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Organisation von dienstleistungsorientierten Unternehmen

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Organisation dienstleistungsorientierter Unternehmen

Part of the book series: Edition Wissenschaft ((GEW))

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Zusammenfassung

Die Besonderheit bei der Organisation dienstleistungsorientierter Unternehmen ist, daß die Organisation weniger outputorientiert, als vielmehr prozeßorientiert sein muß. So ist für einen Autokäufer der Herstellungsprozeß des Autos sekundär, primär zählt für ihn, daß das Auto (= Output) seine Bedürfnisse erfüllt. Bei vielen dienstleistungsorientierten Leistungsbündeln steht hingegen für den Kunden nicht so sehr das Ergebnis (z.B. Diagnose), als vielmehr die Art und Weise der Erstellung (= Prozeß; z.B. Untersuchungsmethoden) im Vordergrund, insbesondere dann, wenn eine hohe Interaktion mit dem Unternehmen besteht (kreativ- bzw. vertrauens-dienstleistungsorientierte Unternehmen). Es ist somit für dienstleistungsorientierte Unternehmen wichtig, nicht nur den Output kundenorientiert zu gestalten, sondern insbesondere auch den Leistungserstellungsprozeß. Der Leistungserstellungsprozeß ist so zu konzep-tionieren, daß durch die Zusammenarbeit von Zulieferern, verbundenen Unternehmen und Kunden ein maximaler Nutzen für alle Beteiligten bei möglichst geringen Kosten entsteht152. Durch eine stark steigende Dynamik ist die Flexibilität des gesamten Systems von höchster Bedeutung.

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Literatur

  1. Vgl. Normann; Ramirez (1993), S. 66.

    Google Scholar 

  2. So schränkt die Erzielung der Kernkompetenzen (Leistungstiefenoptimierungsphase) die Möglichkeiten der Konzeptionsphase ein. Einen ähnlichen Zusammenhang zwischen den verschiedenen Phasen beschreibt Wollnik in seinem Drei-Ebenen-Modell des Informationsmanagements (Vgl. Wollnik (1988)).

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  3. Vgl. Picot; Schneider (1988), S. 110 f.

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  4. Vgl. hierzu auch Picot; Reichwald (1994).

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  5. Vgl. Normann; Ramirez (1993), S. 69.

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  18. Normann;Ramirez (1993), S. 68.

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  22. Vgl. Porter (1988), S. 54.

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  23. Vgl. hierzu auch Karlöf; Östblom (1993).

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  24. Vgl. Hammer; Champy (1994), S. 171.

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  25. Vgl. Drucker (1994), S. 99.

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  26. Vgl. Parasuraman et al. (1991), S. 40.

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  27. Vgl. Richins (1993), S. 532.

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  28. Vgl. Normann (1987), S. 44.

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  29. Vgl. Mühlbacher; Botschen (1990), S. 161.

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  30. Vgl. Barcham (1989), S. 25 f.

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  31. vgl. Parasuraman et al.(1991), S. 41.

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  32. Vgl. Mühlbacher; Botschen (1990), S. 159.

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  33. Vgl. Normann; Ramirez (1993), S. 68.

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  34. Vgl. hierzu Kapitel IV. 1.1.2.

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  35. Vgl. Biehal (1994), S. 21, Green; Rao (1971), S. 358.

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  36. Vgl. Kupsch et al. (1991), S. 1111 ff.

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  37. Vgl. Shostack (1984), S.94 ff.

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  38. Vgl. Schäfer (1995), S. 540.

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  39. vgl. Weizsäcker (1984), S. 1088.

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  40. Diese Tatsache stellt einen wichtigen Faktor für unterschiedlich hohe Beschäftigungsquoten des Dienstleistungssektors in den verschiedenen Ländern dar. So zeigt sich, daß in Ländern mit experimentierfreudiger Ausrichtung eine höhere Beschäftigungsquote vorhanden ist.

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  41. Vgl. Stauss (1991), S. 81.

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  42. Vgl. Stauss (1991), S. 85.

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  43. Vgl. Berry et al. (1990), S. 34 f.

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  44. Vgl. Heskett et al. (1991), S. 217.

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  45. Vgl. Parasuraman et al. (1991), S. 47.

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  46. Hart et al. schreiben, daß es fünfmal soviel kostet einen Kunden zu gewinnen, wie ihn zu halten (Vgl. Hart et al. (1990), S. 148). Während positive Eindrücke an durchschnittlich nur acht Personen weitergebenen werden; besteht die Gefahr, daß negative Eindrücke an durchschnittlich 22 Personen übermittelt werden (Vgl. Breuer (1991), S. 176).

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  47. Vgl. Zeithaml et al. (1985), S. 40.

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  48. Vgl. Drucker (1994), S. 102.

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  49. Hierzu zählen Handtuchspender, Waschschaumspender, Dustmatten, keimfreie Toillettenbrillen und Geräte zur Geruchsreduktion.

    Google Scholar 

  50. Hierzu zählt die Wartung , Reinigung und Bestückung der Geräte, sowie die Abholung und Reinigung von gebrauchtem Material (Dustmatten und Baumwollhandtücher).

    Google Scholar 

  51. Vgl. Abschnitt III.2.2.3.

    Google Scholar 

  52. Singapore Airlines setzt beispielsweise professionelle Flieger zur Überprüfung und Verbesserung der Servicequalität ein.

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  53. Vgl. Picot; Franck (1995), S. 27.

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  54. vgl. Prahalad; Hamel (1990), S. 83. Vgl. hierzu auch Abbildung 4.

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  55. Vgl. Milgrom; Roberts (1992), S. 543.

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  56. Vgl. Sasser et al. (1978), S. 14.

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  57. Schoemaker (1992), S. 76.

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  58. Vgl. Boos; Jarmai (1994), S. 22.

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  59. Das hierfür notwendige Wissen wurde auch mit Hilfe von Kooperationen mit Unternehmen der Informationsund Kommunikationsindustrie aufgebaut.

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  60. Bei Southwest Airline wurden bestehende technische Lösungen neu kombiniert, um die Aufenthaltszeiten der Flugzeuge auf den Flughäfen zu reduzieren.

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  61. Vgl. hierzu u.a. Wegener (1993), S. 87 ff.

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  62. Es handelt sich hierbei häufig um Berufe, die eine lange Ausbildungszeit verlangen (z.B. Ärzte, Rechtsanwälte).

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  63. Vgl. Picot; Wolff (1995), S. 13 ff.

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  64. Vgl. hierzu auch III.2.2.3.

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  65. Vgl. hierzu auch III.2.2.2.

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  66. Vgl. Picot (1993a), S. 173.

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  67. Vgl. hierzu u.a. Jarillo (1988).

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  68. Vgl. Sydow (1994), S. 107.

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  69. Vgl. Alchian; Woodward (1988), S. 66.

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  70. Vgl. Bowen; Jones (1986), S. 430 f.

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  71. Vgl. Bowen; Jones (1986), S. 432 f.

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  72. vgl. Williamson (1993), S. 35 ff.

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  73. Vgl. Schlesinger; Heskett (1991), S. 78.

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  74. Vgl. Quinn; Paquette (1990), S. 74.

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  75. Vgl. Picot (1991c), S. 345.

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  76. Davis; Botkin (1994), S. 169.

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  77. Vgl. Picot (1991c), S. 348.

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  78. Tansik(1990), S.55.

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  79. Vgl. Williamson (1975), S.28 f.

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  80. Vgl. Milgrom; Roberts (1992), S. 561.

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  81. So arbeiten Ingenieure der Lufthansa AG bei Neuentwicklungen von Boing in deren Entwicklungsteams in Seattle mit.

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  82. vgl. Normann; Ramirez (1993), S. 67.

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  83. Vgl. Heskett (1988a), S. 30.

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  84. Vgl. Milgrom; Roberts (1992), S. 131.

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  85. Vgl. Jaros-Sturhahn; Neuburger (1995), S. 38 ff.

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  86. Vgl. hierzu auch Niggl (1994).

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  87. Vgl. Neuburger (1994), S. 92 ff.

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  88. Vgl. Picot; Maier (1992), S. 23.

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  89. Vgl. hierzu Reichwald (1994), S. 14 ff.

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  90. Vgl.Wolff(1994), S.24.

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  91. Vgl. Picot; Franck (1995), S. 28.

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  92. Vgl. Gaitanides (1983), S. 65.

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  93. Vgl. Gaitanides (1983), S. 80.

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  94. Vgl. Picot (1994), S. 36.

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  95. Vgl. hierzu Picot (1990a), S.301 ff, Picot (1993b), S. 232 ff. Picot unterscheidet hierbei zwischen Fachspe-zifität und technischer Spezifität bzw. Infrastrukturspezifität.

    Google Scholar 

  96. Vgl. hierzu auch Kapitel IV.2.2.3.

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  97. Vgl. Picot; Franck (1995), S. 33.

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  98. Vgl. Hammer; Champy (1994), S. 86 f.

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  99. Vgl. Picot; Franck (1995), S. 33.

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  100. Vgl. Bowen; Jones (1986), S. 429.

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  101. Vgl. hierzu u.a. Tansik (1990), Jones (1990), Mills; Morris (1986), Bowen; Jones (1986), Mills et al. (1983a).

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  102. Vgl. u.a. Mills; Morris (1986), S. 731.

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  103. Mills et al. (1983a), S. 305.

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  104. Vgl. u.a. Jones (1990), S. 24 ff.

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  105. Vgl. Hart et al. (1991), S. 151.

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  106. Chase; Tansik (1983), S. 1042.

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  107. Vgl. Mills et al. (1983a), S. 303.

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  108. Vgl. Picot (1995), S. 43.

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  109. Vgl. Thomas (1983), S. 46.

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  110. Vgl. hierzu Mills (1990), S. 35.

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  111. Vgl. Kaas (1990), S.540 ff.

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  112. Vgl. Heskett (1988 b), S. 59 f.

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  113. Vgl.Mills(1990), S.33.

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  114. Vgl. Maister; Lovelock (1982), S. 20.

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  115. Vgl. Holstrom (1982), S. 327.

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  116. Vgl. Picot; Franck (1995), S. 34.

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  117. Vgl. hierzu Heskett (1988b), S. 60 f.

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  118. Als Beispiel hierfür kann der process owner am Verkaufserlös der von ihm genutzten Ressourcen (z.B. LKW) beteiligt werden.

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  119. Vgl. Heskett et al (1994), S. 164 ff.

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  120. Vgl. o.V. (1995), S.V1/11.

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  121. Vgl. Milgrom; Roberts (1992), S. 10 f.

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  122. Vgl. Milgrom; Roberts (1992), S. 413 ff.

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  123. Vgl. u.a. Picot; Rohrbach (1994).

    Google Scholar 

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  1. Peter Hardt
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Hardt, P. (1996). Organisation von dienstleistungsorientierten Unternehmen. In: Organisation dienstleistungsorientierter Unternehmen. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97721-2_4

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