Zusammenfassung
Der optimale Informationsgrad wurde im ersten Kapitel dieser Arbeit als Zustand beschrieben, in dem hinsichtlich des Informationsangebotes eine sachliche, zeitliche, personelle und ökonomische Adäquanz zu den Problemstrukturen bzw. den Informationsbedürfnissen der Unternehmung besteht1. Im Vordergrund steht dabei die Deckung des Informationsbedarfs von Personen, die sich bei einer auf die Zielgruppe von MSS fokussierten Betrachtung als Manager bis hin zur obersten Führungsebene kennzeichnen lassen.
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Literatur
Vgl. zu den Anforderungen an die Gestaltung des Informationsangebotes: Olbrich: Informationsmanagement, S. 9 f. sowie die dort angegebene Literatur.
Schmidt: Informationsmanagement, S. 1. Die Informationsverwendung wird von Schmidt nicht explizit angesprochen.
Büro-IS, die Teams bei klar definierten und insbesondere zeitlich aufeinander aufbauenden Arbeiten unterstützen (Workflow) bzw. die zeitgleiche Kommunikation von räumlich getrennten Teammitgliedern ermöglichen (Workgroup). Vgl. hierzu: Rehme: Marketing-Dokumentation, S. 102. „Im Gegensatz zu Workflow und Archivanwendungen, wo es darum geht, strukturierbare und formalisierbare Abläufe zu beschleunigen, durch umfangreiche Retrieval-Funktionen die Bearbeitungszeit zu verkürzen und unproduktive Liegezeiten abzubauen, stehen bei Groupewarelösungen und der Internet-Technologie Wissen und Kreativität der Mitarbeiter im Vordergrund“. Köhler-Frost: Vorwort, S. 11.
Olbrich untersucht in diesem Zusammenhang unterschiedliche idealtypische Rollen von Systemzentralen: Olbrich: Warenwirtschaftssysteme, S. 131 f.
Dadurch könnten nicht nur Personalkosten gespart, sondern auch psychologische Barrieren bei der Nutzung von Filial-IS abgebaut werden. Beispielsweise hat die Karstadt AG in ihren Filialen Mitarbeiter beschäftigt, die über DV-Einsatzmöglichkeiten vor Ort beraten. Niederhausen: Warenwirtschaft, S. 314.
Vgl. für eine solche Falschdarstellung: Toporowski; Schleimer: Informationstechnologien, S. 182.
Als ähnliche Empfehlung dürfte auch Ahlerts Forderung „das Controlling (…) zwingend dezentral zu organisieren“ zu interpretieren sein, die von ihm nicht weiter begründet wird. Ahlert: Handelsinformationssysteme, S. 14.
Horvath: Controlling, S. 361. Unternehmungsexterne sowie qualitative Daten werden zum Teil nur fallweise oder sogar einmalig benötigt.
Ahlert: Warenwirtschaftsmanagement, S. 84.
Olbrich zählt hierzu Abverkaufs-, Marktanteils-, Preisklassen-, Preisstellungs-und Sortimentsstrukturanalysen sowie die Ermittlung von Distributionsgraden, Aktionshäufigkeiten, Käuferfrequenzen und Einkaufsbeträgen. Olbrich: Warenwirtschaftssysteme, S. 147.
Olbrich nennt hier beispielhaft Preis-Absatz-, Preis-Promotion-, Werbewirkungs-und Plazierungsanalysen sowie Verbundeffekte. Olbrich: Warenwirtschaftssysteme, S. 148.
Olbrich unterscheidet dabei zwischen Analyse der Warenkörbe anonymer und identifizierter Käufer. Olbrich: Warenwirtschaftssysteme, S. 150.
Milder; Weis: Computerintegriertes Marketing, S. 353.
Hertel: Warenwirtschaftssysteme (II), S. 103 ff. Diese ursprünglich aus der Dissertation von Hertel (vgl. Hertel: Design, S. 43 ff.) stammende Systematisierung wurde auch von Ahlert übernommen. Vgl. hierzu: Ahlert: Warenwirtschaftsmanagement, S. 42 ff. Eine Kurzzusammenfassung findet sich bei: Piontek: Distributionscontrolling, S. 191.
Vgl. zu den „neuen“ Paradigmen in der Marketingtheorie: Meffert: Marketing, S. 23 ff.
Barth: Betriebswirtschaftslehre, S. 361; Meffert: Marketing, S. 26.
Vgl. zu dieser Feststellung: Möhlenbruch: Sortimentspolitik, S. 31.
Möhlenbruch: Sortimentspolitik, S. 367. Auch Ahlert konstatiert, „daß gerade im Handel das strategische und operative Management i.d.R. aufs engste miteinander vezahnt ist“. Ahlert: Handelsinformationssysteme, S. 21.
Diesbezüglich konstatiert Hildebrandt: „Es sind nicht nur Beziehungen zwischen einem prospektiven Erfolgsfaktor und dem Erfolgsindikator zu erwarten, sondern auch Beziehungsstrukturen unter den Erfolgsfaktoren, die zu indirekten oder vermittelten Effekten auf den Erfolg führen“. Hildebrandt: Erfolgsfaktorenforschung, S. 46.
Vgl. fair eine übersichtliche Darstellung alternativer Definitionsansätze sowie verschiedenen Kategorisierungen von Erfolgsfaktoren: Seidel: Erfolgsfaktoren, S. 100 f.
Applebee; Nitzberg: Factors, o. S., zit. in: Hildebrandt: Erfolgsfaktorenforschung, S. 39 sowie: Kube: Filialsysteme, S. 26.
Seidel: Erfolgsfaktoren, S. 140 ff. Vgl. zur tabellarischen Zusammenfassung der Befunde von Kube: Kube: Filialsysteme, S. 161 ff.
Deshalb liegt zwischen der Investition und der Erschließung der strategischen Potentiale von HIS ein time lag. Gerling; Kolberg: Ziele, S. 108.
Seidel: Erfolgsfaktoren, S. 153. Diese Feststellung basiert auf der Forderung Schröders, alle relevanten Wirtschaftssubjekte ganzheitlich zu betrachten. Schröder: Erfolgsfaktorenforschung, S. 95.
Stauss/Neuhaus unterscheiden zwischen Leistungen mit Unterstützungs-sowie Kontrollcharakter und weisen bei letztgenannten darauf hin, daß es sich bei diesen nicht um (direkte) Vorleistungen, sondern Leistungen mit Überwachungs-und Bewertungsfunktionen handelt. Stauss; Neuhaus: Interne Kundenzufriedenheit, S. 584.
Schröder; Tenberg: Zufriedenheit interner Kunden, S. 155 ff.
Schröder; Tenberg: Zufriedenheit interner Kunden, S. 161.
Diese bilden zusammen eine Sortimentspyramide, deren Aufbau das Dreieck in Abbildung 23 zeigt. Begrifflich geprägt wurde sie von: Seyffert: Wirtschaftslehre des Handels, S. 65.
Die bereits im Rahmen der Darstellung von Data Mining-Systemen kurz aufgezeigten Möglichkeiten zur Abgrenzung von Kundentypen durch Klassifikation und Clustering (vgl. hierzu Gliederungspunkt 4.3.2 des zweiten Kapitels) werden im hinteren Teil der Arbeit noch ausführlich diskutiert.
Voßschulte; Baumgärtner: Controlling im Handel, S. 259. Prognosemodelle oder Profilanalysen zur Lieferantenauswahl etc. bleiben dabei noch unberücksichtigt.
Vgl. für eine systematische Kennzeichnung von Anforderungen an die Zielplanung: Hartmann: Marketingplanung, S. 330 f
Möhlenbruch; Meier: Handelscontrolling, S. 319; Voßschulte; Baumgärtner: Controlling im Handel, S. 259.
Vgl. für eine übersichtliche Darstellung der vertikalen Ableitung von filial-und abteilungsspezifischen Zielvorgaben: Hartmann: Marketingplanung, S. 338.
Die Autoren nennen es wörtlich „Ereignisbezogene Auswertungsrechnung“. Becker; Schütte: Handelsinformationssysteme, S. 407.
Eine ähnliche Unterteilung wählt Baumgärtner, der allerdings die interne Dimension des Betriebsvergleichs (Filialbenchmarking) und den internationalen Aspekt nicht berücksichtigt. Darüber hinaus weist er Marketing-und Beschaffungscontrolling als separate Bereiche aus, wodurch der Dualität des Handelsmarketing nur unzureichend Rechnung getragen wird. Baumgärtner: Bausteine, S. 206.
Beispielsweise erscheint eine Trennung zwischen den Entscheidungsbereichen Logistik-controlling und Strategischer Logistikplanung in hiesigem Kontext wenig sinnvoll. Vgl. zu einer solchen Vorgehensweise: Becker; Schütte: Handelsinformationssysteme, S. 407.
Vgl. zu dieser Trennung formatierter und nichtformatierter Daten: Biethahn: Informationsmanagement, S. 13. Als Umkehrschluß ist Ahlerts Äußerung zu verstehen, daß Kennzahlen in erster Linie im operativen Handelscontrolling eingesetzt werden. Ahlert: Warenwirtschaftsmanagement, S. 94 f.; Ahlert: Handelsinformationssysteme, S. 44.
Möhlenbruch; Meier: Komponenten, S. 70.
Vgl. zur Dominanz formatierter Daten im Handelscontrolling: Möhlenbruch; Meier: Handelscontrolling, S. 322.
Vgl. zu dieser Feststellung auch: Grolimund: Managementinformationssystem, S. 72.
Ahlert: Warenwirtschaftsmanagement, S. 79 und 93. Daß Ahlert nur Teilbereiche in Form von Partialdarstellungen untersucht, kritisieren auch: Möhlenbruch; Meier: Controlling-system für den Einzelhandel, S. 21.
Vgl. hierzu auch: Reichmann: Logistik-Controlling, S. 108.
Das Internationale Controlling trägt den wesentlich größeren Chancen und Risiken des internationalen Geschäfts Rechnung. Die Aufgabenstellungen sind zwar generell ableitbar, werden jedoch erheblich komplexer und verlangen die Verknüpfung länderspezifischer Informationssubsysteme, insbesondere der Marketing-und Logistikcontrollingsysteme, mit zentralen Führungssystemen. Barth; Möhlenbruch: Controlling, S. 235 f. Des weiteren ist die Planung, Koordination und Steuerung lediglich länderspezifisch integrierter Controllingsysteme („Meta-Controlling“) erforderlich.
Dadurch liefern sämtliche den Einkaufspreis als Verrechnungsgröße beinhaltenden Kennzahlen genauere Werte als bei der Ermittlung durch Mischpreise. Ferner kann auch die Bewertung der Verkäufe so erfolgen, „als ob die Artikel in der Reihenfolge ihres Wareneingangs verkauft würden“. Schmidhäusler: POS, S. 76.
„Die Kapitalbindung einer Warenart kommt in ihrem durchschnittlichen wertmäßigen Lagerbestand zum Ausdruck“. Gritzmann: Kennzahlensysteme, S. 148.
Die Lagerleistung wird auch als Netto-Rentabilität bezeichnet. Vgl. hierzu: Barth: Betriebswirtschaftslehre, S. 388.
Vgl. hierzu auch: Barth: Rentable Sortimente, S. 73 ff.; Gritzmann: Kennzahlensysteme, S. 146 ff.
Werden fir diese beiden absatzorientierten Bezugsobjekt-Beispiele segmentbezogene Erfolgsgrößen ermittelt, wird auch von „Absatzsegmentrechnung“ gesprochen, die Gegenmantel als OLAP-gestützte Deckungsbeitragsrechnung auf Basis relativer Einzelkosten konzipiert. Gegenmantel: Absatzsegmentrechnung, S. 174 ff.
Vgl. hierzu auch: Grolimund: Managementinformationssystem, S. 72.
Als weitere Kritikpunkte an der Deckungsbeitragsrechnung nennen Barth/Möhlenbruch die evtl. ungerechtfertigte Periodenabgrenzung und den fehlenden Bezug zu Marktstrategien. Barth; Möhlenbruch: Controlling, S. 230.
Vgl. hierzu auch: Rokohl: Prozeßorientiertes Kostenmanagement, S. 165 und 168.
Battenfeld: Prozeßorientierte Kostenrechnung, S. 246 ff.
Battenfeld: Prozeßorientierte Kostenrechnung, S. 250.
Battenfeld: Prozeßorientierte Kostenrechnung, S. 115 ff.
Diese Feststellung ergibt sich auch per Umkehrschluß aus einem Untersuchungsergebnis von Rokohl, die feststellt, daß sich Waren-und Dienstleistungsprozesse im Handel in Phasen einer Vor-und Endkombination zerlegen lassen, jedoch in Filialsystemen „insbesondere die Steuerung der Endkombination (..) aufgrund der dazu erforderlichen Kundenanwesenheit Probleme“ verursacht. Rokohl: Prozeßorientiertes Kostenmanagement, S. 313 f
Dies könnte sich durch den Einsatz von Funketiketten ändern, die sowohl artikelspezifische Ruhens-und Bewegungszustände minutiös erfassen, als auch die visualisierte EAN-Codierung ersetzen und somit einen berührungslosen Kassiervorgang ermöglichen. Vgl. hierzu: Barth: Betriebswirtschaftslehre, S. 372. Noch sind solche Funketiketten mit einem Stückpreis von etwa einer DM zu teuer. o.V.: Intelligenter, S. 48.
Mengen von Kostentreibern können sein: Anzahl der Warenstücke, Durchsatzvolumina in m3, Bestandsvolumina in m3, Lagerfläche im Zentrallager in m2, Verkaufsregalfläche in m2, Anzahl rücksortierter Retouren. Warnick: Prozeßorientierte Logistikkostenrechnung, S. 26.
Den Prozeßgedanken attestiert auch Rokohl der DPP-Methode. Rohkohl: Prozeßorientiertes Kostenmanagement, S. 145. Vgl. für eine Zusammenfassung der Kritikpunkte an der DPP-Methode: Schröder: Kosten-und Leistungsrechnung, S. 351 f
In der Praxis wird bei der DPP-Methode aus informationsökonomischen Gründen häufig mit überbetrieblichen (!) Durchschnittskosten gearbeitet. Schröder: Kosten-und Leistungsrechnung, S. 335; Rohkohl: Prozeßorientiertes Kostenmanagement, S. 147. Diese führen zu massiven Berechnungsfehlern und sind deshalb fur eine Wirtschaftlichkeitsmessung und Kostenzurechnung ungeeignet, weil (so ein Controlling-Leiter der Quelle Schickedanz AG & Co) „Veränderungen der Sortiments-und Vertriebswegestruktur bedingen Veränderungen der Beanspruchung einzelner Ressourcen, die Sollkosten je Stück verändern sich automatisch mit der Struktur der Leistungsmengen“; und „unterschiedliche Produkteigenschaften (Gewicht, Volumen) und Dispositionsqualitäten der Sortimentsverantwortlichen (Lagerumschlag, Sortimentsbreite) bedingen sehr differenzierte Prozeßbeanspruchungen, so daß die Stückkosten bei unterschiedlichen Artikeln sehr stark voneinander abweichen können”. Warnick: Prozeßorientierte Logistikkostenrechnung, S. 24. Erst wenn sich diese Restriktionen bei der prozeßorientierten Deckungsbeitragsrechnung hinreichend berücksichtigen lassen, kann folgende These von Tietz falsifiziert werden: „Für den Handelsbetrieb ist das einzelne Produkt (…) kein geeigneter Kostenträger“. Tietz: Handelsbetrieb, S. 1108.
Vgl. zu dieser grundsätzlichen Kritik an der Verteilung von Gemeinkosten Gliederungspunkt 5.3.3.5 des ersten Kapitels.
Schröder: Kosten-und Leistungsrechnung, S. 337.
Rokohl: Prozeßorientiertes Kostenmanagement, S. 167.
Vgl. zur Unterscheidung zwischen originären und derivativen Strukturmerkmalen (Rechtsform und Betriebsgröße): Barth: Betriebswirtschaftslehre, S. 52.
Zur Beurteilung finanzieller Ressourcen dienen insbesondere GuV-, Bilanz-und Liquiditätsrechnungen, deren Integration in handelsspezifische MSS Salfeld thematisiert. Salfeld: Führungs-Informations-Systeme, S. 248 ff.
Typenraster auf Straßenabschnittsebene beruhen im wesentlichen auf drei Datenquellen: Erstens einer landesweiten oder sogar grenzüberschreitenden Primärerhebung aller Wohngebäude, zweitens Altersschätzungen anhand von Vornamenanalysen sowie drittens soziodemographischen und sozioökonomischen Strukturanalysen. Beck: Gebietsanalysen, S. 74. Vgl. für eine umfassende Darstellung der Möglichkeiten einer mikrogeographischen Feinsegmentierung für Handelsunternehmungen: Schmitz; Kölzer: Einkaufsverhalten, S. 142 ff.
Beck: Gebietsanalysen, S. 74 f England und die Niederlande sind bereits seit Jahren bei der Anwendung solcher kartographischen Detailanalysen führend.
Vgl. für eine umfassende Darstellung von Einsatzmöglichkeiten der Imageanalyse: Barth: Betriebswirtschaftslehre, S. 129 ff. Die hierfür fallweise erforderliche Befragung von Konsumenten ist als Messung der psychischen Komponente der auf den Kunden einwirkenden Stimuli zu verstehen und wird im Gliederungspunkt 5.2 dieses Kapitels behandelt.
„Die Betriebsgröße (..) folgt aus den Entscheidungen bezüglich (…) des gewählten Marktbearbeitungssystems“. Barth: Betriebswirtschaftslehre, S. 52.
Als Plazierungsgruppe wird die themenorientierte Zusammenfassung von aus klassischen Warengruppen herausgelösten Einzelartikeln verstanden. o.V.: Flächenmanagement, S. 17. Werden Plazierungsgruppen flächendeckend eingesetzt, handelt es sich um Theme-Stores, die im Gliederungspunkt 2.3 des ersten Kapitels als innovativer Betriebstyp näher gekennzeichnet wurden.
Charlier; Hohensee: Überblick, S. 144. Solche Informationen können insbesondere in folgenden Formen vorliegen: Arbeits-/Zwischen-/Endergebnisse, Statusberichte, Berichte und Protokolle für offene Punkte, Probleme und Ablaufänderungen, Qualitätsmessungsberichte sowie Performancebewertungen. Kloft: Work Management, S. 108.
„Aktuelle Untersuchungen bestätigen, daß der am häufigsten festgestellte Nutzen von QM-Systemen in der Dokumentation der Arbeitsabläufe liegt“ (QM = Qualitätsmanagement). Wilmes: Flexiblere Unternehmen, S. 152.
Wilmes: Flexiblere Unternehmen, S. 149 ff.
Hierbei handelt es sich um die Software „Maestro II” des Systemhauses Softlab, welches zum BMW-Konzern gehört. Charlier; Hohensee: Überblick, S. 144.
Merkle: Sortimentsverbund, S. 4 f Die Begriffsinterpretationen sind zu denen von Merkle zum Teil abweichend. Des weiteren werden hier Käufe einer Person in unterschiedlichen Geschäften nicht berücksichtigt. Barth kennzeichnet darüber hinaus noch einem Akquisitionsverbund, der die Summe solcher Artikel bildet, die einer besonderen absatzpolitischen Förderung unterliegen. Barth: Betriebswirtschaftslehre, S. 169. Dieser Sonderfall wird im Rahmen des „Controlling des Akquisitionsverbundes“ (vgl. Gliederungspunkt 4.2.5 dieses Kapitels) nochmals aufgegriffen.
Bordemann: Verbundbeziehungen, S. 276.
Bordemann: Verbundbeziehungen, S. 277.
Möhlenbruch: Sortimentspolitik, S. 360. Vgl. für eine dieser Feststellung vorangestellte Systematisierung von Vor-und Nachteilen der bisher bei Verbundanalysen ohne nennenswerten Erfolg eingesetzten Mehrdimensionalen Skalierung (MDS): Möhlenbruch: Sortimentspolitik, S. 356 ff. Milde hat jüngst die mangelhafte Eignung indirekt bestätigt, indem sie feststellt, daß MDS eine „bisher nicht sehr übliche Analysemethode“ sei. Milde: Category Management, S. 298.
Recht; Zeisel: Warenkorbanalyse, S. 95.
Die WK-Rohdatei enthält artikelgenaue Datensätze, die jeweils aus zwölf Variablen bestehen: „Datum, Kalenderwoche, Monat, Wochentag, Uhrzeit, EAN, Bontext, Warengruppennummer, Verkaufspreis, Verkaufsmenge, Umsatz und Bonnummer“. Fischer: Computergestützte Warenkorbanalyse, S. 287.
Hierbei werden die Datensätze der WK-Rohdateien auf die Anzahl der Umsatzakte reduziert. Fischer: Computergestützte Warenkorbanalyse, S. 288.
Fischer: Computergestützte Warenkorbanalyse, S. 289 ff.
Vgl. hierzu und den Möglichkeiten, solche WK-Kennzahlen per graphischer Darstellung miteinander zu vergleichen: Fischer: Computergestützte Warenkorbanalyse, S. 288 ff.
Vgl. zu dieser Feststellung auch: Recht; Zeisel: Warenkorbanalyse, S. 97.
Recht; Zeisel: Sortimentserfolgsrechnung, S. 469 ff. Die Verfasser gehen von der Annahme aus, daß wenn ein Artikel Bestandteil eines profitablen WK ist, er in bezug auf diesen WK erfolgreich ist (et vice versa); unabhängig davon, ob er bei isolierter Betrachtung positive oder negative Deckungsbeiträge erzielt.
Eine Untersuchung von Maurer im LEH zeigt, daß die überwiegende Anzahl der analysierten Warenkörbe (rund 90 Prozent) kostenneutral oder sogar verlustbringend sind. Maurer: Marketingforschung, S. 321.
Dieses aus dem LEH stammende Beispiel liefert: Maurer: Marketingforschung, S. 321. Via Data Mining-Analyse wurde darüber hinaus sogar ermittelt, daß in Extremfällen „nur 2% aller Kunden (…) für 15% oder mehr (..) des Umsatzes verantwortlich sind“. Michels: Intelligent Miner, S. 14. Gemäß einer aktuellen Studie der gdp Marktanalyse GmbH, Hamburg, bewirken in einem Verbrauchermarkt 20 Prozent der Kunden 60 Prozent des dortigen Umsatzes. Biester: Informationen, S. 50.
Während bei überwachten Verfahren der verwendete Algorithmus in einer Stichprobe (an sogenannten „Trainingsdaten“) anhand bereits vorliegender Ergebnisse so lange getestet („überwacht”) und ggf modifiziert wird, bis er Generalisierungsfähigkeit erlangt und analoge Ergebnisse für die Grundgesamtheit liefern kann, wird bei unüberwachten Verfahren auf solche Vorsteuerphasen verzichtet. Krusch: Data-Mining-Verfahren, S. 20; Krahl; Windheuser; Zick: Data Mining, S. 61 ff.
Vgl. zu den nachfolgend dargestellten Kennzahlen: Michels: Intelligent Miner, S. 16 f.
Beispiel: Kaufen von 2.000 Kunden 200 Mozzarella und 500 Tomaten, beträgt der Support von Mozzarella 10, der von Tomaten 25 Prozent.
Fortsetzung des Beispiels: Da Mozzarella in bezug auf Tomaten einen Confidence-Wert von 75 Prozent aufweist, gegenüber einem durchschnittlichen Support von 10 Prozent, liegt ein Lift-Faktor von 7,5 vor. Bei Tomaten hingegen führen Confidence-Wert (30 Prozent) und Support (25 Prozent) zu einem Lift-Faktor von nur 1,2.
Vgl. zu den hier verwendeten Verbundbegriffen: Merkle: Sortimentsverbund, S. 35 ff.
Der gleichzeitige Kauf mehrerer Stücke eines bestimmten Artikels innerhalb eines Umsatzaktes (WK) kennzeichnet die sogenannte reflexive Verbundbeziehung. Merkle: Sortimentsverbund, S. 34. Diese wird durch den Support eines Artikels nicht erfaßt, ließe sich aber beispielsweise durch eine entsprechende Kennzahl „Reflex-Faktor“ („Anzahl der von Artikel „i” verkauften Stücke” • „Anzahl der Artikel „i“ enthaltenden Warenkörbe”) als Absolutwert in das Verbund-Kennzahlensystem integrieren.
An dieser Stelle sei nochmals darauf hingewiesen, daß sich die dargestellten Kennzahlen für alle Ebenen der Sortimentspyramide ermitteln lassen, und somit die oben auch exemplarisch vorgenommene Betrachtung von Artikelpaaren nur eine der möglichen Analyse-formen beschreibt. Vgl. hierzu auch: Michels: Intelligent Miner, S. 17.
Kurz: Data Mining, S. 259. Neben dem „Minimum Support“ besteht eine weitere Möglichkeit der Beschränkung darin, mehrere Artikel als Artikelgruppe oder Category zusammenzufassen, was für die Bestimmung von Warengruppenattraktivitäten im Rahmen von Sortimentsstrukturplanungen hilfreich ist.
Mertens; Bissantz; Hagedorn: Data Mining, S. 198.
Vgl. für eine stichwortartige Zusammenfassung von Instrumenten zur aktiven Sortimentssteuerung: Witt: Handelscontrolling, S. 133. Ein zusätzlicher Einsatz der Portfolio-Methode ist abzulehnen, weil sie „ohne konkreten Nutzwert für die Entwicklung und Planung von Sortimentsstrategien“ ist. Möhlenbruch: Sortimentspolitik, S. 155. Eine ähnliche Kritik trifft auch das Warengruppen-Lebenszykluskonzept. Vgl.: Möhlenbruch: Sortimentspolitik, S. 158 ff.
Vgl. hierzu auch: Hansen: Absatz-und Beschaffungsmarketing, S. 275.
Vgl. zu den die Artikelplazierung bestimmenden Faktoren: Barth: Betriebswirtschaftslehre, S. 224.
Synonym wird auch von „Strategien des Einkaufs“ gesprochen. Müller-Hagedorn: Nachfrageverbund, S. 189. Vgl. für eine Operationalisierung der bei einer Untersuchung des Suchverhaltens von Kunden relevanten Merkmale: Esch; Thelen: Suchverhalten, S. 119 f.
In der Handelspraxis wird teilweise bereits dann von einer Out-Of-Stock-Situation gesprochen, wenn nur noch wenige oder Einzelstücke präsent sind, weil bereits zu diesem Zeitpunkt die Umschlaghäufigkeit - aufgrund einer Abwanderung der Kunden zu Substitutionsartikeln - sinkt. Biester: Out-of-Stock, S. 42.
In der deutschen Handelspraxis wird das Schlagwort Spacemanagement zumeist nur als Synonym für Regaloptimierung verwendet. Hertel: Warenwirtschaftssysteme (II), S. 217.
Vgl. hierzu auch die Mengeneffekte unterschiedlicher Aktionstypen, die im Rahmen eines Controlling des Akquisitionsverbundes (Gliederungspunkt 4.2.5 dieses Kapitels) aufgezeigt werden.
Rosik: Regaloptimierung, S. 49. So wird beispielsweise bei der Karstadt AG verfahren. Da dort Wahlbausteine und sämtliche Artikelpreise vom jeweiligen Abteilungsleiter festgelegt
Vgl. zu einer systematischen Darstellung von Möglichkeiten und Grenzen der Preisdifferenzierung im Handel: Stofft: Preisdifferenzierung, S. 387 ff.
Reischauer: Controlling, S. 60 f. So das Ergebnis einer dort näher gekennzeichneten aktuellen wissenschaftlichen Studie.
Battenfeld: Prozeßorientierte Kostenrechnung, S. 205.
Vgl. für Beispiele solcher Faustformeln: Simon: Preismanagement, S. 517.
In diesem Zusammenhang spricht der Abteilungsdirektor Warenwirtschaft der Karstadt AG, Niederhausen,von dezentraler Verkaufspreishohheit, die es Abteilungsleitern vor Ort ermöglicht, den jeweiligen Verkaufspreis zu bestimmen. Niederhausen: Warenwirtschaft, S. 312. In der Regel generiert das jeweilige WWS dafür Preisvorschläge. Weichen Ent-scheider bei ihrer Preissetzung von diesen ab, kann deren dokumentierte Begründung beim Filialbenchmarking (vgl. hierzu Gliederungspunkt 4.2.6 dieses Kapitels) insbesondere dem Kollegen an einem anderen Standort wertvolle Anregungen liefern.
Der Ankerpreis kennzeichnet „das Preisempfinden im Hinblick auf ein bestimmtes Produkt“. Schmalen: Preispolitik, S. 15.
Durch diese Vorgehensweise lassen sich auch Spill-und Carry-Over-Effekte weitgehend eliminieren, obgleich zeitliche Wirkungsverzögerungen, die besonderes bei kommunikationspolitischen Maßnahmen auftreten, gering sind. Mithin ist die Werbeelastizität regelmäßig wesentlich höher als die Preiselastizität. Vgl. hierzu auch: Reichmann: Controlling, S. 372 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. zu solchen Preisabstandsanalysen auch: Olbrich: Warenwirtschaftssysteme, S. 148. Im LEH konnte ab einer bestimmten Preisdifferenz ein sprunghafter Anstieg des Marktanteils des günstigeren Artikels festgestellt werden. Maurer: Marketingforschung, S. 270. Auf höherer Aggregationsebene wurde außerdem ermittelt, daß ein Preisabstand von 30 bis 40 Prozent zwischen Handelsmarken und führenden Markenartikeln optimal ist. Gerling: Mikro-Marketing, S. 28.
Zu diesen Maßnahmen zählen beispielsweise optische Präsentation und sprachliche Etikettierung des Preises. Barth: Betriebswirtschaftslehre, S. 186 ff.
Vgl. hierzu: Fischer: Verbundorientierte Preispolitik, S. 323 ff.
Durch dieses multivariate Erhebungs-und Analyseverfahren der Einstellungs-und Präferenzforschung werden Gesamtnutzenwerte einzelner Objekte (z.B. Artikel) dadurch ermittelt, daß Teilnutzenwerte (z.B. Preisgünstigkeit) anhand entsprechender Attribute (z.B. Preise) im (Paar-)Vergleich durch Probanden beurteilt werden. Als Zwischenergebnis erhält man individuelle Preisbereitschaften, durch die sich mit Hilfe eines IS-gestützten Modells schließlich Preis-Absatz-Funktionen prognostizieren lassen. Vgl. zu einer ähnlichen Darstellung: Simon: Conjoint Measurement, S. 75; Backhaus; Erichson; Plinke; Weiber: Analysemethoden, S. 499 ff.
Conradi: Unternehmensführung, S. 103. Conradi weist allerdings nicht darauf hin, daß diese Messungen eine Konstanz der übrigen marketingpolitischen Instrumentalvariablen verlangt, weil ansonsten Ursache-/Wirkungsbeziehungen nur schlecht hergestellt werden können. Als Ergebnis einfach strukturierter Detailanalysen erhält man sogenannte Werbeerfolgskontrollisten. Zinke: Erfolgskontrolle, S. 20.
Vgl. zu dieser Feststellung auch: Chamoni; Gluchowski: OLAP, S. 425.
Vgl. hierzu auch die Feststellungen von Westerman, DW-Spezialist und ehemaliger Mitarbeiter bei Wal-Mart, in: Biester: Data Warehousing, S. 40.
Steffenhagen: Werbewirkungsmessung, Sp. 2690.
Vgl. zu den Einflußfaktoren beim Werbetiming: Barth; Theis: Werbung, S. 400 ff.
Möglichkeiten der optimalen Verteilung von Werbebudgets auf einzelne Produkte analysiert Albers. Er kommt zu dem Ergebnis, daß ein gegebenes Gesamtwerbebudget nicht proportional zum (Plan-)Umsatz oder DB geeigneter Artikel verteilt werden sollte, sondern auf Grundlage der Allokationsregel „Deckungsbeitrag x Elastizität“. Vgl. für eine Bewertung der Leistungsfähigkeit dieser Regel unter differenten Prämissen: Albers: Marketing-Budgets, S. 212 ff.
Als Pageviews (synonym Adviews) bezeichnet man die Anzahl der Zugriffe (Sichtkontakte) auf eine potentiell werbeführende Website. Vgl. http://www.dmmv.de/pgs/webkrit.htm
Als AdClicks bezeichnet man die Anzahl der „Klicks“ auf einen Hyperlink, die zur Online-Seite eines Werbetreibenden führen. Die AdClick-oder Click-Rate gibt das Verhältnis von AdClicks zu Adviews an und ist Effizienzkriterium für Online-Werbung. Die alleinige Messung von Besucherzahlen (Pageviews) der Seite des Werbetreibenden ist hingegen dafür ungeeignet. LZ: WEB, o. S.
Milde: Category Management, S. 300. Die Wirksamkeit solcher Maßnahmen hängt insbesondere vom Ankerpreis der jeweiligen Artikels ab. Vgl. hierzu auch Gliederungspunkt 4.2.3 dieses Kapitels.
Schmalen; Pechtl; Schweitzer: Sonderangebotspolitik, S. 246. Innerhalb dieses Zeitrahmens kennzeichnen die Autoren Sonderangebote dort sogar als „Verlustbringer“.
Vgl. hierzu auch: Milde: Handelscontrolling, S. 439. Bereits an anderer Stelle wurde festgestellt, daß die Erfassung artikelgenauer Umsätze pro Tag über einen Zeitraum von mindestens 15 Monaten Voraussetzung für Aktionserfolgskontrollen ist. Bertram; Wallner: Data Warehouse, S. 83.
Vgl. zu den drei zuerst genannten Punkten: Zentes; Exner; Braune-Krickau: Warenwirtschaftssysteme, S. 36.
Daten aus dem Rechnungswesen im speziellen sowie solche für Planung-, Steuerungs-und Kontrollprozesse im allgemeinen. Dabei kann es sich sowohl um realisierte - also vergangenheitsorientierte - als auch geplante und erwartete Werte handeln. Müller-Hagedorn: Betriebsvergleich, S. 334. Mithin sind ältere bzw. abweichende Auffassungen, nach welchen „es sich beim Betriebsvergleich stets um Vergangenheitsdaten handelt“ (Leihner: Betriebsvergleich, S. 402), überholt.
In diesem Zusammenhang konstatiert Tietz: „Die Aussagen eines jeden Betriebsvergleichs werden in besonderem Maße durch die Qualität des Informationssystems (…) bestimmt“. Tietz: Handelsbetrieb, S. 1229.
Untersuchungen dieser Art werden insbesondere vom EHI sowie dem Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln veröffentlicht.
Müller-Hagedorn: Betriebsvergleich, S. 334.
„Z.B. eine Arbeitsstätte, eine Kostenstelle, ein Funktionsbereich, ein einzelner Prozeß, eine strategische Geschäftseinheit“. Müller-Hagedorn: Betriebsvergleich, S. 334.
Vgl. zu dieser Feststellung: Müller-Hagedorn: Betriebsvergleich, S. 334.
Vgl. für die inhaltliche Kennzeichnung eines entsprechenden Programms: Staudte: Action für Manager, S. 54.
Matrizen, in denen Betriebsvergleichergebnisse anonymer Teilnehmerbetriebe, die nach bestimmten Kriterien zeilenweise sortiert sind, spaltenweise verglichen werden können. Müller-Hagedorn: Betriebsvergleich, S. 343.
Vgl. zu dieser an Becker angelehnten Systematisierung: Becker: Marketing-Konzeption, S. 346 f
Vgl. für eine nähere Kennzeichnung der Kontrollinstrumente: Zentes; Exner; BrauneKrickau: Warenwirtschaftssysteme, S. 34.
Zu den in einem Personal-IS personenspezifisch gespeicherten Basisdaten zählen Personalien, Lebenslauf, persönliche Laufbahnvorstellung, Potentialbeurteilung und -förderung sowie Angaben zur Nachfolgeplanung. Harlander; Heidack; Köpfler; Müller: Personalwirtschaft, S. 278.
Vgl. zu den Ordnungsbegriffen Personal-, Arbeitsplatz-und Planungsdaten: Reber: Personalinformationssysteme, S. 430 ff.
Auf eine inhaltliche Kennzeichnung dieser Beispiele wird verzichtet. Vgl. hierzu: Stofft: Personalmanagement, S. 154 ff
Lackes; Mack: Personalinformationssystem, S. 2 ff. Dabei bleibt die von Mitarbeitern in Bedienungsabteilungen sicherlich besonders stark zu fordernde Emotionale Intelligenz keinesfalls unberücksichtigt, weil diese zwangsläufig als Input in oben dargestellte Kennzahlen einfließt und somit indirekt ebenfalls quantifiziert wird.
Hierzu zählen Beobachtungen, Testkäufe sowie Mitarbeiter-und Kundenbefragungen. Möhlenbruch; Meier: Komponenten, S. 66.
Das Timing von Regalpflegetätigkeiten beinhaltet im Kern eine Festlegung optimaler Nachfüllrhythmen. Die in der Praxis üblichen (nur) tagesgenauen Abverkaufsanalysen behindern allerdings entsprechende Planungen. So wird beispielsweise in der Produktbeschreibung des WWS DEWAS II (Version 2.40) bezüglich der Kontrolle der Bestandsentwicklungen folgendes festgestellt: „Der kleinste Zeitraum ist dabei der Tag“. Superdata: DEWAS II, o. S.
Anderenorts wurde bereits darauf hingewiesen, daß Meffert das Relationship-Marketing als „neues“ Paradigma der Marketingtheorie bezeichnet. Meffert: Marketing, S. 23 ff.
Boldt: Maßstab, S. 143. Deshalb nennt sich z.B. die Werbeagentur Ogilvy & Mather Direct jetzt Ogilvy One; McCann Direct taufte sich um in McCann Relationship Marketing (MRM).
Neben der hier relevanten Frage „How do customers see us? (customer perspective)“ unterscheiden Kaplan/Norton des weiteren zwischen einer „financial”, „internal business“ sowie einer „innovation and learning perspective”. Auch diese lassen sich den folgenden Untersuchungsabschnitten zuordnen, so daß an den entsprechenden Stellen explizit auf sie hingewiesen wird. Dadurch wird einerseits die dem Untersuchungskonzept inhärente systemische Sichtweise nochmals verdeutlicht, andererseits auch herausgestellt, daß nicht nur „detaillierte fachliche Sichten“ (SAP: Information Warehouse, S. 3.), sondern besonders perspektivenreiche holistische Betrachtungen für eine stark marktorientierte Unternehmungsführung unerläßlich sind. Vgl. zum Basiskonzept der mittlerweile zum Managementinstrument weiterentwickelten Balanced Scorecard: Kaplan; Norton: Performance, S. 72.
Unter „Single Source“ wird hier die Verknüpfung von zwei Panelarten (Handels-und Haushalts-Panel) zum Scanning-Panel mit zusätzlich fokussierter Betrachtung des einzelnen Kunden verstanden. Vgl. zu einer ähnlichen Abgrenzung: Maurer: Marketingforschung, S. 351.
„Der Weg zur Kundenbindung führt zweifellos nur über die Kundenzufriedenheit“. Barth; Stofft: Kundenorientierung, S. 5. Vgl. für die inhaltliche Kennzeichnung dieses „Weges” in Form von Stufen einer sogenannten „Loyalitätsleiter“: Kreutzer: Dialog, S. 106.
Der Terminus „bevorzugt“ kennzeichnet einen beim Kunden vorangegangenen positiven Entscheidungsprozeß, der kognitiv begründet ist oder nur aus habitualisiertem Verhalten resultiert. Vgl. hierzu: Jungwirth: Geschäftstreue, S. 23 f.
Vgl. zu dieser ursprünglich auf den stationären Handel beschränkten Definition: Jungwirth: Geschäftstreue, S. 22 ff sowie die dort angegebene Literatur. Bei dem Anbieter kann es sich sowohl um eine kooperierende Gruppe von Anbietern als auch um die Inanspruchnahme solcher Leistungen desselben Anbieters handeln, die über verschiedene Betriebstypen, z.B. Warenhaus und ERS, bereitgestellt werden.
Vgl. zu diesen kundenspezifischen Aktivitätskosten: Knöbel: Kundenwert, S. 57.
Vgl. zu dieser Feststellung: Link; Hildebrand: Kundenbewertung, S. 161.
Diese Unterteilung basiert auf dem Konzept von: Schleuning: Bewertung, S. 146 ff.
Link/Hildebrand unterscheiden statt dessen zwischen monetären Bewertungsverfahren und Punktbewertungsmodellen. Link; Hildebrand: Kundenbewertung, S. 162 ff. Diese begriffliche Abgrenzung ist jedoch nicht trennscharf, weil erstgenannte Verfahren den letztgenannten regelmäßig immanent sind, worauf die Verfasser selber hinweisen.
Bei der „financial perspective“ stehen Finanzkennzahlen im Mittelpunkt, z.B. Cash Flow, Unternehmungswert, Shareholder Value und Aktienkurs. Gleich: Balanced Scorecard, S. 433. Auf die durch sie gestellte Frage „How Do We Look To Shareholders?” (Kaplan; Norton: Performance, S. 77.) können kundenspezifische Umsätze und Deckungsbeiträge als Vorsteuergrößen allerdings nur indirekt Antwort geben.
Vgl. hierzu: Schleuninger: Bewertung, S. 149 f. Vgl. exemplarisch für die Darstellung einer mehrstufigen Kunden-DB-Rechnung, in welcher die sukzessive Berücksichtigung von Marketing-, Verkaufs-und Transportkosten den Aufbau entsprechender Stufen ermöglicht: Link; Hildbrand: Kundenbewertung, S. 163.
Vgl. für eine zusammenfassende Darstellung der GfK-Untersuchungsergebnisse: Rode; Biester: Kunde, S. 38.
Vgl. hierzu: Gierl; Kurbel: Ermittlung des Kundenwertes, S. 181 und die dort angegebene Literatur.
„Die dazu eingesetzten Instrumente sind vielfältig. Es werden unter anderem statistische Verfahren wie die lineare Regression, logistische Regression, CHAID oder Clusterverfahren eingesetzt. Darüber hinaus kommen auch Werkzeuge der künstlichen Intelligenz wie neuronale Netze (..) oder Fuzzy Logik zum Einsatz“. http://www.Data-Mining.de/marketinganalyse.htm. Wilde/Hippner nennen des weiteren die Diskriminanzanalyse und das Entscheidungsbaumverfahren als mögliche Instrumente. Wilde; Hippner: Database Marketing, S. B.
Vgl. für ein sich aus beschriebener Vorgehensweise entwickelbares Phasenschema beim Aufbau eines Multi-Item-Verfahrens auch: Wilde; Hippner: Database Marketing, S. 7 ff. Die Leistungsfähigkeit eines der oben angesprochenen Erklärungsverfahren zeigt das Beispiel UNICEF. Dort wird CHAID als Selektionsmodell zur Analyse des Spenderverhaltens eingesetzt. Durch 30 erklärende Kriterien konnten solche themenaffine Segmente identifiziert werden, die nach individualisierten Spendenaufrufen eine bis zu 80 Prozent höhere Response zeigten. Lühe: Spender, S. 16.
Neben den bereits angesprochenen zeitorientierten Clusteranalysen (Segmentierung nach Wochentagen und Tageszeit) lassen sich flr den hier in Rede stehenden Fall (2) auch warengruppenbezogene Einkaufsmuster eruieren. So zeigt eine aktuelle Analyse im LEH zehn typische Kundenprofile, differenziert nach Frische-, Vorrats-, Snackeinkauf etc. Vgl. für eine vollständige Aufzählung: Biester: Informationen, S. 50. Schließlich lassen sich zeit-und warengruppenorientierte Cluster miteinander verknüpfen und anhand der jeweiligen WK-DB II in ein „Profitabilitäts-Ranking“ überführen.
Tesco Stores Ltd ist Großbritanniens führender Lebensmitteleinzelhändler mit einem Gesamtumsatz von ca. 13 Mrd. Pfund. Southworth: Tesco, S. 58.
Vgl. hierzu die Gliederungspunkte 4.2 ff. dieses Kapitels. Vgl. für eine detaillierte Kennzeichnung kommunikationspolitischer Maßnahmen im Rahmen des Individualmarketing exemplarisch die zahlreichen Beitrage in: Hippner; Meyer, Wilde: Computer Based Marketing, S. 85 ff.
Vgl. zu einer umfassenden Darstellung der Möglichkeiten, welche die in Rede stehenden Visualisierungstechniken ermöglichen: Winkler: Analysen, S. 18 ff.
Vgl. zu dieser Studie der Business Marketing Services Ltd. (BMSL): Haslhofer: Database Marketing, S. 157.
Biethahn; Mucksch; Ruf: Informationsmanagement (I), S. 118 f Hierbei empfiehlt es sich besonders, die entsprechenden Protokolle in IDM zu hinterlegen, um die IS-Planung flexibler und schneller gestalten zu können.
So war beispielsweise über den Aufsichtsratsvorsitzenden der Metro AG neulich folgendes zu lesen: „Erwin Conradi führt Europas größten Handelskonzern, als gehöre er ihm. Seine Manager behandelt er wie Schuljungen“. Jensen; Student: Catch & Carry, S. 60.
„Germany is still a relatively unsophisticated market and is arguably more than ten years behind the UK in terms of overall development of merchandising, own label and the systems (EPOS, sales based reordering, Electronic Data Interchange with suppliers), a reflection of low operation margins and a mature market“. George; Cullum; Gulati: Retailing Review, S. 99.
Diese fehlende Bereitschaft resultiert aus Furcht vor erhöhter Transparenz, drohendem Machtverlust, kürzeren Kontrollspannen und/oder einer Unterwanderung informeller Seilschaften. Chamoni; Gluchowski: Organisatorische Aspekte, S. 26.
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Kloth, R. (1999). Beitrag integrierter HIS zur Verbesserung der Entscheidungsqualität. In: Waren- und Informationslogistik im Handel. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97793-9_3
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