Zusammenfassung
„Berater brauchen wie jede andere Unternehmung eine Markt–Leistungsstrategie. Viele Berater bieten in ihren Prospekten buchstäblich alles an. Bei Nachdruck der Prospekte werden dann die Texte den neuesten Modetrends angepaßt. Aber niemand kann alles gut machen. Wer allen alles offeriert, macht alles mittelmäßig. Er arbeitet weder effektiv noch effizient.“1
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Literatur
H ill 1990, S. 177–178.
Vgl. Hill 1990, S. 178; Abell 1980, S. 6.
Zum Begriff und zur informationsökonomischen und institutionenökonomischen Fundierung derLeistungsfindung vgl. Kaas 1990, 1992c, S. 13. Vgl. dazu auch Kap. A.II.
Kaas 1990, S. 543.
Im Zusammenhang mit dem Kontraktgut Untemehmensberatung ist Leistungsfindung strengge-nommen selbst durch die Geschäftsfelddefinition, deren Umsetzung durch Gestaltung der Problemlösungstechnologien sowie die Festlegung eines Preisniveaus nicht umfassend beschrieben. Andere Formen der Leistungsfindung wurden im Rahmen dieser Arbeit bereits analysiert: auch die Zielformulierung, die Vertrags-und Honorarformgestaltung, d.h. die zeitliche Verteilung und mehr oder weniger starke Abhängigkeit des Honorars vom Erfolg, sowie die Abwicklung von Beratungsprojekten haben Einfluß auf die Beschaffenheit und damit Nutzenstiftung eines Beratungsproduktes. Zweckmäßigerweise wurde im Zusammenhang mit diesen Aktivitäten aber von Leistungssteuerung bzw. von der Gestaltung des Kooperationsdesigns gesprochen. Als Leistungs-findung (somit i.e.S.) sollen hier nur die langfristige Ausrichtung und Gestaltung von Problemlösungstechnologien sowie die Preisniveaupolitik bezeichnet werden.
Prinzipiell wären zwei prominente Ansätze dazu geeignet, das Vorhandensein von Restriktionenfür die Strategiewahl zu begründen und konkrete Empfehlungen abzuleiten. Zum einen könnte, in Anlehnung an Porter, versucht werden, eine Analyse gemäß der Marktstruktur-MarktverhaltenMarktergebnis (StructureConductPerformance-) Hypothese der Industrieökonomik vorzunehmen (vgl. Porter 1980); das Schwergewicht der Überlegungen läge damit auf einer Wettbewerbs-und Umweltorientierung (vgl. zu dieser Einschätzung Rasche Wolfrum 1994). Zum anderen könnte, im Sinne der Verfechter einer ressourcenorientierten Untemehmensführung, die gegenteilige Betrachtungsperspektive, d.h. eine Ressources-Conduct-Performance-Wirkungskette, zugrunde gelegt werden (vgl. dazu Rasche Wolfrum 1994, S. 502). Während eine Analyse auf der Basis von Porter also versuchen würde, die Geschäftsfelddefinition primär an den herrschenden Wettbewerbskräften auszurichten, so würde der ressourcenorientierte Managementtheoretiker nach firmenspezifischen Wettbewerbsvorteilen suchen und die „Pfadabhängigkeit“ der „strategischen Route” einer Unternehmung bzw. das „Commitment“, das durch „sunk und switching costs” entsteht, in den Vordergrund stellen (vgl. Rasche Wolfrum (1994, S. 504) und die dort angegebene Literatur). Eine genauere Darstellung dieser Theorien und die - notwendige Suche nach Verbindungen, denn beide Perspektiven sind relevant, würden den Rahmen dieser Arbeit sprengen oder wären bruchstückhaft. Zudem käme es unvermeidlich zu einem „Theoriemix“. Im folgenden wird daher versucht, beiden Perspektiven (partiell) gerecht zu werden, indem - analog zu den zurückliegenden Abschnitten - auch die Geschäftsfelddefinition auf der Basis des Vektorenmodells und unter Berücksichtigung von institutionenökonomischen Erkenntnissen analysiert wird.
Vgl. Abell 1980, S. 30.
Vgl. Hill 1990, S. 178. Vgl. auch Paul 1986, S. 17–28.
Vgl. Elfgen Klaile 1987; Rüschen 1990; Hill 1990; BDU 1989, 1990a, 1991a, 1992a, 1993, 1994; Meffert 1990; Wagner 1992.
Vgl. zu dieser Auffassung etwa Elfgen Klaile 1987, S. 158; Wagner 1992, S. 17–18.
Vgl. Elfgen Klaile 1987, S. 164–180; Wagner 1992, S. 19–22;1989, 1990a, 1991a, 1992a, 1993, 1994.
Nach diesen Kriterien werden Beratungsunternehmen auch intern organisiert (vgl. Kienbaum 1980, Sp. 307–315.
Die Internationalisierung von Unternehmensberatungen (als eine mögliche Form der regionalenAusrichtung) wurde eingehend von Meurer (1993) behandelt.
Vgl meffert 1990 S 183
Vgl meffert 1990 S 183
Vgl BDU 1990 S 183
Damit ist hier gemeint dab keine ubereinstimmung hinsichtlich der durchgefuhrten projekte bestand Die klientenstichprobe wurde unabhangig von der beraterstichprobe bestimmt
Vgl. Meffert 1990, S. 194–196.
Vgl. Elfgen Klaile 1987, S. 164. Als Beispiele für branchenbezogene Beratungsdienste nennendiese die Betriebswirtschaftliche Beratungsstelle für den Einzelhandel GmbH, den Beratungsdienst des Rationalisierungskuratoriums der Deutschen Wirtschaft und die Unternehmensberatung für die Wirtschaft GmbH.
Vgl. Elfgen Klaile 1987, S. 165–166 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. BDU 1989, 1990a, 1991a, 1992a; AWV 1990.
Vgl. Risse 1989, S. 129.
Vgl. Backhaus 1990, S. 683; Brune 1987, S. 27; Hofandnann 1991, S. 35–36; Mugler Lampe1987; Rüschen 1990, S. 27–28; Sertl 1987; Steyrer 1989c, S. 28 und Wirtz 1985, S. B.
Vgl. Mugler Lampe 1987, S. 479.
Vgl. Lachnit Müller 1993, S. 1383.
Lachnit Müller verschickten Fragebögen an 1806 Industrieunternehmen zwischen 100 und 200Mitarbeitern und an 400 Einzel-und Großhandelsunternehmen und konnten 161 Fragebögen auswerten.(Vgl. Lachnit Müller 1993, S. 1381 )
Vgl. Lachnit Müller 1993, S. 1383. lich - allerdings ist die Interpretation dieser Ergebnisse ohne direkte Vergleichsgruppe schwierig
Vgl. Lachnit Müller 1993, S. 1383.
Vgl. Mugler Lampe 1987, S. 477; Backhaus 1990, S. 682
Mugler lampe 1987,S.477
Wirtz 1985,S 29–30.
Vgl. o.V. 1988, S. 7.
Vgl. etwa Mugler Lampe 1987, S. 487.
Vgl. Frankenhuis 1977, S. 138; Scherer Waesserle 1979, S. 170; Bickel 1982, S. 491.
Dieser Zusammenhang zeigt sich auch in jüngsten Untersuchungen des BDU, leider werden dieZahlen hier jedoch wesentlich weniger detailliert ausgewiesen (vgl. BDU 1996, S. 13; vgl. auch Kapitel DIV).
Vgl. zu dieser Auffassung etwa Scherer Waesserle 1979, S. 170.
Vgl. dazu Schott 1987, S. 159–161.
Ein solcher Berater wurde im Zuge einer am Lehrstuhl für Marketing angefertigten Diplomarbeit„entdeck“. Er konzentriert sich in seinen Leistungen auf Strategiefragen (vgl. Bossle 1992). Zum Konzept der Positionierung vgl. etwa Kotler 1984, S. 272–275.
oV.1993.S.18
zum Konzept der positionierung vgl, etwa Kotler 1984. s,272–275
Vgl. Payne 1984.
Eine ganz andere,auf die agrunderinstellung zum beruf rekurrierende Einteilung von Unternech-mensberatem findet sich bei Hill,der zwischen den werthaltungen den Beruf als lebensinghalt Oder als lebensunterhalt zu verstehen unterscheidet Nach hill neigen berater mit erster grundhaltung zur arbeit an komplexen neuartigen problemen letztere seien eher an hohen Effizenz interessiert (Hill 1990.S 197)
Vgl. Meffert 1994.
Einen guten Überblick über die verschiedenen Produkte der BCG erlaubt das BCG-Strate-giebuch.(Vgl. Oetinger 1993)
Vgl. Berger 1989.
Smith [1789] 1978, S. 18–19.
Smith [1789] 1978, S. 12.
Smith [1789] 1978, S. 12.
Vgl. zu dieser Einschätzung Rüschen 1990, S. 47.
Vgl. Heinen 1985, S. 134.
Niedereichholz 1994, S. 15.
Niedereichholz1994 S.15
Aus diesem zusammenhang erklart sich wohl auch die aunberordentlich grobe bedeutung die der
Niedereichholz1994 S.15
Branchenspezialisierung wird - vermutlich deshalb - sehr häufig als wichtiges Erfolgskriteriumfür Beratungsprojekte genannt (vgl. dazu Benölken 1992, S. B7; Markus 1993). In manchen Beratungsfeldern wie z.B. der M+A-Beratung sind Branchenkenntnisse sogar fast unverzichtbar (vgl. Jung Kianzad 1994). In der eigenen Untersuchung wurde die Branchenreputation als wichtiges Auswahlkriterium für Berater genannt.(Die Klienten setzten dieses Kriterium mit 1,7 an zweite Stelle (von 15 Kriterien), die Berater mit 1,6 ebenfalls.
finden sich bei Gersch
Vgl. Rüschen 1990, S. 52–53 et passim.
VAGL.DAZU ZUERST Withauer 1973, s 84
Rüschen 1990, S. 57.
Vgl. Rüschen 1990, S. 57–61.
Vgl 1990, S. 65
Vgl. Rüschen 1990, S. 65.
Vgl. Rüschen 1989 S.61–62.
Interviewaussage in Jakobs 1989 s 61–62
positive zur systematisch-standardisierten Vorgehenswise vaon Mckinsey aubert sich auch dieksitiv 1984 s 46 Vgl ebenso das Interview mit Mckinsey-CHEF H henzler in Diekhof funk 1984
vgl RUSCHEN 1990 S 57
Corsten 1994b, S. 104.
Vgl. Becker Schade 1995.
In der Studie von Meffert beklagten Klienten die zu wenig situationsspezifische Vorgehensweiseder Berater.(vgl. Meffert 1990, S. 192)
Jakobs 1989, S. 61. Dieser bezieht sich in seiner Aussage auf die Ergebnisse der Studie vonMeffert ( 1990, S. 192). Vgl. dazu auch Shapiro Eccles Soske 1994.
Vgl. Corsten 1994b, S. 5; Bühner 1986, S. 9.
Vgl. Klein 1978, S. 107–108.
Vgl. Klein 1978, S. 107.
Vgl. Klein 1978, S. 108.
Vgl. dazu auch Kapitel D.IV und E.I.
Zertifizierung ist m der Beratung in aller Munde. Der „Zertifizierungsdruck“ wird verschärft durch die Ankündigung des RKW, ab 1997 nur noch zertifizierte Berater für subventionierte Beratungen einzusetzen (internes Rundschreiben) und durch die notwendige Demonstration von Konsequenz durch die Berater, die ihrerseits ihren Klienten das Produkt Zertifizierung anbieten ( Vorbildfunktion ). Zu weiteren Vorteilen siehe Abschnitt 5.
DIN 55 350 Teil 11 (neu).
Saatweber 1994, S. 65.
Din iso 9001 ist die umfassendste Norm der für Qualitätsmanagementsysteme relevanten Nor-menreihe DIN ISO 9001–9003, sie umfaßt alle Vorschriften der einfacher zu erfüllenden Normen 9002 und 9003 (DIN ISO 9000 und 9004 enthalten Leitfäden, können aber nicht als Zertifizierungsbasis dienen) (vgl. Saatweber 1994, S. 74–76)
Zu einer sechr anschaulichen uberscht vgl saatweber 1994 s 81–83
Vgl geiger 1994 s 161–162
Vgl Becker schade 1995 etwas ander auch niederichholz 1994 s 31
Vgl. KeillSchneider 1994.
Vgl. KeillSchneider 1994.
Vgl. dazu und im folgenden auch Becker Schade 1995.
Vgl. Teece (1986), S.29.
Vgl. Teece (1986), S.29.
Vgl Teece (1986),s 29 Die Bedeutung nicht-kodierbaren Wissens beschrieb erstmals Barnard: „In the common-sense, everyday, practical knowledge necessary to the practice of the arts, there is much that is not susceptible of verbal statement - it is a matter of know-how….. It is nowhere more indispensable than in the executive arts.“(Barnard (1938), S.291) Dessen Gedanken wurden später von Polanyi zum Begriff des „tacit knowledge” weiterentwickelt. Vgl. hierzu Polanyi (1962), S.206.
Vgl. in diesem Sinne auch Washburn 1990, S. 4.
Vgl. Becker Schade 1995.
So wird Jungberatem, die nur mit Tools umgehen gelernt haben, immer wieder zur Last gelegt, dall sie nicht genug auf Branchenbesonderheiten eingehen (können) (vgl. Scherer 1992, S. 88).
Vgl. Scherer 1992, S. 91.
Damit behalten diese Produkte auch in „heiklen Situationen“ ihre Vorteile, wie Klaus Tiby von] ADL betont: „Bei kritischen Projekten ist es einfach wichtig, daß wir die Zügel fest”in der Hand halten. Überließen wir die Analyse beispielsweise dem Kunden, bekämen wir ja nur falsche Zahlen geliefert“ (Aussage im Handelsblatt, vgl. Jakobs 1993).
Daß eine vorherige Einweisung in die Tools des Beraters in der Beratungspraxis häufig ist, ergab sich aus den im Rahmen einer Diplomarbeit am Lehrstuhl für Marketing geführten Interviews (vgl. Bossle 1992).
Vgl. Niedereichholz 1993 und 1994, S. 141–144; Jakobs 1993.
Vgl.Jackobs 1993
Vgl. Heger 1994.
Vgl. zu diesen Zusammenhängen Spremann 1988; Kaas 1990a,b; Farell 1986. Siehe dazu auch Teil 5. 6.
Vgl. dazu auch Becker Schade 1995.
Laux Liermann sprechen in diesem Zusammenhang von der Tendenz zur Hierarchie (vgl. Laux Liermann 1993, S. 107–125). Eine weitere Möglichkeit des Wachstums bestünde in der Bildung eines Beratungsnetzwerkes. Dieses ist jedoch nur in ganz bestimmten Situationen eine geeignete Betriebsform (vgl. dazu Becker Schade 1995). Siehe dazu auch C.V. 7.
Bei McKinsey beträgt der Anteil von Hochschulabsolventen an den Jungberatern zur Zeit immerhin ein Drittel (vgl. Biallo 1993).
Zur internen Organisation von großen Beratungsuntememen vgl. Henzler 1993;Born1992
Vgl. dazu Becker Schade 1995.
Unter einer Zellteilung soll hier das in der Praxis häufig zu beobachtende Phänomen verstanden werden, daß Berater oder Partner großer Beratungsunternehmen eine eigene Unternehmensberatung gründen und entweder „nur“ einen Teil der Klienten oder auch einen Teil der Mitarbeiter mitnehmen.
vVgl. dazu die Kapitel B.V und C.III dieser Arbeit.
Vgl. Hill 1990, S. 179.
Vgl. zu den informatorischen Vorteilen standardisierter Dienstleistungen auch Mengen 1993, S. 157–158.
Vgl. Hill 1990, S. 179.
Vgl. etwa Jakobs 1989; Scherer 1992; Him Krogh 1994.
Vgl. Klein Lefller 1981; Tolle 1994, S. 929.
Dazu kann es im zuge modermer outplacement –strategien kommen
Es wird für die gesamte Branche mit einer Verdoppelung des Umsatzes in diesem Bereich bis 1998 gerechnet (vgl. o.V. 19946). der Flexibilität gerade wegen ihrer Wirkung auf die Effektivität eine entscheidende Rolle zu.
Vgl. auch Becker Schade 1995.
Möglicherweise ist dies auch ein Grund für die bis heute anhaltenden „Startvorteile“ der amerikanischen Beratungsgesellschaften in Deutschland, die bereits in den sechziger Jahren über einsatzfähige Produkte verfügten, die sie aus Amerika „mitbrachten”, somit direkt eine ausreichende Untemehmensgröße aufbauen und damit auch die Investitionen für neue Produkte decken konnten.
Kubr 1982, S. 229.
Vgl. Backhaus 1990, S. 683.
Vgl. etwa Wirtz 1985, S. 29–30 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. zu dieser Einschätzung etwa Hoffmann 1991, S. 35.
Vgl. Mugler Lampe 1987, S. 486.
Vgl. Lachnit Müller 1993, S. 1381. Dieses Statement erreichte als einziges dieser Frage einen Skalenwert unter 2, bei einer Skala von 1 (wichtig) bis 7 (unwichtig).
Vgl. Meffert 1990, S. 185.
Vgl. dazu auch Frankenhuis 1977, S. 136–137.
Diese Vorgehensweise ist allgemeine Branchenusance und wird im übrigen von Niedereichholz auch empfohlen (vgl. Niedereichholz 1994, S. 32). Vgl. auch Frankenhuis 1977, S. 136–137.
Lachnit Müller ( 1993, S. 1382) nennen (für den Mittelstand) eine durchschnittliche Projektlaufzeit von 23 Tagen. Dagegen wurde in der eigenen Untersuchung (über alle Unternehmensgrößen) die Kategorie drei bis sechs Monate am häufigsten angegeben.
Vgl. Rüschen 1990, S. 52–54.
Eine freundlichere Interpretation sähe so aus, daß Rüschen die zukünftige Entwicklung des Beratungsmarktes, die voraussichtlich durch eine stärkere „Emanzipation“ der Beratungsnachfrage kleiner Klientuntemehmen geprägt sein wird, vorausgesehen hat (siehe dazu 6.3 und D.I). Aber selbst dann kann eine derart euphorische Befürwortung standardisierter Leistungsangebote gerade für kleine und mittelständische Klientuntemehmen hier kaum nachvollzogen werden.
So sieht Rüschen (1990) die größten Standardisierungspotentiale bei Informationsberatungen, die kaum mehr als eine Datenbankpflege und -abfrage beinhalten (S. 98–114) Die interne Analyseberatung ist ein sehr einfaches Cost-Cutting-Produkt (S. 123) und die Problemlösungsberatung ein M+A-Angebot (S. 136). Die Implementierungs-und Katalyseberatungen, die den eigentlichen Inhalten von Unternehmensberatungen schon näher kommen, eignen sich dagegen nur sehr schlecht für Standardisierungen (S. 148 und 162).
Vgl. dazu etwa Mugler Lampe 1987, S. 478.
Vgl. in diesem Sinne Mugler Lampe 1987, S. 478.
Diesen Schluß lassen auch die Ergebnisse von Hoffmann H lawacek ( 1991, S. 407–410) zu.
Der durchschnittliche Tagessatz lag in der bei kleinen und mittleren Klientuntemehmen durchgeführten Untersuchung von Lachnitt Müller ( 1993, S. 1382) bei 1.352 DM, was deutlich unter dem für die großen Klienten arbeitenden großen Untemehmensberatungen liegt (s.o.).
Vgl. Wirtz 1985, S. 80. Der (geringe) Unterschied in der Informiertheit unterschiedlich großer Klientuntemehmen über Förderungsmöglichkeiten (S. 82) war allerdings scheinbar nicht signifikant.
Vgl. Wirtz 1985, S. 84.
Zu Ergebnissen für deutsche Verhältnisse und zu einer Literaturübersicht vgl. Wimmer 1981.
Vgl. Wimmer 1981, S. 74, der derartige Erklärungsansätze allerdings kritisiert.
Vgl. Grochla Puhlmann Vahle 1984, Wirtz (1985, S. 31–37), Elfgen Klaile 1987, S. 190–199) und die dort angegebene Literatur.
Dieser Zusammenhang läßt sich aus den Auswertungen von Elfgen Klaile ( 1987, S. 164–171) entnehmen. BVW-Berater wiesen eine deutlich höhere Spezialisierung auf Branchen auf als BDU-Berater (S. 167 und 168). Gleichzeitig berieten die BVW-Berater die im Vergleich zum BDU kleineren Unternehmen. Einen weiteren Hinweis auf diesen Zusammenhang erlaubt außerdem die große Bedeutung brancheneigener Beratungsdienste für mittelständisch geprägte Bran-chen (zu einem Überblick vgl. Ibielski Sebode 1976, S. 3.000–3009; vgl. auch Elfgen Klaile 1987, S. 19–21 )
Vgl. BDU 1989, 1990a, 1991a, 1992a, 1993, 1994.
Vgl. BDU 1994.
Klientunternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern machen nur 6% des Umsatzes der Groß-consultants aus (vgl. BDU 1994).
Vgl. zu dieser Einteilung Becker Schade 1995. Auf juristische und finananzierungstheoretische Aspekte dieser unterschiedlichen Organisationsformen wird hier nicht eingegangen.
Vgl. zu diesen Zusammenhängen auch Becker Schade 1995.
Viele der diesbezüglichen Überlegungen fmden sich ausführlicher in Becker Schade (1995). Hier sollen die Grundzüge der Überlegungen nur skizziert und in die Denkstruktur des Vektorenmodells übertragen werden.
Für diesen wichtigen Hinweis (und den auf die m diesem Zusammenhang interessanten Cherlegungen von Fama Jensen (1983), s.u.) danke ich Prof. Dr. Reinhard H. Schmidt.
Der Begriff der Quasifirma wurde zuerst bei der Analyse des Projektmanagements ün Baugewerbe verwendet (vgl. dazu Eccles 1981).
Becker Schade ( 1995, S. 346) unter Verweis auf Plinke (1989, S. 308 ).
Vgl. Becker Schade 1995, S. 346.
Vgl. zum Begriff der Beziehungsspezifität Hauser (1991). Vgl. auch Kaas 1992e. Der Grund dafür, warum die Spezifität vor allem bei langfristigen Kooperationen (etwa im Unterschied zu Beratungsprojekten) zu einer im Zusammenhang mit der marktlichen Organisation dieser Leistungen problematischen Situation führt, ist darin zu sehen, daß Bindungsverläufe im allgemeinen nicht antizipiert und damit ex ante festgelegte Verteilungsregeln nicht verwendet werden können (siehe dagegen die Vorgehensweise in C.III.4). Damit sind Reibungsverluste bei Verhandlungen um die sich im Zeitablauf verändernde Quasirente wahrscheinlicher. Genaugenommen ist aber im Zusammenhang mit der Gründung von Beratungsunternehmen eine noch differenziertere Betrachtung erforderlich. Vor allem sehr hohe Spezifitäten (Abhängigkeitsverhältnisse) und asymmetrische Bindungen (z.B. Abhängigkeiten von Problemlösern vom Netzwerkspezialisten, vgl. Becker Schade 1995) können die Gründung von Beratungsunternehmen notwendig machen. Mittlere, ausgeglichene Bindungen können u.U. auch stabilisierend auf Netzwerke wirken (vgl. Becker Schade 1995 und die dort angegebene Literatur).
Im Zusammenhang mit Beratungsleistungen, allgemein bei Leistungen mit Projektcharakter, ist der Begriff der ( Nachfrage-) Intensität m. E. dem der Häufigkeit Williamsons überlegen (vgl. dazu genauer Kehrer Schade 1995 ).
Vgl. zu dieser Vorgehensweise auch Becker Schade 1995. Von der Untersuchung der im Rahmen des Transaktionskostenansatzes zusätzlich berücksichtigten Transaktionskostendeterminante Unsicherheit“ wird hier vereinfachend abgesehen.
Vgl. Kehrer Schade 1995.
Vgl. dazu im einzelnen Becker Schade 1995.
Solche Netzwerke sind manchmal sehr groß; das „Alpha-Consulting“-Netzwerk (Frankfurt am Main) umfaßt etwa mehr als 1.000 Mitarbeiter.
Fama Jensen 1983, S. 335. Der Begriff des „Monitoring“ sollte dabei in der für den Bereich intellektueller und integrativer Diensteistungen adäquaten Weise als „Lernen über Technologien” interpretiert werden (siehe dazu B.II, B.IV und B.V ).
Fama Jensen ( 1983, S. 335–336) sehen darin den Grund für die Effizienz von „Flexible sharing rules“. Indem der Anteil der Partner am Unternehmensgewinn jede Periode neu verhandelt wird (und die „Residual claims” auf wichtige Entscheidungsträger beschränkt bleiben) könnten die Agency-Probleme dieser Art von Unternehmen am besten begrenzt werden. Freerider-Verhalten innerhalb des Partnerunternehmens könne (nur) so begrenzt werden.
Niedereichholz 1994, S. 108.
Vgl. dazu auch Schade 1995.
Vgl. Niedereichholz 1994, S. 108.
Niedereichholz 1994, S. 108.
Vgl. Niedereichholz 1994, S. 108.
Vgl. Margolis 1985. Vgl. auch Schade 1995. Siehe dazu außerdem Kapitel B. I V.
Zu einem Selektionskonzept, das „weiche“ Kriterien berücksichtigt, vgl. Schade (1995).
Vgl. Backhaus 1980, S. 6. Die Entscheidung über die Annahme oder Ablehnung von Projekten ist eine komplexe betriebswirtschaftliche Entscheidung. Backhaus (1980, S. 14–29) diskutiert eine Reihe von einstufigen und mehrstufigen theoretischen Modellen, die dieses Problem thematisieren. Außerdem stellt er einen eigenen, sehr umfassenden Ansatz zur Auftragsselektion vor (vgl. Backhaus 1980, S. 30–153), auf den an dieser Stelle nicht eingegangen werden kann.
Vgl. Schade 1995. 1m Rahmen dieses Beitrags wird außerdem ein Modell zur Projektselektion vorgestellt, das auf dem Konzept der Kompatibilitätskriterien (siehe dazu Kapitel B.N.) beruht.
Zumindest müssen Sublieferanten bekannt sein, die zur Not „einspringen“ können. Zum Problem des „Subcontracting” vgl. auch KrystekJMüller 1993.
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Schade, C. (1997). Geschäftsfelddefinition, Betriebsform und Projektselektion. In: Marketing für Unternehmensberatung. Marketing und Neue Institutionenökonomik. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97765-6_14
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