Zusammenfassung
Es lassen sich heute kaum noch Großunternehmen finden, die nicht schon einmal die Dienste von Unternehmensberatern in Anspruch genommen haben.2 Nach zeitgleichem Aufkommen der Dienstleistung Unternehmensberatung Anfang dieses Jahrhunderts in Deutschland und in den USA entwickelte sich die Branche hierzulande zunächst langsamer als in den Vereinigten Staaten.3 Durch anhaltend hohe Wachstumsraten seit den fünfziger Jahren ist Unternehmensberatung jedoch auch in Deutschland zu einer Branche mit beträchtlicher Bedeutung geworden.4 In diese Zeit (1954) fällt auch die Gründung des Bundes Deutscher Unternehmensberater (BDU).5
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Literatur
Zu jüngsten Entwicklungen siehe auch Kapitel D.N.
Vgl. zu dieser Einschätzung bereits Junginger ( 1987, S. 188). Daß dies für die meisten europäischen Staaten gilt, glauben Rassam/Oates (1991, S. I ).
Die erste freiberufliche Beraterpraxis wurde 1918 von Dr.-Ing. Koch und Dr.-Ing. Kienzle in Berlin gegründet. Die zweite Praxis gründete Eduard Michel, beratender Ingenieur, 1920, ebenfalls in Berlin. Die dritte Beraterpraxis riefen Dr.-Ing. Marcus (ein Neffe des Professors Schlesinger) und Dr.-Ing. Werner von Schütz (ehemaliger Assistent von Professor Schlesinger) 1926 ins Leben. In den USA wurden in dieser Zeit die heute noch weltweit größten Beratungsgesellschaften (vgl. o.V. 1994c) gegründet: Edwin G. Booz Business Engineering Service (1919), heute Booz, Allen and Hamilton (weltweit die viertgrößte Beratungsgesellschaft); James O. McKinsey and Company (1926), heute McKinsey and Company (weltweit die drittgrößte Beratungsgesellschaft). Amerikanische Berater waren schon in den zwanziger Jahren hierzulande (in der Weimarer Republik) tätig und befinden sich zur Zeit unter den fünfzehn unsatzstärksten. (Vgl. Elfgen/Klaile 1987, S. 145, FN 1; Rassam/Oates 1991, S. 3; Henzler 1993, Sp. 4308; Born 1992, Sp. 331.) Die zunächst langsamere Entwicklung wird auf eine andere Einstellung deutscher Unternehmen zur Beratung zurückgeführt; auch heute soll sich das Konsultationsverhalten deutscher noch von dem amerikanischer Unternehmen unterscheiden (vgl. dazu Elfgen/Klaile (1987, S. 157–159) und die dort angegebene Literatur).
In den Jahren 1990 und 1991 wuchs die Branche auf Grund der großen Nachfrage in den Neuen Bundesländern sehr stark (jährlich ca. 20%), 1993 stagnierte der Markt (für echte Management-Beratungen war er sogar rückläufig), 1994 wuchs der Markt wieder mit 19,4%, 1995 wuchs er mit 13,1%, 1996 mit ca. 8,5%, 1997 wird mit einem Wachstum von 11% gerechnet. Vgl. dazu BDU 1993, 1994 und 1996. (Eine amtliche Statistik existiert für den Beratungsmarkt nicht, alle Zahlen entsprechen Schätzungen des BDU.)
Vgl. zu den absoluten Volumina und weiteren Angaben Kapitel D.IV.
Auf dessen Gründung geht auch der Begriff „Unternehmensberater“ zurück. Seit 1973 heißt der BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater.
Diese Zahl der Anbieter und dieses Marktvolumen entspricht Schätzungen des BDU fir den Ge- samtmarkt des Management-Consulting (ohne Personalberatung) im Jahre 1996. Die Schätzung stammt von Dezember 1996 (vgl. BDU 1996 ).
So ist die Zahl der Berater zwischen 1993 und 1996 von 36.000 auf 41.000 gestiegen. In jüngster Zeit ist die Zahl der Anbieter trotz steigender Beschäftigtenzahlen auf Grund von Konzentrationstendenzen allerdings geringfigig rückläufig (vgl. BDU 1996, S. 6). Siehe dazu auch Kapitel D. I V.
Vgl. Bickel 1981, S. 43–46.
Vgl. BDU 1993, S. 5–6.
Diesen Unterschied zwischen Kembranche und neuen Wettbewerbern macht Niedereichholz ( 1994, S. 2). Zur Segmentierung des Beratungsmarktes vgl. auch Born 1992, Sp. 329–330.
Vgl. Niedereichholz 1994, S. 4. Manche Wirtschaftsprüfer waren sogar schon vor der Gründung der ersten Beratungsunternehmen als Unternehmensberater tätig. Die Deutsche Treuhand-Gesellschaft etwa beriet schon 1893 die in Schwierigkeiten geratene Northern Pacific Railroad Co. in Fragen der Planung und Umsetzung von Reorganisations-und Sanierungsmaßnahmen.(Vgl. Lange 1994, S. 1; Pankow 1990, S. 158) Zur Wahrnehmung der Beratungskompetenz von Wirtschaftsprüfem in unterschiedlichen betrieblichen Funktionsbereichen aus der Sicht von Mandanten/Klienten und Wirtschaftsprüfern vgl. Backhaus 1990 und 1992a.
Vgl. Lange 1994, S. 1 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. z.B. Jakobs 1989, Biallo 1993. Ein geringer Umsetzungsgrad der Leistungen zeigte sich auch in der eigenen Befragung (s.u.): nur 1,4% der Klienten gaben an, alle Verbesserungsvorschläge umgesetzt zu haben, 46,5% hatten viele, 52,1 nur einige der Vorschläge umgesetzt. Die Berater sahen die Lage im übrigen deutlich zu „rosig“. Sie glaubten, 14,8% ihrer Klienten hätten alle Vorschläge umgesetzt, 70,4% viele und nur 14,8% einige. Erfreulich ist jedoch der hohe Prozentsatz von Projekten, in denen heutzutage die Implementierung der Empfehlungen durch die Berater begleitet wird (siehe dazu im einzelnen Kapitel D. I V ).
Schwarze Schafe haben auf dem Markt eine gewisse Tradition, wie das Beispiel des immerhin von 1925 bis Ende der sechziger Jahre tätigen schwarzen Schafes George S. May beweist (vgl. dazu auch die Ausführungen in Abschnitt 4. dieses Kapitels).
Vgl. zu diesem Abschnitt auch Kaas/Schade 1995; Steyrer 1991.
Vgl. beispielhaft für viele derartige Beiträge von amerikanischen Autoren etwa Higdon 1971, Hunt 1977 und Greiner/Metzger 1983. Beispiele für Beiträge von deutschen Autoren sind insbesondere Mechler 1974 und Reinecke/Hennecke 1982. Sehr praxisorientiert sind auch die Arbeiten von Schott 1972, Zander/Ziehm 1983 und Hofmann/Sertl 1987.
Vgl. zur Einstufung der genannten Beiträge und zu einem umfassenden Überblick über die (von 1971 bis 1991) insgesamt
deutschsprachigen theoretischen Arbeiten zur Unternehmensberatung Steyrer 1991, S. 5.
Vgl. Rüschen 1990.
Vgl. Meurer 1993 und Niedereichholz 1994. Am Rande werden Marketingfragestellungen auch von Elfgen/ Klaile (1987) behandelt.
Vgl. Shenson 1990, Kelley 1981, Bloom 1984, Kotler/Bloom 1984, Kotler/Connor 1977, Maister 1993.
Einen Überblick über die deutschsprachige empirische Forschung zur Unternehmensberatung Raum gibt ebenfalls Steyrer (1991). Zu den 22 von ihm aufgeführten Studien kommen inzwischen allerdings noch zwei hinzu, eine Untersuchung, die das Manager Magazin zusammen mit der Dicke and Wicharz GmbH durchgeführt hat (Raithel 1991) und eine Untersuchung von Lachnit/Müller (1993).
Vgl. Raithel 1991.
Shenson 1990, S. XIII.
Vgl. z.B. Zander/Zielur (1983, S. 101) und Krebs ( 1980, S. 54). Eine ähnlich kritische Beur-
Wichtige Ausnahmen von dieser Pauschalkritik stellen z.B. die Beratungskonzeptionen von Hoffmann (1991, S. 40) und Wirtz (1985, S. 28–29) dar, deren Definitionen unten vorgestellt werden. Außerhalb der im engeren Sinne wirtschaftswissenschaftlichen Literaratur finden sich eine Reihe interessanter und konsistenter Beratungskonzeptionen, etwa die von Hruschka (1969), von Lippitt/Lippitt 1984 und von Hofmann ( 1991 ). Da sich diese Konzeptionen jedoch auf ganz andere theoretische Grundlagen stützen als die vorliegende Arbeit, können sie nur in begrenztem Umfang berücksichtigt werden. Während sich Hruschka etwa auf Erkenntnisse der Gestaltpsychologie stützt, wendet Hofmann Erkenntnisse der Psychoanalyse auf die Erklärung des Beratungsprozesses an.
Vgl. z.B. Elfgen/Klaile 1987, S. 21.
Diese schöne, nicht ganz ohne Kritik vorgetragene Aufzählung, findet sich bei Carqueville ( 1991, S. 260), die allerdings in ihrem Beitrag selbst Berater-und Klienttypologien vorstellt.
Vgl. Wohlgemuth 1982, S. 128–137.
Vgl. exemplarisch für die Begründung und den Einsatz derartiger Rollentypologien in der eher theoretisch orientierten Literatur etwa Fleischmann (1984) und Steyrer (1991) sowie die dort angegebene Literatur.
Genaugenommen ist die Beschäftigung mit der Untemehmensberatung bei Wirtz (1985) auch nur ein „Mittel zum Zweck“; der Zweck ist die - ebenfalls empirische - Evaluierung der Bedeutung der Determinante Wettbewerbsdruck auf die Problemlösungsinitiative von Unternehmern, die über die Nachfrage nach Unternehmensberatung operationalisiert wird.
Hoffmann 1991, S. 40.
Wirtz 1985, S. 28–29.
Vgl. zu diesem Abschnitt Kaas/Schade 1995.
Vgl. Elfgen/Klaile 1987, S. 145, FN 1.
Vgl. Higdon 1971, S. 141–160; Dierolf 1982.
Die Gesellschaft von May wurde bis zum Ende der sechziger Jahre bedeutungslos. Es finden sich aber immer wieder Nachahmer, denen es weniger um das Beraten als um das Abkassieren der Kunden geht.(Vgl. Raithel 1991, S. 200–213; O.V. 1987, S. 34–44; BDU 1990b und 1991b, S. 2; Jakobs 1989, S. 55–70; Göbel 1988, S. 36–37 )
Vgl. Bower 1989, S. 12.
Bower 1989, S. 11.
Vgl. dazu etwa das „Values Statement“ der Boston Consulting Group (1990).
Smith 1990, S. 34–35.
Zitiert aus Bloom 1984, S. 103.
Deutsche Übersetzung aus Higdon 1971, S. 304.
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Schade, C. (1997). Markt und Marketing für Unternehmensberatung. In: Marketing für Unternehmensberatung. Marketing und Neue Institutionenökonomik. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97765-6_1
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-97765-6_1
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