Zusammenfassung
Eine umfassende, systematische betriebliche Planung (Vollplanung) erfaßt alle Teile des Betriebsprozesses und alle betrieblichen Produktionsfaktoren1); sie ist ein System von interdependenten Teilplänen und beginnt am Engpaß. Wegen der Bedeutung der Ausbildung für die Weiterentwicklung jedes Betriebes kann auf eine lückenlose Ausbildungsplanung nicht mehr verzichtet werden. Ein Fehlen führt langfristig zu einer im Wirkungsgrad verminderten Ausbildung und zu einer qualitativen Minderung der Kornbinationsfunktion, die in einer verminderten Wirtschaftlichkeit bzw. Rentabilität resultiert. Die Untersuchungen von Christensen lassen z. B. erkennen, daß die Gewinnentwicklung (als leicht meßbares Kriterium) durch f ehlende Vorbereitung der Führungsnachfolge direkt beeinträchtigt wird.
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Literatur
Zur Begriffsbildung und zum Begriffsinhalt siehe Gutenberg, E., Planung im Betrieb, ZfB, Jahrg. 22, 1952, S. 671 ff.
Christensen, C. R., Management Succession in Small and Growing Enterprises, Boston/Mass. 1953, S. 16.
Marx, A., Die Personalplanung, Baden-Baden 1963, S. 21, untersucht die Faktorenbezogenheit und die daraus erwachsende Komplexität der Personalplanung im einzelnen.
Einzelheiten bei Schönfeld, H.-M., Die Personalplanung — ein vernachlässigter Teil der betrieblichen Planung, ZfB, 33. Jahrg., Heft 3, März 1963, S. 141 ff.
McGehee, W. und Thayer, J. W., Training in Business and Industry, New York 1961, S. 33.
Entnommen aus Meyer, H. H. und Bertotti, J. M., Uses and Misuses of Tests in Selecting Key Personnel, Personnel Vol. 33, No. 3, May/June 1955, S. 28.
Diesen Punkt betont Gellermann, S. W., Seven Sins of Executive Development, Management Review, Vol. 47, No. 7, July 1958. S. 4.
Korb, L. D., How to Determine Supervisory Training Needs, Personnel, Vol. 32, No. 4, Jan. 1956, S. 335 ff.
Mahler, W. R. und Monroe, W. H., How Industry Determines the Need for and the Effectiveness of Training, Washington 1952, S. 7.
o. V., How Training Needs Are Determined, JASTD, Vol. 10, No. 5, Sept/Oct. 1956, S. 13 ff. Einteilung in subjektive und objektive Methoden in Anlehnung an Hallman, J. A., Newport, M. G. and Spaniol, R. D., Determining Training Needs JASTD, Vol. 16, No. 6, June 1962, S. 51 ff.
Die Notwendigkeit der Mitarbeiterbefragungen wird von Sonnabend R. F., Executive Education, AM-0E, Vol. 1, No. 9, Sept. 1962, S. 16 ff. besonders betont; er glaubt sogar das Scheitern einzelner Ausbildungsmaßnahmen auf die Nichtbeachtung dieses Gesichtspunktes zurückzuführen zu können. Bidwell, A. G., Farell, J. J. und Blake, R. R., Team Job Training — A New Strategy for Industry, JASTD, Vol. 15, No. 10, Oct. 1961, S. 3 ff, berichten von einem Versuch der Humble Oil & Refining Comp., die Bestimmung des Ausbildungsbedarfs zur gemeinsamen Aufgabe aller Ausbilder und sämtlicher um den in Frage stehenden Arbeitsplatz herum tätiger Mitarbeiter zu machen. Alle werden um ihre Beiträge für den Ausbildungsplan eines neuen Mitarbeiters gebeten. Daraus ergibt sich eine dreifache Wirkung: (1) der Ausbildungsbedarf wird vollständig erfaßt, (2) alle
Mahler, W. R. und Monroe, W. H., How Industry Determines the Need for and the Effectiveness of Training, Personnell, Reserarch Branch, Department of the Army, Washington D. C. 1952, S. 25–27.
Belman, H. S. und Bliek, J. E., The Nature of Current Training Function Activities, JASTD, Vol. 15, No. 2, Febr. 1961, S. 31.
AMA-Fragebogen siehe Anhang VI und VII.
Weil in diesem Zusammenhang nicht näher auf Form und Umfang dieser Berichterstattung eingegangen werden kann, sei auf die Einzeldarstellungen bei Luck, T. J., Personnel Audit and Appraisal, New York 1955, und Schönfeld, H.-M., Überprüfung der Personalpolitik, in: Handbuch für soziale Betriebsgestaltung, Neuwied 1960, verwiesen.
Das Prinzip der Reservegruppenbildung wird in ausgeprägter Form von Sears, Roebuck & Comp. angewendet, findet sich jedoch auch bei den meisten Erdölgesellschaften. Eine vorübergehende Doppelbesetzung oder -bezahlung verursache weniger Kosten als fehlender Ersatz, wird als Hauptgrund angeführt.
Siehe dazu Christensen, C. R., a. a. O., S. 16 und Trow, D. B., Executive Succession in Small Companies, Administrative Science, Vol. 6, No. 2, Sept. 1961, S. 229.
In Anlehnung an Planty, E. G. und Freeston, J. T., a. a. O., S. 41.
Argyris, C., Personality and Organizational Structure, New York 1957 und Stagner, R., The Psychology of Industrial Conflict, New York 1956 weisen beide auf diese Zusammenhänge zwischen Betriebsklima und Ausbildung hin, die in empirischen Untersuchungen immer wieder deutlich werden.
Roethlisberger, F. J. und Dickson, W. J., Management and the Worker, Cambridge/Mass. 11. Auflg. 1956, S. 204 und 229.
Eilbirt, H. A., A Study of Current Counseling Practices in Industry, The Journal of Business, School of Business of the Univerity of Chicago, Vol. XXXI, No. 1, Jan. 1958, S. 29 ff.
Traxler, R. N., Training Needs Spotted by Attitude Surveys, Personnel Journal, Vol. 36, No. 1., May 1957, S. 15 ff.
Der in Anhang VIII gezeigte Fragebogen gibt einen Überblick über Art und Umfang dieser Berichterstattung.
Ein neueres, von der Psychologie entwickeltes Verfahren besteht darin, eine Tätigkeit über Testergebnisse zu definieren. Ausgehend von Ergebnissen einer Testbatterie wird festgelegt, welche Mindestergebnisse ein Bewerber erfüllen muß, um eine Tätigkeit erfolgreich durchführen zu können. Dieses Verfahren dürfte in Zukunft erhebliche Bedeutung erlangen, ist z. Z. jedoch wenig verbreitet, weil es an universell anwendbaren Tests fehlt und die Durchführung deshalb erhebliche Kosten verursacht. Weitere Einzelheiten bei Cronbach, L. J., Essentials of Psychological Testing, New York 1964, S. 324 ff.
Siehe Anhang IX a.
Siehe Anhang IX b.
Benett, C. L., Defining the Manager’s Job, AMA Research Study No. 33, New York 1958, S. 12, weist auf diesen Unterschied hin, hält ihn aber für unwesentlich, weil es sich nach seiner Auffassung nur um einen graduellen Unterschied handelt.
National Industrial Conference Board, Preparing the Organization Manual, Studies in Personnel Policy No. 157, New York 1957, Section 9: Position Guides, betont die Notwendigkeit der Ausrichtung auf die Soll-Organisation, um auf diese Weise die Integration der Tätigkeit aller Abteilungen und die Weiterentwicklung der Organisation zu erreichen.
McGehee und Thayer, Training in Business and Industry, a. a. O., S. 70, berichten z. B. von Tätigkeitsbeschreibungen für Sekretärinnen, die 127 verschiedene Tätigkeitsarbeiten umfaßten. Eine später durchgeführte Befragung ergab aber 871 Tätigkeiten. Wenn solche Fehler bereits bei der Beurteilung von Routinearbeiten auftreten, wird deutlich, welche Schwierigkeiten bei der Beschreibung von Führungstätigkeiten zu erwarten sind.
Diese Gruppierung der Argumente ist in Anlehnung an Benett, a. a. O., S. 21 ff. vorgenommen.
Solem, A. R. u. a., Posting Problems Technique as a Basis for Training, Personnel Administration, Vol. 24, No. 4, July/Aug. 1961, S. 29: „… As a way for determining training content, the Posting Problems Technique avoids the usual dependance on job analysis findings and other secondary observational and descriptive sources of information. These not only tend to be of unknown reliability and validity but because few jobs are unique, it is of doubtful validity to equate job content with training content. However, many jobs impose particular demands or skill requirements in a particular area or of a special type which often present important sources of difficulty. By seeking out these critical job features in terms of the problems that arise, it becomes possible to highlight what is crucial for training.“
Siehe dazu MacKinney, Wernimont und Galitz, Has Specialization reduced Job Satisfaction? Personnel, Vol. 39, No. 1, 1962, S. 8 (Zusammenfassende Betrachtung der Untersuchungsergebnisse über die Spezialisierung); Watters, A. F., Releasing Human Potential, Personnel, Vol. 39, No. 3, 1962, hebt besonders die Zusammenhänge zwischen Leistung und innerer Einstellung zur Tätigkeit hervor. Diese Einstellung wird aber entscheidend durch die Ausnutzung vorhandener Fähigkeiten bestimmt. Ebenso Friedmann, Grenzen der Arbeitsteilung, Frankfurter Beiträge zur Soziologie, Bd. 7, 1959, S. 82 ff.
Kopff, R. G., Coaching and Counseling Managers, JASTD, Vol. 15, No. 3, March 1961, S. 40 ff.:,,… A machine of rated capacity can be loaded up to that capacity. Theoretically a man of a certain capacity should similary be expected to perform up to that capacity. The theory breaks down, however, when we talk about a man because we actually do not know what his rated capacity is. Neither does he. The most we can do right now is to try to help him find out what that capacity is at any point in time. We can help him adjust to the load, in a sense. But the analogy breaks down again, though, because a man’s capacity unlike that of most machines, can increase (or even decrease) from time to time.“
Ein umfassender Überblick über Literatur und angewendete Verfahren bei Mahler, W. R., Twenty Years of Merit Rating: 1926–1946, The Psychological Corporation, New York 1947.
Beispiele für Mitarbeiterbeurteilungen in Anhang XI a und XI b.
Die in Einzelfällen oder generell auftretende Erscheinung der falsch gewichteten oder einseitigen Bewertung durch den Beurteiler wird als „bias“ bezeichnet. Cronbach, a. a. O., S. 506, stellt die vorhandenen Möglichkeiten zur Verminderung des bias zusammen; eine vollständige Ausschaltung ist aber bei Beurteilungen dieser Art kaum möglich.
Einzelheiten dazu bei Briggs, H. S., Evaluting Managerial Positions, Studies in Personnel Policy No. 122, National Industrial Conference Board, New York 1951.
z. B. bei General Motors, Trans World Airlines, Esso AG u. a.
Einzelheiten zur Gruppenbeurteilung bei Rowland, V. K., Improving Managerial Performance, New York 1958, S. 42 ff.
Deaderick, F. V., The Recognition of Potential, Personnel, Vol. 37, No. 5, Sept./ Oct. 1960, S. 72 ff.
Siehe dazu auch die ausführlichen Darstellungen bei MyGregor, D., An Uneasy Look at Performance Appraisals, Harvard Business Review, Vol. 35, Nol 3, May/June 1957, S. 89 ff. und Kelly, P. R., Reappraisal of Appraisals, Harvard Business Review, Vol. 36, No. 3, May/June 1958, S. 59.
Lester, D. R. and Owen, M. L., How to Conduct a Manpower Audit, Personnel, Vol. 36, No. 3, May/June 1959, S. 41 ff. berichten von der regelmäßigen Zusammenstellung dieser Daten bei General Electric als Hilfsmittel zur Bestimmung des Gesamtausbildungsbedarfs.
Tripican, J. F., Profils of Performance: Guide to Effective Management Training, Personnel, Vol. 37, No. 2, March/April 1960, S. 18 ff. berichtet über das Verfahren der Pennsylvania Railroad, graphische Profile für den Ausbildungsbedarf einzelner Mitarbeitergruppen zu erstellen.
Mahoney, T. A., Jerdee, T. H. and Nash, A. N., The Identification of Management Potential, A Research Approach to Management Development, Dubuque/ Iowa 1961.
Mahoney u. a., a. a. O., S. 1:,,… Managerial staffing decisions are gambles in much the same sense that a decision to back a given horse in a race is a gamble. Both decisions are based upon predictions of performance of alternative choices… The extent of risk involved in managerial staffing decisions often is greater than recognized; the possible long-run impact of a mistake frequently is incalculable at the time of the decision, and the confidence placed in the decision often is greater than warranted… Over the years, a slight gain in the accuracy of prediction would contribute significantly to the health and longevity of individual enterprises.“
Die verkürzte Berufstätigkeit der Ehefrau ist z. B. ein Merkmal, das eindeutig als Folge und nicht als Ursache des Erfolges anzusehen ist.
McGregor, D., An Uneasy Look at Performance Appraisal, Harvard Business Review, May/June 1957, S. 90.
So z. B. Trikett, J. M., Something New in Management Development, a. a. O., S. 5:,,… Appraisal and evalutions of people should be discarded... they are not part of effective management development. In fact, the appraisal or evaluation of an individual by another individual is, in itself, both inimical and antithetical to real management development.“
Mayfield, H., In Defense of the Performance Appraisal, Harvard Business Review, Vol. 38, No. 2, March/April 1960, S. 81 ff.
Finn, R. H., Acurate Employee Appraisal by Supervisors, JASTD, Vol. 16, No. 4, April 1962, S. 48 ff.
Entnommen aus Swank, W. A., A Frame of Reference for Development, JASTD, Vol. 14, No. 9, Sept. 1960, S. 31. Swank beschreibt die Entwicklung und Anwendung dieser Profile bei der National Insurance Company. Ein ähnliches Verfahren wird auch von Dirks, H., Der Nachfolger, Heidelberg 1962, S. 87 empfohlen.
Siehe dazu die Ausführungen unter E, S. 258 ff.
Die Notwendigkeit dieser Überlegungen wird besonders von Bare, I. L., Training Program Development Processes, JASTD, Vol. 12, No. 3, March 1959 S. 24 ff. betont.
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Schönfeld, HM. (1967). Die Planung der Ausbildung. In: Die Führungsausbildung im betrieblichen Funktionsgefüge. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-98794-5_10
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