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KMU in der Unternehmenskrise

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Turnaround Management für mittelständische Unternehmen

Part of the book series: Neue betriebswirtschaftliche Forschung ((NBF,volume 121))

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Zusammenfassung

Die konsequente Fortsetzung des vorangegangenen Kapitels stellt die wahrscheinliche Weiterentwicklung einer analysierten Krisengefährdung dar: Die Unternehmenskrise. Eine Diskussion über das Turnaround Management als Option der Bewältigung von Unternehmenskrisen in KMU würde sich als überflüssig erweisen, würde man mit der Untemehmenskrise nicht den Anlaß desselben beachten. Insbesondere für KMU mit der ihnen typischen Identität von Unternehmensleitung und Anteilseignern ist ein gesonderter Hinweis auf die Unternehmenskrise als Anlaß der Turnaround Managements von Notwendigkeit. Ein Verweis auf etwaige Standardliteratur wäre aufgrund der Spezifika der KMU nur von bedingter Sinnhaftigkeit. So bedarf es neben grundsätzlichen Überlegungen gerade der Ausführung der für KMU relevanten Aspekte einer Untemehmenskrise. Hierauf aufbauend kann dann das Krisenmanagement und hier insbesonders das Turnaround Management als eine Option zur Bewältigung von Unternehmenskrisen in KMU dargelegt werden und zur Diskussion gelangen.

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Literatur

  1. Holsti, 1978, S. 41 zu diesem Phänomen: “ ‘Crisis’ is a much most overused term that has become burdened with a wide range of meanings, some of them quite imprecise.” Der Krisenbegriff findet gegenwärtig eine jeweils spezifische Verwendung u.a. in der Medizin, der Psychosomatik, den Wirtschafts-und Sozialwissenschaften sowie in den Geschichts-und politischen Wissenschaften (Gabele, 1981, S. 151). Für das Vordringen in die verschiedenen Wissenschaften vgl. Krummenacher, 1981, S. 3ff.

    Google Scholar 

  2. Rothschild, 1989, S. 78.

    Google Scholar 

  3. Gemoll, 1965, S. 453; Krummenacher, 1981, S. 3ff.

    Google Scholar 

  4. Witte, 1981, S. 9.

    Google Scholar 

  5. Rothschild, 1989, S. 78. Vgl. auch: Apitz, 1987, S. 13.

    Google Scholar 

  6. Barnard, 1988, S. 30; Becker, 1978, S. 672; Berth, 1985, S. 115; Bück, 1975, S. 41; Finkin, 1989, S. 50; Gabele. 1981, S. 150ff.; Grenz, 1987, S. 49ff.; Köglmayr et alt, 1988, S. 49; Köster, 1990, S. 45; Knunmenacher, 1981, S. 3ff.; Krystek, 1987, S. 4ff.; Maasmeier, 1987, S. 4ff.; Müller, 1986, S. 33ff.; Müller-Merbach, 1977. S. 420; Röthig, 1976, S. 13; Schaaf, 1987, S. 101f.; Uhlenbruck, 1981, S. 191; Witte, 1981, S. 9ff.

    Google Scholar 

  7. Krystek, 1987, S. 6; Müller, 1986, S. 33.

    Google Scholar 

  8. Müller, 1986, S. 33.

    Google Scholar 

  9. Nach Bleicher, 1991b, S. 790, stellt der Begriff der Unternehmensentwicklung auf ein zeitbezogenes Phänomen ab: Der Evolution eines ökonomisch-orientierten sozialen Systems im Spannungsfeld von Forderungen und Möglichkeiten der Um-und Inwelt durch die Stiftung eines Mehr-Nutzens relativ zum Angebot vergleichbarer Wettbewerbs-Systeme über die Bereitstellung und Inanspruchnahme strategischer Erfolgspotentiale.

    Google Scholar 

  10. Krisen treten entgegen noch verbreiteter Meinung weder einzig nach einer Sättigungsphase gemäß der Lebenszyklustheorie eines Unternehmens auf noch allein beim Erreichen von sogenannten Wachstumsschwellen. Auch der Meinung, eine Krise als vorübergehenden Zustand des Überganges zwischen zwei optimalen Zuständen zu bezeichnen (Köster, 1990, S. 45), soll sich nicht angeschlossen werden. Diesen Ausführungen haftet jeweils eine zu idealisierte Perspektive an, welche Krisen als zwangsläufiges i.d.R. in-und umweltunabhängiges Ereignis betrachten und außer acht lassen, daß Untemehmenskrisen gerade in KMU Legitimation des freien Wettbewerbs und des Rechtes auf freie unternehmerische Entscheidungen sind, die -objektiv-falsch sein können (Woeste, 1980, S. 620). Wohl muß aber zuerkannt werden, daß an sogenannten “Schwellen” der Untemehmensentwicklung eine höhere Krisengefährdung angenommen werden muß. Für eine nähere Betrachtung hierzu vgl. Albach, Bock, Warnke, 1985

    Google Scholar 

  11. Auch beabsichtigte Krisen können möglich sein, sollen aber im Bezug zu KMU ausgeklammert werden. Für eine nähere Diskussion der Relevanz dieses Sondertypus: Kap. (4.3.2.1), S. 98ff.

    Google Scholar 

  12. Vgl. ähnlich hierzu: Krystek, 1987, S. 6.

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  13. Die Beschreibung dieser Prozesse, besonders der der Krisenbewältigung bleibt den nachfolgenden Kapiteln vorbehalten.

    Google Scholar 

  14. Der Formulierung “Anteilseigner” wurde bewußt unscharf gewählt, um alle KMU unabhängig von ihrer Rechtsform zu erfassen.

    Google Scholar 

  15. Bamberger, Pleitner, 1988, S. 65. Bleicher, 1989, S. 7.

    Google Scholar 

  16. Der Gleichgewichtsbegriff der Literatur im Zusammenhang mit Unternehmenskrisen, u.a. Böck, 1975, S. 41, bezieht sich häufig nur auf Stabilität im finanzwirtschaftlichen Bereich. Dieser Gleichgewichtsbegriff ist daher nur ein Teil des Gleichgewichtes i.S. von Bleicher, welches hier gemeint ist.

    Google Scholar 

  17. Bleicher, 1989, S. 7ff.

    Google Scholar 

  18. Ohne späteren Ausführungen vorzugreifen, sei schon darauf verwiesen, daß gerade in KMU die unbedingt notwendige ständige kritische Selbstreflexion nur schwach ausgeprägt ist.

    Google Scholar 

  19. Mit dieser Feststellung wird angestrebt, nicht schon allfällige Diskontinuitäten sofort unter den Begriff der Unternehmenskrise zu subsumieren.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Bleicher, 1991a, S. 340ff., insbesondere S. 365ff.

    Google Scholar 

  21. Vgl. die einschlägigen Bestimmungen des Aktiengesetzes (AktG) und des Gesetzes betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbHG).

    Google Scholar 

  22. Die Fälle Hoffman-LaRoche, Metro, Anova, Haniel, Hilti etc. stellen unter den großen Unternehmen Ausnahmen dar.

    Google Scholar 

  23. Müller, 1986, S. 46

    Google Scholar 

  24. Ahnlich zum Problembewältigungspotential: Maasmeier, 1987, S.7.

    Google Scholar 

  25. Dahrendorf, 1961, S. 201f.; Mayntz, 1975, Sp. 2177; Krüger, 1981, S. 912.

    Google Scholar 

  26. Zu detaillierten Darstellungen über die Auswirkungen von Konflikten und deren Handhabung vgl. Staehle, 1987, S. 317ff..

    Google Scholar 

  27. Müller, 1986, S. 46.

    Google Scholar 

  28. Im Gegensatz hierzu: Krystek, 1987, S. 9; Müller, 1986, S. 46ff.; Weber, S. 19f.

    Google Scholar 

  29. Weber, 1980, S. 19.

    Google Scholar 

  30. In der Literatur herrscht in diesem Bereich eine unnötige terminologische Verwirrung.

    Google Scholar 

  31. Hinsichtlich des Operationalisiemngsgebotes von Definitionen: Kromrey, 1985, S. 84; Konegen, Sondergeld, 1985, S. 143.

    Google Scholar 

  32. Müller, 1986, S. 320.

    Google Scholar 

  33. Zudem soll dieses mit Hinblick auf den Unternehmer auch nicht Ziel dieser Ausführungen sein. Es sei auf die schematischen Kennzahlenauswertungen von Jahresabschlüssen durch Banken verwiesen, die trotz ständiger Optimierungsversuche nur Anhaltswerte geben können.

    Google Scholar 

  34. Ähnlich dazu: Becker, 1979, S. 672.

    Google Scholar 

  35. Andere Autoren wie z.B. Weber, 1980, S. 34 bemühen eine Liste von zahlreichen Aspekten, die entweder für KMU von geringer Relevanz sind oder sich unter einen der nachfolgenden Indikatoren einreihen lassen.

    Google Scholar 

  36. Ein Grund, warum auch auf eine strikte Trennung in Indikatorengruppen der Unternehmensinwelt und -umwelt verzichtet werden soll. Anders z.B. Davis, 1988, S. 20ff., der diese Trennung vornimmt.

    Google Scholar 

  37. Friedrichs, 1984, S. 86f. und S. 97ff.

    Google Scholar 

  38. Üblich ist allgemein die multivariate lineare Diskriminanzanalyse (MDA). Auf andere quantitative Verfahren mit ähnlichem Aussagegehalt wie z.B. die “gambler’s ruin method” von Wilcox, 1976, S. 33ff., soll aufgrund ihrer Besonderheit nur verwiesen werden.

    Google Scholar 

  39. Guy, 1989, S. 31.

    Google Scholar 

  40. Altman, 1983; Beaver, 1966, S. 71ff.; Taffler, 1982, S. 342ff.

    Google Scholar 

  41. Für Einzelkritiken beispielsweise: Grenz, 1987, S. 15ff.; Kharbanda, Stallworthy, 1987, S. 30. Baetge, 1989, S. 792–811; 5

    Google Scholar 

  42. Baetge, Huß, Niehaus, 1987, S. 62–81; Weibel, 1978.

    Google Scholar 

  43. Baetge, 1989, S. 799.

    Google Scholar 

  44. Edminster, 1972, S. 1477ff.; Shailer, 1986; Loistl, 1984, S. 359ff.. Kayser, 1983, S. 112ff., ermittelt zwar seine Diskriminanzfunktion über alle Unternehmensgrößen, kann aber mit seinen Ergebnissen auch für KMU herangezogen werden, da nur ca 10% seiner Stichprobe aus Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern bestehen und Aktiengesellschaften ausgeklammert wurden. Vorsicht bleibt aber angebracht, da die Diskriminanzfunktion unter Sanierungsgesichtspunkten ermittelt wurde und dem hier angestrebten Zweck nur nahe kommt. Für eine kritische Würdigung der für KMU zweckmäßigen Ansätze vgl. Keasey, Watson, 1990, S. 11ff.

    Google Scholar 

  45. Ein Grund u.a., warum die Diskriminanzfunktion von Kayser, 1983, im weiteren nicht mehr berücksichtigt wird.

    Google Scholar 

  46. Loistl, 1984, S. 361.

    Google Scholar 

  47. Loistl, 1984, S. 369f.

    Google Scholar 

  48. Ermittelt aus Werten von manager magazin (Hrsg.), 1977, S. 65. 2 Ergebnis der Literaturanalyse.

    Google Scholar 

  49. Zum Prinzip der Zeitschere: Bleicher, 1989, S. 25.

    Google Scholar 

  50. Ahnlich: Kenter, 1990a, S. 39.

    Google Scholar 

  51. Das Gegenstück des Informationsbedarfes, die lnfonnationsweitergabe, besser: Informationspolitik, bietet sich aufgrund der für KMU typischen äußersten Zurückhaltung in der Abgabe von Informationen zur Unternehmenssituation nicht als Indikator an.

    Google Scholar 

  52. Die Schwierigkeit liegt bei den internen Informationen zum einen in einer bisherigen Nichtstrukturierung der Beschaffung der zusätzlichen Daten aufgrund des Aufbaus des Informationswesens auf Routinedaten und/oder zum anderen in der Blockierung der Informationen durch einzelne Mitarbeiter. Dennoch läßt sich der interne Informationsbedarf wesentlich einfacher befriedigen als der Bedarf nach externen Informationen.

    Google Scholar 

  53. Mischon, Schinkel, Steiner, 1982, S. 23f.

    Google Scholar 

  54. Ähnlich Weber, 1981, S. 36ff., der die qualitativen Informationen mit den Begriffen Unsicherheit und Unbestimmtheit sowie die quantitativen Informationen mit dem Begriff der Unvollständigkeit assoziiert, ein zu detailliertes Operieren mit sinnverwandten Begriffen.

    Google Scholar 

  55. Weber, 1980, S. 34; Bechtler, 1986, S. B.

    Google Scholar 

  56. Ähnlich: Kropfberger, 1986, S. 45ff..

    Google Scholar 

  57. In diesem Sinne äußert sich auch Hambrick, 1985, S. 10–2.

    Google Scholar 

  58. Hambrick, 1985, 10–2.

    Google Scholar 

  59. Maasmeier, 1987, S. 27.

    Google Scholar 

  60. Whitney, 1988, S. 76.

    Google Scholar 

  61. Zuberbuhler, 1988, S. 32.

    Google Scholar 

  62. Hambrick, 1985, S. 10–2.

    Google Scholar 

  63. Eine passende Darstellung der Lethargiephase bei den Mitarbeitern in der Krisensituation gibt Becker, 1978, S. 673.

    Google Scholar 

  64. Beispiele: Goldbeck, Gauer, 1981; Haberland, 1978; Mischon, S.hinkel, Steiner, 1982; Öhler, 1980; Wieselhuber, 1986, S. 172ff; Müller, 1986, S. 320; Scherrer, 1988, S. 34f., Böhny, 1989, S. 28.

    Google Scholar 

  65. Green, 1989, S. 15; Slatter, 1984, S. 55ff.

    Google Scholar 

  66. Vogelsang, 1988, S. 106f.

    Google Scholar 

  67. Wichtig ist in diesem Zusammenhang noch einmal darauf hinzuweisen, daß die Indikatoren nicht mit den Krisenursachen gleichzusetzen sind.

    Google Scholar 

  68. So z.B. Widmer, 1989, S. 3. Aber auch Müller, 1986, S. 54ff., teilt im wesentlichen seinen Krisenprozeß nach der Bedrohung finanzwirtschaftlicher “Meilensteine” ein.

    Google Scholar 

  69. Dort können selbständig operierende Tochtergesellschaften durch Krisen beim Mutterunternehmen einen Krisenprozeß auslösen, wahrend gleichzeitig andere Tochterunternehmen weiter erfolgreich operieren.

    Google Scholar 

  70. Meyers, 1988, S. 13.

    Google Scholar 

  71. Berg, Treffen, 1979, S. 460.

    Google Scholar 

  72. Widmer, 1989, S. 3.

    Google Scholar 

  73. Krystek, 1980, S. 64.

    Google Scholar 

  74. Krystek, 1987, S. 12.

    Google Scholar 

  75. Vgl. Britt, 1973. S. 439; Röthig, 1976, S. 13f.; Argenti, 1976, S. 149–168. Albach, 1979, S. 18f.; Rödl, 1979, S. 46f.; Krystek, 1981, S. 98ff; v. Löhneysen, 1982, S. 102ff.; Slatter, 1984, S. 68ff; Müller, 1986, S. 55; Scherrer, 1988, S. 34; Meyers, 1988, S. 13ff.; Siegwart, Caytas, Mahari, 1988b, S. 4; Thain, Goldthorpe, 1989a, S. 58. Eine gute Kurzpräsentation einiger der o.a. Phasenmodelle des Prozesses der Untemehmenskrise gibt Krystek, 1987, S. 21ff.

    Google Scholar 

  76. Von Relevanz für die betriebswirtschaftliche Krisenforschung insbesondere: Fink, Bean, Taddeo, 1971, S. 17ff., Bauer, 1980, S. 274ff. (u.a. aufbauend auf Fink, Bean, Taddeo); Guy, 1989, S. 35ff.; Köster, 1990, S. 47.

    Google Scholar 

  77. Vgl. beispielsweise Britt, 1973, S. 439.

    Google Scholar 

  78. Vgl. beispielsweise Albach, 1979, S. 17.

    Google Scholar 

  79. Ein Modell auf hohem Abstraktionsniveau unter Einbezug der Systemtheorie 18131 sich z.B. finden bei: Bauer, 1980, S. 266ff.

    Google Scholar 

  80. Z.B. in der Politikwissenschaft.

    Google Scholar 

  81. Slatter. 1984, S. 68ff.

    Google Scholar 

  82. Meyers, 1988, S. 13ff.

    Google Scholar 

  83. Ein auch heute noch öfters zu findendes Phänomen. Argenti, 1976, S. 123f., räumt einer möglichen kriseninduzierenden Wirkung der autokratischen Führung auch in Großunternehmen einen sehr hohen Stellenwert ein.

    Google Scholar 

  84. Mit “Anpassung und Wandel’ wird in den primär sozio-emotional ausgerichteten Phasenmodellen die letzte Krisenphase benannt. Dieses kann für betriebswirtschaftliche Modelle nicht immer zutreffend sein, da dies die Option des Krisenmanagements erst bei Zerstörung des Systems KMU vorsehen würde.

    Google Scholar 

  85. Krystek, 1987, S. 32. Auch Müller, 1986, S. 55ff., unterstreicht mit unternehmensgrößenunabhängigen empirischen Daten, daß nur ca. 60% aller Krisenunternehmen den idealisierten Krisenprozeß durchlaufen. Für die verbleibenden 40% der Krisenunternehmen gilt ein teilweise stark verkürzter Krisenprozeß.

    Google Scholar 

  86. Guy, 1989, S. 25 unterscheidet mögliche Kriseninitialisierungen and Krisenverläufe in “intentional” and in “unintentional”: “When decision makers choose to allow a firm, or a unit within the firm, to go into decline and stay in decline, then it is… intentional…. because it ‘makes’ sense at least to some subset of decision makers, it is not only predictable and planned, but also rational. When decline is intentional, those who have the power to stop it choose not to do so. Those in control have a plan of action to orchestrate the decline and are prepared to justify their actions if confronted…”.

    Google Scholar 

  87. Vgl. dazu die vielfältigen Veröffentlichungen zum Thema Nachfolgeregelungen in KMU.

    Google Scholar 

  88. Vgl. Kap. (8.3.1), S. 253ff.

    Google Scholar 

  89. Etwas anders nuanciert bezeichnet Krystek, 1987, S. 30, diesen Bereich zwischen Vorhandensein von Schwächen und einem möglichen Krisenbeginn als “latente Unternehmungskrise”.Bezüglich der Auslösung der Krise äußert sich Hauschildt, 1983, S. 144, dahingehend: “Meist wirken mehrere Ereignisse in unheiliger Aktion zusammen, in Aktion und Fehlreaktion, als Außeneinfluß und Innenimpuls”.

    Google Scholar 

  90. Gabele, 1981, S. 155.

    Google Scholar 

  91. Betreffend der Idee des vernetzten Denkens in der Betriebswirtschaftslehre vgl. Gomez, Probst, 1987.

    Google Scholar 

  92. Ein Grund vermutlich, warum Meyers, 1988, S. 13, diese Phase noch als Vorkrise bezeichnet.

    Google Scholar 

  93. Slatter, 1984, S. 69.

    Google Scholar 

  94. Mugler, Lampe, 1987, S. 483.

    Google Scholar 

  95. Krystek, 1987, S. 31.

    Google Scholar 

  96. Gabele, 1981, S. 155.

    Google Scholar 

  97. Jaeger, 1986, S. 33.

    Google Scholar 

  98. Guy, 1989, S. 31.

    Google Scholar 

  99. Slatter, 1984, S. 69.

    Google Scholar 

  100. Müri, 1990, S. 32.

    Google Scholar 

  101. Slatter, 1984, S. 69.

    Google Scholar 

  102. Slatter, 1984, S. 69; Meyers, 1988, S. 14.

    Google Scholar 

  103. Becker, 1978, S. 672f.

    Google Scholar 

  104. Meyers, 1988, S. 18.

    Google Scholar 

  105. Meyers, 1988, S. 15.

    Google Scholar 

  106. Krystek, 1980, S. 65.

    Google Scholar 

  107. Slatter, 1984, S. 71.

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  108. Whitney, 1988, S. 78; vgl. Bleicher, 1991h, S. 68f.

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  109. Levine, 1985, S. 249ff.

    Google Scholar 

  110. Slatter, 1984, S. 71.

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  111. Meyers, 1988, S. 18.

    Google Scholar 

  112. Jaeger, 1986, S. 33.

    Google Scholar 

  113. Slatter, 1984, S. 70.

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  114. Meyers, 1988, S. 18.

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  115. Albach, Bock, Warnke, 1984, S. 780.

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  116. o.V., 1983, S. 880.

    Google Scholar 

  117. Goldstein, 1988, S. 6ff.

    Google Scholar 

  118. Küffner, 1983, S. 357.

    Google Scholar 

  119. Als Beispiele insolvenzrechtlicher relevanter Gesetze seien für die Schweiz das Bundesgesetz über Schuldbetreibung und Konkurs (SchKG) sowie für den deutschen und den österreichischen Rechtsraum insbesondere die Konkursordnung (KO), die Vergleichsordnung (VerglO) und das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) genannt.

    Google Scholar 

  120. Küffner, 1983, S. 357.

    Google Scholar 

  121. Nicht so im Vergleichsfall, wo Verfügungsbeschränkungen gesondert angeordnet werden müssen (II 58, 59 VerglO).

    Google Scholar 

  122. Franke, 1983, S. 161.

    Google Scholar 

  123. Ähnlich Woeste, 1980, S. 620.

    Google Scholar 

  124. Clasen, 1991, S. 11.

    Google Scholar 

  125. Becker, 1978, S. 672ff.

    Google Scholar 

  126. Köster, 1990, S. 46.

    Google Scholar 

  127. Vgl. beispielsweise für die Bundesrepublik Deutschland §76 KO (öffentliche Bekanntmachung des Konkursverfahrens durch das zuständige Amtsgericht) sowie §11 VerglO (öffentliche Bekanntmachung des Eingangs des Vergleichsantrages und des Namens des vorläufigen Verwalters).

    Google Scholar 

  128. Clasen, 1991, S. 11.

    Google Scholar 

  129. Bekannte Interdependenzen, die für alle Unternehmen von Relevanz sind, sind der Zugang von Ressourcen, unabhängig welcher Art, sowie der Vertrauensverlust. Auch hier könnte man in Einzeldarstellungen einen “circulus vitiosus” analysieren. Allerdings erscheinen diese Interdependenzen im Vergleich mit der Person des Unternehmers im Krisenprozeß von weitaus geringerer Bedeutung zu sein.

    Google Scholar 

  130. Nach Weiss, 1991, S. 41 gehören das berufliche und das private Umfeld, sowie die unternehmerische Zukunft zu den wesentlichen Streßfeldem.

    Google Scholar 

  131. Murphy, 1959, S. 134ff. Holsti, 1978, S. 41ff.

    Google Scholar 

  132. Das Zusammenspiel der beiden Bereiche soll an dieser Stelle noch nicht zur Diskussion stehen. Ziel der Integration des privaten Bereiches in diesem Modell ist lediglich herauszustreichen, daß der Zustand des privaten Bereiches die StreBsituation des Unternehmers verstärken bzw. abschwächen kann und daß der Zustand des Unternehmens i.d.R. nicht ohne Einfluß auf das Ergebnis des privaten Bereiches sein kann oder umgekehrt.

    Google Scholar 

  133. Welches aus dem privaten Bereich die Negativindikatoren filz den Unternehmer sind, lat sich nicht verallgemeinern, sondern sind jeweils von der individuellen Zielhierarchie aus dem privaten Bereich abzuleiten.

    Google Scholar 

  134. In der Differenzierung der Zielsetzungen soll Bamberger, Pleitner, 1988, gefolgt werden.

    Google Scholar 

  135. Ein Exponent dieser eindimensionalen Klassifikationsweise ist die Krisenursachenforschung, die zwar mit Hilfe der statistischen Methoden eine Vielzahl von Ursachenkomplexen höchst differenziert auf eine geringe Anzahl von “Krisentypen” verdichtet, die Dimension “Krisenursache” jedoch nicht verläßt, d.h. andere im Zusammenhang mit Krisen in KMU interessierende Dimensionen nicht berücksichtigt.

    Google Scholar 

  136. Grosse-Oetringhaus, 1972, S. 17.

    Google Scholar 

  137. Gerade Praktiker verweisen die Ursachenanalyse mit Vorliebe an Krisenforscher. Becker, 1978, S. 674.

    Google Scholar 

  138. So haben vermutlich auch aus diesen Gründen auch die Klassifikationsschemata von Krystek, 1981, S. 56 und Weber, 1980, S. 15ff. einen niedrigen Konkretisierungsgrad.

    Google Scholar 

  139. Hinsichtlich der Diskussion um die Verwendung des absoluten oder relativen Alters von KMU vgl. die Erläuterungen in Kap. (3.2.2.2.2), S. 4lff.

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  140. Für eine detaillierte Darstellung der Ursachen: Kap. (8.3.1), S. 253ff. Hauschildt, 1983, S. 144.

    Google Scholar 

  141. Mit Potentialen des Unternehmens sollen die leistungswirtschaftlichen, finanzwirtschaftlichen sowie sozialen Ressourcen und die sich daraus ergebenden Möglichkeiten für das Unternehmens verstanden werden.

    Google Scholar 

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  1. Jan P. Clasen
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Clasen, J.P. (1992). KMU in der Unternehmenskrise. In: Turnaround Management für mittelständische Unternehmen. Neue betriebswirtschaftliche Forschung, vol 121. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-94441-2_4

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  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-94441-2_4

  • Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-409-13670-9

  • Online ISBN: 978-3-322-94441-2

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