Zusammenfassung
Zielvereinbarungen sind ‘in’, wie es Breisig treffend formuliert.1 Das nicht gerade neue Konzept des Führens durch Ziele2 hat in der betrieblichen Praxis in den letzten Jahren eine regelrechte Renaissance erfahren. Im Rahmen von Zielvereinbarungen definieren Führungskraft und Mitarbeiter3 bzw. -gruppen die Tätigkeitsschwerpunkte in Form von Zielen, die in einer vorgegebenen Zeitspanne, der Zielvereinbarungsperiode, zu erreichen sind. Der zentrale Punkt von Zielvereinbarungen ist wohl in der Delegation von unternehmerischer Verantwortung auf kleinere Einheiten, wenn möglich bis hinunter auf den einzelnen Mitarbeiter zu sehen. Demnach ist selbstständiges Handeln im Rahmen der vereinbarten Ziele gefragt. Der Mitarbeiter soll aus einem inneren Antrieb heraus die zweckmäßigen Maßnahmen ergreifen, um die in ihn gesteckten Erwartungen zu erfüllen. Erst nur im Bereich der Führungskräfte angewendet, wird der Einsatz von Zielvereinbarungen zunehmend auch für den Tarifbereich diskutiert.
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Literatur
Vgl. Breisig (2001a), S. 15.
Die Managementkonzeption des Management by Objectives und die Lielsetzungstheorie ais wesentlicne theoretische Wurzeln des Führens durch Ziele wurden bereits Mitte des letzten Jahrhunderts entwickelt. Die Anfänge des Führens durch Ziele lassen sich sogar bis weit ins 19. Jahrhundert zurückverfolgen (vgl. Kapitel 1.3.1).
Aus Gründen der Lesbarkeit beziehen sich die Begriffe des Arbeitgebers, Mitarbeiters, Arbeitnehmers usw. in der vorliegenden Arbeit sowohl auf weibliche als auch auf männliche Personen.
Vgl. Bispinck (2000), S. 109 ff.; Franz/Gutzeit/Lessner u.a. (2000); Klein-Schneider (1999); Manke/Conrad (2001). Hey/Pietruschka (1998) und Kohnke (2000b), S. 147 ff. speziell füür den Einsatz von Zielvereinbarungen bei Gruppenarbeit. Auf die Ergebnisse der zitierten Studien wird im Laufe der Arbeit noch näher eingegangen werden.
Im Rahmen der Untersuchung des ZEW und der beteiligten Lehrstühle wurden unternehmen aus unterschiedlichen Wirtschaftsbereichen angeschrieben. Es antworteten 801 Unternehmen, die Rücklaufquote betrug 15,5%.
Vgl. Franz/Gutzeit/Lessner u.a. (2000), S. 19 f.
Die Flexibilisierung von Vergütungssystemen stellt neben anderen Bereichen, wie z.B. Arbeitszeit, Arbeitsorganisation oder Qualifikation des Mitarbeiters, nur einen Teil der allgemeinen personalpolitischen Flexibilisierungsdebatte dar (vgl. z.B. Oechsler/Wiskemann (1999), S. 1 m.w.N.).
Vgl. z.B. Becker, F. (1990), Bleicher (1992); Evers (1987); Greißel (1994); Hahn/Willers (1999), S. 710 ff.; Hungenberg (1999), S. 720 ff.
Vgl. Becker, K./Eyer (1996), S. 21 ff.; Bispinck (2000), S. 111 ff.; Femppel/Zander (2000); Franz/Gutzeit/Lessner u.a. (2000); Klein-Schneider (1999); IfaA (Hrsg., 2000a); Lang/Meine/Ohl (Hrsg., 2001); Reichel/Cmiel (1994), S. 13 ff.
Als Beispiele für Literatur, die sich explizit mit dem Thema Zielvereinbarungen im Tarifbereich auseinandersetzt, sind insbesondere Becker K./Engländer (1994), S. 23 ff.; Breisig (2001a); Bungard/Kohnke (2000); Eberhardt (1995), S. 25 ff; Eyer/Hausmann (2001); Geffken (1997), S. 518 ff.; für den Tarifbereich allerdings nur am Rande Lurse/Stockhausen (2001); Tondorf (1998a), S. 322 ff. zu nennen.
Die bisherigen Arbeiten tendieren zu einer einseitigen Betrachtungsweise des Themas. Spricht Breisig im Untertitel noch von „Orientierungs- und Gestaltungshilfen für Betriebs- und Personalräte sowie für Personalverantwortliche“, bringt er doch im späteren Text eindeutig zum Ausdruck, dass primär „die Perspektive der Interessenvertretungen der Arbeitnehmer/innen (Betriebs- und Personalräte) im Vordergrund“ steht (Breisig (2001a), S. 18). Anders dagegen z.B. Eyer/Haussmann (2001) und Lurse/Stockhausen (2001), die relativ einseitig aus der Arbeitgeberperspektive argumentieren.
Vgl. Macharzina (1999), S. 154.
Vgl. Strebel (1981), S. 458 m.w.N.
Vgl. z.B. Breisig (2001a), S. 115.
Hoyos/Kroeber-Riel/v. Rosenstiel (1980), S. 429.
Vgl. Szyperski (1971) S. 650 f.
Für eine Darstellung unterschiedlicher Funktionen von Zielen vgl. z.B. Krüger (1981), S. 9 f.; Macharzina (1999), S. 156; Staehle (1999), S. 437 f.; Strebel (1981), S. 458.
Vgl. Heinen (1976), S. 18.
Kupsch (1979), S. 1.
Vgl. Kupsch (1979), S. 3.
Vgl. Szyperski (1972) S. 650.
Strebel (1981), S. 458.
Vgl. Krüger (1981), S. 10; Macharzina (1999), S. 156; Strebel (1981), S. 458.
Vgl. Strebel (1981), S. 458.
Vgl. Breisig (2001a), S. 22.
Vgl. Kunz (1999a), S. 80.
Ähnl. Tondorf (1998c), S. 61. In der Literatur wird der Zielvereinbarungsbegriff häufig enger gefasst und nur im Zusammenhang mit einer Vereinbarung von gleichberechtigten Vertragspartnern verwendet (vgl. Breisig (2001a), S. 22).
Zum Folgenden vgl. insbesondere Breisig (2001a), S. 25 f.; Bungard (2000), S. 15 ff.
Merkmalsorientierte Beurteilungs-/Einstufungsverfahren stellen immer noch die häufigste Methode der Leistungsbewertung im Tarifbereich dar. Hierbei wird die Leistung des Mitarbeiters nach einem einheitlichen Raster von Merkmalen bzw. Kriterien an einer mehrstufigen Beurteilungsskala bewertet. Zur merkmalsorientierten Leistungsbeurteilung vgl. z.B. Breisig (2001b), S. 62 ff.; Becker, F. (1998), S. 308 ff.; Mungenast (1990), S. 31 ff.
Zu den Funktionen der Leistungsbewertung im Rahmen des Zielvereinbarungsprozesses vgl. ausführlich Kapitel 2.4.1.
Vgl. Bungard (2000), S. 19 f.
Bungard (2000), S. 20...
Die Ausführungen zum Leistungsbegriff beziehen sich vor allem auf Becker, F. (1998), der sicn umfassend mit dem Leistungsbegriff und seinen unterschiedlichen Definitionsmöglichkeiten auseinandersetzt.
Vgl. Becker, F. (1998), S. 11 ff.; v. Eckardstein (1995), S. 31; Fallgatter (1996), S. 14; Wibbe (1974) S. 11.•
Für eine Darstellung des Leistungsverständnisses in verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen vgl. Becker, F. (1998), S. 16 ff.
Vgl. Becker, F. (1998), S. 41 f. m.w.N.
Vgl. v. Eckardstein (1995), S. 32.
Wie v. Eckardstein treffend konstatiert, „gibt [es] nicht den richti en“ Leistungsbegriff“ v. Eckardstein (1995), S. 32).
Vgl. auch Becker, F. (1998), S. 103 f., der die Möglichkeit, Leistung als Oberbegriff zu interpretieren, als ein alternatives Begriffssystem interpretiert.
Bieding (1979), S. 157.
Becker unterscheidet hinsichtlich des Leistungsergebnisses fünf Richtungen: Leistung als Ergebnis eines Kombinationsprozesses, effizienter Kombinationsprozess, abgesetzte Güter und Dienste, erzielter Wertschöpfungsbeitrag und Gegenbegriff der Kosten (vgl. Becker, F. (1998), S. 54 ff.).
Vgl. v. Eckardstein (1995), S. 31; im Ergebnis ähnl. Femppel/Zander (2000), S. 89.
Becker, F. (1998), S. 81.
Zur Leistungsbewertung im Rahmen des Zielvereinbarungsprozesses vgl. Kapitel 2.4.
Vgl. Becker, F. (1998), S. 86; Fallgatter (1996), S. 15.
Klein-Schneider (1999), S. 20.
Vgl. BAG 10.07.1979, BB (1979), S. 1824; BAG 24.01.1990, AP Nr. 135 zu § 611 BGB Gratifikation; BAG 10.01.1991, AP Nr. 136 zu § 611 BGB Gratifikation; Felder (1999), S. 5; Hanau (2000a), § 62, Rn. 1; v. Hoyningen-Huene (1998), S. 1082; Preis (1999), S. 298; ders. (2001), § 611 BGB, Rn. 577. Im Europäischen Recht wird der Entgeltbegriff dagegen weiter gefasst. Nach § 119 EGV (entspricht § 114 EGV i.d.F. des Vertrags von Amsterdam) gehören alle Geldleistungen — unabhängig davon, ob sie im unmittelbaren Austauschverhältnis zur Arbeitsleistung stehen — zur Vergütung des Arbeitnehmers (vgl. Felder (1999), S. 5).
Vgl. BAG 20.11.1996, NZA (1997), S. 724 ff.; Felder (1999), S. 6; Hromadka/Maschmann (2002), § 7, Rn. 12.
Vgl. Matthey (1981), S. 69; Preis (1999), S. 299; Putzo (2002), § 611 BGB, Rn. 49. Nach § 115 Abs. 1 GewO ist der Arbeitgeber grundsätzlich dazu verpflichtet, die Vergütung von gewerblichen Arbeitnehmern in Geldwährung auszuzahlen (vgl. Gaul, D. (1986), S. 263; Preis (1999), S. 299). Andere Vergütungsinhalte können z.B. Dienst- oder Sachleistungen, Rabatte, Zuwendung von Rechten usw. sein (für eine Aufzählung von Inhalten von Vergütung vgl. z.B. Hanau (2000a), § 62, Rn. 6).
Tarifverträge enthalten Rechtsnormen über Inhalt, Abschluss und Beendigung von Arbeitsverhältnissen sowie über betriebliche und betriebsverfassungsrechtliche Fragen (vgl. § 1 Abs. 1 TVG).
Eine Bezugnahme auf einen Tarifvertrag ist prinzipiell auch im Rahmen einer Betriebsvereinbarung (vgl. Kapitel 4.3.1.2.2) oder eines anderen Tarifvertrages (Kapitel 4.3.1.2.3) möglich.
Vgl. Dörner (2000), S. 1740, Rn. 125; Schaub (2001), § 3 TVG, Rn. 40; im Ergebnis ähnl. Kempen/Zachert (1997), § 3 TVG, Rn. 68.
Vgl. Dörner (2000), S. 1740, Rn. 125; Hanau/Kania (1998), S. 240 f.; Hromadka/Maschmann (2001), § 13, Rn. 238.
Locke/Latham (1984)
Vgl. für viele Bungard (2000), S. 16 ff.; Dörfler (1999), S. 3; Drucker (1956), S. 11 ff.; Gaugler (1999), S. 483; Lattmann (1977), S. 11 ff.; Locke (1968), S. 157 ff.; Schau (1998), S. 56 ff.
Vgl. Packard (1999), S. 77 ff. u. 138 f.
Vgl. Bungard (2000), S. 16 ff.; Lang (2001), S. 196 ff.; Locke/Latham (1990), S. 11 ff.; Mungenast (1990), S. 169 ff.; Odiorne (1980), S. 13 ff.
Vgl. Locke/Latham (1990), S. 11 f. Hier findet sich ein Überblick über die Entwicklung der Zielsetzungstheorie aus experimentalpsychologischer Sicht.
Vgl. für viele die Meta-Studien von Mento/Steel/Karren (1987), S. 52 ff. und Tubbs (1986), S. 474 ff., die sich allerdings fast ausschließlich auf den angloamerikanischen Raum beschränken. Bezogen auf die untersuchten Bevölkerungsgruppen und Bildungsschichten können sie dagegen als repräsentativ angesehen werden.
Pinder (1984), S. 169.
1956 erstmals in deutscher Übersetzung erschienen (vgl. Drucker (1956)).
Vgl. Greenwood (1981), S. 225. Hier findet sich eine umfassende Aufzählung von Autoren, die Ziele schon vor Drucker als Grundlage füür ein erfolgreiches Management erkannt haben.
Vgl. Taylor (1911).
Vgl. Odiorne (1980), S. 13 ff.
Sloan (1963), zitiert in: Odiorne (1980), S. 15.
Vgl. Greenwood (1981), S. 230; Odiome (1980), S. 17 ff.
Vgl. z.B. Lang (2001), S. 201; Wunderer /Grunwald (1980), S. 305 m.w.N.
Vgl. Stroebe (1999), S. 14.
Zur Beschreibung des Management by Policy Ansatzes oder des Hoshin-Managements, wie er auch genannt wird, vgl. z.B. Jochum (2000), S. 67 ff.
Als Erfinder des Balanced Scorecard Ansatzes gelten die Amerikaner Kaplan und Norton (vgl. Kaplan/Norton (1996), S. 75 ff.). Zur Bedeutung der BSC im Rahmen des Zielvereinbarungsprozesses vgl. ausführlich Kapitel 2.2.4.
Vgl. Latham/Locke (1995), Sp. 2222.
Vgl. Maslow (1996).
Vgl. insb. das VIE-Modell (valence-instrumentality-expectancy) von Vroom (1964).
Vgl. Böhnisch/Freisler-Traub/Reber (2000), S. 38.
Vgl. Locke/Latham (1990), S. 254.
Latham/Locke (1991), S. 233.
Vgl. Locke/Latham (1990), S. 255.
Deutsche Zusammenfassungen der Zielsetzungstheorie finden sich z.B. in Guest (1997), S. 467 ff.; Kohnke (2000a), S. 35 ff.; Pietruschka (2000), S. 38 f; Weinert (1998), S. 171 ff.
Vgl. Latham/Locke (1991), S. 214.
Die Ergebnisse wurden sowohl bei Verwendung von qualitativen als auch von quantitativen Leistungskriterien bestätigt. Vgl. für viele die Meta-Analyse aus 70 Einzelstudien von Mento u. a., die den Einfluss des Schwierigkeitsgrads von Zielen auf das Leistungsergebnis untersucht haben (vgl. Mento/Steel/Karren (1987), S. 59 ff.). Dieses grundlegende Ergebnis der Zielsetzungstheorie hat Locke bereits in seinem 1968 erschienenen Grundsatzartikel „Towards a theory of task motivation and incentives “ erkannt (vgl. Locke (1968), S. 157 ff.). Auch neuere Untersuchungen unterstützen diese grundlegende These der Zielsetzungstheorie (vgl. Campbell/Furrer (1995), S. 377 ff.).
Vgl. Hollenbeck/Klein (1987), S. 212 ff.; Latham/Locke (1991), S. 215.
Eine Untersuchung von Zander und Forward aus dem Jahre 1971 zeigt, dass die Arbeitsleistung bei zu hohen Zielen rückläufig ist (zitiert in: Mowen/Middlemist/Luther (1981), S. 598).
Vgl. Böhnisch/Freisler-Traub/Reber (2000), S. 39.
Vgl. für viele die Meta-Analysen von Mento/Steel/Karren (1987), S. 59 ff. und Tubbs (1986), S. 474 ff.
Vgl. Gebert (1995), Sp. 428. Auch Riedel u.a. konnten den positiven Zusammenhang zwischen Zielspezifität und Arbeitsleistung nicht bestätigen (vgl. Riedel/Nebeker/Cooper (1988), S. 175).
Vgl. z.B. Locke/Shaw/Saari u.a (1981), S. 125 ff.; Mento/Steel/Karren (1987), S. 59 ff.
Vgl. Latham/Locke (1991), S. 216.
Damit geht der Begriff der Zielbindung weiter als die reine Zielakzeptanz, oder wie es Locke u. a. ausdrücken: „Commitment is the more inclusive concept because it refers to one’s attachment to or determination to reach a goal, regardless of the goal’s origin. Thus it can attain to any goal, whether self-set, participatively set, or assigned. Acceptance is one type of commitment to a goal which is assigned“ (Locke/Latham/Erez (1988), S. 24).
Vgl. Erez/Zidon (1984), S. 69 ff.
Vgl. Latham/Locke (1991), S. 217.
Vgl. Kanfer/Ackermann (1989), S. 657 ff. m.w.N.
Vgl. Locke/Latham (1990), S. 257; Locke (1982), S. 512 ff.
Vgl. Kanfer/Ackermann (1989), S. 679 ff.
Vgl. Erez/Zidon (1984), S. 69 ff.
Vgl. Hollenbeck/Klein (1987), S. 213 ff.; Locke/Latham (1990), S. 257 ff.
Vgl. Hollenbeck/Klein (1987), S. 215.
Vgl. Locke/Latham/Erez (1988), S. 23 ff.
Vgl. Latham/Locke (1995), Sp. 2226.
Vgl. Erez/Early/Hulin (1985), S. 50 ff.; Erez/Arad (1986), S. 591 ff.
Vgl. Guest (1997), S. 467; Latham/Yukl (1975), S. 838 ff.; Tubbs (1986), S. 474 ff.; Wagner/Gooding (1987), S. 524 ff. Besonders aufschlussreich erscheint in diesem Zusammenhang die gemeinsame Studie von Latham, Erez und Locke, die vorher unabhängig voneinander zu widersprüchlichen Untersuchungsergebnissen gekommen sind. Sie beschlossen daraufhin, ihren Wissenschaftsstreit in einer gemeinsam durchgefiührten Studie beizulegen. Der Unterschied lag vor allem in den Prämissen, was unter Zielsetzung zu verstehen ist. Während Erez von einer ausschließlich autoritären Zielzuweisung ausgegangen ist, betonten Latham und Locke, dass vorgegebene Ziele auch verkauft werden können (vgl. Latham/Erez/Locke (1988), S. 753 ff.).
Vgl. Latham/Erez/Locke (1988), S. 753 ff.
Vgl. Latham/Winters/Locke (1991), zit. in: Latham/Locke (1991), S. 218.
Vgl. Latham/Mitchell/Dosset (1978), S. 163 ff.; Latham/Steele/Saari (1982), S. 685.
Vgl. Earley/Kanfer (1985), S. 378 ff.
Vgl. Seashore (1954), zit. in: Kohnke (2000a), S. 47.
Vgl. Campbell/Furrer (1995), S. 377.
Einschränkend muss allerdings erwähnt werden, dass die Teilnehmer während der Studie kein Feedback bzgl. ihres Leistungsstands im Vergleich zu den anderen Teilnehmern erhielten. Das Wissen über den Leistungsstand der anderen Teilnehmer könnte wiederum den Mitarbeiter motivieren, seine Arbeitsleistung zu steigern (vgl. Campbell/Furrer (1995), S. 387).
Vgl. Rau (1994), S. 62 ff. Als Hauptergebnis dieser Studie zeigte sich, dass „insbesondere bei emotional stark belastenden Tätigkeiten können Teamarbeit und die dadurch mögliche Kooperation und Kommunikation sowie soziale Unterstützung kompensierend für das Erleben von beruflichem Stress wirken“ (Rau (1994), S. 62).
Eine Metaanalyse von Locke u. a. zeigt, dass individuelle Leistungsprämien die Produktivität von Arbeitern durchschnittlich um 30% steigern konnten (vgl. Locke/Feren/McCaleb u.a. (1980), S. 368 ff.).
II0 Vgl. z.B. Böhnisch/Freisler-Traub/Reber (2000), S. 39 ff.; Garland (1983), S. 22; Sprenger (1998), S. 82.
Vgl. Locke/Latham (1990), S. 139 ff. In früheren Untersuchungen hatten Locke u.a. noch ausgefüührt, dass finanzielle Anreize nur dadurch Auswirkungen auf die Arbeitsleitung hätten, indem sie das Zielsetzungsverhalten beeinflussen. Wird das Zielsetzungsverhalten dagegen konstant gehalten, würden sich durch finanzielle Anreize keine Auswirkungen auf das Arbeitsverhalten zeigen (vgl. Locke/Bryan/Kendall (1968), S. 119).
Vgl. für viele Pritchard/Curts (1973), S. 175 ff. m.w.N.
Vgl. Mowen/Middlemist/Luther (1981), S. 589 ff.•
Vgl. Kohnke (2000a), S. 48; Latham/Locke (1991), S. 220; Nerdmger (1995), S. 115.
Vgl. Latham/Locke (1991), S. 221; Nerdinger (1995), S. 116.
Vgl. Latham/Locke (1991), S. 221.
Vgl. Bandura (1986), S. 390 ff.
Vgl. Latham/Locke (1991), S. 221; Nerdinger (1995), S. 117.
Vgl. Locke/Frederick/Buckner u.a (1984), S. 694 ff.
Latham/Locke (1991), S. 221. Nerdinger betont die bisher mangelnde empirische Relevanz des Modells. Er sieht in dem Modell vielmehr einen Versuch, den Moderator Selbstwirksamkeit in die Zielsetzungstheorie zu integrieren und den Zusammenhang zu anderen Moderatoren herzustellen (vgl. Nerdinger (1995), S. 117).
Vgl. z.B. die Untersuchung von Lathann/Mitchell/Dossett (1978), S. 163 ff.
Vgl. Erez (1977), S. 624 ff.
Vgl. z.B. Mento/Steel/Karren (1987), S. 52 ff.; ReberWWallin (1984), S. 544 ft.; W ood/Locke ( 1 99u), S. 99 ff.
Vgl. Nerdinger (1995), S. 117 f.
Vgl. Nerdinger (1995), S. 117; Kohnke (2000a), S. 50.
Gebert (1995), Sp. 431.
Vgl. Kohnke (2000a), S. 50.
Vgl. Wood (1986), S. 66 ff.
Vgl. Latham/Locke (1990), S. 260; Wood (1986), S. 66 ff.
Vgl. Böhnisch/Freisler-Traub/Reber (2000), S. 39.
Vgl. Wood/Locke (1990), S. 73 ff.
Vgl. Locke/Latham (1990), S. 260.
Für den Einfluss situativer Faktoren auf die Leistung des Mitarbeiters vgl. die empirische Studie von Peters/Chassie/Lindholm u.a. (1982), S. 7 ff.
Locke/Latham (1990), S. 261.
Vgl. Rothkopf/Billington (1979), S. 310 ff.
Vgl. Kohnke (2000a), S. 43.
Vgl. Locke/Latham (1990), S. 261; Nerdinger (1995), S. 121.
Vgl. Huber/Naele (1987), S. 197 ff.
Vgl. Latham/Locke (1991), S. 228.
Vgl. Locke/Latham (1990), S. 262.
Vgl. Locke/Latham (1990), S. 263 f.
Vgl. Locke/Latham (1990), S. 264. Grundlegend kann zwischen monetären und nicht-monetären extrinsischen Anreizen unterschieden werden. Beispiele für nicht-monetäre Anreize können z.B. Beförderungen, Statussymbole (ein großes Büro, Dienstwagen usw.), Lob und Kritik, soziale Anerkennung oder Aus- und Fortbildungsmaßnahmen darstellen (vgl. Nick (1974), S. 171 ff.).
Vgl. Kohnke (2000a), S. 54; Locke/Shaw/Saari u.a. (1981), S. 136 f.; Mungenast (1990), S. 207. Beispiele fü . situationsspezifische und persönliche Merkmale stellen soziale Vergleiche mit anderen Personen, bisherige Lernprozesse, der Wert, der einer Gratifikation beigemessen wird usw. dar (vgl. Mungenast (1990), S. 207).
Vgl. Mungenast (1990), S. 207.
Vgl. Riedel/Nebecker/Cooper (1988), S. 155 ff.
Vgl. Guest (1997), S. 469.
Vgl. z.B. Pritchard/Curts (1973), S. 182; Terborg/Miller 0978), S. 36 f.
Vgl. Pritchard/Curts (1973), S. 182.
Vgl. Locke/Latham (1990), S. 263.
Als Arbeitszufriedenheit gilt die „positive (...) Einstellung, die aus subjektiven Bewertungen der jeweiligen allgemeinen und spezifischen Arbeitssituationsbedingungen und der Erfahrung mit diesen resultiert“ (Gabler (Hrsg., 1993), S. 210). Ausfüührliche Begriffsdefinition vgl. z.B. Gebert/v. Rosenstiel (1996), S. 73 ff.
Vgl. Latham/Locke (1991), S. 231 f
Vgl. Latham/Locke (1991), S. 232 mit weiteren Beispielen.
Vgl. Matsui/Okada/Mizuguchi (1981), S. 54 ff.
Diese These wird auch als Kuhsoziologische These bezeichnet: Glückliche Kühe geben mehr Milch (vgl. Gebert/v. Rosenstiel (1996), S. 81).
Vgl. Locke/Latham (1990), S. 265 m.w.N.
Vgl. Locke/Latham (1990); S. 266.
Auf viele der dargestellten Ergebnisse wird im Rahmen der Erläuterungen zur Ausgestaltung aes Zielvereinnbarungsprozesses (vgl. Kapitel 2) zurückgegriffen werden.
Vgl. Latham/Locke (1995), Sp. 2226.
Vgl. Austin/Bobko (1985), S. 289 ff.; Hollenbeck/Klein (1987), S. 212 ff. In einer Studie von Locke hatten die Versuchspersonen gerade mal eine Minute zur Erreichung des gesetzten Ziels (vgl. Locke (1982), S. 512 ff.).
Vgl. Kohnke (2000a), S. 64.
Vgl. Rothkopf/Billington (1979), S. 310 ff. Bei der zugrunde gelegten Studie wurden den Versuchspersonen bestimmte Lernziele vorgegeben, die sie aus verschiedenen Texten erfassen sollten. Es zeigte sich, dass die zielrelevanten Informationen tatsächlich besser aufgenommen wurden, die nicht zielrelevanten Informationen dagegen traten in den Hintergrund und wurden vernachlässigt.
Vgl. O’Leary-Kelly/Martocchio/Frink (1994), S. 1285 ff.; Weldon /Weingart (1993), S. 307 ff.
Vgl. Locke/Latham (1990), S. 255; im Ergebnis ähnl. Weldon/Weingart (1993), S. 307 ff.
Vgl. Austin/Babko (1985), S. 297.
Vgl. die Metastudie von O’Leary-Kelly/Martocchio/Frmk (1994), S. 1285 ff.
Vgl. Nerdinger (1995), S. 114.
Um einen umfassenden Einblick in das Führungsmodell des MbO zu bekommen, vgl. z.b. Drucker (195o); Giegold (1978); Humble (1973); Odiorne (1980).
Humble (1973), S. 4.
Vgl. Wunderer/Grunwald (1980), S. 306.
Vgl. Wunderer/Grunwald (1980), S. 306.
Vgl. Caroll/Schneider (1982), S. 140 f.; Lattmamm (1977), S. 12; Mungenast (1990), S. 175 ff.
Odiorne (1979), S. 77.
Vgl. Bisani (1995), S. 807; Giegold (1978), S. 3; Kelly (1983), S. 62 ff.; Liebel/Oechsler (1994), S. 323 ff.
Vgl. Gebert (1995), Sp. 427.
Syrée (1972), S. 351.
Vgl. Volk (1982), S. 276.
Die Unternehmensphilosophie spiegelt die Grundeinstellung des Unternehmens wider und enthält Aussagen bzgl. des Tätigkeitsfeldes, allgemeine Leistungsstandards u.ä. (vgl. Bisani (1995), S. 807).
Vgl. Stroebe (1999), S. 26 f.
Mögliche Oberziele können z.B. sein: Mindestkapitalverzinsung, durchschnittliche Wachstumsraten, Diversifikation u.ä. (vgl. Bisani (1995), S. 808).
Vgl. Wild (1973), S. 286.
Vgl. Mungenast (1990), S. 171.
Vgl. Becker, K./Engländer (1994), S. 33 f.; Bleicher/Meyer (1976), S. 233; Rüühli (1995), Sp. 763.
Vgl. Syrée (1972) S. 351.
Vgl. Schindel/Wenger (1984), S. 255.
Vgl. Lattmann (1977), S. 40; Mungenast (1990), S. 172; Syrée (1972), S. 352.
Kill (1972), S. 24.
Vgl. Mungenast (1990), S. 172.
Locke (1968); S. 186. Trotzdem gibt es immer noch Verwirrung bzgl. der Verwendung der Begriffe Goal Setting und MbO. Chacko, Stone und Brief verwenden beide Begriffe als Synonyme, wogegen andere Autoren, wie McCongie oder der zitierte Locke, das Goal Setting als Bestandteil des MbO-Prozesses sehen (vgl. Chacko/Stone/Brief (1979), S. 433; McCongie (1979), S. 29 ff.; Locke (1968), S. 186).
Vgl. Staehle (1999), S. 853.
Vgl. Schindel/Wenger (1984), S. 255.
Vgl. z.B. Wild (1973), S. 296.
Vgl. Staehle (1999), S. 854. Das Fehlen einer Aussage bzgl. des anzuwendenden Führungsstils wird von vielen Autoren kritisiert (vgl. z.B. Fuchs-Wegner (1987), Sp. 1370; Liebel/Oechsler (1994), S. 324; Schindel/Wenger (1984), S. 258 f.)
Vgl. Odiorne (1980), S. 287 f. Im Rahmen der Beschreibung der Zielsetzungstheorie wurde bereits dargestellt, dass der partizipative Führungsstil der Zielvereinbarung nicht automatisch zu einer höheren Zielverpflichtung und Arbeitsleistung als der autoritäre Führungsstil der Zielvorgabe führen muss, dass aber mehrere Punkte für die Partizipation des Mitarbeiters bei der Zielbildung sprechen (vgl. Kapitel 1.3.2.2.2)
Vgl. Bisani (1995), S. 807; Kane/Freeman (1986), 28 f.; Liebel/Oechsler (1994), S. 323 f.; Peuntner (1999), S. 486; Volk (1982), S. 276; Wunderer/Grunwald (1980), S. 305.
Vgl. Haitzmann (1996), S. 478; McConkey (1973), S. 28; Peuntner (1999), S. 486; Rühli (1992), S. 53; Weinert (1998), S. 177; Wild (1973), S. 283 ff. In seinen Ursprüngen handelte es sich bei MbO um einen reinen Top-Down Prozess, im Zuge dessen der Mitarbeiter seine Ziele vorgegeben bekam. Insbesondere in den 70er Jahren wurde durch die ‚Demokratisierungswelle‘ in den Betrieben immer stärker ein kooperativer Führungsstil zugrunde gelegt, der zu einer eher partizipativen Zielbildung führte. Heute hat sich diese Tendenz wieder umgekehrt. Bei bestehenden betrieblichen Zielvereinbarungsmodellen handelt es sich vor allem um Organisationsfüührungsinstrumente und weniger um Personalführungsmodelle. Die Ableitung der Ziele aus den Oberzielen steht verstärkt im Vordergrund, was bei komplexen Unternehmensstrukturen eigentlich nur durch eine Zielvorgabe realisierbar ist (vgl. Bungard (2000), S. 16 ff.).
Vgl. Stroebe (1999), S. 29.
Vgl. Bleicher/Meyer (1976), S. 232; Stroebe (1999), S. 29 f.
Vgl. Will (1992), S. 67 ff.
Vgl. Wild (1973), S. 299.
Vgl. Liebel/Oechsler (1994), S. 324.
Vgl. Schindel/Wenger (1984), S. 259; Staehle (1999), S. 854.
Nerdinger betont, dass bei ritualisierten Mitarbeitergesprächen Mitarbeiter haufig zur „defensiven, nicnt konstruktiven Aufnahme der Informationen“ neigen (Nerdinger (1995), S. 128).
Vgl. Will (1992), S. 243 f.
Vgl. Bisani (1995), S. 809.
Vgl. McConkie (1979), S. 33 m.w.N.
Vgl. McGregor (1957), S. 89 ff.
Vgl. McConkey (1973), S. 29.
Vgl. Fuchs-Wegner (1987), Sp. 1370.
Vgl. Wild (1973), S. 300.
Odiorne (1978), S. 14.
Vgl. Ford (1979), S. 48 ff. Odiorne differenziert die Anwender von MbO in drei Gruppen: die Entwickler (constructors), die Befürworter (devotees) und die Hasser (haters) (vgl. Odiorne (1978), S. 14 ff.).
Vgl. Kondrasuk (1981), S. 419 ff. •
Vgl. Guzzo/Jette/Katzell (1985), S. 275 ff.; Murczyk (1978), S. 318 tt.; Neuman/Edwards/Rau (1989), S. 461 ff.; Rodgers/Hunter (1991), S. 322 ff.
Vgl. Neuman/Edwards/Raju (1989), S. 461 ff.
Vgl. Rodgers/Hunter (1991), S. 322 ff.
Vgl. Kondrasuk (1981), S. 419 ff.; Neuman/Edwards/Raju (1989), S. 461 tf.; Rodgers/Hunter (1991), S. 322 ff.
Ford (1979), S. 55.
Vgl. die Metaanalyse von Rodgers und Hunter. Während in den Studien, in denen eine umfassende Unterstützung des Top-Managements vorhanden war, die Produktivitätssteigerungen im Schnitt 56% betrugen, konnte bei einer geringen Unterstützung des Managements nur eine durchschnittliche Produktivitätssteigerung von 6% nachgewiesen werden (vgl. Rodgers/Hunter (1991), S. 322 ff.).
Die meisten MbO-Experten gehen von einer Zeitspanne von 3“5 Jahren aus, bis die ersten Erfolge des Programms sichtbar werden (vgl. für viele McConkey (1973), S. 27; Stroebe (1999), S. 45 f.). In einer Studie von Ivancevich konnten die ersten Erfolge im dritten Jahr nach der Einfüührung nachgewiesen werden (zitiert in: Kondrasuk (1981), S. 425 f.).
Vgl. McConkey (1973); S. 31. Kelly bringt dieses Problem folgendermaßen auf den Punkt: “In many cases, the group buys a very mature system, but hasn’t had a chance to develop the maturity required to use it well.” (Kelly (1983), S. 64).
Vgl. Kondrasuk (1981), S. 425.
Vgl. Ford (1979), S. 51.
Vgl. Kelly (1983), S. 65; Macdonell (1989), S. 706.
Vgl. Ford (1979), S. 52; Kelly (1983), S. 64; Macdonell (1989), S. 706; Stein (1975), S. 528.
Vgl. Ford (1979), S. 53 ff.; Kelly (1983), S. 64.
Vgl. Kelly (1983), S. 64; McConkey (1973), S. 34. Das Herunterbrechen der Unternehmensziele erfordert häufig soviel Zeit, dass in den nachgelagerten Hierarchieebenen Ziele erst im zweiten Quartal des Jahres definiert werden können.
Wild (1973), S. 290.
Für eine umfassende Aufzählung der Vorteile des MbO bei einer richtigen und konsequenten Anwendung des Systems vgl. Wild (1973), S. 306.
Vgl. Steiger (1999), S. 160. 229
Vgl. Kill (1972), S. 30 f.; Mungenast (1990), S. 178; Staehle (1999), S. 853.
Vgl. z.B. McConkey (1973), S. 32.
Vgl. Haitzmann (1996), S. 479 f.; McConkey (1973), S. 26 ff.
Wild (1973), S. 307.
Steiger (1999), S. 160.
Vgl. Steiger (1999), S. 160; Wild (1973), S. 307.
Kelly (1983), S. 63.
Vgl. McConkey (1973), S. 26.
Vgl. Caroll/Schneider (1982), S. 146; Mungenast (1990), S. 178 f; Stein (1975), S. 525 ff. Vgl. auch die Zusammenfassung möglicher Fehlerquellen bei der Implementierung von MbO-Programmen in McConkeys: “20 Ways to kill MbO“ (vgl. McConkey (1972), S. 4 ff).
Liebel/Oechsler (1994), S. 323 f; im Ergebnis ähnl. Kunz (1998).
Stein sieht neben der Implementierung das ‘Weiterleben’ des Prozesses als Hauptproblembereich eines MbOProgramms an (vgl. Stein (1975), S. 548).
Stein (1975), S. 525.
Vgl. Kelly (1983), S. 67.
Zu den Grenzen von merkmalsorientierten Beurteilungsverfahren vgl. Mungenast (1990).
Vgl. Wunderer/Grunwald (1980), S. 310 f. m.w.N.
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Krause, U.H. (2003). Grundlagen der Arbeit. In: Zielvereinbarungen und leistungsorientierte Vergütung. Schriften zum europäischen Management. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95304-9_1
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