Zusammenfassung
Nachdem der Nachweis für den Bedarf der Finanzcontrolling-Funktion im internationalen Anlagengeschäft erbracht worden ist, kann grundsätzlich von der Effektivität eines Finanzcontrolling-Systems ausgegangen werden, da es potentiell dazu geeignet erscheint, einen positiven Beitrag zur Erreichung der finanzwirtschaftlichen Ziele zu leisten.1 Die jetzige Ausgangssituation besteht nun darin, zwischen mehreren, sich gegenseitig ausschließenden Möglichkeiten der Systemgestaltung die vorteilhafteste auswählen zu müssen. Im Hinblick auf die Behandlung ökonomischer Sachverhalte erscheint die Hypothese plausibel, daß die Wirtschaftlichkeit die Vorteilhaftigkeit einer Entscheidung determiniert.
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Literatur
Diese These basiert auf einem an Welge und Fessmann angelehnten Verständnis von Effektivität als der “grundsätzliche(n) Eignung einer Maßnahme, (…) ein angestrebtes Ziel oder Zielbündel zu erreichen.” Welge, M.K./Fessmann, K.-D.: Effizienz, Sp. 577, ebenso Amshoff, B.: Realtypen, S. 438–439, oder Corsten, H.: Effizienz von Unternehmungen, S. 54.
Vgl. Corsten, H.: Effizienz von Unternehmungen, S. 54; Gzuk, R.: Effizienz von Entscheidungen, S. 14; Welge, M.K./Fessmann, K.-D.: Effizienz, Sp. 577–578. Eine synonyme Verwendung von Effektivität und Effizienz ist mithin nicht angebracht, da Effizienz als “doing the things right” weder notwendige noch hinreichende Bedingung fir die Effektivität im Sinne von “doing the right things” ist. Vgl. Scholz, C.: Effektivität und Effizienz, Sp. 533, anders etwa Dyckhoff, H./Ahn, H.: Organisatorische Effizienz, S. 3.
Vgl. Becker, W./Benz, K.: Effizienz-Verständnis, S. 656; Hettich, G.: Betrachtungen zur Effizienz, S. 448; Köpper, H.-U.: Controlling, S. 454–455; Pfohl, H.C./Stölzle, W.: Planung und Kontrolle, S. 186; Weber, J.: Internationales Controlling, S. 22–23; Wurl, H.-J.: Liquiditätskontrolle, S. 88.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H.: Organisation, S. 103 ff., daran angelehnt etwa Weber, J.: Einführung, S. 36–39 und Wurl, H.-J.: Liquiditätskontrolle, S. 48–51. Zu weiteren Unterscheidungen von Koordinationsformen vgl. Horvath, P.: Controlling, S. 114 ff., und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Weber, J.: Einführung, S. 39–40. Welge gibt hingegen zu bedenken, daß die Zusammenhänge zwischen Kontext, Controlling und Effizienz noch weitgehend ungeklärt sind. Vgl. Welge, M.K.: Unternehmungsführung, S. 480.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H.: Organisation, S. 105 und 113; Müller, A.: Konzeption, S. 143. Siehe dazu auch die Kritik an der Koordination des Planungs-und Kontrollsystems durch formale Handlungsanweisungen bei Pfohl, H.-C./Stölzle, W.: Planung und Kontrolle, S. 181–182.
Vgl. Müller, A.: Konzeption, S. 143; Weber, J.: Einführung, S. 40; Wurl, H.-J.: Liquiditätskontrolle, S. 49. la Vgl. Kieser, A./Kubicek, H.: Organisation, S. 110; Wurl, H.-J.: Liquiditätskontrolle, S. 49.
Lachnit, L.: Finanzplanung, Sp. 776. Vgl. auch die konstituierenden Merkmale der Planung als Koordinationsinstrument bei Kieser, A./Kubicek, H.: Organisation, S. 114.
Vgl. Wurl, H.-J.: Liquiditätskontrolle, S. 50. Obgleich die Koordination durch Pläne bei dynamischen und komplexen Systemen komparative Effizienzvorteile aufweist, ist zu konstatieren, daß bei sehr starker Ausprägung der Dynamik und Komplexität wiederum personenbezogene Koordinationsformen günstiger erscheinen. In solchen Fällen kann aber auch auf eine bewußte Komplexitätsreduktion zurückgegriffen werden. Vgl. Weber, J.: Einführung, S. 40.
Vgl. Köpper, H.-U.: Controlling, S. 21; Weber, J.: Einführung, S. 40–41 und 44.
So erscheint die Annahme, daß komplexe Unternehmungen in einer sich dynamisch verändernden Umwelt auch über entsprechend ausgebaute Führungssysteme verfügen, durchaus plausibel. Primär-und Sekundärkoordination sind also mit tendenziell gleichartigen Problemstellungen konfrontiert und greifen vernünftigerweise auf identische Koordinationsmechanismen zurück.
Ahnlich Weber, J.: Bereichscontrolling, S. 310.
Vgl. die Ergebnisse der empirischen Analysen von Hauschildt, J.: Kommunikationsprobleme, S. 124 ff., und Köpper, H.-U./Winckler, B./Zhang, S.: Planungsverfahren, S. 437–439.
Dellmann beispielsweise bezeichnet Finanzplanung als “das zentrale Instrument der finanziellen Führung der Unternehmung”, Perridon und Steiner sehen in ihr “das Kernstück des Finanzmanagements”. Dellmann, K.: Finanzplanung, Sp. 636; Perridon, L./Steiner, M.: Finanzwirtschaft, S. 599.
Vgl. Hauschildt, J./Sachs, G./Witte, E.: Finanzplanung, S. 131 ff.; Lachnit, L.: Finanzplanung, Sp. 778 und 786–787: Perridon, L./Steiner, M.: Finanzwirtschaft, S. 640–641.
Vgl. Köpper, H.-U.: Controlling, S. 59; Pfohl, H.-C./Stölzle, W.: Planung und Kontrolle, S. 2–7. Ähnlich auch Weber, J.: Einführung, S. 69.
Vgl. Reichmann, T.: Finanzwirtschaftliche Preisuntergrenzen, S. 463; Schäfer, S.: Preisgrenzen, S. 151. Zu Besonderheiten bei der Bestimmung von Preisuntergrenzen im Anlagengeschäft vgl. Buch, J.: Projektrechnung, S. 128–131.
“Weder läßt sich aus der Preisuntergrenze eines Produktes noch lassen sich aus den Kosten einer Periode Aussagen in bezug auf die Liquiditätswirkungen treffen. Ebensowenig können umgekehrt aufgrund der Auszahlungen einer Periode oder der mit einer Disposition unmittelbar verbundenen Auszahlungen Angaben über die Periodenkosten oder die Kosten einer Disposition gemacht werden.” Schwermer, W.: Zahlungsstromanalyse, S. 71–72.
Im übrigen sind bei der Ermittlung finanzwirtschaftlicher Preisuntergrenzen zusätzlich die Zahlungsströme einzubeziehen, welche gemäß Abbildung 4–2 nicht dem Leistungsbereich entstammen, sondern aus den Beziehungen zu den Eigen-und Fremdkapitalgebern resultieren und damit keinen Kostencharakter aufweisen. Vgl. Kurras, K.: Liquiditätsziel, S. 78; Reichmann, T.: Finanzwirtschaftliche Preisuntergrenzen, S. 466–468; Schäfer, S.: Preisgrenzen, S. 164–166.
Vgl. Arbeitskreis “Finanzierung”: Wertorientierte Unternehmenssteuerung, S. 569; Copeland, T.E./Weston, J.F.: Financial Theory, S. 204–205; Fuller, R.J./Kerr, H.S.: Divisional Cost of Capital, S. 997; Hupe, M./Ritter, G.: Risikoadjustierte Kalkulationszinsfüße, S. 597; Trigeorgis, L.: Real Options, S. 45–47. Eine Zieloperationalisierung umfaßt neben der Präzisierung der Zielinhalte auch die Konkretisierung des zeitlichen Bezugs sowie des angestrebten Ausmaßes und der erwünschten Sicherheit der Zielerreichung. Vgl. Köpper, H.-U.: Controlling, S. 67–68.
Vgl. Ktipper, H.-U.: Controlling, S. 64; Pfohl, H.-C./Stölzle, W.: Planung und Kontrolle, S. 86–87.
Horvâth geht von der funktionalen Einheit der Planung und Kontrolle aus, während Wild der Meinung ist, Planung ohne Kontrolle sei sinnlos und Kontrolle ohne Planung gar unmöglich, vgl. Horvâth, P.: Controlling, S. 167 ff.; Wild, J.: Untemehmungsplanung, S. 44. Diese Auffassungen gelten allerdings mittlerweile beide Vgl. dazu Kìipper, H.-U.: Controlling, S. 177. Die Ausfiihrungen gelten für andere betriebliche Funktionsbereiche analog. Eine Klassifikation von Kontrollobjekten liefert Küpper, H.-U.: Controlling, S. 168, in Frage kommende Planungsobjekte im internationalen Anlagengeschäft sind Fn. 54 zu entnehmen.
Vgl. Köpper, H.-U.: Controlling, S. 169–170, ähnlich auch Amshoff, B.: Realtypen, S. 265.
Vgl. Bröker, E.W.: Erfolgsrechnung, S. 62; Buch, J.: Projektrechnung, S. 35–36; Köpper, H.-U.: Controlling, S. 189. Die Umsetzung dieser Planfortschrittskontrollen erfordert definierte Meilensteine, welche den Gesamtplan in einzelne zu kontrollierende Bestandteile aufgliedern sowie die Existenz operationaler finanzwirtschaftlicher Unterziele.
Vgl. Weber, J.: Einführung, S. 164–165. Hier wäre neben der Kontrolle des Umfangs vertraglich vereinbarter Leistungen an die Überwachung der Entwicklungen von Güterpreisen, Zinsen und Wechselkursen zu denken. Vgl. Link, J.: Aspekte des Controlling, S. 262.
Abweichungsanalysen werden zum Beispiel als zentrales Element der Verknüpfung zwischen Kontroll-und Informationssystem gesehen, vgl. Küpper, H.-U.: Controlling, S. 181.
Vgl. Horvath, P.: Controlling, S. 332; Köpper, H.-U.: Koordination und Interdependenz, S. 172. Es sei an dieser Stelle nochmals darauf hingewiesen, daß auch im Personalfihrungs-und Organisationssystem ein Informationsbedarf anfällt und Koordinationserfordemisse aufgrund von Interdependenzen bestehen. Diese stehen im Moment nicht unmittelbar im Blickpunkt, werden aber in den Kapiteln 4.2. und 4.3. noch thematisiert.
Hier werden fir die Akquisitionsphase Rechnungssysteme der Vorkalkulation (Anfragenselektion, Angebots-und Auftragskalkulation) und für die Abwicklungsphase Rechnungssysteme der Begleitkalkulation (Ist-Erfassung, Änderungsmanagement, Soll/Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen) unterschieden. Da die Nachkalkulation als Rechnungssystem der Nachlaufphase lediglich das Abbild des letzten Standes der Begleitkalkulation ist, wird sie nicht gesondert aufgeführt. Vgl. dazu ausführlich Broker, E.W.: Erfolgsrechnung, S. 43–66.
Art, Menge und Zeitpunkt der am Markt abzusetzenden Produkte dienen der gesellschaftlichen Bedarfsdeckung und begründen das Sachziel der Unternehmung, welches einen instrumentalen Charakter bei der Erreichung der dominierenden (finanzwirtschaftlichen) Formalziele aufweist. Vgl. Kosiol, E.: Einführung, S. 261–262. Das Sachziel von Unternehmungen des Anlagengeschäfts liegt demnach in der Erstellung und Veräußerung industrieller Anlagen sowie den damit verbundenen Dienstleistungen.
Ein über den unmittelbaren Projektbezug hinausgehender Blickwinkel ist deshalb erforderlich, weil die Risiko-Rendite-Position einer Unternehmung nur auf der Basis des gesamten Investitionsportfolios bestimmt werden kann und für die Liquidität auch alle projektunabhängigen Dispositionen eine Rolle spielen, sofern sie nur mit Zahlungswirkungen verbunden sind. Vgl. zum Beispiel Lachnut, L.: Controllingkonzeption, S. 24–25 und 50 ff.; Pradel, M./Südmeyer, V.: Portfolioplanung, S. 293 und 298 ff.
Die aus der Komplexität internationaler Anlagengeschäfte resultierenden langen Durchlaufzeiten, welche die im Rechnungswesen übliche Abrechnungsperiode von einem Jahr in der Regel deutlich überschreiten, legen als Betrachtungszeitraum für die Auswirkungen finanzwirtschaftlich relevanter Dispositionen die gesamte Projektdauer nahe. Dies ist deshalb der Fall, weil eine willkürliche Zerschneidung der zeitlichen Interdependenzen innerhalb eines Projekts durch die von einer bestimmten Abrechnungssystematik vorgegebene Periodisierung weder unter liquiditäts-noch unter erfolgsbezogenen Gesichtspunkten zu rechtfertigen ist. Vgl. beispielsweise Buch, J.: Projektrechnung, S. 7–8, Laßmann, G.: Weiterentwicklung, S. 1055–1057, oder Spremann, K.: Projekt-Denken, S. 363 ff.
Vgl. Bröker, E.W.: Erfolgsrechnung, S. 36–38; Lachnit, L.: Controllingkonzeption, S. 59–64; Laßmann, G.: Weiterentwicklung, S. 1056–1057. Bei periodenbezogenen Rechnungssystemen ist des weiteren vor allem an periodenbezogene Finanzierungsrechnungen für interne Adressaten und Kapitalflußrechnungen zur Information Außenstehender zu denken, vgl. Arbeitskreis “Finanzierungsrechnung”: Finanzierungsrechnung im Konzern, S. 79 und 116 ff.
Vgl. Hügler, G.L.: Projektorganisationen, S. 166; Lachnit, L.: Controllingkonzeption, S. 19–20; Pradel, M./Südmeyer, V.: Portfolioplanung, S. 291.
Vgl. Hettich, G.: Effizienz betrieblicher Informationssysteme, S. 191. Wurl versteht unter Flexibilität die “Fähigkeit zur Adaption an strukturell veränderte Umweltkonstellationen”, Wurl, H.-J.: Liquiditätskontrolle, S. 93.
Vgl. Hettich, G.: Effizienz betrieblicher Informationssysteme, S. 38–39. 9a Ahnlich Link, J.: Aspekte des Controlling, S. 262.
Diesem verhaltenswissenschaftlichen Erklärungsansatz liegt als Bezugsrahmen das sogenannte SOR-Modell zugrunde, vgl. Pfohl, H.-C./Stölzle, W.: Planung und Kontrolle, S. 221; Staehle, W.H.: Management, S. 163 ff.
Vgl. Pfohl, H.-C./Zettelmeyer, B.: Strategisches Controlling, S. 154–156, ähnlich auch Staehle, W.H.: Management, S. 184–186.
Ist bei hohen Komplexitätsgraden die Praktizierung eines konvergenten kognitiven Stils nicht möglich, so ist sie bei niedriger Komplexität nicht notwendig. Insofern sind konvergente Prozesse der Informationsverarbeitung ausschließlich bei mittlerer Komplexität effizient. Vgl. Pfohl, 11.-C./Zettelmeyer, B.: Strategisches Controlling, S. 156.
Vgl. Staehle, W.H.: Management, S. 179 ff.
Pfohl, H.-C./Stölzle, W.: Planung und Kontrolle, S. 221.
Die wohl bekannteste Strukturierung von Bedürfnissen erfolgte in der sogenannten Maslow’schen Bedürfnispyramide, vgl. Maslow, A.H.: Motivation and Personality, S. 35 ff.
Vgl. Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P.: Organisationslehre, S. 67–71; Pfohl, H.-C./Stölzle, W.: Planung und Kontrolle, S. 222; Staehle, W.H.: Management, S. 165–166. Hier werden im übrigen Anknüpfungspunkte zu den Ausführungen über Verhaltensinterdependenzen deutlich, was die Bedeutung des Personalführungssystems unterstreicht.
Vgl. Pfohl, H.-C./Stölzle, W.: Planung und Kontrolle, S. 223–225.
Vgl. zum Beispiel Becker, W./Benz, K.: Effizienz-Verständnis, S. 663 ff.
Es wird zum einen unterstellt, daß die Erfolgsvalenz mit zunehmendem Schwierigkeitsgrad der Aufgaben ansteigt. Zum anderen werden die in der Vergangenheit erbrachten Leistungen fur die Bestimmung zukünftiger Wahrscheinlichkeiten dergestalt herangezogen, daß Erfolge zu einer Anhebung, Mißerfolge zu einer Absenkung des Anspruchsniveaus führen. Vgl. Pfohl, H..-C./Stölzle, W.: Planung und Kontrolle, S. 225 und 248–251.
Hettich, G.: Effizienz betrieblicher Informationssysteme, S. 51.
Ebenso Wurl, H.-J.: Liquiditätskontrolle, S. 92. Zur Bedeutung von EDV-Anlagen im Projektgeschäft vgl. zum Beispiel Bröker, E.W.: Erfolgsrechnung, S. 41; Bürgel, H.D.: Abwicklung von Großprojekten, S. 175; Feuerbaum, E.: Projektorientierte Unternehmen, S. 5–8 und 44; Haas, M.: Finanzielles Controlling, S. 223 ff.; Lachnit, L.: Controllingkonzeption, S. 70 ff.; Schwanfelder, W.: Internationale Anlagengeschäfte, S. 238. Vgl. Hettich, G.: Effizienz betrieblicher Informationssysteme, S. 163–164. Grundsätzlich zur Eignung von Betriebsmitteln vgl. Gutenberg, E.: Produktion, S. 73 ff.
Gzuk, R.: Effizienz von Entscheidungen, S. 260. Beispiele für entsprechende Ressourcen sind die Größe peripherer EDV-Speicher oder die Übertragungsgeschwindigkeiten von Kommunikationsgeräten, vgl. Hettich, G.: Betrachtungen zur Effizienz, S. 452.
Vgl. Hettich, G.: Effizienz betrieblicher Informationssysteme, S. 164–167.
Bei den Personal Computern beispielsweise sind die Produktlebenszyklen mittlerweile so kurz geworden, daß im Rahmen des sogenannten “leapfrogging” einzelne Leistungsgenerationen komplett übersprungen werden können.
Vgl. Dellmann, K.: Finanzplanung, Sp. 642; Hauschild[, J./Sachs, G./Witte, E.: Finanzplanung, S. 76; Klein, M.: Finanzplanung, S. 327. Die Anforderung der Vollständigkeit wird im Finanzbereich noch durch das Verbot der Saldierung der Inputgrößen (Bruttoprinzip) ergänzt.
Vgl. dazu Brüning, G.: Zukunftsrechnung, S. 1102, der die Vernachlässigung von Bestellobligos als “Unvollständigkeit des konventionellen Rechnungswesens” kritisiert. Ähnlich auch Riebel, P.: Wirtschaftsdynamik, S. 250.
Die vollständige Erfassung und Transparenz der Entwicklung von Plangrößen zu irreversibel disponierten Einnahmen und Ausgaben und schließlich zu Ein-und Auszahlungen liefern wichtige und entscheidungsorientierte Erkenntnisse fir das Finanzmanagement, da mit zunehmendem Detaillierungsgrad der Informationen auch ihre Beeinflußbarkeit abnimmt. Vgl. Buch, J.: Projektrechnung, S. 40–44; Bürgel, H.D.: Abwicklung von Großprojekten, S. 174–175; Haas, M.: Finanzielles Controlling, S. 212–213; Wiederstein, A.: Auftragskostenkontrolle, S. 52–53.
Vgl. zum Beispiel Haas, M.: Finanzielles Controlling, S. 3; Schmitz, H./Windhausen, M.P.: Projektplanung, S. 144; Solaro, D.: Vorwort, S. V.
Zu Möglichkeiten der Messung dieser auf die Qualität der Inputinformationen bezogenen Effizienzindikatoren vgl. Hettich, G.: Effizienz betrieblicher Informationssysteme, S. 171 ff. Die Realitätskonformität ist immerhin noch komparativ bestimmbar. zs Vgl. Heftich, G.: Effizienz betrieblicher Informationssysteme, S. 156.
Informationsinstrumente stellen nach Heftich “Handlungsprogramme zur Transformation von Informationen” dar, Hettich, G. Effizienz betrieblicher Informationssysteme, S. 168.
Zum Beispiel kann die bei der Vollkostenrechnung vorgenommene Proportionalisierung fixer Kosten nicht mit dem Verursachungsprinzip in Einklang gebracht werden, was die Realitätskonformität dieses Instruments einschränkt. Vgl. exemplarisch Kilger, W.: Flexible Plankostenrechnung, S. 57 ff., und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Eichhorn, W.: Modelle und Theorien, S. 66; Kosiol, E.: Einführung, S. 258.
Vgl. Hettich, G.: Effizienz betrieblicher Informationssysteme, S. 186.
Der Rechenaufwand oder die Komplexität eines Algorithmus ist O(f(n)), wenn er fir ein hinreichend großes n proportional zur Funktion f(n) ist. Der Aufwand ist polynomial, wenn f(n) ein Polynom von n ist. Ist f(n) ein Polynom höherer Ordnung, so spricht man von exponentiellem Aufwand. Vgl. Domschke, W./Drexl, A.: Operations Research, S. 118.
Im Unterschied zu den exakten Lösungsverfahren, welche nach endlich vielen Schritten eine optimale Lösung liefern, beinhalten Heuristiken Vorgehensregeln, die fir die jeweilige Problemstruktur sinnvoll und erfolgversprechend sind. Diese Art von Lösungsverfahren vermag allerdings keine Garantie dafür zu geben, daß eine optimale Lösung gefunden beziehungsweise als solche erkannt wird. Vgl. Domschke, W./Drexl, A.: Operations Research, S. 119–120.
Vgl. dazu insbesondere Kirsch, W.: Verhaltenswissenschaftliche Fundierung, S. 114 ff.
Wurl verweist in diesem Zusammenhang auf die Interdependenzen zwischen den Kriterien Validität und Zuverlässigkeit, da auch in diesem Fall ein konkurrierendes Abhängigkeitsverhältnis besteht. Vgl. Wurl, H.-J.: Liquiditätskontrolle, S. 90–91.
Sachverhalte wie diese, bei denen kleine Ereignisse große Wirkungen aufweisen, werden vor allem im Rahmen der mathematischen Chaostheorie untersucht.
Vgl. Hettich, G.: Effizienz betrieblicher Informationssysteme, S. 169–170. In Abhängigkeit von dem je nach Kundenland und Auftragsstruktur unterschiedlichen Geschäftsumfang sollten die Instrumente eine so weitgehende Flexibilität aufweisen, daß sie grundsätzlich für alle Auftragstypen einsetzbar sind. Vgl. Bröker, E.W.: Erfolgsrechnung, S. 40–41.
Vgl. Hettich, G.: Effizienz betrieblicher Informationssysteme, S. 194.
Wurl, H.-J.: Liquiditätskontrolle, S. 91, ebenso Becker, W./Benz, K.: Effizienz-Verständnis, S. 665. Nach Hettich dient die Kommunikation der Koordination der betrieblichen Handlungen durch Einwirken auf das Verhalten der einzelnen Aktionsträger, vgl. Hettich, G.: Effizienz betrieblicher Informationssysteme, S. 73.
Dieses Kriterium ist im internationalen Anlagengeschäft aufgrund der Komplexität und Langfristigkeit beziehungsweise der damit verbundenen ausgeprägten Phasenstruktur des Ablaufs von besonders großer Bedeutung. Hier werden Informationen zu verschiedenen Zeitpunkten mit zum Teil völlig unterschiedlichen Zwecksetzungen erhoben und verarbeitet, so daß einheitliche Begriffsbezeichnungen und Gliederungsschemata sowie invariante Mengen-und Wertgrößenabgrenzungen für die Kompatibilität der Rechnungsgrößen unverzichtbar sind. Vgl. dazu ausführlicher Bröker, E.W.: Erfolgsrechnung, S. 39–40 und 43 ff.
Vgl. Arbeitskreis “Finanzierungsrechnung”: Finanzierungsrechnung im Konzern, S. 79; Bröker, E.W.: Erfolgsrechnung, S. 42–43.
Aus diesem Grund kommt es auch gelegentlich zu Mehrfachnennungen einzelner Indikatoren, wobei allerdings der Sinnzusammenhang in der Regel ein anderer ist. Wurl gibt zusätzlich zu bedenken, daß bei konkurrierenden Zielbeziehungen zwischen den identifizierten Einflußparametern Gewichtungsfaktoren und Anspruchsniveaurestriktionen notwendig sind, um im konkreten Anwendungsfall tatsächlich zu Gestaltungsgrundsätzen zu gelangen. Vgl. Wurl, H.-J.: Liquiditätskontrolle, S. 95.
Der Auffassung, daß die organisatorische Verselbständigung em konstitutives Merkmal des Controlling sei, wird demnach nicht gefolgt. Ebenso etwa Amshoff, B.: Realtypen, S. 289, anders zum Beispiel Strobel, W.: System, S. 422.
Vgl. Welge, M.K.: Organisation des Controlling, S. 148–149. Einen komprimierten Überblick über durchgeführte Studien zum Zusammenhang zwischen Kontextfaktoren und Controlling-System bietet Welge, M.K.: Unternehmungsführung, S. 61 ff., wobei hauptsächlich Zusammenhänge zwischen den Kontextfaktoren und der Systemdimension der Organisation untersucht worden sind.
Der entsprechende Zusammenhang wird von so gut wie allen existierenden empirischen Untersuchungen bestätigt, vgl. exemplarisch Horvath, P./Gaydoul, P.: Controlling, S. 18; Köpper, H.-U./Winckler, B./Zhang, S.: Planungsverfahren, S. 439; Reichmann, T./Kleinschnittger, U.: Controllingfunktion, S. 1103.
Vgl. Köpper, H.-U.: Controlling, S. 424; Welge, M.K.: Unternehmungsführung, S. 66–67.
Eine entsprechende Analogie wird von der Empirie im wesentlichen bestätigt. Die Institutionalisierung dezentraler Controlling-Bereiche ist allerdings deutlich schwacher ausgeprägt, als die des zentralen Unternehmungscontrolling, wenngleich das Finanzcontrolling einen der Spitzenplätze einnimmt. Vgl. Amshoff, B.: Realtypen, S. 329–330.
Vgl. Dyckhoff, H./Ahn, H.: Organisatorische Effizienz, S. 2; Welge, M.K./Fessmann, K.-D.: Effizienz, Sp. 589.
Grochla ist zum Beispiel der Auffassung, daß organisatorische Strukturierungsakte letztlich darin bestehen, “eine zur Erfüllung der Gesamtaufgabe notwendige Menge von Teilaufgaben derart auf Aktionseinheiten (…) zu verteilen, daß ein im Sinne der Zielsetzung der Unternehmung effizientes Beziehungsgefüge (…) entsteht.” Grochla, E.: Organisationsstruktur, Sp. 2851.
Vgl. Horvath, P.: Controlling, S. 800; Köpper, H.-U.: Controlling, S. 455–457; Welge, M.K.: Unternehmungsführung„ S. 479–480.
Vgl. Heinen, E.: Industriebetriebslehre, S. 88, Ziener, M.: Controlling im multinationalen Unternehmen, S. 173, sowie die Betrachtungen zur Finanzorganisation auf S. 70 ff., wobei Fragen der Spezialisierung und Zentralisation/Dezentralisation bereits geklärt sind.
Ebenso oder ähnlich Amshoff, B.: Realtypen, S. 286 ff.; Horvath, P.: Controlling, S. 807 ff.; Htigler, G.L.: Projektorganisationen, S. 111 ff; Köpper, H.-U.: Controlling, S. 434 ff; Welge, M.K.: Organisation des Controlling, S. 141 ff.
Vgl. Hügler, G.L.: Projektorganisationen, S. 112; Köpper, H.-U.: Controlling, S. 435.
Vgl. Hauschildt, J./Sachs, G./Witte, E.: Finanzplanung, S. 21; Horvath, P.: Controlling, S. 810–811; Köpper, H.-U.: Controlling, S. 437–439. Welge lehnt diese Gestaltungsempfehlung jedoch als zu unspezifisch ab und gibt zu bedenken, daß Kriterien wie Innovationsbedarf, Entscheidungsbeteiligung und Neutralität des Controllers dessen hierarchische Position beeinflussen. Vgl. Welge, M.K.: Organisation des Controlling, S. 142.
Vgl. Hahn, D.: Organisationskonzepte, S. 10 ff.; Serfling, K.: Controlling, S. 83 ff.
Weitere Anhaltspunkte für die organisatorische Gestaltung des Finanzcontrolling liefern die Untersuchungen von Hügler und Ziener. Hügler widmet sich - ausgehend von einer idealtypischen Matrix-Projektorganisation - der Institutionalisierung des Controlling in Unternehmungen mit ausgeprägter Projekttätigkeit, während Ziener ein Organisationskonzept für das Controlling in internationalen Unternehmungen mit divisionalen Einlinien-und Matrixstrukturen entwickelt. Vgl. Hügler, G.L.: Projektorganisationen, S. 162–165; Ziener, M.: Controlling im multinationalen Unternehmen, S. 181–185.
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Kuhnert, M. (2000). Entwicklung eines Anforderungsprofils für das Finanzcontrolling im internationalen Anlagengeschäft. In: Finanzcontrolling im internationalen Anlagengeschäft. Rechnungswesen und Controlling. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97809-7_4
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