verwendung vollkostenorientierter Verrechnungspreise bei langfristiger Betrachtung siehe auch
Hax, H.: Koordination, a.a.O., S. 136;
Drumm, H. J.: Zu Stand und Problematik der Verrechnungspreisbildung in deutschen Industrieunternehmungen, in: Danert, G.; Drumm, H. J.; Hax, K. (Hrsg.): Verrechnungspreise. Zwecke und Bedeutung für die Spartenorganisation in der Unternehmung, in: ZfbF, 25. Jg. 1973, Sonderheft 2, S. 102.
Vgl. dazu Sanwald, G.-H. et al.: Aufgabenstellungen, a.a.O., S. 65.
Vgl. dazu Hax, H.: Verrechnungspreise, a.a.O., Sp. 1692;
Eccles, R. G.; White, H. C.: Price and Authority in Inter-Profit Center Transactions, in: Winship, C.; Rosen, S. (Hrsg.): . Sociological and Economic Approaches to the Analysis of Social Structure — American Journal of Sociologv. 94. Je. 1988. Supplement. S. 27.
Vgl. hierzu auch Anthony, R. N.: Accounting Principles, a.a.O., S. 252;
Vellmann, K.: Verrechnungs-System, a.a.O., S. 77.
Zu der sog. Kosten-Plus-Methode vgl. Anthony, R. N.; Dearden, J.; Govindarajan, V.: Management Control Systems, a.a.O., S. 889 f.;
Bruckschen, H.-H.: Verrechnungspreise, a.a.O., S. 240 f.;
Gschwend, W.: Zielproblematik, a.a.O., S. 91 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Riebel, P.: Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung. Grundfragen einer markt- und entscheidungsorientierten Unternehmensrechnung, 7., überarbeitete und wesentlich erweiterte Auflage, Wiesbaden 1994, S. 24 und 37.
Vgl. dazu Menz, W.-D.: Profit Center Konzeption, a.a.O., S. 143;
VFöhr, S.: Ökonomische Analyse der internen Organisation, Wiesbaden 1991 (zugl.: Berlin, Freie Univ., Diss., 1990), S. 168;
VKreisel, H.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 259;
Coenenberg, A. G.: Kostenrechnung, a.a.O., S. 549.
VSo können z. B. die im Regelfall zu bestimmten Anteilen in den Vollkosten enthaltenen Fixkosten noch nicht einmal annähernd verursachungsgerecht den Leistungseinheiten zugerechnet werden (vgl. Riebel, P.: Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung, a.a.O., S. 25;
VHaberstock, L.: Kostenrechnung, Bd. 1, a.a.O., S. 67 und 168).
Vgl. Stockfisch, P.; Ulber, G.: Profit Center als Mittel zur Ergebnisverbesserung. Eine Betrachtung aus der Praxis (Deutsche BP AG), in: ZfO, 51. Jg. 1982, H. 5–6, S. 301 sowie Bild 2 auf S. 300;
Pluns, J.: Die Profit-Center-Organisation des Zentralen Personalwesens bei der BP AG, in: Ackermann, K.-F. (Hrsg.): Reorganisation der Personalabteilung. Dezentralisierung, Divisionierung, Profit Center-Orientierung der Personalarbeit im Unternehmen, Stuttgart 1994, S. 103 f. und 113.
Vgl. Frese, E.; Glaser, H.: Verrechnungspreise in Spartenorganisationen, a.a.O., S. 122;
Gschwend, W.: Zielproblematik, a.a.O., S. 81 f.;
siehe dazu auch Kappler, E.: Motivierung durch Kostenwertvorgabe? Einige Überlegungen zu möglichen Auswirkungen der Kostenwertvorgabe in Organisationen, in: ZfbF, 26. Jg. 1974, S. 350.
Vgl. hierzu S. 136–138.
Vgl. Eccles, R. G.; White, H. C.: Price and Authority, a.a.O., S. 34;
Frese, E.: Profit-CenterKonzept, a.a.O., S. 148.
Vgl. auch Poensgen, O. H.: Geschäftsbereichsorganisation, a.a.O., S. 477.
Drumm erklärt den im Rahmen seiner empirischen Untersuchung testgestellten zuruckhaltenden Umgang mit Verhandlungsverfahren u. a. mit der Regelmäßigkeit, in der „Teilbereiche mit starker, monopolähnlicher Stellung auf dem internen Markt ihr Teilbereichsergebnis zu Lasten (i. O. K.) zuliefernder oder abnehmender Teilbereiche zu maximieren suchten“ (Drumm, H. J.: Lenkung, a.a.O., S. 263).
Vgl. Dopuch, N.; Drake, D. F.: Accounting Implications of a Mathematical Programming Approach to the Transfer Price Problem, in: Journal of Accounting Research, 2. Jg. 1964, Nr. 1, S. 13;
Abdel-khalik, A. R.; Lusk, E. J.: Transfer Pricing — A Synthesis, in: The Accounting Review, 49. Jg. 1974, Nr. 1, S. 22 f.;
Anthony, R. N.; Dearden, J.; Govindarajan, V.: Management Control Systems, a.a.O., S. 243;
Ewert, R.; Wagenhofer, A.: Unternehmensrechnung, a.a.O., S. 537.
Vgl. zu diesen typischen Merkmalen des bilateralen Monopols z. B. Wied-Nebbeling, S.: Marktund Preistheorie, 2., verbesserte Auflage, Berlin et al. 1994, S. 73;
siehe in diesem Zusammenhang auch Hax, H.: Lenkung, a.a.O., Sp. 1433; derselbe: Verrechnungspreise, a.a.O., Sp. 1691;
Albach, H.: Lenkpreise, a.a.O., S. 234.
Vgl. dazu Shillinglaw, G.: Managerial Cost Accounting, 4. Auflage, Homewood (Ill.) 1977, S. 861;
Schneider, D.: Abteilungsleiter, a.a.O., S. 276;
Davies, J.: Transfer Pricing, in: Fanning, D. (Hrsg.): Handbook of Management Accounting, Aldershot; Hants (Engl.) 1983, S. 389;
Neus, W.: Verrechnungspreise, a.a.O., S. 44.
Vgl. Frese, E.; Glaser, H.: Verrechnungspreise in Spartenorganisationen, a.a.O., S. 122.
Vgl. umfassend zum Benchmarking Camp, R. C.: Benchmarking (Titel der amerikanischen Originalausgabe: Benchmarking. The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance), München; Wien 1994; siehe hierzu auch Horváth, P.; Herter, R. N.: Benchmarking, a.a.O., S. 4–11;
Zairi, M.; Leonard, P.: Practical Benchmarking. The Complete Guide, London et al. 1994;
Pieske, R.: Benchmarking: das Lernen von anderen und seine Begrenzungen, in: IO, 63. Jg. 1994, Nr. 6, S. 19–23;
Meyer, J.: Benchmarking. Ein Prozeß zur unternehmerischen Spitzenleistung, in: Meyer, J. (Hrsg.): Benchmarking. Spitzenleistungen durch Lernen von den Besten, Stuttgart 1996, S. 3–26.
Zu Methoden der Ermittlung geeigneter Vergleichsdaten vgl. Camp, R.: Benchmarking, a.a.O., S. 91–127. Wenn im folgenden aus Gründen der Übersichtlichkeit nur der Datenvergleich mit externen Unternehmungen angesprochen wird, so soll dabei nicht darüber hinweggesehen werden, daß sich insbesondere in großen und internationalen Unternehmungen, in denen mehrere Unternehmungseinheiten ähnliche Funktionen parallel ausüben, entsprechende Vergleiche auch innerhalb der Unternehmung vollziehen können (vgl. hierzu die Darlegungen zum sog. „internen Benchmarking“ bei Camp, R.: Benchmarking, a.a.O., S. 77; Zairi, M.; Leonard, P.: Benchmarking, a.a.O., S. 49 f.; Sänger, E.: Benchmarking zur kontinuierlichen Verbesserung mit Sprungfunktion einer (Über-)Lebensstrategie einer „MDQ“ Market Driven Quality Company, in: Meyer, J. (Hrsg.): Benchmarking. Spitzenleistungen durch Lernen von den Besten, Stuttgart 1996, S. 59).
Vgl. Frese, E.: Die organisationstheoretische Dimension globaler Strategien. Organisatorisches Know-how als Wettbewerbsfaktor, in: Neumann, M. (Hrsg.): Unternehmensstrategie und Wettbewerb auf globalen Märkten und Thünen-Vorlesung, Berlin 1994, S. 74;
Frese, E.; v. Werder, A.: Organisation als strategischer Wettbewerbsfaktor. Organisationstheoretische Analyse gegenwärtiger Umstrukturierungen, in: Frese, E.; Maly, W. (Hrsg.): Organisationsstrategien zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Lösungen deutscher Unternehmungen — ZfbF-Sonderheft 33, Düsseldorf: Frankfurt am Main 1994. S. 9: Frese. E.: Standortentscheidung, a.a.O., S 1 36.
Vgl. hierzu Horváth, P.; Herter, R. N.: Benchmarking, a.a.O., S. 7; zu möglichen Gegenständen eines Vergleichs von Bestandteilen der Leistungserbringung zwischen Unternehmungen oder Unternehmungsteilen siehe auch Camp, R. C.: Benchmarking, a.a.O., S. 52 f.; Pieske, R.: Am Klassenbesten orientieren. Quellen für Wettbewerbsvorteile, in: Absatzwirtschaft, 35. Jg. 1992, Sondernummer Oktober, S. 152; Meyer, J.: Benchmarking, a.a.O., S. 8–11.
Vgl. hierzu Horváth, P.; Herter, R. N.: Benchmarking, a.a.O., S. 7; zu möglichen Gegenständen eines Vergleichs von Bestandteilen der Leistungserbringung zwischen Unternehmungen oder Unternehmungsteilen siehe auch Camp, R. C.: Benchmarking, a.a.O., S. 52 f.; Pieske, R.: Am Klassenbesten orientieren. Quellen für Wettbewerbsvorteile, in: Absatzwirtschaft, 35. Jg. 1992, Sondernummer Oktober, S. 152; Meyer, J.: Benchmarking, a.a.O., S. 8–11.
Zur Notwendigkeit der Relativierung der Gegenüberstellung aufgrund unterschiedlicher Randbedingungen der Vergleichsobjekte vgl. Pieske, R.: Benchmarking, a.a.O., S. 21. 729
So stellen auch Tucker, Zivan und Camp heraus, daß es mit Blick auf Verbesserungen in der eigenen Unternehmung bedeutend wichtiger ist, die in den Vergleichsunternehmungen vorhandenen Prozesse und Methoden zu verstehen als es bei bloßen Kostenvergleichen zu belassen (vgl. Tucker, F. G.; Zivan, S. M.; Camp, R. C.: How to Measure, a.a.O., S. 8).
Vgl. Drucker, P. F.: Praxis des Management. Ein Leitfaden für die Führungsaufgaben in der modernen Wirtschaft (Titel der amerikanischen Originalausgabe: The Practice of Management), 5. Auflage, Düsseldorf; Wien 1966, S. 153–180.
Vgl. Odiorne, G. S.: Management by Objectives. A System of Managerial Leadership, New York 1965; siehe neuer, im Kern aber mit der zuvor genannten Monographie übereinstimmend derselbe: Management by Objectives. Führungssysteme für die achtziger Jahre (Titel der amerikanischen Originalausgabe: MbO II. A System of Managerial Leadership for the 80s), München 1980; vgl. auch derselbe: Management mit Zielvorgabe (Titel der amerikanischen Originalausgabe: Management Decisions by Objectives), München 1971.
Vgl. Humble, J. W.: Management by Objectives — Grundkonzepte, in: Humble, J. W. (Hrsg.): Praxis des Management by Objectives (Titel der englischen Originalausgabe: Management by Objectives in Action), München 1972, S. 13–41; derselbe: MBO-Fibel. Grundsätze des Management by Objectives (Titel der englischen Originalausgabe: Management by Objectives), Frankfurt am Main; New York 1973.
Vgl. Odiorne, G. S.: Management by Objectives, a.a.O., S. 58 f.;
Bartölke, K.: Management by Objectives. Einige Anmerkungen zu den methodologischen und anwendungstechnischen Aspekten eines Führungskonzeptes, in: Schwinn, R. (Hrsg.): Beiträge zur Unternehmensführung und Unternehmensforschung — Festschrift für Wilhelm Friedrich Riester zum 70. Geburtstag, Würzburg; Wien 1972, S. 19;
Bleicher, K.; Meyer, E.: Führung in der Unternehmung. Formen und Modelle, Reinbek 1976, S. 232;
Frese, E.: Führungsmodelle, in: Franz, O. (Hrsg.): RKW-Handbuch Führungstechnik und Organisation, Bd. 1, Loseblatt, Köln Stand Mai 1998, Kennzahl 1098, S. 11. Hanssen und Remmel sprechen von einer „eigenverantwortlichen Selbststeuerung“ bei der Umsetzung der in den Werken/Centern von Mercedes-Benz PKW vereinbarten Ziele (vgl. Hanssen, R. A.; Remmel, M.: Führung, a.a.O., S. 952).
Szyperski, N.: Das Setzen von Zielen — Primäre Aufgabe der Unternehmungsleitung, in: ZfB, 41. Jg. 1971, Nr. 10, S. 659.
Siehe dazu die Unterscheidung zwischen einer logisch-analytischen und einer verhaltensorientierten Dimension bei der Charakterisierung des MbO bei Fuchs-Wegner, G.: Management by… Eine kritische Betrachtung moderner Managementprinzipien und -konzeptionen, in: BFuP, 25. Jg. 1973, H. 12, S. 687 f.
Vgl. Odiorne, G. S.: Management by Objectives, a.a.O., S. 60;
Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 156;
Kreisel, H.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 238.
Vgl. ausführlich zum folgenden Odiorne, G. S.: Management by Objectives, a.a.O., S. 74–77; siehe dazu auch Humble, J. W.: Management by Objectives, a.a.O., S. 14 f.;
Fiertz, A. L.: Management by Objectives, in: Management-Enzyklopädie. Das Managementwissen unserer Zeit, Bd. 6, 2. Auflage, Landsberg am Lech 1984, S. 357;
Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 156.
Im Rahmen eines Center-Konzepts werden solche Leistungsvereinbarungen typischerweise in Gestalt der die verschiedenen Center-Arten konstituierenden Wertgrößen, so etwa Kosten, Umsatz, Gewinn etc., formuliert (vgl. S. 105–113).
Vgl. auch Guzzo, R. A.: Programs for Productivity and Quality of Work Life, New York et al. 1983, S. 5.
Zu den Verhaltensannahmen vgl. Wild, J.: MbO als Führungsmodell für die öffentliche Verwaltung, in: Die Verwaltung, 6. Bd. 1973, H. 3, S. 289 und 292; siehe dazu auch Fuchs-Wegner, G.: Managementprinzipien, a.a.O., S. 689. Eine diese Hypothesen stützende Studie findet sich bei Raja, der insgesamt eine positive Auswirkung der partizipativen Zielformulierung auf das Leistungsniveau von Organisationen feststellt (vgl. dazu Raia, A. P.: Goal Setting and Self-Control. An Empirical Study, in: The Journal of Management Studies, 2. Jg. 1965, Nr. 1, S. 34–51).
Vgl. dazu Drucker, P. F.: Praxis, a.a.O., S. 159 f. 1
Vgl. Schleh, E. C.: Management by Results. The Dynamics of Profitable Management, New York et al. 1961, S. 25;
McConkey, D. D.: How to Manage by Results, 3. Auflage 1967, S. 69 f.
Vgl. Odiorne, G. S.: Management by Objectives, a.a.O., S. 140;
Bartölke, K.: Management by Objectives, a.a.O., S. 21;
Syrée, G.: Organisatorische Voraussetzungen des Management by Objectives (MBO); Teil 1: Zielbildung im MBO, in: ZfO, 41. Jg. 1972, H. 7, S. 356; derselbe: Organisatorische Voraussetzungen des Management by Objectives (MBO); Teil 2: Ergebniskontrolle im MBO, in: ZfO, 42. Jg. 1973, H. 2, S. 104.
Vgl. Bartölke, K.: Management by Objectives, a.a.O., S. 21 f.;
Raia, A. P.: Managing by Objectives, Glenview (I11.); Brighton (Engl.) 1974, S. 115.
Vgl. ebenda, S. 115.
Vgl. auch Levinson, H.: Management by Whose Objectives, in: HBR, 48. Jg. 1970, Nr. 4, S. 126 f.
Vgl. Fuchs-Wegner, G.: Managementprinzipien, a.a.O., S. 690.
Vgl. Odiorne, G. S.: Management by Objectives, a.a.O., S. 81 f.;
Humble, J. W.: Management by Objectives, a.a.O., S. 14 f.
Vgl. zu dieser Übersicht Odiorne, G. S.: Management by Objectives, a.a.O., S. 82. Zu anderen graphischen Darstellungen des MbO-Kreislaufs siehe Humble, J. W.: MBO-Fibel, a.a.O., S. 34 f.;
Wild, J.: Führungsmodell, a.a.O., S. 303.
Vgl. Levinson, H.: Management, a.a.O., S. 126.
Vgl. Frese, E.: Ziele als Führungsinstrumente. Kritische Anmerkungen zum „Management by Objectives“, in: ZfO, 40. Jg. 1971, H. 5, S. 229; siehe dazu auch
Bütow, L.; Dorow, W.: Zielsetzung und Zielsicherung als Kernfunktionen des Management, in: ZfB, 47. Jg. 1977, Nr. 5, S. 299. In Übereinstimmung hiermit stehen Feststellungen, daß in der Unternehmungspraxis das MbO auf unteren Hierarchieebenen nicht oder nur bedingt angewendet wird (vgl. Wickens, J. D.: Management by Objectives: An Appraisal, in: The Journal of Management Studies, 5. Jg. 1968, Nr. 3, S. 378 f.; Ivancevich, J. M.: The Theory and Practice of Management by Objectives, in: Michigan Business Review, 21. Jg. 1969, Nr. 2, S. 13).
Vgl. Frese, E.: Ziele, a.a.O., S. 229 und 235;
Bleicher, K.; Meyer, E.: Führung, a.a.O., S. 243. Dies bedeutet jedoch nicht, daß auf die Formulierung von Zielen auf den oberen Hierarchieebenen verzichtet werden kann. In einem solchen Fall würden die für die Zielvereinbarung auf den untergeordneten Ebenen notwendigen Richtgrößen fehlen (vgl. Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 157; zum Prozeß der Umwandlung von obersten Unternehmungszielen in spezifische Unterziele siehe Ferguson, I. R. G.: Führung durch Zielvereinbarung, in: Ferguson, I. R. G. (Hrsg.): Management by Objectives in Deutschland. Fallstudien, Frankfurt am Main; New York 1973, S. 24–56, hier vor allem S. 55 f.; Fiertz, A. L.: Management by Obiectives. a.a.O.. S. 352 f.).
Vgl. dazu Frese, E.: Ziele, a.a.O., S. 230;
Syrée, G.: Management by Objectives, Teil I, a.a.O., S. 353.
Zu den hier genannten, der Theorie intrinsischer Arbeitsmotivation zugrunde liegenden Verhaltensannahmen vgl. Neuberger, O.: Motivation, a.a.O., Sp. 1361;
Weinert, A. B.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 104. Ein Bild des arbeitswilligen, nach Selbstverwirklichung und Verantwortung strebenden Menschen entwarf bereits McGregor in seiner Theorie Y, die er als Idealtyp den in seiner Theorie X dargestellten, weitaus weniger ehrenvollen Verhaltensannahmen traditioneller Managementansätze gegenüberstellt (zu den Annahmen der Theorie Y vgl. McGregor, D.: The Human Side of Enterprise, New York; Toronto; London 1960, S. 47 f.; siehe dazu im Gegensatz auch die Annahmen der Theorie X bei ebenda, S. 33 f.; Zusammenfassungen hierzu finden sich bei Sahm, A.: Motivation, in: Management-Enzyklopädie. Das Managementwissen unserer Zeit, Bd. 7, 2. Auflage, Landsberg am Lech 1984, S. 63 f.; Staehle, W. H.: Management, a.a.O., S. 177 f).
Humble, J. W.: Management by Objectives, a.a.O., S. 13.
Vgl. dazu Frese, E.: Ziele, a.a.O., S. 233 f.
Vgl. Levinson, H.: Management, a.a.O., S. 128;
Frese, E.: Ziele, a.a.O., S. 233;
Bartölke, K.: Management by Objectives, a.a.O., S. 21.
Vgl. Frese, E.: Führungsmodelle, a.a.O., S. 15.
Vgl. dazu Raia, A. P.: Goal Setting, a.a.O., S. 49;
Levinson, H.: Management, a.a.O., S. 125;
Köhler, R.: Operationale Marketing-Ziele im Rahmen des „Management by Objectives“, in: Neue Betriebswirtschaft, 24. Jg. 1971, H. 3/4, S. 21 f.;
Hecking-Binder, E. E.: Führungsmodelle und Marketingorganisation, Wiesbaden 1974, S. 117.
Vgl. S. 88 f.
Vgl. umfassend hierzu Levinson, H.: Management, a.a.O. sowie zusammenfassend auch Jeuschede, G.: Führungstechniken. Wiesbaden 1989. S. 18 f.
Vgl. Levinson, H.: Management, a.a.O., S. 125 und 128; siehe dazu auch Necking-Binder, E. E.: Führungsmodelle, a.a.O., S. 117; Bleicher, K.; Meyer, E.: Führung, a.a.O., S. 241; Höller, H.: Planungs- und Kontrollsysteme, a.a.O., S. 43; Jeuschede, G.: Grundlagen der Führung. Führungsprozeß, Führungskreis, Führungsfunktion, Führungskonzeptionen — Management by Objectives — Management by Exception — Management by Delegation — Führen nach dem Regelkreismodell, Führungsstil, Wiesbaden 1994, S. 23 f.
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Meissner, H. (2000). Förderung unternehmerischen Handelns im Rahmen einer umfassenden bereichsübergreifenden Koordination. In: Center-Konzepte. Forum produktionswirtschaftliche Forschung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99209-3_6
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