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Qualitätsmanagementkonzept für kleine und mittelständische Versicherungsmakler (KMV)

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Qualitätsmanagement für Versicherungsmakler

Part of the book series: Versicherung und Risikoforschung ((VUR,volume 37))

  • 119 Accesses

Zusammenfassung

Das Konzept Integriertes Qualitätsmanagement, welches die Grundlage für das zu erarbeitende Qualitätsmanagementkonzept für KMV darstellt, wurde von Seghezzi entwickelt und basiert auf dem allgemeinen Managementansatz von Bleicher.350 Dieses Konzept wurde gewählt, weil es nach Auffassung der Verfasserin alle wesentlichen Aspekte des Qualitätsmanagements in einem geschlossenen Konzept behandelt. Darüber hinaus handelt es sich um ein Konzept, welches in ein allgemeines Managementkonzept integriert ist.351 Dies ist für KMV von besonderer Bedeutung, da diese aufgrund beschränkter personeller Kapazitäten meist nicht in der Lage sind, eigene Qualitätsmanagementsysteme zu unterhalten. Aus Abbildung 29 geht hervor, daß das Konzept des Qualitätsmanagements als dreidimensionales Gebilde dargestellt werden kann. Die erste Dimension enthält die drei Ebenen des normativen, strategischen und operativen Managements.

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Literatur

  1. Siehe hierzu Bleicher, K. (1995), S. 55 ff.

    Google Scholar 

  2. Auf die Erfordernis, das Qualitätsmanagement in ein allgemeines Managementkonzept zu integrieren, wurde bereits im Rahmen des Kapitels 1.2 hingewiesen.

    Google Scholar 

  3. Vgl. Bleicher, K. (1995), S. 69

    Google Scholar 

  4. Müller-Stewens, G. (1993), S. 3180

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  5. Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E. (1995), S. 116 f.

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  6. Vgl. Helten, E. (1992), S. 998

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  7. Vgl. Kreikehaum, H. (1997), S. 91

    Google Scholar 

  8. Vgl. Bleicher, K. (1995), S. 71 360 Vgl. Bleicher, K. (1995), S. 317

    Google Scholar 

  9. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 50 ff.

    Google Scholar 

  10. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 196

    Google Scholar 

  11. Vgl. Lux, W. (1996), S. 22

    Google Scholar 

  12. Vgl. Lux, W. (1996), S. 21

    Google Scholar 

  13. Vgl. Lux, W. (1996), S. 20 f.

    Google Scholar 

  14. Vgl. Ulich, E. (1995), S. 138

    Google Scholar 

  15. Vgl. Hinterhuber, H.H. (1996), S. 43

    Google Scholar 

  16. Vgl. Hinterhuber, H.H. (1996), S. 43; Ulrich, P.; Fluri, E. (1995), S. 94. Als stakeholder werden Mitarbeiter, Kunden, Kapitalgeber, Lieferanten, verbündete Unternehmungen und die Gesellschaft genannt. Vgl. Hinterhuber, H.H. (1996), S. 99

    Google Scholar 

  17. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 133

    Google Scholar 

  18. Vgl. Hinterhuber, H.H. (1996), S. 99

    Google Scholar 

  19. Glogowski, E. (1996), S. 5

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  20. Vgl. DIN EN ISO 9001 (1994), S. 7

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  21. Vgl. Brauer, J.-P.; Kühme, E.U. (1997), S. 23

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  22. Vgl. Engelhardt, W.H.; Schütz, P. (1991), S. 397

    Google Scholar 

  23. Beispielsweise wurde bei der Erarbeitung der Qualitätspolitik der Winterthur Versicherungs AG in Workshops die erste und zweite Führungsebene eingebunden. Vgl. Kuhn, D. (1996), S. 167. Hinterhuber weist darauf hin, daß in großen Unternehmen die Unternehmungspolitik oftmals Aufgabe des Aufsichtsrates ist. Vgl. Hinterhuber, H.H. (1996), S. 102

    Google Scholar 

  24. Vgl. Lehmann, A. (1993), S. 75

    Google Scholar 

  25. Siehe hierzu auch Ulrich, P.; Fluri, E. (1995), S. 97 382 Vgl. Kuhn, D. (1996), S. 167 f.

    Google Scholar 

  26. Vgl. Glogowski, E. (1996), S. 5

    Google Scholar 

  27. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 145; Lürzer, R.; Fink, H. (1996), S. 122

    Google Scholar 

  28. Vgl. Borer, C.P.; Broggi, M. (1991), S. 27

    Google Scholar 

  29. Vgl. Borer, C.P.; Broggi, M. (1991), S. 27. Dort findet sich auch ein Beispiel für eine Mindmap.

    Google Scholar 

  30. Vgl. Borer, C.P.; Broggi, M. (1991), S. 30

    Google Scholar 

  31. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 133; Haedrich, G. (1995), S. 2208

    Google Scholar 

  32. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 145

    Google Scholar 

  33. Vgl. Bleicher, K. (1995), S. 122 f. 391 Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 154

    Google Scholar 

  34. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 154

    Google Scholar 

  35. Zur ISO-Normenreihe und weiteren ausgewählten Qualitätsmanagementmodellen siehe Kapitel 3.4. Zu Qualitätspreisen siehe die ausführliche Übersicht bei Bruhn, M. (1997), S. 281 ff. sowie Stauss, B. (1998), S. 483 ff.

    Google Scholar 

  36. Hinterhuber, H.H. (1997), S. 236

    Google Scholar 

  37. Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E. (1995), S. 38

    Google Scholar 

  38. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 182

    Google Scholar 

  39. Vgl. Rosenstiel, L. von (1992), S. 356; Seghezzi, H.D. (1996), S. 186

    Google Scholar 

  40. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 186

    Google Scholar 

  41. Vgl. Lux, W. (1996), S. 310; Bruhn, M. (1997), S. 174 f. 402 Vgl. Benkenstein. M. (1993), S. I 1 IO

    Google Scholar 

  42. Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E. (1995), S. 114

    Google Scholar 

  43. Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E. (1995), S. 117

    Google Scholar 

  44. Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 47

    Google Scholar 

  45. Vgl. beispielsweise Welge, M.K.; Al-Laham, A. (1997), S. 792; Kreikebaum, H. (1997), S. 52

    Google Scholar 

  46. Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E. (1995), S. 117

    Google Scholar 

  47. Vgl. Hinsch, C. (1999), S. BI2. In diesem Rahmen wurde von der europäischen Kommission ein Weißbuch erlassen, welches sich mit dem Problem der Umwelthaftpflicht auseinandersetzt und konkrete Vorschläge für ihre einheitliche Behandlung vorlegt. Siehe Weißbuch der Europäischen Kommission über die Umwelthaftpflicht vom 22. 4. 1998

    Google Scholar 

  48. Vgl. Hinsch, C. (1999), S. B12

    Google Scholar 

  49. So hat beispielsweise der HDI die drei Geschäftsfelder “Konzerne”, “Industrie” und “Firmen” segmentiert, wobei das Geschäftsfeld “Industrie” Betriebe mit Umsätzen zwischen 5 Mio. DM und 2 Mrd. DM beinhaltet. Das Geschäftsfeld “Firmen” ist Ansprechpartner für Gewerbe, Selbständige und kleine Betriebe mit einem Umsatz unter 5 Mio. DM. Vgl. o.V. (in: Börsen-Zeitung I999a), S. 9

    Google Scholar 

  50. Vgl. Hölscher, R.; Kremers, M.; Rücker, U.-C. (1996), S. 1622

    Google Scholar 

  51. Vgl. zu den Konzepten des alternativen Risikotransfers beispielsweise o.V. (in: VW 1998a), S. 66 f.; o.V. (in: VW I998h), S. 1162; Helten, E. (1998a), S. 1689

    Google Scholar 

  52. Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 121. Zur Veröffentlichungspflicht von Kapitalgesellschaften siehe § 325 ff. i.V.m. § 267 HGB. Die Veröffentlichungspflicht von Unternehmen anderer Rechtsformen ist in § I i.V.m. § 3 PublizitätsG geregelt.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Münster, T. (1999), S. 78 f.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Hinterhuber, H.H. (1996), S. 121; Ulrich, P.; Fluri, E. (1995), S. 117 f.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E. (1995), S. 118

    Google Scholar 

  56. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 146

    Google Scholar 

  57. Vgl. Fischer, T. (1993), S. 16

    Google Scholar 

  58. Vgl. Bittl, A. (1998), S. 733; Bittl, A.; Vielreicher, P. (1994), S. 199 ff.

    Google Scholar 

  59. Vgl. Bittl, A. (1998), S. 733

    Google Scholar 

  60. Siehe hierzu Fragen l0a und 10b des Fragebogens im Anhang sowie Kapitel 4.3.2.1

    Google Scholar 

  61. Siehe hierzu Frage 10a des Fragebogens im Anhang sowie Kapitel 4.3.2.1

    Google Scholar 

  62. Vgl. Moll-Iffland, E. (1998a), S. 1761 441 Vgl. Gaertner, F.E. (1986), S. 90

    Google Scholar 

  63. Vgl. hierzu die Definition des Risk-Managements und die Ausführungen in Kapitel 2.2.1.2

    Google Scholar 

  64. In der Literatur wird darauf hingewiesen, daß die Honorarberatung nur für ein “echtes Risk-Management” möglich und zulässig ist, wobei dieser Begriff nicht weiter erläutert wird. Vgl. Moll-Iffland, E. (1999), S. 132. Es ist jedoch davon auszugehen, daß es sich hierbei um das unter dem Begriff “umfassendes Risk-Management” eingeführte Tätigkeitsfeld handelt.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Moll-Iffland, E. (1999), S. 132

    Google Scholar 

  66. So wird darauf hingewiesen, daß der Zeitfaktor neben die strategischen Erfolgsfaktoren Kosten und Qualität tritt. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 13 f.; Hopfenbeck, W. (1996), S. 531 ff. und die dort angegebenen Literaturhinweise.

    Google Scholar 

  67. In diesem Zusammenhang ist auf eine Befragung von Top-Managern hinzuweisen, nach der große Schwierigkeiten in einer konsequenten Strategieumsetzung gesehen werden. Als Gründe für die auftretenden Schwierigkeiten werden fehlende oder unklare Zielformulierungen sowie fehlende Mitwirkung der Mitarbeiter genannt. Vgl. o.V. (in: VW 1999), S. 996 f.

    Google Scholar 

  68. Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E. (1995), S. 115

    Google Scholar 

  69. Vgl. Heeg, F.J.; Ihlenfeldt, F.; Landwehr, J. (1995), S. 166

    Google Scholar 

  70. Vgl. Horvath, P.; Weber, J. (1997), S. 352

    Google Scholar 

  71. Vgl. Hamel, W. (1997), S. 238

    Google Scholar 

  72. Seghezzi, H.D. (1996), S. 172

    Google Scholar 

  73. Aufbauorganisation bezieht sich auf die Bildung von Stellen und die Gestaltung der Stellenbeziehungen, wohingegen sich ablauforganisatorische Regelungen vor allem auf die Strukturierung raumzeitlicher Prozesse erstrecken. Vgl. Frese, E. (1993), Stichwort “Organisation”, S. 2506

    Google Scholar 

  74. Vgl. Picot, A. (1993), S. 121

    Google Scholar 

  75. Vgl. Picot, A. (1993), S. 123

    Google Scholar 

  76. Vgl. Picot, A. (1993), S. 123

    Google Scholar 

  77. Vgl. Vielreicher, P. (1995), S. 114

    Google Scholar 

  78. Vgl. Kieser, A.; Kubicek, H. (1992), S. 88 Vgl.

    Google Scholar 

  79. Vgl. Schäfer, S. (1996), S. 100

    Google Scholar 

  80. Vgl. Picot, A.; Böhme, M. (1995), S. 228 f.

    Google Scholar 

  81. Vgl. Picot, A.; Franck, E. (1993), S. 16 ff. Die beiden Autoren weisen jedoch auch darauf hin, daß trotz dieser gedanklichen Trennung Auf-und Ablauforganisation keine voneinander unabhängigen Phänomene darstellen.

    Google Scholar 

  82. Gaitanides, M. (1983), S. 62

    Google Scholar 

  83. Vgl. Fischer, T. (1993), S. 81 f.

    Google Scholar 

  84. Vgl. Picot, A. (1993), S. 131 ff.

    Google Scholar 

  85. Vgl. Pfohl, H.-C. (1997), S. 20; Picot, A. (1993), S. 156 sowie S. 158 f.

    Google Scholar 

  86. Vgl. Kieser, A.; Kubicek, H. (1992), S. 130; Picot, A. (1993), S. 131

    Google Scholar 

  87. Vgl. Kieser, A.; Kubicek, H. (1992), S. 132

    Google Scholar 

  88. Vgl. Kieser, A.; Kubicek, H. (1992), S. 155

    Google Scholar 

  89. Vgl. Kieser, A.; Kubicek, H. (1992), S. 305

    Google Scholar 

  90. Vgl. Pfohl, H.-C. (1997), S. 20

    Google Scholar 

  91. Vgl. Picot, A. (1993), S. 136

    Google Scholar 

  92. Vgl. Stauss, B. (1995), S. 32 f.

    Google Scholar 

  93. Vgl. Grochla, E. (1982), S. 146

    Google Scholar 

  94. Zur Erklärung dieser Konzepte siehe Rosenstiel, L. von (1992), S. 106 f.

    Google Scholar 

  95. Rosenstiel, L. von (1992), S. 107

    Google Scholar 

  96. Quelle: Rosenstiel, L. von (1992), S. 108

    Google Scholar 

  97. Vgl. Moldaschl, M. (1997), S. 73

    Google Scholar 

  98. Vgl. Rosenstiel, L. von (1992), S. 109 und S. 280; Hirsch-Kreinsen, H. (1997), S. 4 f.; Moldaschl, M. (1997), S. 75; Ulich, E. (1998), S. 247; Haedrich, G. (1995), S. 2211; SchultzGambard, J.; Lauche, K.; Hron, J. (1999), S. 97; Zink, K.J. (1989), S. 31 ff.

    Google Scholar 

  99. Vgl. beispielsweise Ulich, E. (1998), S. 226 ff.; Brater, M.; Büchele, U. (1993), S. 1 ff.; Zeithaml, V.A.; Berry, L.L.; Parasuraman, A. (1991), S. 121

    Google Scholar 

  100. Vgl. Picot, A. (1993), S. 142

    Google Scholar 

  101. Vgl. Kieser, A.; Kubicek, H. (1992), S. 159

    Google Scholar 

  102. Vgl. Vielreicher, P. (1995), S. 118

    Google Scholar 

  103. Vgl. Picot, A. (1993), S. 144

    Google Scholar 

  104. Vgl. Picot, A. (1993), S. 158 f.; Pfohl, H.-C. (1997), S. 20

    Google Scholar 

  105. Vgl. Lux, W. (1996), S. 75 1..

    Google Scholar 

  106. Vgl. Moldaschl, M. (1997), S. 70

    Google Scholar 

  107. Hammer, M.; Champy, J. (1994), S. 52

    Google Scholar 

  108. Siehe hierzu Gaitanides, M. (1983), S. 64 ft. 500 Vgl. Gaitanides, M. (1983), S. 65

    Google Scholar 

  109. Vgl. Gaitanides, M. (1983), S. 75. Dort findet sich auch ein Beispiel aus dem industriellen Bereich (Dekomposition des Prozesses “Einkaufsabwicklung”), anhand dessen die Tätigkeit der Prozeßzerlegung deutlich wird. Vgl. Gaitanides, M. (1983), S. 78

    Google Scholar 

  110. Vgl. Gaitanides, M. (1983), S. 83

    Google Scholar 

  111. Vgl. Gaitanides, M. (1983), S. 83 f.

    Google Scholar 

  112. Zur ausführlichen Beschreibung dieser Technik siehe beispielsweise Bitner, M.J. (1993) sowie Gummesson, E. (1993)

    Google Scholar 

  113. Vgl. Stauss, B. (1995), S. 30 f.

    Google Scholar 

  114. Vgl. Stauss, B. (1995), S. 32

    Google Scholar 

  115. Vgl. Gomez, P.; Zimmermann, T. (1993), S. 197

    Google Scholar 

  116. Vgl. Wittmer, N. (1982), S. 440 ff.

    Google Scholar 

  117. Vgl. Picot, A.; Franck, E. (1995), S. 25

    Google Scholar 

  118. Vgl. Picot, A.; Böhme, M. (1995), S. 241 f.

    Google Scholar 

  119. In diesem Zusammenhang ist auch festzuhalten, daß den Kunden die Arbeitsaufteilung zwischen Versicherungsunternehmen und den Außendienstorganen nicht interessiert, sondern er nur einen Ansprechpartner wünscht. Vgl. Helfen, E. (1998), S. 90

    Google Scholar 

  120. Vgl. Heeg, F.J.; Ihlenfeldt, F.; Landwehr, J. (1995), S. 166

    Google Scholar 

  121. Vgl. Zink, K.J. (1989), S. 26

    Google Scholar 

  122. Vgl. Wildemann, H. (1993), S. 142

    Google Scholar 

  123. Vgl. Rosenstiel, L. von (1992), S. 109 ff; Ulich, E. (1998), S. 249 f.

    Google Scholar 

  124. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 177

    Google Scholar 

  125. Vgl. Kamiske, G.F.; Krämer, F. (1994), S. 993

    Google Scholar 

  126. Vgl. König, K.-D.; Hofele, M. (1993), S. 206 ff.

    Google Scholar 

  127. Siehe zu dem Aufgabenbereich eines modernen Qualitätsmanagers auch Kamiske, G.F.; Krämer, F. (1994), S. 995 ff.

    Google Scholar 

  128. Vgl. DIN EN ISO 9001 (1994), S. 8

    Google Scholar 

  129. Vgl. Picot, A.; Franck, E. (1995), S. 24 f.

    Google Scholar 

  130. Vgl. Deiß, M. (1997), S. 189 ff.

    Google Scholar 

  131. Vgl. Deiß, M. (1997), S. 197. Zur Fehlcrmöglichkeits-und -eintlußanalyse siehe Kapitel 5.7. 4. 3

    Google Scholar 

  132. Vgl. Wildemann, H. (1993), S. 2

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  133. In diesem Sinne steht nicht die Minimierung der Qualitätssicherungskosten, sondern die Minimierung der Fehlerfolgekosten im Vordergrund. Vgl. Wildemann, H. (1993), S. 3 f.

    Google Scholar 

  134. Vgl. Helten, E. (1998), S. 92 f. 535 Vgl. Helten, E. (1998), S. 92

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  135. Vgl. o.V. (in: ZIA/ 1999), S. 267

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  136. Vgl. Moll-Iffland, E. (1998a), S. 1760. Zu Möglichkeiten und Grenzen der Honorarberatung siehe Kapitel 2. 2. 2

    Google Scholar 

  137. Dieser Effekt konnte auch in der Automobilindustrie beobachtet werden, in der sich die Zahl der Direktlieferanten zu den Endfertigern drastisch reduzierte. Vgl. Deiß, W. (1997), S. 192

    Google Scholar 

  138. Vgl. Moll-Iffland, E. (1998a), S. 1761

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  139. Vgl. Bleicher, K. (1995), S. 248 f. 542 Vgl. Seghezzi, H.D. (1996a), S. 18 543 Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 160

    Google Scholar 

  140. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 160

    Google Scholar 

  141. Vgl. Stein, R. (1996), S. 37

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  142. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 164

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  143. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 164

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  144. Vgl. Reichmann, T. (1997), S. 23

    Google Scholar 

  145. Im Gegensatz dazu stehen in Rechensystemen die Kennzahlen sowohl in einem rechnerischen als auch in einem sachlogischen Zusammenhang. Ein Beispiel hierfür ist das Kennzahlensystem der Firma Dupont, das ausgehend vom ROI schrittweise die Haupteinllußgrölien des Unternehmenserfolgs heraustellt und die Zusammenhänge zwischen ihnen verdeutlicht. Vgl. Eversheim, W. (Hrsg.)(1997), S. 176; Hopfenheck, W. (1996), S. 663

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  146. Vgl. Eversheim, W. (Hrsg.)(1997), S. 176 ff.

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  147. Vgl. Reichmann, T. (1997), S. 34 f.

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  148. Fehlerkosten werden dadurch verursacht, daß Produkte oder Dienstleistungen die an sic gestellten Qualitätsforderungen nicht erfüllen; Prüfkosten sind Kosten für die regulär geplanten Prüfungen von Produkten und Dienstleistungen; Fchlerverhütungskosten sind Kosten von qualitätssichernden Maßnahmen zur Fehlerverhütung oder Fehlervermeidung. Vgl. Steinbach, W. (1994), S. 67 ff.; Seibert, S. (1996), S. 4. Diese Einteilung wird in neueren Schriften zur Qualitätskostenrechnung abgelehnt. Siehe hierzu Seibert, S. (1996), S. 4; Wildemann. H. (1993), S. 165 ff.; Preßmar, D.B.; Bielert, P. (1995), S. 94; Bruhn, M. (1997), S. 223; Eversheim, W. (Hrsg.)(1997), S. 178 f.

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  149. Vgl. Bruhn, M. (1997), S. 229 t. 560 Vgl. Seibert, S. (1996), S. 4

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  150. Vgl. Bruhn, M. (1997), S. 232

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  151. Vgl. Bruhn, M. (1997), S. 232

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  152. Siehe hierzu Wildemann, H. (1993), S. 183

    Google Scholar 

  153. Die Möglichkeiten zur Qualitätsmessung, deren Umsetzung in einen Fragebogen und die Auswertung wurden in den Kapiteln 3.3.2 sowie 4.3.4 behandelt, auf die verwiesen werden soll.

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  154. Vgl. Fittkau-Garthe, H. (1979), S. 284 ff.571 Vgl. Rosenstiel, L. von (1992), S. 222 ff. sowie Heckhausen, H. (1963), S. 49 ff. und S. 284 ff.

    Google Scholar 

  155. Vgl. Neuberger, O.; Allerbeck, M. (1978), S. A31 ff. Weitere Methoden zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit sind Gegenstand des Kapitels 5.6. 2. 3.

    Google Scholar 

  156. Die Fragestellungen orientieren sich an einem Leitfaden für ein Beratungs-und Entwicklungsgespräch für Mitarbeiter der Hamburg-Mannheimer Versicherungsgesellschaften. Vgl. Griepenkerl, H. (1995), S. 374 ff.

    Google Scholar 

  157. Vgl. Bühner, R. (1993), S. 135; Lux, W. (1996), S. 178

    Google Scholar 

  158. Vgl. Gebert, D. (1995), Sp. 426 f.

    Google Scholar 

  159. Vgl. Gebert, D. (1995), Sp. 427

    Google Scholar 

  160. Vgl. Wunderer, R.; Grunwald, W. (1980), S. 305 f.

    Google Scholar 

  161. Vgl. Wunderer, R.; Grunwald, W. (1980), S. 309 zu weiteren Vorzügen des Führungssystems.

    Google Scholar 

  162. Vgl. Staehle, W. (1994), S. 805

    Google Scholar 

  163. Vgl. Lux, W. (1996), S. 180

    Google Scholar 

  164. Vgl. Bühner, R. (1993), S. 139 f.; Stachle, W. (1994), S. 805. Diese Forderung steht allerdings im Gegensatz zu den Gegebenheiten in der Praxis: So wurde im Rahmen empirischer Untersuchungen zur Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen festgestellt, daß die Gruppe in den allerwenigsten Fällen Einfluß auf die für sie geltenden quantitativen als auch qualitativen Zielsetzungen hat. Vgl. Rosenstiel, L. von (1992), S. 108 f.

    Google Scholar 

  165. Vgl. Hopfenheck, W. (1996), S. 371

    Google Scholar 

  166. Vgl. Humble, J. (1973), S. 62 f.

    Google Scholar 

  167. Siehe hierzu beispielsweise Förster, T. (1995), S. 42

    Google Scholar 

  168. Vgl. Lürzer, R.; Fink, H. (1996), S. 122; Juran, J.M. (1993), S. 44 und S. 144 ff.

    Google Scholar 

  169. Vgl. Bühner, R. (1993), S. 137

    Google Scholar 

  170. Vgl. Lux, W. (1996), S. 179

    Google Scholar 

  171. Zur Messung des Qualitätsniveaus in Dienstleistungsunternehmen wurden eine Reihe von Verfahren vorgestellt, die in unternehmensorientierte Mcßansätze einerseits und kundenorientierte Meßansätze andererseits unterschieden wurden. Siehe hierzu Kapitel 3.3.1.1

    Google Scholar 

  172. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 162

    Google Scholar 

  173. Vgl. Eversheim, W. (Hrsg.)(1997), S. 140; Bruhn, M. (1997), S. 198

    Google Scholar 

  174. Vgl. DIN EN ISO 9004–1 (1994), S. 16

    Google Scholar 

  175. Vgl. Bruhn, M. (1997), S. 199 ft.

    Google Scholar 

  176. Auf die Möglichkeit der Zertifizierung soll nicht mehr eingegangen werden, da diese bereits im Zusammenhang mit der Darstellung der ISO-Normen in Kapitel 3.4.3.3 vorgestellt wurde.

    Google Scholar 

  177. Vgl. Bruhn, M. (1991), S. 147 f.

    Google Scholar 

  178. Siehe hierzu Bruhn, M. (1991), S. 148 ff.

    Google Scholar 

  179. Vgl. Abbildung A2 im Anhang sowie die zugehörigen Ausführungen in Kapitel 4.3.3.3

    Google Scholar 

  180. Vgl. Abbildung A2 im Anhang sowie die zugehörigen Ausführungen in Kapitel 4.3.3.3

    Google Scholar 

  181. Vgl. DIN EN ISO 8402 (1995), S. 20 sowie DIN ISO 9004–2 (1992), S. 19

    Google Scholar 

  182. Vgl. DIN EN ISO 9004–1 (1994), S. 16

    Google Scholar 

  183. Vgl. DIN ISO 9004–2 (1992), S. 19 f.

    Google Scholar 

  184. DIN EN ISO 8402 (1995), S. 25

    Google Scholar 

  185. Vgl. Bruhn, M. (1997), S. 201

    Google Scholar 

  186. Vgl. DIN EN ISO 9001 (1994), S. 24 608 Vgl. Bruhn, M. (1997), S. 201

    Google Scholar 

  187. Vgl. Caster, D. (1994), S. 928

    Google Scholar 

  188. Vgl. Caster, D. (1994), S. 930

    Google Scholar 

  189. Eine andere Möglichkeit ist die Unterteilung nach den Bereichen Unternehmensführung, Produkt und Prozeß sowie Fehler und Qualitätsdokumentation. Vgl. Bokranz, R.; Kasten, L. (1994), S. 126

    Google Scholar 

  190. Siehe hierzu beispielhaft für den Bankbetrieb Bokranz, R.; Kasten, L. (1994), S. 128 f.

    Google Scholar 

  191. Vgl. Camp. R.C. (1994), S. 13

    Google Scholar 

  192. Vgl. Lamla, J. (1995), S. 26

    Google Scholar 

  193. Vgl. Camp, R.C. (1994), S.15. Als Beispiel wird oftmals der Kopiergerätehersteller Xerox herangezogen, der durch Benchmarking mit einem Versandartikelhersteller in seiner Logistikfunktion erhebliche Produktivitätssteigerungen erzielen konnte. Vgl. Camp, R.C. (1994), S. 335 ff.

    Google Scholar 

  194. Vgl. Lamla, J. (1995), S. 28

    Google Scholar 

  195. Vgl. Leendertse, J. (1999), S. 89

    Google Scholar 

  196. Vgl. Zink, K.J. (1994), S. 61 ff.

    Google Scholar 

  197. Vgl. Lamla, J. (1995), S. 26

    Google Scholar 

  198. Vgl. Bruhn, M. (1997), S. 200

    Google Scholar 

  199. Vgl. Bosselmann, E. (1994), S. 112 f.

    Google Scholar 

  200. Vgl. in diesem Sinne auch Bullinger, H.-J.; Meitner, H. (1995), S. 4

    Google Scholar 

  201. Siehe Kapitel 5.3.2.2

    Google Scholar 

  202. Vgl. Picot, A.; Reichwald, R. (1991), S. 267

    Google Scholar 

  203. Vgl. Picot, A.; Reichwald, R. (1991), S. 267; Bullinger, H.-J.; Meitner. H. (1995), S. 18

    Google Scholar 

  204. Vgl. Bullinger, H.-J.; Meitner, H. (1995), S. 17 f.

    Google Scholar 

  205. In diesem Sinne äußert sich auch Rebstock, M. (1994), S. 185 f.

    Google Scholar 

  206. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 164; Hesse, D. u.a. (1993), S. 22

    Google Scholar 

  207. Vgl. Dolch, K. (1994), S. 963

    Google Scholar 

  208. Vgl. Dolch, K. (1994), S. 963

    Google Scholar 

  209. Vgl. Horvath, P.; Weber, J. (1997), S. 372

    Google Scholar 

  210. Hentze, J. (1991), S. 171

    Google Scholar 

  211. Rosenstiel, L. von (1992), S. 237

    Google Scholar 

  212. Vgl. Hentze, J. (1991), S. 177

    Google Scholar 

  213. Siehe hierzu beispielsweise die Übersicht hei Hentze, J. (1991), S. 182 ft. oder Staehle, W. (1994), S. 308 ff.

    Google Scholar 

  214. Vgl. Hentze, J. (1991), S. 182 ff.; Rosenstiel, L. von (1992), S. 164 ff., S. 237 ff., S. 306 ff. Vgl. Tannenbaum, R.; Schmidt, W. (1958), S. 95 ff.

    Google Scholar 

  215. Vgl. Picot, A. (1993), S. 138

    Google Scholar 

  216. Vgl. Kieser, A.; Kubicek, H. (1992), S. 159

    Google Scholar 

  217. Quellen: Wunderer, R.; Grunwald, W. (1980), S. 226; Lux, W. (1996), S. 164

    Google Scholar 

  218. Vgl. Hentze, J. (1991), S. 178; Staehle, W. (1994), S. 317

    Google Scholar 

  219. Vgl. Ritter, A.; Zink, K.J. (1992), S. 253

    Google Scholar 

  220. Vgl. Schultz-Gambard, J.; Lauche, K.; Hahn, J. (1997), S. 4

    Google Scholar 

  221. In diesem Zusammenhang ist auf die Abbildung 43 zu verweisen, wonach das Verhalten von Personen von verschiedenen Determinanten abhängig ist.

    Google Scholar 

  222. Vgl. Diemer, R.von (1994), S. 1070. Eine andere Auffassung vertritt Lux,W. (19%), S. 173

    Google Scholar 

  223. So sind mehr als 96% der in Deutschland bestehenden Unternehmen eigentümergeführte Unternehmen. Vgl. Hamer, E. (1997), S. 32

    Google Scholar 

  224. Vgl. Hamel, W. (1997), S. 229; Lux, W. (1996), S. 172

    Google Scholar 

  225. Vgl. Hamel, W. (1997), S. 237

    Google Scholar 

  226. So weist beispielsweise eine Untersuchung darauf hin, daß auf Meisterebene beratende Führungsstile vorherrschend sind. Vgl. Zink, K.J.; Steinmetz, W. (1997), S. 175. Hingegen hat eine Studie des Geva-Instituts ergeben, daß 70% der befragten Mitarbeiter den Führungsstil ihrer Vorgesetzten autoritär empfinden. Vgl. Scherer, H.-P. (1994), S. 70

    Google Scholar 

  227. Vgl. Schultz-Gambard, J.; Lauche, K.; Hron, J. (1999), S. 95

    Google Scholar 

  228. Vgl. Schultz-Gambard, J.; Lauche, K.; Hron, J. (1999), S. 95

    Google Scholar 

  229. Vgl. Wonigeit, J. (1993), S. 100; Picot, A.; Böhme, M. (1993), S. 243

    Google Scholar 

  230. Die Aufgabenbereiche werden ausführlich in den Kapiteln 5.7.2, 5.7.3 und 5.7.4 beschrieben. 66I Vgl. Kapitel 5.4.4

    Google Scholar 

  231. Vgl. Rosenstiel, L. von (1996), S. 114

    Google Scholar 

  232. Vgl. Eversheim, W. (Hrsg.)(1997), S. 168

    Google Scholar 

  233. Vgl. Eversheim, W. (Hrsg.)(1997), S. 172; Zink, K.J.(1995), S. 136; Bruhn, M. (1997), S. 110 f.

    Google Scholar 

  234. Vgl. Rosenstiel, L. von (1992), S. 405; Zink, K.J. (1995), S. 135

    Google Scholar 

  235. Quelle: Zink, K.J. (1995), S. 135

    Google Scholar 

  236. Vgl. Rosenstiel, L. von (1992), S. 404

    Google Scholar 

  237. Vgl. Fischer, L.; Lück, H.E. (1972), S. 75

    Google Scholar 

  238. Vgl. Neuberger, O.; Allerbeck, M. (1978), S. 135 f.

    Google Scholar 

  239. Vgl. Bruggemann, A. (1976), S. 71 ff.

    Google Scholar 

  240. Vgl. Zink, K.J. (1995), S. 135

    Google Scholar 

  241. Vgl. Rosenstiel, L. von (1992), S. 411

    Google Scholar 

  242. Vgl. Rosenstiel, L. von (1992), S. 219

    Google Scholar 

  243. Vgl. Lux, W. (1996), S. lg5

    Google Scholar 

  244. Vgl. Rosenstiel, L. von (1996), S. 51

    Google Scholar 

  245. Vgl. Rosenstiel, L. von (1996), S. 52 ff.

    Google Scholar 

  246. Vgl. Bühner, R. (1993), S. 114

    Google Scholar 

  247. Vgl. Schätzle, R.J. (1996), S. 978

    Google Scholar 

  248. Vgl. Lux, W. (1996), S. 200

    Google Scholar 

  249. Vgl. Dolle, R.; Eyer, E. (1997), S. 30

    Google Scholar 

  250. Vgl. Bühner, R. (1993), S. 121. Im Gegensatz dazu sieht die Variante des multiskill-based-pay vor, daß sich der Grundlohn eines Mitarbeiters nach der Anzahl unterschiedlicher Fähigkeiten richtet, die sie erlernt haben oder ausführen können. Die Anwendung dieser Lohnform ist bei der Umwandlung von arbeitsteiligen Arbeitsplätzen zu Gruppenarbeitsplätzen sinnvoll. Vgl. Bühner, R. (1993), S. 121; Ulich, E. (1998), S. 481 ff. Für KMV ist diese Variante weniger geeignet, da dort die Mitarbeiter bereits unterschiedlichste Aufgaben wahrnehmen, für die sie verschiedene Fähigkeiten besitzen müssen.

    Google Scholar 

  251. Vgl. Bühner, R. (1993), S. 121

    Google Scholar 

  252. Vgl. Bühner, R. (1993), S. 122; Hentze, J. (1991), S. 121

    Google Scholar 

  253. Vgl. Hentze, J. (1991), S. 127

    Google Scholar 

  254. Vgl. Hentze, J. (1991), S. 129

    Google Scholar 

  255. Vgl. Hentze, J. (1991), S. 130 ff.; Bühner, R. (1993), S. 123

    Google Scholar 

  256. Vgl. Bühner, R. (1993), S. 123

    Google Scholar 

  257. Vgl. Juran, J.M. (1993), S. 492

    Google Scholar 

  258. Vgl. Lux, W. (1996), S. 204

    Google Scholar 

  259. Vgl. Bruhn, M. (1997), S. 172

    Google Scholar 

  260. Vgl. Rosenstiel, L. von (1996), S. 184

    Google Scholar 

  261. Siehe hierzu auch Kalkowski, P. (1997), S. 23

    Google Scholar 

  262. Vgl. Bühner, R. (1993), S. 114 und S. 120

    Google Scholar 

  263. Vgl. Wolff, S. (1997), S. 185

    Google Scholar 

  264. Vgl. Bühner, R. (1993), S. 124 if.

    Google Scholar 

  265. Vgl. Bruhn, M. (1997), S. 233 U.

    Google Scholar 

  266. Vgl. Schmierl, K. (1997), S. 118

    Google Scholar 

  267. Vgl. Lux, W. (1996), S. 204

    Google Scholar 

  268. Vgl. o.V. (1993), Stichwort “Personalentwicklung”, S. 2564; Wunderer, R.; Kuhn, T. (1993), S. 132 In Anlehnung an diese Definition sollen im Rahmen dieser Arbeit die Begriffe Mitarbeiterqualifizierung und Personalentwicklung synonym verwendet werden.

    Google Scholar 

  269. Vgl. Betzl, K.; Hase, B.; Moll, K. (1997), S. 139

    Google Scholar 

  270. Vgl. Schultz-Gamhard, J.; Lauche, K.; Hahn, J. (1997), S. 7 sowie Betzl, K.; Hase, B.; Moll, K. (1997), S. 140

    Google Scholar 

  271. Siehe hierzu auch Bühner, R. (1993), S. 43

    Google Scholar 

  272. Vgl. Betzl, K.; Hase, B.; Moll, K. (1997), S. 143 f.

    Google Scholar 

  273. Vgl. Brater, M.; Büchcle, U. (1993), S. 62

    Google Scholar 

  274. Vgl. Bctzl, K.; Hase, B.; Moll, K. (1997), S. 147; Becker, F.G.; Günther, S. (1998), S. 757 732 Vgl. Betzl, K.; Hase, B.; Moll, K. (1997), S. 149

    Google Scholar 

  275. Vgl. Becker, F.G.; Günther, S. (1998), S. 762

    Google Scholar 

  276. Vgl. Brater, M.; Büchele, U. (1993), S. 63; Becker, F.G.; Günther, S. (1998), S. 761

    Google Scholar 

  277. Vgl. Brater, M.; Büchele, U. (1993), Anhang S. B. Hier linden sich auch weitere Erläuterungen zu diesem Seminar, den Methoden, das Seminarprogramm und die Seminardurchführung.

    Google Scholar 

  278. Vgl. Brater, M.; Büchele, U. (1993), S. 63

    Google Scholar 

  279. Vgl. Betzl, K.; Hase, B.; Moll, K. (1997), S. 151 ff.

    Google Scholar 

  280. Gesellschaft für Organisationsentwicklung, in: Rosenstiel, L. von (1987), S. 26

    Google Scholar 

  281. Vgl. Betzl, K.; Hase, B.; Moll, K. (1997), S. 151

    Google Scholar 

  282. Vgl. Eversheim, W. (Hrsg.)(1997), S. 73

    Google Scholar 

  283. Vgl. Schultz-Gambard, J. (1997), S. V

    Google Scholar 

  284. Ein Beispiel für die Gesamtevaluierung anhand von Kosten-Nutzen-Überlegungen gehen Brater. M.; Küchele, U. (1993), S. 142 ff.

    Google Scholar 

  285. Vgl. Brater, M.; Büchele, U. (1993), S. 58

    Google Scholar 

  286. Vgl. Brater, M.; Büchele, U. (1993), S. 57

    Google Scholar 

  287. Vgl. Bühner, R. (1996), S. 12

    Google Scholar 

  288. Vgl. Brater, M.; Küchele, U. (1993), S. 104; Eversheim, W. (Hrsg.)(1997), S. 68 f.

    Google Scholar 

  289. Vgl. Bühner, R. (1996), S. 12

    Google Scholar 

  290. Vgl. Lux, W. (1996), S. 263

    Google Scholar 

  291. Vgl. Bühner, R. (1996), S. 12; Rosenstiel, L. von (1992), S. 248

    Google Scholar 

  292. Vgl. ausführlich Bühner, R. (1998), S. 745 ff. In diesem Aufsatz sind auch weitere Möglichkeiten ausgeführt, Techniken des Qualitätsmanagements auf die Mitarbeiterführung zu übertragen.

    Google Scholar 

  293. Vgl. Bühner, R. (1996), S. 12

    Google Scholar 

  294. Vgl. Frehr, H.-U. (1994), S. 37; Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P. (1995), S. 95 ff.; Dornach, F.; Gerstein, A.; Kirchmaier, K. (1996), S. 557

    Google Scholar 

  295. Vgl. Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P. (1995), S. 95; Pohlner, P.; Lohoff, H.-G. (1993), S. 43

    Google Scholar 

  296. Vgl. Frehr, H.-U. (1994), S. 44

    Google Scholar 

  297. Vgl. Stauss, B. (1995), S. 28 759 Vgl. Stauss, B. (1995), S. 28

    Google Scholar 

  298. Vgl. Schulze, H.S. (1991), S. 286

    Google Scholar 

  299. Vgl. Schulze, H.S. (1991), S. 287. Zu einer Einführung in das Konzept der Transaktionsanalyse siehe beispielsweise Rogoll, R. (1976), S. 13 ff. oder Harris, T.A. (1973), S. 31 ff.

    Google Scholar 

  300. Vgl. Schulze, H.S. (1991), S. 298

    Google Scholar 

  301. Vgl. Kapitel 5.7.2.2 sowie 5.7.2.4. Ein weiteres Anforderungsprofil findet sich hei Becker. F.G.; Günther, S. (1998), S. 764

    Google Scholar 

  302. Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E. (1995), S. 20

    Google Scholar 

  303. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 53; Eversheim, W. (Hrsg.)(1997), S. 14. Das Gliederungsprinzip ist auch in der ISO-Normenreihe vorgesehen. Vgl. DIN EN ISO 8402 (1995), S. 15

    Google Scholar 

  304. DIN EN ISO 8402 (1995), S. 16

    Google Scholar 

  305. DIN EN ISO 8402 (1995), S. 16

    Google Scholar 

  306. DIN EN ISO 8402 (1995), S. 16

    Google Scholar 

  307. Diese Auffassung wird auch von anderen Autoren geteilt. Siehe bspw. Bruhn, M. (1997), S. 198 sowie Bokranz, R; Kasten, L. (1994), S. 112

    Google Scholar 

  308. DIN EN ISO 8402 (1995), S. 18

    Google Scholar 

  309. Zur Erklärung dieser Methoden siehe Seghezzi, H.D. (1996), S. 254 ff. Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P. (1995), S. 221 ff.

    Google Scholar 

  310. Vgl. Juran, J.M. (1993), S. 27

    Google Scholar 

  311. Vgl. Seghezzi, H.D. (1994), S. 375

    Google Scholar 

  312. Vgl. Juran, J.M. (1993), S. 27; Evcrsheint, W. (Hrsg.)(1987), S. 14; Bruhn, M. (1997), S. 148

    Google Scholar 

  313. Diese wurden ausführlich in Kapitel 3.3.1.1 dargestellt.

    Google Scholar 

  314. Vgl. DIN EN ISO 8402 (1995), S. 11

    Google Scholar 

  315. Vgl. Seghezzi, H.D. (1994), S. 375 f.

    Google Scholar 

  316. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 81. Auf diese Aspekte wurde bereits im Rahmen der Kapitel 5.4, 5.5.5 und 5.6 eingegangen.

    Google Scholar 

  317. Vgl. Bühner, R. (1993), S. 37

    Google Scholar 

  318. Ein Beispiel für das Prinzip des Poka Yoke ist, daß der Fahrer eines PKW’s den Motor nicht starten kann, wenn der Sicherheitsgurt nicht angelegt ist.

    Google Scholar 

  319. Vgl. Bokranz, R.; Kasten, L. (1994), S. 116

    Google Scholar 

  320. Vgl. Bokranz, R.; Kasten, L. (1994), S. 111

    Google Scholar 

  321. Vgl. Bokranz, R.; Kasten, L. (1994), S. 118

    Google Scholar 

  322. Vgl. Bokranz, R.; Kasten, L. (1994), S. 118

    Google Scholar 

  323. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 83

    Google Scholar 

  324. Vgl. Bokranz, R.; Kasten, L. (1994), S. 118

    Google Scholar 

  325. Vgl. Bruhn, M. (1997), S. 154. In diesem Sinne führt auch die Allianz eine jährliche Umfrage zur Kundenzufriedenheit durch. Vgl. o.V. (in: ZfV 1997 ), S. 157

    Google Scholar 

  326. Vgl. Eversheim, W. (Hrsg.)(1997), S. 154

    Google Scholar 

  327. Vgl. Eversheim, W. (Hrsg.)(1997), S. 154

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  328. Vgl. Bruhn, M. (1997), S. 188 f. Zum Mb0 siehe Kapitel 5. 5. 3

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  329. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 82

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  330. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 81

    Google Scholar 

  331. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 81

    Google Scholar 

  332. Ein möglicher Anforderungskatalog findet sich in der Abbildung 59.

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  333. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 108 sowie Abbildung 29

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  334. Vgl. Gaster, D. (1994), S. 927

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  335. Vgl. Ahsen, A. von (1996), S. 107

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  336. Vgl. Wildemann, H. (1993), S. 21; Ahsen, A. von (1996), S. 107. Für den Versicherungsmakler ist nur die Prozeß-FMEA relevant, so daß sich auf deren Darstellung beschränkt werden soll.

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  337. Vgl. Bokranz, R.; Kasten, L. (1994), S. 104; Ahsen, A. von (1996), S. 108

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  338. Vgl. Ahsen, A. von (1996), S. 109

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  339. Vgl. Bokranz, R.; Kasten, L. (1994), S. 103

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  340. Vgl. Wimmer, F.; Roleff, R. (1998), S. 277

    Google Scholar 

  341. So zeigt sich im Rahmen der empirischen Untersuchung auf die Frage nach der Dauer der Geschäftsbeziehung, daß mehr als 70% der antwortenden Unternehmen länger als 5 Jahre mit ihrem Versicherungsmakler zusammenarbeiten. Siehe hierzu Abbildung 14 in Kapitel 4.3.1

    Google Scholar 

  342. Vgl. Wimmer, F.; Roleff, R. (1998), S. 278; Bokranz, R.; Kasten, L. (1994), S. 124. Zum Begriff der Qualitätskosten siehe Kapitel 5.5. 2. 2

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  343. Vgl. Bruhn, M. (1997), S. 193; Stauss, B.; Seidel, W. (1996), S. 69 ff.

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  344. Vgl. Wimmer, F.; Roleff, R. (1998), S. 280

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  345. Vgl. Wimmer, F.; Roleff, R. (1998), S. 280

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  346. Vgl. Wimmer, F.; Roleff, R. (1998), S. 281

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  347. Vgl. Wimmer, F.; Roleff, R. (1998), S. 282

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  348. Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 1 l l

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  349. Vgl. Frehr, H.-U. (1994), S. 46

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  350. Vgl. Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P. (1995), S. 62 ff.

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  351. Vgl. Ahsen, A. von (1996), S. 118; Lux, W. (1996), S. 205

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  352. Vgl. Ahsen, A. von (1996), S. 118 f.

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  353. Vgl. Vielreicher, P. (1995), S. 95

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  354. Vgl. Ahsen, A. von (1996), S. 119. Die hohe Bearbeitungsdauer der Vorschläge und der geringe Umsetzungsgrad wird auch als Begründung dafür genannt, daß das Vorschlagswesen in vielen Unternehmungen Europas nicht funktioniert. Vgl. S.ghezzi, H.D. (1996), S. I 1 I

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  355. Vgl. Pfohl, H.-C. (1997), S. 20

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  356. Siehe hierzu das Beispiel von Mettler Toledo in Lux, W. (1996), S. 206

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  357. Vgl. Schildknecht, R. (1992), S. 135 f.; Zink, K.7.; Schick, G. (1987), S. 36. Diese Aussage findet ihre Bestätigung auch in der Versicherungswirtschaft: In einer empirischen Untersuchung wurde nach den Zielen der Arbeit mit Qualitätszirkeln gefragt und als wichtigste Gründe Förderung der innerbetrieblichen Kommunikation, Erhöhung der Motivation der Mitarbeiter, Verbesserung der Organisationsstruktur und Nutzung des Ideenpotentials der Mitarbeiter angegeben. Das Ziel der Qualitätsverbesserung wurde direkt nicht genannt, lediglich das Ziel der Kundenorientierung wurde als nicht unwesentlich erachtet. Vgl. Heften, E.; Schmidt, H.; Schneider, W. (1992), S. 1000

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  358. Vgl. Fopp, L.; Lüthi, M. (1989), S. 668

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  359. Vgl. Schubert, M. (1994), S. 1083

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  360. Vgl. Zink, K.J.; Schick, G. (1987), S. 41

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  361. Vgl. Zink, K.J.; Schick, G. (1987), S. 41

    Google Scholar 

  362. Vgl. Fopp, L.; Lüthi, M. (1989), S. 670

    Google Scholar 

  363. Vgl. Fopp, L.; Lüthi, M. (1989), S. 670

    Google Scholar 

  364. Vgl. Fopp, L.; Lüthi, M. (1989), S. 671

    Google Scholar 

  365. Vgl. Zink, K.J.; Schick, G. (1983), S. 65 ff.

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  1. Jessika Orth
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Orth, J. (2002). Qualitätsmanagementkonzept für kleine und mittelständische Versicherungsmakler (KMV). In: Qualitätsmanagement für Versicherungsmakler. Versicherung und Risikoforschung, vol 37. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97842-4_5

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