Zusammenfassung
Ein Ziel der Untersuchung ist die Ableitung in sich konsistenter, in verschiedenen Situationen effizienter Konfigurationstypen in der Holding. Die erste Aufgabenstellung hierbei ist die Auswahl eines geeigneten theoretischen Bezugsrahmens zur Ableitung von Holdingtypen. Da die Eignung von Konfigurationstypen für verschiedene Situationen formuliert werden soll, eignet sich hierfür besonders ein situativer Ansatz.
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Literatur
Vgl. Ott (1996), S. 236 zu einem historischen Überblick über die Holdingforschung.
Vgl. Woodward (1958), Burns/Stalker (1971), Pugh et al. (1963), Lawrence/Lorsch (1967a) sowie Blau/Schoenherr (1971), die den Grundstein des heutigen situativen Ansatzes gelegt haben. Daneben werden zur Erklärung der Holding vor allem Systemtheoretische Ansätze und Ansätze der Neueren Institutionenökonomie herangezogen. Zu einem Überblick vgl. Hungenberg (1995), S. 16ff.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S.46.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 46f.
Vgl. Pugh et al. (1968), S. 65ff.; Staehle (1991), S. 48 und Frese (1992), S.117ff. zu einer Zusammenfassung der Ergebnisse.
Vgl. Hoffmann (1980a), S. 5.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 200ff., Kieser (1971), S. 302ff., Kieser (1973), S. 581ff.
Vgl. Caplow(1956), S. 157ff.
Vgl. Woodward (1958), S. 38ff.
Vgl. Burns /Stalker (1971), S. 147ff. und Lawrence/Lorsch (1967a), S. Iff.
Vgl. Child (1972), S. 384ff.
Vgl. Kapitel 2.2.2 und 2.4 sowie zu weiteren Strukturmerkmalen Kieser/Kubicek (1992), S. 73ff.
Vgl. hierzu und zum folgenden Kieser/Kubicek (1992), S. 449ff.
Vgl. zu Problemen bei der Messung der organisatorischen Effektivität und Effizienz Bühner (1977), S. 51ff.; Bünting (1995), 73ff.; Fuchs-Wegner/Welge (1974a), S. 71ff.; Fuchs-Wegner/ Welge (1974b), S. 163ff.; Grochla/Welge (1975), S. 273ff.; Thom (1988), S. 322ff.; Thom (1990), S. 250ff.
Vgl. Hofer/Schendel (1978), S. 2; Scholz (1992), Sp. 533.
Vgl. Hofer/Schendel (1978), S. 2; Scholz (1992), Sp. 533. Auf die — aus den obersten Unternehmenszielen abgeleiteten — Ziele der Diversifikationsstrategie und der Holdingstruktur wird in den Kapiteln 2.1.3 und 2.3.1 eingegangen.
Vgl. Ansoff (1979); Bea (1988), S. 2522; Bea/Haas (1997), S. 372; Müller-Stewens (1992), Sp. 2350.
Vgl. Chandler (1962). Die Aussage von Chandler hat zahlreiche Folgeuntersuchungen angeregt, die zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen kamen. Besonders Rumelt (1974) ist in seiner Studie dem Strategie-Struktur-Zusammenhang nachgegangen und hat die Aussagen von Chandler relativiert: structure follows fashion. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt Kieser (1996), S. 21 ff. Vgl. zu einer Zusammenfassung der Studien zum Strategie-Struktur-Zusammenhang Astley/Van de Ven (1983), S. 245ff.; Bühner (1993b), S. 304ff.; Frese (1993b), S. 381ff.; Hoffmann (1980a), S. 235ff.; Kieser/Kubicek (1992), S. 238ff. und Schüle (1992).
Vgl. zur aktuellen Diskussion exemplarisch Amburgey/Dacin (1994), S. 1446; Ansoff (1991), S. 452; Bailey/Johnson (1995), S. 2ff. Mintzberg (1990), S. 183.
An dieser Stelle allerdings die gesamte Diskussion der Strategieentwicklung nachzuvollziehen, scheint weder möglich noch sinnvoll. Ein Überblick hierzu geben Welge/Al-Laham (1992), S. 83ff.
Vgl. exemplarisch Duncan (1972), S. 314f., Hoffmann (1980a), S. 102.
Vgl. Hoffmann (1980a), S. 5.
Das Verhalten — als eine Dimension des Ausgangsmodells des situativen Ansatzes — wird hier in den Dimensionen Umwelt und Struktur berücksichtigt.
Vgl. Thorn (1988), S. 326 sowie zum Determinismusvorwurf Staehle (1991), S. 50.
Vgl. Göbel (1997), S. 14.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 61; Staehle (1991), S. 58.
Vgl. Bleicher (1979a), S.8ff.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 430.
Vgl. Kapitel 2.2.1.
Vgl. zum Konzept der strategischen Wahl Breilmann (1989), S. 95ff.; Child (1972), S. 4ff. sowie zur Stellung des Management bei der Organisationswahl Perich (1992), S. 184ff.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 59f.; Welge (1988), S. 6.
Die häufig in situativen Ansätzen ebenfalls berücksichtigte Kultur wird hier in Kapitel 2.1.2 als Element der Umwelt und in Kapitel 2.4.3.3 als Koordinationsinstrument erfaßt. Der Einfluß auf die Systeme wird ausführlich am Beispiel des Controlling in Kapitel 2.6.1 und in Kapitel 3 untersucht.
Vgl. Hahn (1996), S. 4f.
Vgl. Hoffmann (1980a), S. 102.
Synonym wird häufig auch der Begriff interne Situation benutzt, um so die Beziehung zum Ausgangsmodell des situativen Ansatzes hervorzuheben. Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 208f.; Pettigrew(1987), S.657f.
Vgl. zu diesen, in empirischen Untersuchungen als für die Struktur relevant herausgearbeiteten, Faktoren Hoffmann (1980a), S. 137; Kieser/Kubicek (1992), S. 209. Auf die Strategieentwicklungen nehmen diese Faktoren in dem Sinne Einfluß, daß sie, etwa in Form von Stärken/Schwächen-Profilen, den Anforderungen der externen Umwelt gegenübergestellt werden.
Vgl. Bea/Haas (1997), S. 77ff.; Niemeier (1986), S. 147ff.; Porter (1989), S. 26.
vgl. Porter (1989), S. 26.
Vgl. zu einer Gegenüberstellung unterschiedlicher Klassifizierungen der globalen Umwelt Welge/Al-Laham (1992), S. 84ff.
Galbraith (1977), S. 36.
Vgl. Duncan (1972), S. 314ff.
Vgl. Child/Diedrichs/Sanders/Wisniowski (1991), S. 73ff.; Duncan (1972), S. 314ff.; Perrow (1986); Schulz (1994), S. 130f.
Vgl. Bronner (1992), Sp.1123.
Vgl. Child (1972), S. 3ff.; Hoffmann (1980a), S. 107f., Perich (1992), S. 91ff.
Vgl. Mintzberg (1992), S. 185ff. Es handelt sich hierbei um Partialaussagen, die von einer ceteris paribus Annahme für nicht im Modell enthaltene Größen, wie etwa der Führungskonzeption, ausgehen.
Vgl. Mintzberg (1992), S. 195ff.
Vgl. Schanz (1994), S. 361.
Vgl. Bums/Stalker (1971), S. 96ff.
Vgl. Mintzberg (1992), S. 185ff.
Vgl. Burns/Stalker (1971), S. 96ff.
Vgl. Schanz (1994), S. 363f.
Vgl. hierzu und zum folgenden Duncan (1979), S.63ff.; Mintzberg (1992), S. 195ff.; Schanz (1994), S. 365ff.
Vgl. Abbildung 2–3 sowie Kapitel 2.5.
Vgl. Kötzle (1993), S. 201 f.
Vgl. Göbel (1997), S. 8.
Vgl. KOtzle (1993), S. 236ff.
Vgl. Bühner (1992), S. 147ff. sowie zur Unternehmensentwicklung Gomez (1992), S. 167 und Kapitel 2.1.4.
Vgl. Ganz (1992), S. 12; Schüle (1992), S. 8.
Vgl. zur Klassifizierung nach Strategien Bühner (1993b), S. 255ff. sowie ausführlich Döhmen (1989); Grimm (1987).
Vgl. Bühner (1993b), S. 33; Schüle (1992), S. 16; Sautter (1989), S. 184ff. sowie die dort angegebene Literatur.
Die Sinnhaftigkeit dieses Vorgehens wird allerdings besonders in der finanztheoretischen Literatur kontrovers diskutiert.
Vgl. Kötzle (1996), S. 349.
Vgl. Schüle (1992), S. 17f.; Bühner (1993) S.259.
Vgl. Kötzle (1992), S. 3.
Vgl. zur strengen Form der Kapitalmarkteffizienz Sautter (1989), S. 131.
Neben der Identifikation unterbewerteter Unternehmen werden als Erfolgsziele die Verwendung überschüssiger finanzieller Ressourcen sowie die Steigerung von Erfolgskennzahlen (Umsatz, Gewinn) genannt. Vgl. Sautter (1989), S. 137ff.
Vgl. Ansoff (1965), S. 80; Binder (1994), S. 66; Bühner (1993b), S. 257ff.; Dirrigl (1990), S. 185ff.; Grote (1990); Jacobs (1992), S. 140ff.; Klemm (1990), S. 44ff.; Ossadnik (1995), S. 69ff.; Ropella (1989); 233ff.; Sandler (1991), S. 8ff.; Slusky/Caves (1991), S. 277ff.; Vizjak (1994), S.25ff.
Vgl. ähnlich Reißner (1992), S. 107.
Vgl. Ansoff (1965), S. 80.
Vgl. Bühner (1987), S. 47; Bleicher (1992), S. 70 sowie zu einem Vergleich unterschiedlicher Synergiekonzepte Reißner (1992), S. 108ff.; Ropella (1989), S. 174ff. sowie Sandler (1991), S. 8f.
Vgl. Reiß (1992), Sp.2287ff.
In der Abgrenzung von Ansoff Ist die Intemationalisierungsstrategie als möglicher Einflußfaktor auf die organisatorische Gestaltung durch die Erschließung neuer Märkte enthalten. Glaum (1995), S. V, bezeichnet deshalb die Internationalisierung synonym auch als geographische Diversifikation.
Vgl. Ansoff (1957) sowie den oberen Teil der Abbildung 2–4.
Vgl. Bühner (1993b), S.23f.
Wenn bei den Strategiearten bestimmte Ziele besonders hervorgehoben werden, bedeutet dies nicht, daß die anderen Ziele der Diversifikation nicht relevant sind. Es sollen so jedoch die schwerpunktmäßig verfolgten Ziele hervorgehoben werden.
Vgl. Abbildung 2–4.
Vgl. Bühner (1992), S. 148.
Vgl. Bühner (1993). S. 271ff.
Vgl. Amponsem/Bauer/Gerpott/Mattem (1996), S. 219ff.; Bühner (1992), S. 148; Nölting (1996), S. 146ff. zur Diskussion über Konglomerate Diversifikation sowie deren Vorteilhaftigkeit gegenüber anderen Diversifikationsstrategien.
Vgl. Kapitel 2.1.1 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. die Untersuchung von Chandler (1962) und die in Kapitel 2.1.1 genannten Folgeuntersuchungen. Zu einer kritischen Analyse der Diversifikationsstrategie vgl. Porter (1987), S. 30ff.
Vgl. eine Zusammenfassung der Untersuchung bei Kieser/Kubicek (1992), S. 240ff.; Frese (1992), S. 116ff.; Welge (1987), S. 67ff.
Empirische Untersuchungen haben gezeigt, daß die Strategie der Diversifikation besonders dann auch zu einer Divisionalisierung führt, wenn die Umwelt durch eine zunehmende Dynamik gekennzeichnet ist. Vgl. Franko (1974), S. 493ff.; Frese (1987), S. 665ff.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 236.
Vgl. Zannetos (1965), S. B49ff.
Vgl. Bleicher (1979b), S. 328.
Vgl. zu den echten Führungsfunktionen Kapitel 2.2.2.
Vgl. hierzu und zum folgenden Bleicher (1979), S. 243ff. und Bühner (1994), S. 126f. sowie zur rechtlichen Handhabung von Konzernen v.Werder (1986), v.Werder (1989), S. 410ff.
Es wird Theisens Definition des Konzerns zugrundegelegt, derzufolge — aufbauend auf der Regelung des § 18 AktG — als Konzern “jede Mehrheit juristisch selbständiger… Unternehmen und Betriebe bezeichnet werden, die als wirtschaftliche Einheit in personeller, institutioneller, funktioneller oder struktureller Hinsicht zeitlich befristet oder auf Dauer ein gemeinsames wirtschaftliches Ziel verfolgen, welches im Rahmen entsprechender Planung Berücksichtigung findet.” Theisen (1991), S. 23. Vgl. auch Schmid (1990), S. 76ff.
Vgl. Bühner (1993b), S. 409ff. Die Schaffung von relativ autonomen Einheiten im Unternehmen ist dabei nicht neu. Bereits im Jahre 1820 lassen sich in den USA solche Strukturen identifizieren und auch Schmalenbach forderte bereits 1929 mehr Eigenverantwortung für unternehmerische Teilbereiche. Vgl. Frese (1993a), S. 1000.
Vgl. Bleicher (1992), S. 132ff.; Bleicher (1992a), S. 71; Bühner (1987), S. 41; Bühner (1989), S. 229; Hungenberg (1992), S. 349f.; Keller (1993), S. 31 sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Keller (1993), S. 32.
Vgl. zu lockeren Formen der Zusammenarbeit rechtlich selbständiger Unternehmen außerhalb der Organisationsform der Holding Bea/Kötzle/Rechkemmer/Bassen (1997), S. 27ff.; Hauschild (1994), S. 391ff.; Ochsenbauer (1988), 231ff.; Rotering, (1993), S. 5ff.
Vgl. Kötzle (1993), S. 152ff. zu den Entwicklungsphasen von Unternehmen und Gomez (1992), S. 167 zur Entwicklung speziell der Konzernorganisation. Holdingstrukturen können durch internes (Ausgliederung bzw. Reorganisation bestehender Unternehmensbereiche) und externes (Akquisition, Joint-Ventures) Wachstum entstehen. Vgl. Bea (1988), S. 2524, Theisen (1991), S. 133ff. sowie exemplarisch für die umfangreiche Literatur zu den Problemen bei Unternehmensakquisitionen Haspeslagh/Jemison (1987); Haspeslagh/Jemison (1991); Kirchner (1991). Vgl. zu den Erfolgsaussichten bei externem Wachstum die empirischen Untersuchungen von Bühner (1990a), S. 40ff.; Bühner (1990c), S. 300ff.; Bühner (1990d), S. 24ff.; Coenenberg/Sautter (1988), S. 691ff.; Hoffmann (1989), S. 52ff., Markides (1995), S. 101ff.; Markides/Williamson (1994), S. 149ff.; Porter (1987), S. 30ff.; den Überblick bei Kötzle (1996), S. 349ff. sowie die sehr umfassende Arbeit von Gerpott (1993).
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Vgl. zu den hieraus abgeleiteten Zielen der Holding ausführlich Kapitel 2.3.1.1.
Vgl. Bühner (1992), S. 27. Daneben können hohe Verwaltungsgemeinkosten zur Synergie-erzielung, eine hohe Komplexität durch Produktvielfalt in den Geschäftsbereichen, nicht optimale Entscheidungswege, -Spielräume und -Verteilung die Folge sein.
Vgl. hierzu und zum folgenden Amshoff (1993), S. 86ff.; McKinney (1966), S. 5ff.; Meyer/Tsui/ Hinings (1993), S. 1179ff.; Nuber (1995), S. 260ff.; Tietz (1960), S. 13ff.
Vgl. Kieser (1970), S. 240; Tietz (1960), S. 13ff.
Vgl. Amshoff (1993), S. 105f.
Vgl. Amhoff (1993), S. 4.
Vgl. die Abgrenzung zur Klassifizierung Amshoff (1993), S. 87.
Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (1994), S. 261 ff. sowie ausführlich zur Cluster-Analyse als Verfahren der Typenbildung Kapitel 3.1.2.
Zur Zeit erlebt der Begriff in Theorie und Praxis eine Renaissance, die Drumm als „Paradigma der Neuen Dezentralisation” bezeichnet. Drumm (1996), S. 7ff. Nachfolgend wird besonders eine organisationstheoretisch fundierte und differenzierte Ableitung und Umsetzung des Begriffs angestrebt.
Vgl. ähnlich Beuermann (1992), Sp. 2011; Frese (1993b) S. 60.
Vgl. exemplarisch Beuermann (1992), Sp. 2011ff.; Bleicher (1964), S. 125ff.; Bleicher (1969), S. 123ff.; Bleicher (1980), Sp. 2405ff.; Fesler (1965), S. 536ff.; Kruisinga (1954); Kosiol (1962), S. 81ff.; Marschak (1959), S. 399ff.; Meyer (1997), S. 95ff.; Picot (1993), S. 217ff.; Poensgen (1967), S. 373ff.; Sauerbrey (1979) S. 23ff.; Vancil/Buddrus (1979) 25ff.; Whisler/Meyer/Baum/ Sorensen(1967), S. 10ff.
Vgl. Frese (1993b) S. 60. Erste Beiträge zur Behebung dieses Defizits haben Frese/v. Werder zusammen mit dem Arbeitskreis Organisation der Schmalenbach-Gesellschaft geleistet. Vgl. Frese/v. Werder (1993) sowie die hierauf aufbauende Studie von Kreisel (1995), die in Kapitel 2.3.2. analysiert werden. Zu einer statischen Analyse der (De)Zentralisation von strategischen Entscheidungen vgl. Hungenberg (1995).
Vgl. Beuermann (1992), Sp. 2613ff.
Vgl. z.B. Jaspers (1991), S. 6ff.; Frese (1994) S. 11f.; Gutenberg (1983), S. 247; Hungenberg (1995), S. 44ff.; Laske/Weiskopf (1992), Sp. 972f.; Schanz (1994), S. 213ff. und S. 59ff. Im folgenden wird von Entscheidungen gesprochen, wenn der gesamte Entscheidungsprozeß aus Vorbereitung und Wahlakt zwischen mindestens zwei Alternativen abgegrenzt werden soll.
In der Literatur erfolgt oft keine Trennung zwischen Dezentralisation und Delegation. Dezentralisation wird dann mit der Delegation von Entscheidungen gleichgesetzt. Delegation wird nachfolgend als Abtretung von Funktionen, Kompetenzen und Verantwortung von Vorgesetzen an ihnen direkt untergeordnete Stellen verstanden und damit enger definiert. Vgl. Hill/Fehlbaum/ Ulrich (1994), S. 224ff.; Grün (1987), Sp. 137ff.; Krüger (1993), S. 67; Krüger/ Reißner (1990), S. 3780ff.; Steinle (1992) Sp. 502.
Vgl. Hungenberg (1995), S. 48.
Thommen (1996a), S. 180.
Vgl. zu dieser Auffassung der Dezentralisation u.a. Kosiol (1962), S. 80ff., Bleicher (1966), S. 30; Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 175.
Vgl. zu verschiedenen Klassifizierungen von Aufgaben Kosiol (1962), S. 49ff.
Daß dieser Einfluß besteht, wird auch von den Vertretern der engen Fassung bestätigt. Vgl. Hungenberg (1995), S. 297.
Diese Auffassung wird auch von den Vertretern der weiten Fassung geteilt, die eine Beschränkung auf „ganz bestimmte Aufgaben” bei der Analyse fordern. Bleicher (1966), S. 43; ähnlich Kosiol(1962), S. 81.
Vgl. Ostroff/Smith (1992), S. 148ff.
Frese nennt die vertikale Dezentralisation Strukturierung und die horizontale Dezentralisation Segmentierung der Entscheidungen. Vgl. Frese (1994) S. 26f.
Vgl. Sauerbrey(1979),S. 24.
Vgl. Kapitel 2.1.4.
Vgl. Keller (1993), S. 32ff.
In Anlehnung an Keller (1993), S. 35, der statt der Entscheidungsverteilung von funktionaler Betrachtungsweise spricht. Vgl. auch Albach (1994), S. 2f.; Bühner (1987), S. 41ff.; Theisen (1991), S. 51 und S. 53; Keller (1992), S. 23f.
Vgl. hierzu und zum folgenden Keller (1993), S. 38ff.
Vgl. Bleicher (1979a), S. 245.
Im folgenden werden die Dach-Holding auf der ersten Ebene als Holding bzw. später als Management-Holding und die Beteiligungen auf der zweiten Ebene als Unternehmensbereiche bezeichnet.
Die Kriterien hierarchische Einordnung und regionale Ausrichtung sind zur Ableitung von Holdingtypen im vorliegenden Fall nicht relevant, da sie keine umfassende Darstellung der Dezentralisation ermöglichen. Sie werden aber später zur Erläuterung konkreter Handlungsweisen, besonders im Rahmen der empirischen Untersuchung, erneut aufgegriffen. Vgl. Kapitel 3.2.
Im diesem hierarchischen Sinne sind diese Entscheidungen der Unternehmensbereiche aus Sicht der Holdingebene Aufgabenausführungen. Vgl. Hofer/Schendel (1978), S.29. Zur Vereinfachung wird nachfolgend von Entscheidungen auf den verschiedenen Ebenen gesprochen.
Vgl. Kosiol (1962), S. 58 zur Differenzierung von primären und sekundären Aufgaben nach ihrem Zweck. Sekundäre Entscheidungen werden zur Ableitung der Zentralbereichsmodelle in Kapitel 2.3.2 wieder aufgegriffen. Vgl. Frese/v.Werder (1993), S. 3f.; Kreisel (1995), S. 105.
Vgl. Gutenberg (1969), Sp. 1677.
Vgl. hierzu und zum folgenden Hungenberg (1995), S. 166ff. und S. 232.
Grundlage bildet das Konzept der strategischen Unternehmensführung nach Hahn (1990), S. 31 ff., das Hungenberg auf den Konzern überträgt. Neben den nachfolgenden primären Entscheidungen führt Hungenberg auch einige sekundäre Entscheidungen auf. Diese spielen jedoch für die Ableitung von Holdingtypen keine Rolle und werden erst später wieder aufgegriffen.
Vgl. Hungenberg (1995), S. 232. Durch die Geschäftsstrategie der Holding (corporate strategy) wird festgelegt, in welchen Produk-/Markt-Segmenten eine Holding durch die Gestaltung des Portfolios aus Unternehmensbereichen vertreten ist.
Vgl. Hungenberg (1995), S. 232.
Vgl. Welge/Al-Laham (1992), S. 246ff. Als Funktionalstrategie wird die Strategie der Funktionsbereiche abgegrenzt.
Vgl. Hungenberg (1995), S. 193ff., der hier zwischen Funktional- und Regionalstrategien differenziert. Daneben ordnet er die Entscheidungskompetenz über die Unternehmensbereichsstrategie (business strategy als generelle Verhaltensweise in einem Produk-/Markt-Segment) den Führungsentscheidungen mit Gestaltungsspielraum zu. Vgl. Hungenberg (1995), S. 206 und 231. In der Holding erweist es sich jedoch als sinnvoll und durchaus üblich, von dezentralen Entscheidungen über die Geschäftsbereichsstrategie auszugehen. Vgl. zur Dezentralisation von Entscheidungen über Geschäftsbereichsstrategien Keller (1993), S. 53; Bühner (1992), S. 35f. sowie die Ergebnisse der empirischen Untersuchung dieser Arbeit in Kapitel 3.2.
Vgl. hierzu auch ansatzweise Hungenberg (1995), S. 238 sowie Fußnote 1 auf S. 243.
Die für die Dezentralisation i.w.S. relevanten Aufgabenausführungen werden in Kapitel 2.3 in das abgeleitete Modell integriert.
Vgl. Keller (1993), S. 35f.; Bleicher (1992), S. 71; Gomez (1992), S. 168; Hoffmann (1993), S. 14 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Keller (1993), S. 47ff. Die Unterscheidung in originäre und derivate Holdingfunktionen baut auf die Abgrenzung von primären und sekundären Aufgaben des Unternehmens nach Kosiol auf. Originäre Funktionen müssen von der Holding erfüllt werden und können nicht dezentralisiert werden.
Dabei spielt es zur Abgrenzung der Holdingtypen keine Rolle, ob das den Beteiligungen zur Verfügung gestellte Eigenkapital aus eigenen Mitteln der Holding stammt oder über Banken refinanziert wurde.
Vgl. Keller (1993), S. 59.
So ist durchaus denkbar, daß wechselseitige Abhängigkeiten zwischen den Beteiligungen — etwa aufgrund gleichartiger oder ähnlicher Märkte — Einfluß auf die Risikostreuung der Finanz-Holding haben und so durchaus berücksichtigt werden. Vgl. Büschgen (1981) S. 171.
Vgl. Keller (1993), S. 59.
Vgl. Goold/Campbell (1987), S. 35ff.; Goold/Campbell (1988), S. 53, die aus dem Einfluß der Zentrale auf die Planung und Kontrolle verschiedene Führungsrollen ableiten.
Vgl. Hungenberg (1995), S. 218.
Keller (1993) subsumiert die Management- und die operative Holding unter dem Begriff Führungs-Holding, bei Amponsem/Bauer/Gerpott/Mattern (1996), S. 222 bildet die Management-Holding als strategische Holding die Basis für die Weiterentwicklung zum „Kernkompetenz-Konzern”, Bea/Haas unterscheiden ausschließlich zwischen Finanz- und Management-Holding. Vgl. Bea/Haas (1997), S. 414ff. Vgl. zu weiteren Abgrenzungen Bleicher (1992), S. 71; Gomez (1992), S. 168; Hoffmann (1993), S. 14; Hungenberg (1992), S. 350; Scheff 1er (1992), S. 22ff.; Ringlstetter/Obring (1992), S.1306; Rupps (1990), S. 1093.
Vgl. die grundlegenden Arbeiten zur Management-Holding von Bühner (1987), 40ff.; Bühner Bühner (1989), S. 229ff.; Bühner (1990b), S. 299ff.; Bühner (1991), S. 141ff.; Bühner (1992); Bühner (1993a), S. 9ff. sowie die Stellungnahmen von Hauschildt (1987), S. 223ff.; Henzler/Rall (1987), S. 229ff.; Scheffler (1987), S. 235f.; Schneider (1987), S. 236ff.; Sommerlatte (1987), S. 234f.
Vgl. Bühner (1992), S. 35f.
Vgl. Schweitzer (1989), S. 25.
Vgl. Bühner (1992), S. 35.
Vgl. Bühner (1992), S. 35f.
Vgl. Ache (1987), S. 224; Hamprecht (1996), S. 89.
Vgl. Bleicher (1991), S. 655.
Vgl. ähnlich Keller (1993) S. 53.
Vgl. Kapitel 2.1.3.
Vgl. Kapitel 2.1.3.
Vgl. Bea/Kötzle/Rechkemmer/Bassen (1997).
Vgl. Goold/Campell (1987), S. 36; Goold/Campell(1988), S. 115.
Vgl. Bea/Kötzle/Rechkemmer/Bassen (1997).
Vgl. hierzu auch Kapitel 2.4.3.3.
Vgl. Bleicher (1992), S. 655; Everling (1981), S. 2549; Hoffmann (1980b), Sp. 1425ff.; Theobold (1993), S. 21 ff.
Vgl. Bleicher (1991), S. 633.
Vgl. Goold/Campell (1987), S. 36; Goold/Campell (1988), S. 115.
Vgl. Kapitel 2.1.3.
Vgl. auch Hamprecht (1996), S. 72f.
Der Begriff Konfiguration wird nachfolgend nicht im Sinne der organisationstheoretischen Einengung auf das Leitungssystem interpretiert, sondern in seinem eigentlichen Sinne als Gestaltung aufgefaßt.
Vgl. hierzu ausführlich Kapitel 2.6.
Vgl. Österle/Brenner/Hilbers (1992), S. 763ff.
Vgl. Kapitel 2.2.1.2.
Vgl. Bühner (1992), S. 43ff.
Vgl. zur Zielhierarchie die Abbildung 2–6.
Vgl. Bea/Haas (1997), S. 421 f.; Schneeweiß/Kühn (1990), S. 378ff.
Vgl. Bühner (1992), S.48f.
Vgl. Ache (1987), S. 223ff.; Bleicher (1987), S. 225ff.
Vgl. Frese (1992), S. 266ff„ Kleinbeck/Quast (1992), Sp. 1420ff. zu einem Überblick über die Auswirkung der Funktionsgestaltung auf die Motivation.
Empirisch abgesicherte Aussagen über die Wirkung von Organisationsstrukturen liegen allerdings noch nicht vor. Vgl. Frese (1995), S. 308.
Vgl. hierzu und zum folgenden Bühner (1991), S. 142f., der 26 Unternehmen in der Organisationsform der Management-Holding nach den Zielerreichungsgraden befragte.
Vgl. Bühner (1991), S. 142.
Vgl. Kapitel 2.3.1.1.
Vgl. zu diesem Begriffspaar Frese (1995), S. 6.
Vgl. Gomez (1988), S. 289; Kappler (1992), Sp 272.
Vgl. zur Autonomie Gutenberg (1951); Gomez (1988), S. 391ff.; Gomez (1990), S. 107ff.; Kappler (1992), Sp. 272ff.; Naujoks (1994), S. 160ff.; Minder (1994), S. 33ff.
Vgl. hierzu und zum folgenden Frese/v. Werder (1993), S. 24ff.; Frese (1993b), S. 269ff.; Bünting (1995), S.43ff.
Vgl. zu den Einflußfaktoren auf die Autonomiekosten Frese/v. Werder (1993), S. 28ff.; Frese (1995), S. 292ff.
Vgl. Macharzina (1992), S. 81.
Vgl. Lassmann (1992), S. 20 und S. 46. Zum vertikalen Abstimmungsbedarf, der immer eine hierarchische Abstimmung bedeutet, vgl. den folgenden Abschnitt der vorliegenden Arbeit über Integrationsziele.
Vgl. Thompson (1967), S. 54ff. sowie zu weiteren Systematisierungen von Interdependenzen Frese (1995), S. 50ff. Zu einer kritischen Würdigung des Ansatzes von Thompson vgl. Gaitanides (1983), S. 161ff. sowie Lassmann (1992), S. 36ff.
Die Klassifizierung von horizontalen Abstimmungskosten (Selbstabstimmung) als Autonomiekosten weicht von der Systematisierung von Frese/v. Werder ab. Vgl. Frese/ v. Werder (1993), S. 31. Abstimmungskosten sind dort nur solche Kosten, die durch die notwendige vertikale Abstimmung zwischen den Unternehmensbereichen und der Management-Holding entstehen. Es ist jedoch offensichtlich, daß auch die infolge der Autonomie notwendige horizontale direkte Abstimmung zwischen den Unternehmensbereichen Kosten verursacht.
Vgl. Frese (1995), S. 303.
Vgl. Frese (1995), S. 303.
Vgl. Kirsch (1971), S. 75ff.
Vgl. Kapitel 2.1.3.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 195.
Vgl. zu Zielbeziehungen Bamberg/Coenenberg (1991), S. 46f.
In Anlehnung an Frese (1995), S. 124; Wildermann (1992), S. 784.
Vgl. zum Zentralisationsgrad als Maßgröße für die Verteilung von Entscheidungen und Aufgabenausführungen in Unternehmen ausführlich Frese (1995), S. 83ff.
Vgl. Frese (1995), S. 123.
Die Ermittlung eines optimalen Dezentralisationsgrads bezogen auf die Management-Holding durch Aggregation der funktions- und unternehmensbereichsezogenen optimalen Dezentralisationsgrade ist möglich, aber nicht sinnvoll, da durch die Aggregation ein Informationsverlust entstehen würde.
Vgl. Gomez (1988), S. 392; Wildemann (1992), S. 784.
Vgl. Frese(1995), S. 123.
Vgl. Hüsch (1992), S. 36ff.
Vgl. Mintzberg (1992), S. 34ff.; Kreisel (1995), S.116ff.
Vgl. Küpper (1995), S. 110.
Vgl. Kosiol (1962), S. 59f.; Porter (1989), S. 62.
Vgl. Frese/v. Werder (1993), S. 3f.
Vgl. Frese/v. Werder (1993), S. 3; Kreisel (1995), S. 105.
Vgl. zur Institutionalisierung solcher entscheidungsvorbereitender Tätigkeiten im Stabsmodell Kapitel 2.3.2.2.
Vgl. zu den primären Funktionen über die Produk-/Markt-Orientierung als Geschäftsbereichsstrategie Kapitel 2.2.2.
So übernimmt z.B. die Planung im Rahmen des Controlling einerseits eine Steuerungsfunktion durch die Verhaltenssteuerung mit Hilfe von Plänen, andererseits auch eine Servicefunktion durch die Entlastung der Unternehmensbereiche von der Planung.
Vgl. Kreikebaum (1992), Sp. 2503. Bleicher spricht hier von traversierenden Organisationsformen auf Zeit. Vgl. Bleicher (1989b), S. 111f.; Bleicher (1991), S. 115; Bleicher/Meyer (1976), S. 101.
Vgl. zu einem Überblick über die Zentralbereichsforschung im deutschsprachigen Raum Frese/ v. Werder (1993), S. 5ff. sowie zum angloamerikanischen Raum Kreisel (1995), S. 12ff.
Vgl. hierzu und zum folgenden Mintzberg (1992), S. 33ff.
Vgl. Mintzberg (1992), S. 33f. sowie ausführlich Kapitel 2.4.3.3.
Vgl. auch Kreikebaum (1992), Sp. 2606.
Vgl. Mintzberg (1992), S. 34f.
Vgl. Tomasko (1987), S. 79; Seidel/Jung/Redel (1988), S. 198.
Vgl. Tomasko (1987), S. 78ff.; Kreisel (1995), S. 189.
Vgl. Frese/v.Werder/Maly (1993). Die Studie zu Zentralbereichen des Arbeitskreises „Organisation” wurde von Frese/Maly/v.Werder im Jahr 1993 veröffentlicht und setzt die Tradition des von Schmalenbach angeregten „Arbeitskreises Krähe” fort. Die Untersuchung ist in drei Teile gegliedert: Im Einführungsaufsatz von Frese/v. Werder wird das zugrundeliegende theoretische Konzept erläutert. Es folgen 12 Firmenberichte aus unterschiedlichen Branchen zur organisatorischen Einbindung von Teilfunktionen. Den Abschluß bildet eine kritische Würdigung der Unternehmenslösungen auf Basis des theoretischen Konzepts.
Da der Arbeitskreis „Organisation” nicht von einer Management-Holding ausgeht, werden die dezentralen Einheiten nicht als Unternehmensbereiche, sondern als Geschäftsbereiche bezeichnet.
Vgl. hierzu und zum folgenden Frese/v. Werder (1993), S. 2ff.
Die Autoren nennen noch weitere Abgrenzungskriterien, die jedoch nur eine untergeordnete Rolle spielen. Vgl. Frese/v. Werder (1993), S. 37f.
In diesem Modell verbleiben Ressourcen zumindest für Grundsatzentscheidungen und zur Kontrolle der Auftragserfüllung bezüglich der ausgegliederten Funktion in den Unternehmensbereichen. Vgl. Hungenberg (1995), S. 256.
Vgl. Krüger/v. Werder(1993), S. 283f.; Krüger/v. Werder (1995), S. 16.
Zur gleichen Einschätzung gelangt Kreisel (1995), S. 28.
Vgl. Kreisel (1995), S.116ff.
Vgl. Kreisel (1995), S. 118f. sowie die Kritik zu dieser Annahme am Ende der Modelldarstellung.
Vgl. Kreisel (1995), S. 128.
Dieses Modell entspricht somit dem Richtlinienmodell in der Studie des Arbeitskreises „Organisation”.
Vgl. Kreisel (1995), S. 133.
Als Instanz wird der Teil der Organisation mit Entscheidungs- und Weisungsrechten verstanden. Vgl. Laux/Liermann (1993), S. 110. Dieses können somit in Abhängigkeit von der Verteilung der Entscheidungen und Aufgabenausführungen sowohl Zentralbereiche, Unternehmensbereiche oder die Holdingleitung sein.
Es gilt somit die gleiche Kritik wie an der Modellabgrenzung des Arbeitskreises Organisation.
Vgl. Frese/v. Werder (1993), S. 42.
Vgl. Kreisel (1995), S. 138.
Vgl. Kreisel (1995), S. 121.
Vgl. Kapitel 2.2.2, wo ausgeführt wurde, daß die Einflußnahme auf die Funktionalstrategie der Holding mit Einfluß auf die Funktionalsstrategie der Unternehmensbereiche das Kriterium zur Positionierung der Management-Holding im Kontinuum zwischen Finanz- und operativer Holding bildet.
Vgl. zum Stabsmodell Steinle (1992), Sp. 231 Off.
Daß diese Abgrenzung empirisch relevante Modelle hervorbringt, zeigt auch die Auswertung der Unternehmensberichte des Arbeitskreises „Organisation”. Von den insgesamt 180 identifizierten Zentralbereichen entsprachen nur zwei dem Stabsmodell. Vgl. Krüger/v.Werder (1993), S. 271.
Gemeinsam kann bedeuten, daß die Entscheidungen oder Aufgabenausführungen weiter aufgeteilt werden und im Zentralbereich, auf der Ebene der Unternehmensbereiche oder gemeinsam getroffen oder ausgeführt werden.
Vgl. Kapitel 2.3.1.1.
Vgl. zu konkreten Beispielen aus dem Controlling Kapitel 3.2.2.3.
Vgl. Frese/v.Werder (1993), S. 39.
Unter Funktionen werden weiterhin Entscheidungen und Aufgabenausführungen zusammen-gefaßt.
Vgl. Hungenberg (1995), S. 252f.
Vgl. Kreisel (1995), S. 181.
Vgl. Frese/ v. Werder (1993), S. 40.
Vgl. zum Problem des Gleichgewichts in der Matrix Bleicher (1991), S. 567; Leumann (1980), S. 58f.
Vgl. Frese (1993b), S. 177f.
Vgl. Reiß (1994), S. 153.
Vgl. Lassmann (1992), S. 230.
Vgl. Davis/Lawrence (1977), S. 138ff.
Vgl. Galbraith (1977), S. 164.
Vgl. Bleicher (1991), S. 588, Lassmann (1992), S. 231 sowie ausführlich zu dieser Problematik Kapitel 2.3.3.3.
Vgl. Frese (1993a), S. 1017.
Vgl. zur Effizienz der Gestaltungsalternativen Davis (1991), S. 5ff.
Vgl. Kreisel (1995), S. 125.
Vgl. Kreisel (1995), S. 183.
Vgl. Kapitel 2.3.2.2.
Vgl. Kreisel (1995), S. 118; Mintzberg (1992), S. 35.
Vgl. Kreisel (1995), S. 138.
Aufgrund des gleichen Abgrenzungskriteriums — der Verteilung von Entscheidungen — müssen die Modelle nach dem Zielbezug der Differenzierung bei der Steuerungsfunktion entsprechen. Die Steuerungsfunktion leitet sich dabei aus den Integrationszielen ab.
Vgl. Kapitel, 2.1.1, 2.1.3 und 2.3.1.1.
Vgl. Hungenberg (1995), S. 139ff.
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Auch wenn die Management-Holding generell in einer eher dynamischen und komplexen Umwelt anzutreffen ist — denn die Erhöhung der Anpassung an Umweltveränderung ist ja gerade ein mit der Management-Holding verfolgtes Ziel (vgl. Kapitel 2.3.1.1) -, können ausgewählte Funktionen, die in diesem Kapitel den Untersuchungsgegenstand bilden, durchaus nur einer statischen und einfachen Umwelt ausgesetzt sein, so daß nachfolgend auch diese Umweltsituation relevant ist.
Vgl. Amshoff (1993), S. 395 sowie Kapitel 2.1.2.
Vgl. zu einem Überblick über empirische Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen Komplexität und Dezentralisation Kubicek/Welter (1985), S. 249ff.
Vgl. Abbildung 2–20.
Wird nachfolgend bei den Zentralbereichsmodellen keine Einschränkung nach den Varianten (I,II oder III) vorgenommen, beziehen sich die Ausführungen auf alle Varianten des entsprechenden Modells.
Vgl. zu Typologien Kapitel 2.2.1.1.
Vgl. Frese/v. Werder (1993), S. 36 sowie 2.3.2.2.
Zu Interdependenzen Kapitel 2.3.1.1.
Vgl. Abbildung 2–22.
Vgl. Horvath (1991), S. 112; Kieser/Kubicek (1992), S. 96; Rühli (1992), Sp. 1165.
Vgl. Horvath (1991), S.112ff.; Weber (1995), S. 33ff.; Franke/Kötzle (1995), S. 7ff., Küpper (1995), S. 13ff.
Vgl. Horvath (1991), S. 112. Horvâth spricht von einem der schillernsten Begriffe der Betriebswirtschaftslehre.
Vgl. Weber (1995), S. 34.
Vgl. exemplarisch Beyer (1993); Dietl (1995), S. 569ff.; Heinrichs (1973), S. 60ff.; Fieten (1977), S. 8f.; Franke/Kötzle (1995), S. 7ff.;Kosiol (1962), S. 171; Hoffmann (1980a), S. 300ff.; Horváth (1991), S.112ff.; Küpper (1988), S. 163ff.; Küpper (1995), S. 13ff.; Laux/Liermann (1987), S. 807ff.; Poensgen (1980), Sp. 1130ff.; Rühli (1992), Sp. 1164ff.; Weber (1995), S. 33ff.; Zimmermann (1974), S. 4ff.
Vgl. Poesgen (1980), Sp. 1131, der als Ziel die objektive oder subjektive Besserstellung der interdependenten Entscheidungsträger definiert sowie Mintzberg (1992), S. 19ff., der eine Ausrichtung auf das Gesamtziel fordert.
Vgl. zu weiteren Abgrenzungen Koordination, etwa nach der zeitlichen Dimension Kieser/Kubicek (1992), S. 100f. und nach dem Charakter Kieser/Kubicek (1992), S. 96.
Vgl. Frese (1975), Sp. 2264ff.
Vgl. Rühli (1992), Sp. 1166.
Vgl. Kötzle/Bassen (1995), S. 253f.
Vgl. Küpper (1995), S. 6.
Vgl. Küpper (1995), S. 241 ff. Organisation als Teilsystem des Führungssystems umfaßt die Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation bezogen auf das Sachziel des Unternehmens. Es wird hier somit die Bildung einer Management-Holding und von Zentralbereichen als ein Aspekt der Führung angesprochen.
Vgl. Küpper (1988), S. 168ff.; Küpper (1995); S. 59ff.; Weber (1995), S. 35.
Vgl. Küpper (1987), S. 106ff.; Küpper (1988), S. 170ff.; Küpper (1995), S. 15. Hierin wird der Hauptzweck des Controlling in einem koordinationsorientierten Sinne verstanden. Vgl. Küpper/ Weber/Zünd (1990), S. 284 sowie ausführlich zum Controlling Kapitel 2.6.
Vgl. zum Zusammenhang zwischen Zielen und Systemen auch die Ausführungen zum Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz in Kapitel 2.1.
Vgl. Küpper (1987), S. 106ff.; Küpper (1988), S. 171ff.
Vgl. Albach (1966), S.790ff.
Vgl. Weber (1995), S. 35.
Vgl. Kemper (1995), S. 51 ff.
Vgl. Staehle (1991), S. 521ff.
Vgl. Kosiol(1962), S. 32.
Vgl. Horvâth (1991), S. 122ff., Weber (1995), S. 41ff.
Horvâth (1991), S. 122.
Vgl. Weber (1995), S. 42.
Vgl. Horvâth (1994), S. 123f.; Weber (1995), S. 42.
Vgl. Hoffmann (1980a), S. 303; Naumann (1993), S. 269.
Vgl. Poesgen (1980), Sp. 1131.; Schanz (1994), S. 68. Vgl. Föhr (1991), S. 1, die synonym von interner Organisation spricht.
Hoffmann (1980a), S. 304.
Frese kennzeichnet in aktuellen Veröffentlichungen die Koordination in der engen Fassung als Schnittstellenmanagement. Unter Koordination versteht er ausschließlich die Festlegung der Entscheidungskompetenz und die Regelung der Kommunikation. Vgl. Frese (1995), S. 124ff. In seinen frühen Veröffentlichungen erfaßt er dagegen als Koordination die Aufhebung von Inter-dependenzen durch Ressourcentrennung und die Berücksichtigung der Interdependenzen durch Kommunikation. Vgl. Frese (1975), S. 222.
Vgl. zu weiteren, jedoch wenig verbreiteten, Merkmalen der Differenzierung Rühli (1992), Sp. 1167.
Vgl. Frese (1975), Sp. 2264ff.
Vgl. Küpper (1995), S. 59ff.; Weber (1995), S. 35.
Vgl. Horváth (1991), S. 122; Weber (1995), S. 42.
Vgl. Hoffmann (1980a), S.303f.
Vgl. Bernhardt/Witt (1995), S. 1348ff., die als koordinierende Maßnahmen in der Holding die Bildung der Management-Holding durch Unternehmensverträge und Konzernform sowie strukturelle Maßnahmen wie personelle Verflechtung, Aufgabenverteilung und Bildung von Ausschüssen verstehen und sich somit auf die Management-Holding und die Institutionalisierung von Zentralbereichen beschränken, den Einsatz von Koordinationsinstrumenten jedoch nicht mehr berücksichtigen.
Vgl. Weber (1995), S. 300.
Legt man das Koordinationsverständnis in der weiten Fassung zugrunde, erfolgt durch die Bildung von Management-Holding und Zentralbereichen eine horizontale und vertikale Koordination mit systembildendem Charakter.
Vgl. Hoffmann (1980a), S. 306.
Vgl. Hoffmann (1980a), S. 305.
Vgl. zu einem Überblick über Systematisierungen von Koordinationsinstrumenten Welge (1987), S. 413.
Vgl. Khandwalla (1975), S. 140ff.
Vgl. Leavitt (1964), S. 1144ff.
Vgl. Khandwalla (1975), S. 141ff.
Vgl. Baliga/Jaeger (1984), S. 25ff.; Hoffmann (1980a), S. 328ff.; Kenter (1985) S. 113; Macharzina (1992), S. 83f.; Troßmann (1996), S. 472ff.; Welge (1987), S. 490f. sowie Welge (1989b), Sp. 1537 exemplarisch zur Anwendung des Koordinationsbegriffs von Khandwalla.
Vgl. Macharzina (1992), S. 85. Welge geht aufbauend auf dieser Systematisierung von technokratischen und personenorientierten Instrumenten aus und leitet so die Koordination im engeren Sinne aus der Systematisierung Khandwallas ab. Vgl. Binder (1994), S. 124ff.; Kenter (1985), S. 85ff.; Welge (1989a), Sp. 1184ff.
Vgl. Khandwalla (1975), S. 144 und S. 154f.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 73f. und 95ff. Daneben grenzen sie noch die Konfiguration, Entscheidungsdelegation und Formalisierung als Dimensionen von Organisationsstrukturen ab.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 103 und 117.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 117.
Vgl. Bea/Haas (1997), S. 418; Weber (1995), S. 37ff.
Kieser/Kubicek weisen bereits in ihrer Darstellung auf diese Systematisierungsvariante hin. Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 103f. sowie Bea/Haas (1997), S. 418; Weber (1995), S. 37.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 103; Weber (1995), S. 37f.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 104; Weber (1995), S. 38.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 196. Als Strukturdimensionen werden Entscheidungsdelegation (korreliert positiv mit Selbstabstimmung, Programmen, Plänen und negativ mit Persönlicher Weisung), Formalisierung (korreliert positiv mit Programmen und Pläne und negativ mit Persönlicher Weisung), Gliederungstiefe (korreliert positiv mit Programmen und negativ mit Persönlicher Weisung) sowie Leitungsspanne (korreliert positiv mit Programmen) abgegrenzt.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 191ff.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 280ff. Stärkere Intemationalisierung führt zu verstärktem Einsatz von Plänen und Programmen.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 304ff. Steigende Unternehmensgröße führt zum verstärkten Einsatz von technokratischen Instrumenten, besonders Programmen.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 316ff. Werkstattfertigung: Persönliche Weisung und Selbstabstimmung; Fließfertigung: Programme und Pläne; Automatisierte Fertigung: Selbstabstimmung, Persönliche Weisung und Pläne.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 386ff. Steigende Dynamik führt zum vermehrten Einsatz von Plänen, Selbstabstimmung und Kultur.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 117.
Vgl. Mintzberg (1992), S. 19ff. Aufgrund der hohen Bedeutung in der Diskussion der Koordinationsproblematik werden die Instrumente von Mintzberg trotzdem an dieser Stelle diskutiert.
Vgl. hierzu und zum folgenden Mintzberg (1992), S. 19ff.
Vgl. Gaitanides (1983), S. 177ff.; Schanz (1994), S. 71ff.
Vgl. Kapitel 2.4.4.1 und dort besonders die Abbildung 2–30.
Vgl. Küpper (1991), S. 185; Küpper (1995), S. 25 und S. 289ff. sowie zum Koordinations-verständis Kapitel 2.6 dieser Untersuchung.
Vgl. Küpper (1995), S. 289.
Vgl. Küpper (1995), S.24ff.
Vgl. Williamson (1975), Picot (1982), S. 267ff., Picot (1989) 362ff.; Picot (1991), S. 143ff.
Vgl. Wildemann (1997), S. 426ff., der Koordinationsinstrumente, orientiert am Markt-/ Hierarchiegedanken, auf ihre Einsatzfähigkeit in Netzwerkunternehmen prüft.
Vgl. Küpper (1995), S. 24ff. sowie S. 290.
Vgl. Troßmann (1996), S. 496. Die Systematik hat aber für das Controlling generell Gültigkeit. Zu einer ähnlichen Problemstellung vgl. auch Cray (1984), S. 85ff.
Vgl. Troßmann (1996), S. 472.
Vgl. Troßmann (1996), S. 473f.
Vgl. Troßmann (1996), S. 475 und S. 484ff., der als Situationen besonders die Intematio-nalisierung und die Unternehmensgröße herausarbeitet.
Stellenweise spricht Troßmann auch von der Aufgabendezentralisation, was das Problem der Operationalisierung noch erschwert. Vgl. Troßmann (1996), S. 480.
Vgl. zu weiteren Systematisierungen von Koordinationsinstrumenten Binder (1994), S. 125; Frese (1995), S. 124ff.; Galbraith (1977) S. 111 ff.; Kenter (1985), S.86ff.; Lassmann (1992), S. 285ff.; Wildemann (1997), S. 428.
Wie gezeigt wurde, ist diese Systematisierung in das Modell von Khandwalla zu überführen.
Vgl. Troßmann (1996), S. 475.
Vgl. Ouchi (1980), S. 129ff.; Peters/Waterman (1983), S. 103ff.
Vgl. Troßmann(1996), S.472.
Vgl. Küpper (1995), S. 291ff.; Troßmann (1996), S. 472ff.
Vgl. Frese(1995),S. 122ff.
Vgl. Kapitel 2.3.1.1 sowie zur Bedeutung der Ziele bei der Koordination Adam (1969), S. 620ff.
Vgl. Schein (1984), S. 3ff.; Schein (1985), S.13ff.
Vgl. hierzu und zum folgenden Bleicher (1991), S. 732ff.; Schein (1984), S. 3ff.; Schein (1985), S.13ff.; Schanz (1994), S. 282ff.
Vgl. Bleicher (1991), S. 732. Kultur wird häufig nicht als Koordinationsinstrument, sondern als situativer Einflußfaktor auf die Organisationstruktur gewertet. Vgl. Poensgen (1980), Sp.1137; Rühli (1990), S. 311; Rühli (1992), Sp. 1167f.
Vgl. Schanz (1994), S. 280.
Vgl. Schellenberg (1991), S. 307.
Vgl. Bleicher (1991), S. 762.
Vgl. Bleicher (1991), S. 762.
Vgl. Heinen (1987), S. 146ff.; Peters/Waterman (1983), S. 75ff.; Ulrich (1984), S. 312f.
Vgl. Schanz (1994), S. 294
Vgl. Kötzle/Bassen (1995), S. 233f.
Vgl. Schreyögg (1992), Sp. 1533.
Vgl. Bleicher (1991), S. 740ff.; Staehle (1991), S. 481.
Vgl. Dill/Hügler (1987), S.146f.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 125.
Schanz (1994), S. 74.
Wie bereits ausgeführt, werden aus diesem Grund bei einigen Autoren die Standardisierung von Rollen und die Programme als Koordination durch Standardisierung zusammengefaßt. Vgl. hierzu auch die Koordinationsinstrumente nach Mintzberg in Kapitel 2.4.3 sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Schanz (1994), S. 294.
Vgl. Schreyögg (1992), Sp. 1533; Thommen (1996b), S. 256ff.
Bei anderen Autoren werden synonym die Begriffe Selbstkoordination oder Selbstorganisation verwendet. Vgl. Schanz (1994), S. 71f. und Lassmann (1992), S. 285ff. Selbstorganisation beinhaltet das Koordinationsinstrument der Selbstabstimmung, geht aber — in Abhängigkeit vom zugrundegelegten Ansatz — durch die Annahme der systemimmanenten eigenen Gestaltungsaktivitäten der Organisationsmitglieder in den Subsystemen darüber hinaus. Vgl. zu einem Überblick über die Ansätze der Selbstorganisation Göbel (1993); Gomez/Zimmermann (1992), S. 118ff.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 107.
Vgl. hierzu und zum folgenden Kieser/Kubicek (1992), S. 107ff. Zu einer anderen Systematisierung der Selbstabstimmung vgl. Lassmann (1992), S. 297.
Vgl. Bleicher (1991), S. 115, der aus diesem Grund zwischen traversierenden Organisationen auf Dauer (Zentralbereiche) und auf Zeit (Projektorganisation) unterscheidet. In der vorliegenden Konzeption wird der Zeitaspekt durch die Abgrenzung der Dezentralisation von Funktionen in Form von Zentralbereichen und die auf den Zentralbereichen aufbauende Koordination durch Koordinationsinstrumente, hier die Selbstabstimmung, aufgegriffen.
Vgl. Lassmann (1992), S. 286f.
Vgl. Gaitanides (1983), S. 201.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 110 sowie Kapitel 2.3.1.1.
Vgl.Gaitanides (1983), S. 201.
Vgl. Töpfer (1976); Schweitzer (1989), S. 9ff.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 114.
Vgl. Horvâth (1991), S. 197.
Vgl. Wild (1982), S. 189ff.
Vgl. Wild (1982), S. 191 ff. zur Kritik an den Verfahren.
Vgl. Küpper (1991), S. 193; Küpper (1995), S. 290 sowie Kapitel 2.4.3.
Vgl. Horvâth (1991), S. 530ff. Synonym zu diesem auf Schmalenbachs pretiale Lenkung zurückgehenden Begriff verwenden Kieser/Kubicek den Ausdruck interne Märkte als nichtstrukturelles Koordinationsinstrument. Vgl. Kapitel 2.4.3. Da Verrechnungspreise aber den dezentralen Einheiten von einem Zentralbereich konkret gestaltet und vorgegeben werden können, werden sie den Plänen als direkte Koordinationsinstrumente zugeordnet.
Vgl. zur Koordination durch Märkte Kieser/Kubicek (1992), S.118.
Vgl. Horvâth (1991), S. 435. Aus diesem Grund werden Verrechnungspreise nachfolgend nicht immer explizit erwähnt.
Vgl. Hahn (1996), S. 3.
Vgl. zu Zielen und der Zielhierarchie Kapitel 2.3.1.
Vgl. Kosiol (1966), S. 212.
Vgl. Küpper (1991), S. 188.
Vgl. Wild (1982), S. 39; Weber (1995), S. 132 sowie zu einem Überblick über verschiedene Budgetbegriffe Dambrowski (1986), S. 18f.
Vgl. Pfohl (1981), S. 197. Vgl. zum Formalzielbezug von Budgets Hahn (1986), S. 304ff., der aus diesem Grund auch von Werteplänen spricht.
Vgl. Horvâth (1994), S. 256. In ersten amerikanischen Veröffentlichungen über Budgetierung als Koordinationsinstrument wurde ausschließlich eine an Haushaltsplänen orientierte Vorgabe von Inputgrößen zugrundegelegt. Vgl. Perridon/Steiner(1995), S. 563.
Vgl. zum Folgenden Horvéth (1994), S. 191f., Schweitzer (1989), S. 26ff.
Vgl. Wild (1982), S. 19.
Vgl. Schweitzer (1989); S. 30.
Vgl. Abbildung 2–28.
Vgl. Wild (1982), S. 19.
Vgl. hierzu und zum folgenden Kieser/Kubicek (1992), S. 110.
Häufig wird aus diesem Grund Standardisierung mit Programmierung gleichgesetzt. Vgl. z.B. Gaitanides (1983), S. 177ff.; Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 266.
Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 275ff.; Kieser/Kubicek (1992), S. 11 Of.; Welge (1987), S. 426f.
Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 276.
Vgl. hierzu und zum folgenden Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 276f.; Kieser/Kubicek (1992), S. 110f.; Welge (1987), S.426f.
Vgl. Küpper (1995), S. 291.
Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 291.
Vgl. hierzu und demFolgenden Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 292.
Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 290f.; Kieser/Kubicek (1992), S. 113; Welge (1987), S. 427f.
Vgl. die empirische Untersuchung von Burns/Stalker (1971), S. 147ff.
Vgl. Gaitanides (1983), S. 188.
Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 290f.
Geht man von der ausschließlichen Anwendung der Persönlichen Weisung aus, muß eine Einordnung als Instrument mit der stärksten Koordinationsintensität erfolgen. In der Realität wird die Persönliche Weisung jedoch häufig als ergänzendes Koordinationsinstrument — etwa in Form eines management by exception in Verbindung mit Plänen — eingesetzt. Durch die Kombination mit anderen Koordinationsinstrumenten nimmt die Koordinationsintensität ab.
Vgl. Kieser /Kubicek (1992), S. 83ff.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 104f.
Vgl. Weber (1995), S. 38.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 104.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 105.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 104.
Auch hilft sie dabei, die Wirkungsweisen von Kombinationen von Instrumenten abzuleiten. Vgl. Welge (1989a), Sp. 1187 sowie Kapitel 3.2.3.2.
Vgl. Gaitanides (1983), S. 206ff.; Macharzina (1992), S. 78; Spies (1976), S. 81; Perrow (1970), S. 78; Weber (1992a), S. 174f.; Weber (1995), S. 39f. Laux/Liermann leiten als Rahmenbedingungen die Informationsverteilung zwischen den Organisationsmitgliedern sowie deren Prognosefähigkeit und Zielbeziehungen ab. Vgl. Laux/Liermann (1987), S. 812ff.; Laux (1989), S. 513ff.; Laux (1992), Sp. 2308ff.; Laux/Liermann (1993), S. 113ff.
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Vgl. Mintzberg (1992), S.186ff. sowie Kapitel 2.1.2 und besonders Abbildung 2–3.
Vgl. Mintzberg (1992), S. 188ff.; Schanz (1994), S. 360ff. Vgl. hierzu auch die empirischen Arbeiten von Bums/Stalker (1971); Dill (1958); Hage/Aiken/ Marrett (1971); Roters (1989), S. 145ff.; Wollnik/Kubicek (1976), S. 502ff. sowie zu einer Beschreibung und Analyse empirischer Arbeiten zu diesem Themenkomplex Frese (1992), S. 151ff. Burns/Stalker kommen im Umkehrschluß zu der Aussage, daß in in einer statischen Umwelt eine Tendenz zur Zentralisation von Entscheidungen festzustellen ist. Vgl. zur mangelnden Effizienz dieser sich aus dem Umkehrschluß ergebenden organisatorischen Lösung Schanz (1994), S. 361 f.
Vgl. hierzu und zum folgenden Mintzberg (1992), S. 186ff.
Vgl. Kapitel 2.3.3.
Vgl. Kapitel 2.4.3.3.
Da Koordinationsinstrumente zur Abstimmung zwischen Entscheidungen und Aufgabenausführungen dienen, werden hier ausschließlich die zu koordinierenden Aufgaben betrachtet.
Vgl. Weber (1995), S. 40.
Vgl. hierzu und zum folgenden Camillus (1984), S. 4ff. sowie Horvath (1994), S. 267f.
Vgl. Camillus (1984), S. 4.
Vgl. Weber (1995), S. 40.
Der Input muß nur dann zur Differenzierung herangezogen werden, wenn weder der Prozeß bekannt noch der Output meßbar ist. Vgl. hierzu die abzuleitenden Aufgabensituationen III und IV in Abbildung 2–31.
Vgl. Abbildung 2–31.
Vgl. Staehle (1991), S..698.
Dies ist nur bei einer ausgeprägten Management-Holding, nicht aber bei einer ausgeprägten Unternehmensbereichskultur der Fall.
Vgl. Kapitel 2.4.3.3.
Vgl. Abbildung 2–33.
Vgl. zu den Zielen Kapitel 2.3.1.1. In Abbildung 2–33 sind die überwiegend eingesetzten Koordinationsinstrumente fett hervorgehoben, die Hybridform der Standardisierung von Rollen kursiv gedruckt.
Empirische Untersuchungen haben allerdings ergeben, daß in einer statischen, einfachen Umwelt überwiegend Instrumente mit hoher Koordinationsintensität eingesetzt werden, so daß primär Programme und Persönliche Weisung als Koordinationsinstrumente relevant sind. Mit zunehmender Dynamik und Komplexität werden dagegen eher Instrumente mit geringer Koordinationsintensität eingesetzt. Vgl. hierzu und zum folgenden Mintzberg (1992), S. 195ff. sowie Kapitel 2.1.2; Kieser/Kubicek (1992), S. 386ff. sowie Kapitel 2.4.3.
Vgl. Mintzberg (1992); S. 196 sowie Kapitel 2.1.2.
Vgl. Kapitel 2.4.4.1.
In einer geringfügiger dynamischen Umweltsituation sind in Situation B auch Pläne zur Koordination einsetzbar.
Konfigurationstypen ergeben sich durch das Zusammenfügen von Konfigurationen aus Dezentralisation und Koordination mit weiteren Merkmalen wie Zielen, Steuerungs- und Servicefunktionen und Umwelt- und Aufgabensituationen. Vgl. zu den Grundlagen typologi-scher Ansätze Kapitel 2.2.1.1.
Vgl. Child (1973) sowie zu einer Zusammenfassung verschiedener empirischer Untersuchungen zur Koordination Kubicek/Welter (1985), S. 798ff.
Vgl. die Zusammenstellung bei Kieser/Kubicek (1992), S. 195.
Vgl. Kapitel 2.3.2.3 und 2.4.3.3 zu den mit Zentralbereichsmodellen und Koordinationsinstrumenten verfolgten Zielen.
Vgl. die obere linke Grafik in Abbildung 2–34.
Vgl. die obere rechte Grafik in Abbildung 2–34.
Vgl. Kapitel 2.3.3.3 und 2.4.4.1.
Es sei erneut darauf hingewiesen, daß die Management-Holding zwar generell in einer eher dynamischen und komplexen Umwelt eingesetzt wird. Für die hier untersuchten (Teil-) Funktionen innerhalb der Management-Holding können aber durchaus statische und einfache Umweltsituationen gegeben sein, so daß hier auch diese Umweltsituationen berücksichtigt werden müssen.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 194f.
Für den Bereich Controlling kann dies etwa die Planerstellung sein. So wird im Zentralbereich entschieden, welche Vorgehensweise bei der Planung angewendet wird, darauf aufbauend wird die Planung auch im Zentralbereich ausgeführt. Die Unternehmensbereiche erhalten dann dieses Ergebnis der Planung als Persönliche Weisung, etwa als Anweisung über maximale Liquiditätsreserven auf Basis der Finanzplanung.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 196.
Vgl. Kapitel 2.2.2.2 und 2.3.1.1.
Vgl. hierzu und zum folgenden v. Werder (1986), S.98ff.; v. Werder (1989), S. 41 Off.
Vgl. Theisen (1991), S. 87ff. Dieses Mindestmaß kommt zum Ausdruck in den Schutzvorschriften über die Ausgleichspflicht bei für das abhängige Unternehmen nachteiligen Geschäften, den Abhängigkeitsbericht über den Nachteilsausgleich bei beiderseitigen Rechtsgeschäften, die Prüfungspflicht dieses Berichts und die gesamtschuldnerische Haftung des Vorstands und des Aufsichtsrats des herrschenden Unternehmens bei Verletzung dieser Pflichten.
Vgl. Theisen (1991), S. 80.
Vgl. v. Werder (1989), S. 413ff. sowie § 76 AktG.
Vgl. hierzu das folgende Kapitel 2.4.4.3
Im Autarkiemodell existieren keine Zentralbereiche, somit kann eine Abstimmung auch nur zwischen den Unternehmensbereichen erfolgen. Es wird hier nur aufgrund der Vollständigkeit aufgeführt.
Vgl. Kapitel 2.4.4.1 und Abbildung 2–30.
Vgl. Kapitel 2.3.3.3.
Vgl. Kapitel 2.4.4.3.
Vgl. Kapitel 2.3.3.3.
Dies entspricht der Abszisse der Abbildung 2–36.
Vgl. zum Zusammenhang zwischen Aufgabensituation und Koordinationsinstrumenten Kapitel 24.4.2.
Um die Gruppierung der Aufgabensituationen nach bekannten und nicht bekannten Prozessen deutlicher hervorzuheben, sind in der Abbildung 2–37 die Aufgabensituationen II und III im Vergleich zur Abbildung 2–36 vertauscht worden. Es werden so die optimalen Konfigurationstypen deutlicher.
Vgl. Kapitel 2.3.3.3.
Vgl. Kapitel 2.5.2.
Vgl. Kapitel 2.4.4.3.
Der bekannte Prozeß wurde einleitend in diesem Kapitel als Voraussetzung der gemeinsamen Aufgabenausführungen herausgearbeitet.
Es wird wiederum davon ausgegangen, daß in einer statischen, einfachen Umwelt eher direkte Koordinationsinstrumente mit einer stärkeren Zentralisation und in einer dynamischen, komplexen Umwelt eher indirekte Koordinationsinstrumente mit einer stärkeren Dezentralisation eingesetzt werden. Vgl. zu diesem Zusammenhang Kapitel 2.4.4.1.
In Abhängigkeit von den Autonomie- oder Integrationszielen sind hier auch Koordinationsinstrumente mit geringerer Koordinationsintensität wie etwa Pläne oder Standardisierung von Rollen einsetzbar. Da mit dem Richtlinienmodell aber primär Integrationsziele verfolgt werden und die Persönliche Weisung die gleiche Zielausrichtung aufweist, wird hier diese Konfiguration als effizient herausgestellt. Vgl. Abbildung 2–34 in Kapitel 2.5.1.
Die Koordination zwischen den abstimmungsbedürftigen Zentralbereichen und Unternehmensbereichen bezieht sich wiederum auf die Ergebnisse der Entscheidungen und Aufgabenausführungen. Vgl. hierzu Kapitel 2.5.2.
Welches Koordinationsinstrument oder welche Kombination aus Koordinationsinstrumenten angewendet wird, hängt wiederum von den Autonomie- und Integrationszielen ab. Werden stärker Integrationsziele verfolgt, ist zu erwarten, daß eher Pläne eingesetzt werden. Stehen Autonomieziele im Vordergrund, wird ein Schwerpunkt auf den indirekten Koordinationsinstrumenten liegen.
Vgl. zur eingeschränkten Validität von Effizienzaussagen auf Basis ausgewählter Einfußfaktoren Grochla/Welge (1975), S. 275ff.
Vgl. zur Koordinationsfunktion des Controlling einführend Kapitel 2.4.1.
Vgl. Horvâth (1994), & 54ff.; Weber (1995), S. 7ff.; Weber/Kosmider (1991), S. 17ff.
Als Ursprung werden sowohl das französische „compte” (rechnen), die Verbindung der lateinischen Begriffe „contra” (gegen) und „Rolatus” (Rolle) zu Gegenprobe oder einfach das englische „to control” im Sinne von Steuerung — und nicht Kontrolle — herangezogen. Vgl. hierzu Haase (1980), S. 313 Horvéth (1994), S. 28ff.; Lawrence/Lorsch (1967b), S. 142ff.; Serfling (1992), S. 16f.; Sjurts (1995), S. 166f. Begriffe wie „Krebsgeschwür bei Richter (1987), S. 53 oder die ironische Kennzeichnung des Controlling durch Schneider (1987), S. 203 als „Inter-Supra-Multi-Disziplin” lassen die durchaus skeptische Einstellung in der Literatur gegenüber dem Controlling erkennen.
Zu einem Überblick über verschiedene Controlling-Konzeptionen vgl. Hahn (1996), S. 176; Hahn (1997), S. 16ff.; Küpper (1995), S. 8f.; Schweitzer/Friedl (1992), S. 144f. sowie zu einer kritischen Auseinandersetzung mit dem Controlling Müller (1996), S. 139ff.; Schneider (1991), S. 765ff.; Schneider (1992), S. 11 ff. sowie zur Abgrenzungsdiskussion innerhalb der Controlling-Disziplin Küpper/Weber/Zünd (1990), S. 284ff., Weber (1997), S. 180ff; Deyle (1997), S. 183f.; Horvâth (1997), S. 184f.
Vgl. Horvath (1980), S. 3ff.; Horvath (1994), S. 142ff.; Strobel (1979) S. 7ff.; Weber (1995), S. 50f.; Zahn (1997), S. 71.
Vgl. zu einem Überblick über die Funktionen des Controlling auch Küpper (1987), S. 88; Horvath (1994), S. 142ff.; Reichmann/Kleinschnittger (1987), S. 1090ff.
Vgl. zu den Zielen, die sich entsprechend der jeweils zugrundeliegenden Konzeption unterscheiden, den Überblick bei Schweitzer/Friedl (1992), S. 147ff.
Vgl. Küpper (1990), S. 789; Küpper (1991) S. 247; Küpper (1995), 17ff.
Vgl. Franke/Kötzle (1995), S. 7.
Vgl. Kapitel 2.3.1.1.
Vgl. Kapitel 2.3.1.2.
Vgl. Horvath (1994), S.143f.
Vgl. Küpper (1995), S. 12 und 23; Sjurts (1995), S. 189ff.
Vgl. Küpper (1995), S. 13ff.; Lehmann (1992), S. 46ff.; Schweitzer/Friedl (1992), S. 147ff., besonders die Abbildung auf S. 148; Weber (1995) S. 22ff. sowie den Überblick bei Welge (1988), S. 27ff.
Vgl. Franke/Kötzle (1995), S. 7f.
Vgl. Kapitel 2.4.2.
Vgl. Horvath (1994), 122ff.; Weber (1995), S. 41ff.
Vgl. Horvath (1978), S. 141; Horvath (1994), S. 122.
Vgl. Bleicher (1989a), Sp.1121; Hahn (1983), S. 19ff., die bei der systembildenden Koordination der Planung synonym von Metaplanung sprechen.
Vgl. Seraphim/Herbst (1995), S. 22ff.
Vgl. Horvath (1994), S. 123; Weber (1992a), S. 177f.; Weber (1995), S. 42ff. ähnlich Welge (1988), S. 38. Es wird damit ein an Weber orientiertes engeres Verständnis der systembildenden Koordination zugrundegelegt, da Horvath als systembildend bereits die Ausgestaltung von Koordinationsstrukturen innerhalb eines Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystems interpretiert und so keine eindeutige Trennung von Systembildung und Systemkoppelung vornimmt. Allerdings bezieht Weber die Systembildung im Sinne einer koordinationsorientierten Controlling-Konzeption auf das gesamte Führungssystem. Vgl. Weber (1995), S. 41.
Vgl. Horvath (1994), S. 123ff.
Vgl. Bleicher/Meyer (1976), S. 51; Horvath (1994), S. 124 und S. 127; Küpper (1990), S. 790; Schmidt (1986), S. 52ff. Weber spricht in diesem Zusammenhang auch vom Systembetrieb und nennt als Beispiel die Ausführung der strategischen Planung. Vgl. Weber (1995), S. 47f.
Vgl. Zünd (1985), S. 34.
Vgl. Küpper (1995), S. 28f. sowie ausführlich S. 289ff.; Weber (1995), S. 148ff.,
Vgl. Küpper (1995), S. 26ff., Weber (1995), S. 130ff.
Vgl. zum strategischen Controlling exemplarisch Coenenberg/Baum (1987); Coenenberg/ Günther (1990), S. 459ff.; Eschenbach (1997), S. 93ff.; Horvath (1994), S. 237ff.; Liessmann (1986); Mann (1976); Pfohl/Zettelmeyer (1987); Schröder (1982); Serfling (1992), S. 33ff.; Refäuter (1990); Scheffler (1984); Sjurts (1995), S. 337ff.; Weber (1992b), S. 95ff.; Welge (1988), S. 235ff.; Winterhalter (1981) sowie zum strategischen Controlling in der Management-Holding Lube (1996), S. 291 ff.
Vgl. besonders die Überblicke bei Pfohl/Zettelmeyer (1987), S. 164 sowie bei Sjurts (1995), S. 346, in denen die Spannweite der Auffassungen des strategischen Controlling von Substitut für strategisches Management bis ausschließlich strategischer Kontrolle reicht. Vgl. Ansoff (1979), Hax/Majluf (1988); Hofer/Schendel (1978); Kirsch (1992); Kirsch/Roventa (1983); Kreikebaum (1994); Welge/Al-Laham (1992) exemplarisch für die umfassenden Literatur zum strategischen Management sowie Nuber (1995) exemplarisch zur strategischen Kontrolle.
Horvath (1994), S. 239.
Vgl. Horvath (1981), S.397ff.
Vgl. Weber (1991), S. 82.
Horvath(1994), S. 144.
Vgl. zu den hier nicht berücksichtigten Untersuchungen zum Controlling den Überblick bei Amshoff (1993), S. 117ff.; Rieder (1996), S. 147ff. sowie Welge (1988), S. 62ff. und zur Entscheidungsverteilung Welge (1989c), S. 144.
Vgl. hierzu und zum folgenden Zünd (1979), S. 17ff., der die Typen in Anlehnung an Simon et al. (1954) entwickelt. Vgl. zu weiteren auf dem situativen Ansatz basierenden Untersuchungen zum Controlling Amshoff (1993), S. 80ff.; Döpke (1986), 114ff.; Niedermayr (1994) 139ff.; Ueberle (1981), S. 57ff.; Welge (1988), S. 59ff. und die synoptische Darstellung S. 62ff.; Welge (1989c), S. 147ff.; Ziener (1985), S. 55ff.; Zünd (1979), S. 15ff.; Zünd (1985), S. 31ff.
Vgl. Zünd (1985), S. 33.
Vgl. Zünd (1985), S. 31f.
Vgl. Zünd (1979), S. 19f.
Vgl. Zünd (1979), S. 20f.
Vgl. Zünd (1979), S. 20.
Vgl. Zünd (1979), S. 20. Durch die Berücksichtigung der Informationen über die Umwelt bezieht Zünd implizit — und auf S. 21 sogar explizit — nicht nur die Dynamik, sondern auch die Komplexität der Umwelt mit in die Typisierung ein. Zwischen Dynamik und Unsicherheit der Informationen (=Komplexität) stellt er eine positive Korrelation her. Vgl. zur Komplexität Kapitel 2.1.2.
Vgl. Zünd (1979), S. 21ff.
Vgl. Zünd (1979), S. 23 sowie zu den verschiedenen Umweltdimensionen Kapitel 2.1.2.
Vgl. Zünd (1979), S. 24.
Vgl. Baumgartner (1980), S. 104ff.
Vgl. Baumgartner (1980), S. 107.
Vgl. Baumgartner (1980), S. 106f. Es kann somit nicht festgestellt werden, ob die Situation die Strategie und die Ziele determiniert oder umgekehrt.
Vgl. Baumgartner (1980), S. 55ff.
Vgl. Baumgartner (1980), S. 90ff., der hierunter die Aufbauorganisation, die Ablauforganisation durch Programme sowie die Steuerung durch operative Pläne und Budgets zusammenfaßt. Er legt somit eine weite Fassung der Koordination zugrunde. Vgl. Kapitel 2.4.1.
Vgl. Baumgartner (1980), S.90, S.111 Fußnote 280 sowie S. 113. Was Baumgartner unter personenorientierten Maßnahmen versteht, wird von ihm nicht weiter abgegrenzt. Vermutlich handelt es sich hierbei um Maßnahmen, die über die organisatorischen Regelungen der technokratischen Koordination hinausgehen.
Vgl. Baumgartner (1980), S. 111.
Vgl. Baumgartner (1980), S. 107ff.
Vgl. Baumgartner (1980), S. 109f., der sich hier auf Hill/Fehlbaum/Ulrich (1974) bezieht. Vgl. deshalb grundlegend zur Differenzierung der Technologie Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 342ff.
Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 343. Als Beispiel wird hier die praktisch vollständige Kenntnis der Ursache-A/Virkungs-Zusammenhänge bei der Produktion von Massenkonsum-gütern im Gegensatz zur unvollständigen Kenntnis dieser Beziehung etwa bei der Werbung angeführt. Dies entspricht somit der Prozeßbekanntheit als Dimension der Aufgabensituation bei Camillus in Kapitel 2.4.4.2, die als Grundlage der Ableitung der situativen Eignung von Koordinationsinstrumenten diente.
Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 343. Als Beispiel wird hier die praktisch vollständige Kontrolle der Faktoren (=Ursachen), die in der automatisierten Fertigung zu einer Transformation des Input zu Output führen, genannt. Im Gegensatz dazu ist dies bei der Forschung über die Gewinnung von Kernenergie durch Fusion nicht gewährleistet.
Ausgeklammert wird aufgrund des zugrundeliegenden Controller-Verständnisses der Situation 4 in Abbildung 2–43. Vgl. Baumgartner (1980), S. 114f.
Die Termini Innovator und Navigator orientieren sich an der Abgrenzung von Zünd. Vgl. Kapitel 2.6.2.1.
Vgl. Kapitel 2.4.4.2.
Vgl. exemplarisch Baumgartner (1980), S. 109 und 111, der selber häufig auf die vereinfachenden Annahmen seiner Typologie zur Komplexitätsreduzierung hinweist. Um jedoch die Realität möglichst getreu abzubilden, müssen entsprechend den abgeleiteten Konfigurationstypen in Kaptiel 2.5 die meisten Vereinfachungen nachfolgend aufgehoben werden.
Vgl. Amshoff (1993), S. 3ff. Hierfür wurden alle Unternehmen (=2521) in der alten Bundesrepublik mit einer Mitarbeiterzahl von über 500 ohne die Branchen Land- und Forstwirtschaft, Fischerei und Tierhaltung, Handelsvermittlung, Kredit- und sonstige Finanzierungsinstitute sowie Versicherungsgewerbe und Dienstleistungen mittels eines Fragebogens befragt. Hiervon sind aus dem Rücklauf 320 Unternehmen in die Auswertung einbezogen worden.
Die Ableitung der Kontextfaktoren erfolgte bei Ansoff retrograd: Zuerst wurden Typologien abgeleitet und anschließend die Situationen untersucht, in denen die Typologien aufgetreten sind. Diese wurden dann als Einflußfaktoren auf die Controlling-Gestaltung interpretiert. Vgl. Amshoff (1993), S.405ff. Nachfolgend werden die Ergebnisse der Untersuchung in dem Sinne zusammengefaßt, daß zuerst die situativen Einflußfaktoren auf die Controllingtypen vorgestellt werden. Vgl. so auch Amshoff (1993), S. 458ff. und besonders die Abbildung auf S. 459.
Vgl. besonders die Überblicksdarstellung bei Amshoff (1993), S. 459.
Vgl. Amshoff (1993), S. 139ff.
Vgl. Amshoff (1993), S. 228.
Dabei wurde zur Typenbildung auf die Clusteranalyse zurückgegriffen. Vgl. Amshoff (1993), S.218ff.
Vgl. Amshoff (1993), S.384ff.
Vgl. Amshoff (1993), S. 229ff.
Vgl. Amshoff (1993), S.384f.
Allerdings wird von Amshoff keine Differenzierung nach den verschiedenen Holding-Typen vorgenommen, so daß der Controlling-Ziel-Typ der Management-Holding nicht extrahiert werden kann.
Vgl. Amshoff (1993), S. 408.
Vgl. Amshoff (1993), S. 207 zu den Zielindikatoren.
Vgl. Amshoff (1993), S. 502. Vgl. jedoch zum Stichprobenumfang in bezug auf die Holding die abschließende Kritik.
Die Controlling-Philosophie-Typen stellt Amshoff in Anlehnung an Welge dar. Durch die Controlling-Philosophie werden die Orientierungs- und Wertemodelle der Manager im Controlling, die ihr Denken und Handeln bezüglich des Controlling widerspiegeln, verstanden. Vgl. Welge (1988), S. 12.
Vgl. Amshoff (1993), S.234ff.
Vgl. Amshoff (1993), S. 416 und 510.
Vgl.Amshoff(1993), S. 237.
Allerdings ist damit nicht gesagt, daß dies auch speziell für die Holding gelten muß. Diese Schlußfolgerung ist aus den Auswertungen nicht ableitbar. Vgl. Amshoff (1993), S. 416 und 510.
Vgl. Amshoff (1993), S. 420ff.
Vgl. Amshoff (1993), S. 352ff.
Vgl. zum funktionalen Controlling-Typ Amshoff (1993), S. 352ff.
Vgl. Kapitel 2.6.1.
Vgl. Amshoff (1993), S. 243ff. und im Überblick S. 344.
Vgl. Amshoff (1993), S. 324ff.
Vgl. Amshoff (1993), S. 328ff.
Vgl. Amshoff (1993), S. 355ff.
Vgl. Amshoff (1993), S. 426f. und S.522.
Vgl. Amshoff (1993), S. 356f.
Vgl. Amshoff (1993), S.502, S. 510 und S. 522.
Vgl. zu den Holdingtypen Kapitel 2.2.2.2.
Vgl. Kapitel 2.2.2.2.
Vgl. Amshoff (1993), S. 329. Diese Stellen werden als Instanz, Stab, Querschnittsbereich und Ausschuß abgegrenzt.
Vgl.Amshoff (1993),S. 198f.
Vgl. Niedermayr (1994), S. 3. Hierfür wurden 905 Fragebögen an zufällig ausgewählte österreiche Unternehmen mit einem Umsatz von mindestens 70 Mio. ÖS oder mindestens 100 Beschäftigten oder mindestens 15 Mio. ÖS Kapital verschickt. Mit einer Rücklaufquote von 33,4% wurden 205 Fragebögen zurückgeschickt, von denen 287 in die Auswertung eingingen. Vgl. zur empirischen Methodik Niedermayr (1994), S. 171 ff.
Vgl. Niedermayr (1994), S. 139ff.
Vgl. Niedermayr (1994), S. 140ff.
Vgl. Niedermayr (1994), S. 206ff.
Vgl. Niedermayr (1994), S. 207.
Vgl. Niedermayr (1994), S. 237ff.
Vgl. Niedermayr (1994), S. 340.
Vgl. ähnliche Henzier (1974), S. 63.
Vgl. Niedermayr (1994), S. 258ff.
Vgl. Niedermayr (1994), S. 207.
Es werden somit einleitend nicht die Ziele des Controlling, sondern die Ziele der Verteilung von Controlling-Funktionen zugrundegelegt. Vgl. allgemein zu Controlling-Zielen die Überblicksdarstellungen bei Amshoff (1993), S. 173, Niedermayr (1994), S. 13f.; Schweitzer/Friedl (1992), S. 148; Welge (1988), S. 27.
Vgl. Kapitel 2.3.2.3.
Durch die Verteilung der Entscheidungen und Aufgabenausführungen des Controlling zwischen Management-Holding und Unternehmensbereichen wird somit die Koordination i.w.S. durch ein Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystem in bezug auf die gesamte Management-Holding vorgenommen. Vgl. Kapitel 2.4.1 und Kapitel 2.6.1.2.
Anderer Auffassung ist Weber, der den Einsatzbereich von Koordinationsinstrumenten auf die systemkoppelnde Koordination beschränkt. Vgl. Weber (1992a), S. 177f.; Weber (1995), S. 42. Da aber auch bei der Systembildung eine Trennung zwischen Entscheidungen und Aufgabenausführungen existiert, findet sich auch hier ein Anwendungsbereich für Koordinationsinstrumente.
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Bassen, A. (1998). Entwicklung von Hypothesen zu Konfigurationstypen in der Management-Holding. In: Dezentralisation und Koordination von Entscheidungen in der Holding. ebs Forschung Schriftenreihe der European Business School Schloß Reichartshausen, vol 8. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-93487-1_2
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