Zusammenfassung
Basisinformationen über das Unternehmen HYPO-Bank und dessen organisationsstrukturelle Veränderungen in der Vergangenheit wurden bereits einleitend vermittelt. Aufbauend auf diese Darstellungen soll nun im folgenden die Organisationsveränderung im Rahmen von „Projekt ‘91“ näher bzw. detaillierter untersucht werden.1 Wir werden dazu auf die theoretischen Erkenntnisse aus Teil I dieser Arbeit zurückgreifen, und die Organisationsveränderung bei der HYPO-Bank vor diesem Hintergrund zu rekonstruieren versuchen (1). Abschließend werden wir fesssststellen, daß letztlich auch die Strukturveränderung bei der HYPO-Bank als eine Veränderung im Hinblick auf die Realisierung einer Mobilisierungsstrategie interpretiert werden kann (2).
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Literatur
Soweit im folgenden keine expliziten Quellenangaben gemacht werden, beziehen sich die jeweils getroffenen Aussagen auf die umfangreichen organisationsinternen Veröffentli00ACchungen der HYPO-BANK (verwendet wurden dabei insbesondere die Mitarbeiterzeitung HYPO-PRESS, die Sonderausgaben der HYPO-PRESS-AKTUELL zum Thema „Projekt `91“ und die Informationen für die Führungskräfte FÜHRUNGS-INFO), sowie auf interne wie auch exteme Kommunikationsveranstaltungen zum „Projekt `91”.
Holzach (1986), S. 909.
Folgt man dem systemtheoretischen Erklärungsansatz von Baecker (1991), so läßt sich bspw. die äußerst interessante These aufstellen, daß Banken, gerade weil sie permanent mit der Verarbeitung von Risiko beschäftigt sind, sich bezüglich ihrer eigenen Strukturen und deren Veränderungen risikoavers verhalten, und eher dazu neigen, an bestehenden bzw. be00ACwährten Mustern festzuhalten. Vgl. hierzu auch Luhmann (1991), S. 11: „Als Bürokratien haben Banken daher Schwierigkeiten, gestiegene Umweltrisiken in veränderte Organisation oder in Entscheidungsprogramme umzusetzen. (...) Statt dessen tendieren die Banken dazu, Risiken in Anlageformen einzubauen, zu diversifizieren - und wieder zu verkaufen.“
Gerade diese Stärke der Kultur führte aber bei den Banken „zu gefährlicher Selbstsicherheit und damit zur Starrheit (...). Die ursprünglich vorhandene Innovationskraft und Fähigkeit zur schnellen Reaktion auf veränderte Marktverhältnisse wurden (somit gänzlich; M.D.) eingebüßt.“ (Weyer 1990, S. 22)
Vgl. hierzu auch in der Literatur Tichy (1991), S. 857.
Dies trifft insbesondere auf den Oberen Führungskreis (OFK) der HYPO-Bank zu; vgl. hier zu Wever/Besig (1995), S. 259.
Vgl. zu den verschiedenen Elementen des Lean Banking Schuster (1993a), S. 5 ff. Als Bei spiele für entsprechende Reorganisationen werden hier die Deutsche Bank, die Commerz00ACbank, die Stadtsparkasse Köln sowie die Bayerische Vereinsbank genannt. Die strategische Ausrichtung im Sinne eines Lean Banking scheint also allenthalben in „Mode“ gekommen zu sein. Das Ergebnis derartiger Modetrends hatten wir in Teil I (S. 117 f.) als koerzive Isomorphie bezeichnet.
Es bestand hierzu zumindest eine realistische Chance. Denn die noch zu Lebzeiten des Visionärs Alfred Herrhausen geplanten, revolutionären Reorganisationsmaßnahmen bei der Deutschen Bank wurden nach dessen Ableben so nicht durchgeführt. Und auch bei den an00ACderen Großbanken Deutschlands waren konsequente Veränderungen, insbesondere in Bezug auf deren Struktur, nicht zu beobachten. Die Verharrungskräfte der Branche schienen nach wie vor zu obsiegen.
Zumeist wurde diesbezüglich auch von einem „Quantensprung im Ertrag“ gesprochen.
Auf die Entwicklung der Strukturdiskussion in der HYPO bis hin zu der entgültigen Ent scheidung werden wir im Unterpunkt (c) noch näher eingehen.
Vgl. zum folgenden v.a. die Darstellungen in der Informationsbroschüre „Unsere `neue’
Im Hinblick auf möglichst überschneidungsfreie Geschäftsfelder wird diesbezüglich zwi schen der Betreuung von Bauträgern und Profi-Vermittlern einerseits („Bauprofi”) und der Betreuung von Gelegenheitsvermittlern und privaten Bauherren andererseits (,,Finan00ACzierung und Vermittlung“) klar unterschieden.
Auf das Prinzip der Partizipation im Rahmen von Mobilisierungsprozessen für Organisati onsveränderungen werden wir in Teil II dieser Arbeit noch ausführlich einzugehen haben.
Wever/Besig (1995): „Untemehmenskommunikation als Lernprozeß“.
Der Einfluß von McKinsey auf das Schicksal des Veränderungsprozesses nahm zu diesem Zeitpunkt natürlich in erheblichem Maße zu. Denn der bislang „nur` fürs eine prozeßorien00ACtierte Beratung geltende Auftrag wurde nun noch um die inhaltsorientierte Komponente er00ACweitert.
Die „Macht“ des Beratungsunternehmens wurde zu diesem Zeitpunkt, insbesondere natür lich von den „unterlegenen” Workshop-Teilnehmern, als sehr groß empfunden.
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© 1997 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
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Deeken, M.A. (1997). Hypo-Fallstudie: Organisationsveränderung für Mobilisierung. In: Organisationsveränderungen und das Konzept der Mobilisierung. Schriften zur Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97744-1_4
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-97744-1_4
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
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