Zusammenfassung
Die erste Stufe des hierarchisch strukturierten Ansatzes zur Entstörung betrieblicher Prozesse bezieht sich auf die kurzfristige, operative Ebene der betrieblichen Leistungserstellung, die durch die Zuverlässigkeit der im Fertigungsbereich lokalisierten Produktionslinien und Einzelanlagen bestimmt ist. Das Entstörungsmanagement orientiert sich dabei an der Beeinflussung des Ausfall- und Störungsverhaltens von Maschinen und Anlagen, um die Ausfallzeiten der Produktionsaggregate zu minimieren und deren Verfügbarkeit zu steigern. Die im folgenden zu diskutierenden Sicherungsmaßnahmen stellen somit einen wichtigen Beitrag zur Senkung des Störungsrisikos und zur Begrenzung der Störungswirkungen, insbesondere der Störungszeiten, dar. In Betrieben der Chemischen Industrie mit heterogener Produktionsstruktur kann jedoch nicht undifferenziert von Produktionsanlagen gesprochen werden. Es bedarf vielmehr in ähnlicher Weise wie bei der Darstellung von betriebsmittelbezogenen Störungen einer näheren Charakterisierung der zugrundeliegenden Untersuchungseinheiten.
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Literatur
Vgl. Ruthenberg, R.: Instandhaltung - Alternative zur Investition, in: Instandhaltung - Investition in die Zukunft - Fachtagung Instandhaltung ‘80, Köln 1990, S. 7–28, hier S. 17. Zur Anlagenhierarchiestruktur vgl. Biedermann, H.: Anlagenmanagement - Managementwerkzeuge zur Rationalisierung, Köln 1990, S. 62 f.
Vgl. hierzu die Produktregel der Wahrscheinlichkeit, nach der die Wahrscheinlichkeit fiir das Auftreten mehrerer unabhängiger Ereignisse gleich dem Produkt der Wahrscheinlichkeiten für jedes dieser Wahrscheinlichkeiten ist. Vgl. Eisenfiihr, F.; Weber, M.: Rationales Entscheiden, Berlin u.a. 1993, S. 23 f.; vgl auch Gericke, E.; Schulz, E.: Zuverlässigkeitstechnik als Grundlage für eine systematische Instandhaltung, in: Warnecke, H.-J. (Hrsg.): Instandhaltung, Köln 1981, S. 126–150, hier S. 139 ff..
Vgl. Pressmar, D.B.: Verbrauchsfunktion, in: Kern, W. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, Stuttgart 1979, Sp. 2067–2077, hier Sp. 2069 f.; vgl. auch Scheer, A.-W.: Instandhaltungspolitik, Wiesbaden 1974, S. 32 f.. Eine ähnliche Einteilung zur Charakterisierung der Einflüsse auf das Zustandsverhalten technischer Anlagen verwendet Heinen, indem er diese nach der Häufigkeit des Auftretens in z-, u-und 1-Situationen unterteilt. Während die z-Situation die unveränderlichen, konstruktiven und technischen Merkmale einer Anlage umfaßt, beschreibt die u-Situation sporadisch auftretende Ereignisse, die beispielsweise in Form von Rüsttätigkeiten und Werkzeugwechsel den Anlagenzustand beeinflussen. Die dritte Situationsklasse bildet die 1-Situation, die in Form sich laufend verändernder Parameterwerte und technischer Einflußgrößen die kurzfristigwirksamen Effekte auf die Anlagen beschreibt. Vgl. Heinen E.: Betriebswirtschaftliche Kostenlehre - Kostentheorie und Kostenentscheidung, 6. Aufl., Wiesbaden 1983, S. 248 ff..
Vgl. Pressmar, D.B.: Verbrauchsfunktion, a.a.O., Sp. 2069 f..
Vgl. Jandt, J.: Anlagenemeuerungsplanung, a.a.O., S. 58 f..
Vgl. Zu den einzelnen Teilbereichen und Aufgaben der Instandhaltung vgl. Noé P.: Analyse der Entscheidungsinterdependenzen zwischen der Instandhaltung und ausgewählten Untemehmensbereichen als Grundlage zur Entwicklung adäquater Koordinationsansätze, Frankfurt a.M./Bern/New York 1984, S. 87 ff..
Vgl. Klein, W.: Instandhaltung, a.a.O., S. 53; vgl. auch Biedermann, H.: Anlagenmanagement, a.a.O., S. 118.
Vgl. Mexis, N.D.; Hennig, J.: Schwachstellenanalyse und -beseitigung, a.a.O., S. 223 ff..
Vgl. Seghezzi, H.D.: Integriertes Qualitätsmanagement - Das St. Galler Konzept, München/Wien 1996, S. 242.
Hierzu zählen die statistische Prozeßregelung (Statistical Process Control, SPC) und die Methoden der statistischen Versuchsplanung (Design of Experiment, DoE). Vgl. zusammenfassend Sondermann, J.; Leist, R.: Methodenbausteine fir eine qualitätsorientierte Prozeßplanung, in: QZ, 34 Jg., 1989, Nr. 12, S. 656–662, hier S. 656 ff.. Zur Anwendung von SPC in der Chemischen Industrie vgl. Staal, R.; Rathert, H.; Schloßer, G.: Statistische Prozeßfiihrung (SPC) und Automatisierung (APC), in: Chem.-Ing.-Tech., 66 Jg., 1994, Nr. 1, S. 40–49, hier S. 40 ff..
Vgl. Schneider-Fresenius, W. u.a.: Fehlerfrühdiagnose-Einrichtungen, a.a.O., S. 64 f.; vgl. auch Peters, O.H.; Meyna, A.: Sicherheitstechnik, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch der Qualitätssicherung, 2. Aufl., München/Wien 1988, S. 301–329, hier S. 301 ff..
Vgl. Chemical Industry Safety and Health Council of Chemical Industries Association (Hrsg.): A Guide to Hazard and Operability Studies, 4. Aufl., London 1984; vgl. auch Center for Chemical Process Safety (Hrsg.): Guidelines for Hazard Evaluation Procedures, 2. Aufl., New York 1992, S. 131 ff. u. 274 ff..
PAAG bedeutet Prognose von Störungen, Auffinden der Ursachen, Abschätzen der Auswirkungen und Gegenmaßnahmen. Vgl. Berufsgenossenschaft der chemischen Industrie (Hrsg.): Risikoabgrenzung in der Chemie - PAAG-Verfahren (HAZOP), Heidelberg 1990, S. 8.
Vgl. O.V.: Bewertung sicherheitsanalytischer Methoden für chemische und verfahrenstechnische Anlagen, in: Chem.-Ing.-Tech., 59. Jg., 1987, Nr. 1, A 10–13, hier A 12 f..
Vgl. Center for Chemical Process Safety (Hrsg.): Guidelines, a.a.O., S. 51 ff., vgl. auch Bridges, W.G.; Kirkman, J.Q.; Lorenzo, D.K.: Include Human Errors in Process Hazard Analysis, in: Chemical Engineering Progress, 1994, Nr. 5, S. 74–82, hier S. 74 ff..
Unter induktiven Methoden sind in diesem Zusammenhang all diejenigen Analyseverfahren zu verstehen, die, ausgehend von einer bestimmten Störungsursache, die daraus resultierenden Wirkungen ermitteln. Deduktive Methoden bezeichnen hingegen Analyseverfahren, die aus einem unerwünschten Zustand die dafür verantwortlichen Ursachen ermitteln. Vgl. Peters, O.H.; Meyna, A.: Sicherheitstechnik, a.a.O., S. 306 ff..
Zur Störfallablaufanalyse (Ereignisablaufanalyse) (gnisablaufanalyse) und Ausfalleffektanalyse vgl. Beispielsweise Mexis, N.D.; Hennig, J.: Schwachstellenanalyse und -beseitigung, a.a.O.; S. 270 ff..
Vgl. DIN 25424, Teil 1: Fehlerbaumanalyse, Methode und Bildzeichen, September 1981, S. 1 f.; vgl. auch DIN 25424, Teil 2: Handrechenverfahren zur Auswertung eines Fehlerbaums, April 1990, S. 1 ff.; vgl. auch Mexis, N.D.; Hennig, J.: Schwachstellenanalyse und -beseitigung, a.a.O., S. 266 ff..
Zur Analyse von Schwachstellen mit Hilfe der Störfallablauf-Analyse, der Ausfall-Effekt-Analyse und der Fehlerbaum-Analyse vgl. Klein, B.: Schwachstellen in Konstruktion und Planung systematisch analysieren und beseitigen, in: QZ, 37. Jg., 1992, Nr. 12, S. 741–747, hier S. 741 ff..
Vgl. Seghezzi, H.D.: Qualitätsmanagement, a.a.O., S. 266 ff..
Vgl. Klaffe, H.: FMEA: Sinn oder Unsinn?, in QZ, 39. Jg., 1994, Nr. 5, S. 524–531, hier S. 524.
Vgl. hierzu Werner, G.-W.: Systematische Schadensverhütun und -bekäm.funl (SSVB) - Theorie und Praxis von Methoden einer industriellen Zuverlässigkeitsarbeit, 2. Aufl., Leipzig 1982, S. 132 ff..
Vgl. Streifinger, E.: Beitrag zur Sicherung der Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit moderner Fertigungsmittel unter besonderer Berücksichtigung von Kollisionen im Arbeitsraum, München 1983, S. 19 ff..
Vgl. Mexis, N.D.: Einfluß des Herstellers auf die Instandhaltungsdurchführung mit Hilfe technischer Unterlagen, in: Warnecke, H.-J. (Hrsg.): Handbuch Instandhaltung, Band 1: Instandhaltungsmanagement, 2. Aufl., Köln 1992, S. 229–239, hier S. 229 ff.; vgl. auch Streifinger, E.: Zuverlässigkeit, a.a.O., S. 31 f.; vgl. auch Giesenbrecht, U.: System eines Informationsrückflusses an den Konstrukteur, in: Instandhaltung - Investition in die Zukunft - Fachtagung Instandhaltung ‘80, Köln 1990, S. 75–113, hier S. 107 ff; vgl. auch Allianz Versicherungs-AG (Hrsg.): Allianz-Handbuch der Schadensverhütung, 3. Aufl., Düsseldorf 1984, S. 38.
Vgl. Mexis, N.D.: Instandhaltungstechnische Schwachstellenermittlung, in: Warnecke, H.-J. (Hrsg.): Instandhaltung - Grundlagen, Köln 1981, S. 176–226, hier S. 209 f..
Vgl. Schneider-Fresenius, W. u.a.: Fehlerfrühdiagnose-Einrichtungen, a.a.O., S. 37.
Zur Zielsetzung, zum Aufbau und zur möglichen Realisierbarkeit der Fehlerfriihdiagnose vgl. Schneider, H.-J.: Erhöhung der Verfügbarkeit von hochautomatisierten Produktionseinrichtungen mit Hilfe der Fertigungsleittechnik, Diss., Karlsruhe 1988, S. 75 ff..
Werner gebraucht in diesem Zusammenhang auch den Begriff der technischen Diagnostik. Zu den Aufgaben und Verfahren der technischen Diagnostik vgl. Werner, G.-W.: Systematische Schadensverhütung und -bekämpfung, a.a.O., S. 179 ff..
Gülker unterscheidet im Bereich der direkten Verfahren in optische, akustische, metrische und Kontaktverfahren und im Bereich der indirekten Verfahren in Schmierstoffanalysen, Schwingungsanalysen, Festigkeitsanalysen, Radionuklidanalysen und sonstige Verfahren zur Frühdiagnose von Schäden. Vgl. Gülker, E.: Frühdiagnose von Schäden im Rahmen der geplanten Instandhaltung, in: Bartz, W.J.: Frühdiagnose von Schäden an Maschinen und Maschinenanlagen - Moderne Verfahren zur Diagnose und Analyse von Schäden, Ehningen 1988, S. 313–332, hier S. 321 ff.. Die DKINEmpfehlung Nr. 2, die eine Gliederung der Inspektionstätigkeiten vornimmt, wählt eine ähnliche Abgrenzung zur Analyse anlagenbezogener Schwachstellen, indem zwischen Funktion-und Zustandsinspektion unterschieden wird. Während die hier verwendete Unterteilung in direkte und indirekte Verfahren zur Schwachstellenanalyse auch manuelle Analysemethoden beinhaltet, bezieht sich die Funktions-und Zustandsinspektion isoliert auf technisch unterstützte Untersuchungsmethoden. Vgl. Deutsches Komitee Instandhaltung e.V. (DKIN) (Hrsg.): DKIN-Empfehlung Nr. 2: Gliederung der Instandhaltungsmaßnahmen, März 1980, S. 8 ff..
Vgl. Schneider-Fresenius, W. u.a.: Fehlerfrühdiagnose-Einrichtungen, a.a.O., S. 112 ff.. Zum Einsatz direkter Verfahren der quantitativen Schwachstellenanalyse in der chemischen Industrie vgl. Fritsch, H.-J. u.a.: Sicherheit, a.a.O., hier S. 754 f.. Zum Sensoreinsatz in der Prozeßleittechnik vgl. Endress, U.H.: Sensoren als Fundament der Prozeßinformatik, in: Prozeßleittechnik fir die Chemische Industrie, in: NAMUR Sonderbericht ‘83, atp Sonderheft: Prozeßleittechnik für die Chemische Industrie, München 1993, S. 159–165, hier S. 160 u. 163; vgl. auch Raab, H.: Zur Struktur der Anzeige-Bedienoberfläche digitaler Sensorsysteme, in: Prozeßleittechnik fir die Chemische Industrie, NAMUR Sonderbericht ‘83, atp Sonderheft: Prozeßleittechnik fir die Chemische Industrie, München 1993, S. 166–173, hier S. 168 ff..
Zum Aufbau, Funktionsweise und Einsatzgebiet automatischer Diagnosesysteme vgl. Meyer, F.W.: Inspektion, in: Warnecke, H.-J. (Hrsg.): Instandhaltung - Grundlagen, Köln 1981, S. 692–736, hier S. 733 ff..
Vgl. Kammann, O. u.a.: Sicherheitsfragen bei der Planung verfahrenstechnischer Anlagen, in: Bartholomé, E. (Hrsg.): Ullmann Encyklopädie der technischen Chemie, 4. Aufl., Band 6: Umweltschutz und Arbeitsschutz, hrsg. v. Weise, E., Weinheim u.a. 1981, S. 721–748, hier S. 742 ff..
Vgl. Haas de, K.; Magin, R.; Storck, H.: Sicherung, a.a.O., S. 177 ff..
Netter spricht in diesem Zusammenhang auch von Sicherheitseinrichtungen der Prozeßleittechnik (PLT-Einrichtungen), die er den PLT-Betriebseinrichtungen, als Einrichtungen fir den bestimmungsgemäßen Betrieb der Analge im Gutbereich gegenüberstellt.. Vgl. Netter, P.: Anlagensicherung mit Mitteln der Prozeßleittechnik, in: NAMUR Statusbericht ‘83, atp-Sonderheft: Prozeßleittechnik für die Chemische Industrie, München 1993, S. 121–127, hier S. 121 ff.. Nach der VDUVDE-Richtlinie 2180 bezieht sich die Prozeßleittechnik neben Betriebs-, Schutz-und Überwachungseinrichtungen zusätzlich auch auf Einrichtungen zur Schadensbegrenzung. Vgl. VDI/VDE-Richtlinie 2180, Blatt 2 (Entwurf): Sicherung von Anlagen der Verfahrenstechnik mit Mitteln der Prozeßleittechnik - Klassifizierung von PLT-Einrichtungen - Ausfiihrung, Betrieb und Prüfung von PLT-Schutzeinrichtungen, August 1996, S. 2 ff..
Kammann u.a. berufen sich in diesem Zusammenhang auf die VDI/VDE-Richtlinie 2180 vom Mai 1981, wobei in der neueren Fassung dieser Richtlinie die Einteilung in die Klassen A, B und C nicht mehr enthalten sind. Kammann, O. u.a.: Sicherheitsfragen, a.a.O., S. 734; VDUVDE-Richtlinie 2180, Blatt 1 (Entwurf): Sicherung von Anlagen der Verfahrenstechnik mit Mitteln der Prozeßleittechnik - Einfiihrung, Begriffe, Erklärungen, Januar 1996., S. 1 ff.; vgl. auch VDI/VDERichtlinie 2180, Blatt 2 (Entwurf): Klassifizierung, a.a.O., S. 1 ff..
Vgl. Kammann, O. u.a.: Sicherheitsfragen, a.a.O., S. 734 f..
Vgl. Schneider-Fresenius, W. u.a.: Fehlerfrühdiagnose-Einrichtungen, a.a.O., S. 199 ff..
Schulte unterscheidet in diesem Zusammenhang in permanente und periodische Diagnose. Vgl. Schulte, W.: Fundament erfolgreicher Instandhaltung, a.a.O., S. 81.
Fritsch u.a. unterscheiden in diesem Kontext in Anlagenuvtersuchungen nach festgelegten Zeitintervallen und solche, die nach Bedarf vorzunehmen sind. Vgl. Fritsch, H.-J. u.a.: Sicherheit, a.a.O., S. 754.
Vgl. Schneider-Fresenius, W. u.a.: Fehlerfrühdiagnose-Einrichtungen, a.a.O., S. 145 ff.. Zu den in der Chemischen Industrie angewandten Prüfverfahren vgl. Kammann, O. u.a.: Sicherheitsfragen, a.a.O., S. 743 ff.; vgl. auch Fritsch, H.-J. u.a.: Sicherheit, a.a.O., S. 754 f..
Zur Zuverlässigkeitsberechnung und Analyse vgl. Deixler, A.: Zuverlässigkeitsplanung, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch der Qualitätssicherung, 2. Aufl., München/Wien 1988, S. 361–382, hier S. 377 ff..
Produktionsmitarbeiter besitzen in diesem Zusammenhang ein sehr hohes anlagenbezogenes Wissen, das über die Integration dieses Personenkreises in die Schwachstellenanalyse erschlossen werden kann. Vgl. Schulte, W.: Fundament erfolgreicher Instandhaltung, a.a.O., S. 103.; vgl. auch Konradt, U.: Zeitgemäße Instandhaltung - dezentral und integriert, in: VDI-Z, 137. lg., 1995, Nr. 7/8, S. 5054, hier S. 53.
Zu den unterschiedlichen Kreativitätstechniken vgl. Krause, R.: Untemehmensressource Kreativität - Trends im Vorschlagswesen, erfolgreiche Modelle, Kreativitätstechniken und Kreativitäts-Software, Köln 1996, S. 146 ff..
Vgl. Kupsch, P.U.; Man, R.; Picot, A.: Innovationswirtschaft, in: Heinen, E. (Hrsg.): Industriebetriebslehre - Entscheidungen im Industriebetrieb, 9. Aufl., Wiesbaden 1991, S. 1069–1156, hier S. 1111 ff..
Das Affinitätsdiagramm zählt zu den „Seven New Tools“, die japanische Qualitätsexperten zur Analyse anspruchsvoller Probleme entwickelt haben. Vgl. Seghezzi, H.D.: Qualitätsmanagement, a.a.O., S. 250 f..
Während das Relationen-Diagramm ein weiteres Verfahren der „Seven New Tools“ darstellt, zählt das Ishikawa-Diagramm zu den zeitlich älteren „Seven Tools”, die ebenfalls gruppenbezogenes Arbeiten methodisch unterstützen sollen. Zu den Seven Tools, insbesondere dem Relationen-Diagramm, vgl. Imai, M.: Kaizen - The key to Japan’s competitive success, New York u.a. 1986, S. 240 ff.. Zur Struktur und Anwendung von Ishikawa-Diagrammen vgl. Ishikawa, K.: Guide to quality control, 7. Aufl., New York 1990, S. 18 ff.. Zu den unterschiedlichen Analyseverfahren vgl. auch Frehr, H.-U.: Total Quality Management - Unternehmensweite Qualitätsverbesserung, 2. Aufl., München/Wien 1994, S. 239 f.. Die Interaktionsmatrix ist ein Verfahren zur Untersuchung von Wechselwirkungen zwischen unterschiedlichen Faktoren, die zur gemeinsamen Zielerreichung miteinander interagieren. Vgl. Center for Chemical Process Safety (Hrsg.): Guidelines, a.a.O., S. 45 ff..
Zur Zuverlässigkeitsplanung und -berechnung vgl. Frehr, H.-U.: Quality, a.a.O., S. 228 ff..
Die wichtigsten Methoden in diesem Zusammenhang sind die Komplexionsanalyse von Meads, die FMEA und das PAAG-Verfahren, das in Anlehnung an die HAZOP-Analyse von der BG-Chemie entwickelt und veröffentlicht wurde. Zur Komplexionsanalyse vgl. Mexis, N.D.; Hennig, J.: Schwachstellenanalyse und -beseitigung, a.a.O., S. 242 ff.. Zur FMEA vgl. beispielsweise Zenner, T.: Qualitätsplanung in Produkt-und Prozeßgestaltung, Diss., Aachen 1996, S. 8ff.; vgl. auch Franke, W.D.: FMEA - Fehlermöglichkeits-und -einflußanalyse in der industriellen Praxis, 2. Aufl., Landsberg a.L. 1989, S. 17 ff.. Zum PAAG-Verfahren vgl. Berufsgenossenschaft der chemischen Industrie (Hrsg.): PAAG-Verfahren, a.a.O., S. 7 ff..
Vgl. Mexis, N.D.: Instandhaltungstechnische Schwachstellenermittlung, a.a.O., hier S. 209 ff.; vgl. auch Mexis, N.D.; Hennig, J.: Schwachstellenanalyse und -beseitigung, a.a.O., S. 242 ff..
Die FMEA setzt sich aus den fünf Stufen der Festlegung von Funktionsmerkmalen, Ermittlung potentieller Fehler und deren Ursachen, Bewertung der möglichen Fehler, Festlegung von Abstellmaßnahmen und Neubewertung nach Durchführung der Abstellmaßnahmen zusammen. Vgl. Frehr, H.-U.: Quality, a.a.O., S. 235. Im Vergleich hierzu identifiziert das PAAG-Verfahren einzelne Schwachstellen durch leitwortgestütztes Hinterfragen einzelner Sollfunktionen und ermittelt anschließend mögliche Ursachen, die daraus resultierenden Wirkungen und die erforderlichen Maßnahmen zur Schwachstellenbeseitigung. Vgl. Berufsgenossenschaft der chemischen Industrie (Hrsg.): PAAG-Verfahren, a.a.O., S. 13 ff.; vgl. auch O.V.: Bewertung, a.a.O., S. Al2.
Zur Bedeutung des Teamleiters bei der Schwachstellenanalyse vgl. Center for Chemical Process Safety (Hrsg.): Guidelines, a.a.O., S. 32 ff..
Vgl. DIN 31051: Instandhaltung, a.a.O., S. 1.
Zur Systemdefinition als Objekt der Instandhaltung vgl. Renkes, D.: Begriffe und Defintionen, in: Warnecke, H.-J. (Hrsg.): Instandhaltung - Grundlagen, Köln 1981, S. 15–43, hier S. 17 f.
Vgl. Straube, F.: Instandhaltungskonzepten, a.a.O., S. 1; vgl. auch Zhang, S.: Instandhaltung, a.a.O., S. 6.
Vgl. DIN 31051: Instandhaltung, a.a.O., S. 1 f.; vgl. auch Renkes, D.: Begriffe und Definitionen,a.a.O., S. 22 f.
In Anlehnung an DIN 31051: Instandhaltung, a.a.O., S. 7.
DIN 31051: Instandhaltung, a.a.O., S. 2.
Schulte, W.: Fundament erfolgreicher Instandhaltung, a.a.O., S. 35.
Vgl. Fritsch, H.-J. u.a.: Sicherheit, a.a.O., S. 754. Warnecke führt als weitere Bestandteile der Wartung das Konservieren und Ergänzen von Betriebsmitteln sowie das Auswechseln von Hilfs-und Betriebsstoffen und von Kleinteilen an. Vgl. Warnecke, H.-J.: Produktionsbetrieb 2, a.a.O., S. 157.
Zum Begriff der Tribologie vgl. DIN 50323, Teil 1: Tribologie, Begriffe, November 1988, S. 1.
Vgl. Meyer, F.W.: Wartung, in: Warnecke, H.-J. (Hrsg.): Instandhaltung - Grundlagen, Köln 1981, S.680–691, hier S. 682 ff..
Vgl. Verband der Chemischen Industrie e.V. (Hrsg.): Leitlinien für die Instandhaltung von Chemieanlagen, Frankfurt a.M. 1987, S. 2.
In Anlehnung an Deutsches Komitee Instandhaltung e.V. (DKIN) (Hrsg.): Instandhaltungsmaßnahmen, a.a.O., S. 8 f.
Vgl. Fritsch, H.-J. u.a.: Sicherheit, a.a.O., S. 754.
Ein Produktions-bzw. Produktzyklus bezeichnet in diesem Zusammenhang eine abgeschlossene Kampagnenfolge, bei der sich die Produktionsfolge der Produkte wiederholt. Vgl. Mayr, M.: Hierarchische Produktionsplanung mit zyklischen Auflagemustem, Regensburg 1996, S. 31 ff..
Zur optionalen Instandhaltungsstrategie vgl. Teil 3; Kap. 1.3.4.2.
DIN 31051: Instandhaltung, a.a.O., S. 2.; vgl. auch Deutsches Komitee Instandhaltung e.V. (DKIN) (Hrsg.): DKIN Empfehlung Nr. 1, Erläuterungen zu den Begriffen der Instandhaltung, Oktober 1977, S. 7 f..
Vgl. Meyer, F.W.: Inspektion, a.a.O., S. 692.; vgl. auch Schulte, W.: Fundament erfolgreicher Instandhaltung, a.a.O., S. 37 ff..
Vgl. ebenda, S. 694 f.; vgl. Warnecke, H.-J.: Produktionsbetrieb 2, a.a.O., S. 157 f..
Vgl. Deutsches Komitee Instandhaltung e.V. (DKIN) (Hrsg.): Instandhaltun smaßnahmen, a.a.O., S.8f..
Vgl. Meyer, F.W.: Inspektion, a.a.O., S. 695 f.
Vgl. Verband der Chemischen Industrie e.V. (Hrsg.): Leitlinien, a.a.O., S. 2.
Zur Abstimmung der Instandhaltungsvorhaben mit produktionsspezifischen Erfordernissen vgl. Beckmann, G.; Marx, D.: Instandhaltung von Anlagen - Methoden, Organisation, Planung, 3. Aufl., Leipzig 1987, S. 25 f..
Vgl. Meyer, F.W.: Inspektion, a.a.O., S. 696 f..
DIN 31051: Instandhaltung, a.a.O., S. 2.Vahling unterteilt die Instandsetzung in Störungssuche, Störungsbehebung, Systemanpassung und die Aktualisierung der technischen Dokumentationen. Vgl. Vahling, L.: Problemlösungsfahigkeit, a.a.O., S. 26 ff..
Vgl. Rötzel, A.: Instandhaltung - eine betriebliche Herausforderung, Berlin/Offenbach 1993, S. 14.
Vgl. Jandt, J.: Anlagenemeuerungsplanung, a.a.O., S. 11. Der Begriff der Anlagenemeuerung wurde jedoch zeitlich bereits viel früher diskutiert. Vgl. Männel, W.: Wirtschaftlichkeitsfragen, a.a.O., S. 26 ff..
Renkes, D.: Begriffe und Definitionen, a.a.O., S. 37.
Zur Planung der Instandsetzung vgl. Meyer, W.: Instandsetzung, in: Warnecke, H.-J. (Hrsg.): Instandhaltung - Grundlagen, Köln 1981, S. 737–757, hier S. 738 ff..
Vgl. Jandt, J.: Anlagenemeuerungsplanung, a.a.O., S. 11 f.. Vgl. hierzu auch die von Bellmann beschriebenen ökonomischen Einflußfaktoren auf die Güterobsoleszenz. Vgl. Bellmann, K.: Langlebige Gebrauchsgüter, a.a.O., S. 27 f..
Instandhaltungsstrategien bezeichnen Regeln, mit denen festgelegt werden soll, welche Instandhaltungsmaßnahmen an welchem Instandhaltungsobjekt zu welchem Zeitpunkt vorzunehmen sind. Vgl. Kraus, T.: Ablauforganisation, in: Warnecke, H.-J. (Hrsg.): Instandhaltung - Grundlagen, Köln 1981, S. 352–383, hier S. 367.
Vgl. Bussmann, K.F.; Kress, H.; Kuhn, M.: Übersicht über die Strategien und deren Anwendung auf Fertigungsaggregate in. Bussmann, K.F.; Mertens, P. (Hrsg.): Operations Research und Datenverarbeitung bei der Instandhaltungsplanung, Stuttgart 1968, S. 31–40, hier S. 33 ff.. Als Weiterentwicklungen der von Bussmann entwickelten Strategien vgl. exemplarisch Adam, S.: Anlageninstandhaltung, a.a.O., S. 65 ff.; vgl. auch Straube F.: Instandhaltungskonzepten, a.a.O., S. 42 ff.; vgl. auch Biedermann, H.: Anlagenmanagement, a.a.O., S. 66 ff..
Vgl. Adam, S: Anlageninstandhaltung, a.a.O., S. 54 ff..
Vgl. Ruthenberg, R.: Instandhaltung, a.a.O., S. 14 f.. Vgl. hierzu auch Teil 3; Kap. 1.3.4.
Zum Regelkreismodell der Instandhaltung vgl. Hagenkötter, M.: Instandhaltung im Anlagenwesen, in: Warnecke, H.-J. (Hrsg.): Instandhaltung - Grundlagen, Köln 1981, S. 47–57, hier S. 50 f.; vgl. auch Warnecke, H.-J.: Produktionssicherung, a.a.O., S. 50 f..
Vgl. Biedermann, H.: Anlagenmanagement, a.a.O., S. 70. 2 Vgl. Adam, S.: Anlageninstandhaltung, a.a.O., S. 76.
Vgl. Biedermann, H.: Anlagenmanagement, a.a.O., S. 70..
Vgl. Adam, S.: Anlageninstandhaltung, a.a.O., S. 76.
Vgl. Straube F.: Instandhaltungskonzepten, a.a.O., S. 43; vgl. auch Biedermann, H.: Anlagenmanagement, a.a.O., S. 70.
Vgl. Adam, S.: Anlageninstandhaltung, a.a.O., S. 69 f.
Vgl. Biedermann, H.: Anlagenmanagement, a.a.O., S. 70. Zinseffekte werden in diesem Zusammenhang nicht berücksichtigt.
Siehe Teil 2; Kap. 2.4.3.
Zur Abgrenzungsproblematik von Instandhaltungskosten vgl. Heck, K.: Begriff, Wesen, Arten und Systematisierung der Instandhaltungskosten, in: Warnecke, H.-J. (Hrsg.): Instandhaltung - Grundlagen, Köln 1981, S. 581–605, hier S. 586 ff..
Vgl. Schulte, W.: Fundament erfolgreicher Instandhaltung, a.a.O., S. 115.
Vgl. Biedermann, H.: Anlagenmanagement, a.a.O., S. 71.
Zur Revision von Maschinen und Anlagen vgl. Allianz Versicherungs-AG (Hrsg.): Allianz-Handbuch, a.a.O., S. 36 f..
Vgl. Straube F.: Instandhaltungskonzepten, a.a.O., S. 45.
Die opportunistische Instandsetzungsstrategie ist im Vergleich zur einfachen Instandsetzungsstrategie an komplexen, aus mehreren Teilelementen zusammengesetzten Produktionsanlagen durchzuführen. Der Grundgedanke bei der opportunistischen Grundstrategie besteht in der Überlegung, inwieweit es für zusammengesetzte Anlagen opportun erscheint, bei geplanter oder ungeplanter Erneuerung eines Teils weitere Teile vorbeugend instandzusetzen. Während bei einer opportunistischen Instandsetzungsstrategie der Anlagenstillstand intern verursacht wird, ist er bei optionaler Strategie extern verursacht. Vgl. Bussmann, K.F.; Kress, H.; Kuhn, M.: Strategien, a.a.O., S. 38. Strauss unterscheidet in diesem Zusammenhang zusätzlich in technische und wirtschaftliche Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Instandhaltungselementen. Vgl. Strauss, K.W.: Die Planung von Instandhaltungsstrategien fir industrielle Fertigungsanlagen - Entscheidungsmodelle zur Ermittlung effizienter Strategien, Münster 1982, S. 47; vgl. auch Biedermann, H.: Anlagenmanagement, a.a.O., S. 71.
Zur Abgrenzung der opportunistischen von der optionalen Instandsetzungsstrategie vgl. Biedermann, H.: Anlagenmanagement, a.a.O., S. 71.
Vgl. Herzig, N.: Instandhaltung, a.a.O., S. 36; vgl. auch Biedermann, H.: Anlagenmanagement, a.a.O., S. 20; vgl. auch Rötzel, A.: Instandhaltung, a.a.O., S. 47.
Vgl. Straube F.: Instandhaltungskonzepten, a.a.O., S. 43.
Vgl. Biedermann, H.: Anlagenmanagement, a.a.O., S. 68.
Vgl. Adam, S.: Anlageninstandhaltung, a.a.O., S. 83 f..
Vgl. Biedermann, H.: Anlagenmanagement, a.a.O., S. 68.
Vgl. Adam, S.: Anlageninstandhaltung, a.a.O., S. 74 f.; vgl. auch Kraus, T.: Ablauforganisation, a.a.O., S. 369; vgl. auch Straube F.: Instandhaltungskonzepten, a.a.O., S. 50.
In Anlehnung an Kraus, T.: Ablauforganisation, a.a.O., S. 371.
Zu den Zielen der Instandhaltungsplanung vgl. Strauss, K.W.: Instandhaltungsstrategien, a.a.O., S. 53 ff..
Zur unternehmensspezifischen Gestaltung einer integrierten Auftragsabwicklung für Instandhaltung und Produktion vgl. Grünewald, C. W.: Optimale Koordination von Instandhaltung und Produktion, Aachen 1992, S. 7 ff.. Eversheim und Grünewald zeigen in diesem Zusammenhang ein Konzept zur Integration von PPS und IPS auf. Eversheim, W.; Grünewald, C.: Integration von Instandhaltungsplanung und -steuerung und Produktionsplanung und -steuerung, in: CIM Management, B. Jg., 1992, Nr. 5, S. 50–56, hier S. 50 ff..
Vgl. Strauss, K.W.: Instandhaltungsstrategien, a.a.O., S. 68.
Vgl. Adam, S.: Anlageninstandhaltung, a.a.O., S. 75 f.; vgl. auch Kraus, T.: Ablauforganisation, a.a.O., S. 369; vgl. auch Straube F.: Instandhaltungskonzepten, a.a.O., S. 50.
Vgl. Adam, S.: Anlageninstandhaltung, a.a.O., S. 67.
Hauptmanns u.a. zeigen beispielhaft verschiedene konstruktionsbedingte Störungsursachen auf, die auf ungeeingnete Komponenten-und Werkstoffwahl in der Chemischen Industrie zurückgehen. Vgl. Hauptmanns, U.; Pana, P.; Stück, R.; Verstegen, C.; Yllera, J.: Nutzung sicherheitstechnischer Untersuchungen, a.a.O., S. 26 f..
Vgl. Mexis, N.D.; Hennig, J.: Schwachstellenanalyse und -beseitigung, a.a.O., S. 13.
Vgl. Laak van, H.: Instandhaltungsgerechte Gestaltung technischer Anlagen, m: Chem.-Ing.-Tech., 54. Jg., 1982, Nr. 1, S. 17–22, hier S. 19 ff.; vgl. auch Mexis, N.D.; Hennig, J.: Schwachstellen-analyse und -beseitigung, a.a.O., S. 15 ff..
Vgl. Teil 3; Kap. 1.2.
Vgl. Haas de, K.; Magin, R.; Storck, H.: Sicherung, a.a.O., S. 178.
Unter Unterlastung oder Derating ist in diesem Zusammenhang die gezielte Einplanung von Sicherheitsspannen zwischen tatsächlicher Belastung und möglicher Grenzlast zu verstehen. Vgl. Deixler, A.: Zuverlässigkeitsplanung, a.a.O., S. 374 f..
Haas/Margin/Storck unterscheiden in diesem Zusammenhang Maßnahmen und Einrichtungen zur Fehlervermeidung von Maßnahmen und Einrichtungen zur Fehlerbeherrschung. Vgl. Haas de, K.; Magin, R.; Storck, H.: Sicherung chemischer Produktionsanlagen mit Mitteln der Elektro-/Meß-, Steuerungs-und Regelungstechnik, in: VDI-Gesellschaft Verfahrenstechnik und Chemieingenieurwesen (GVC) (Hrsg.): Verfahrenstechnik 1985 - Vorträge zum Jahrestreffen der Verfahrens-Ingenieure, Düsseldorf 1986, S. 3–17, hier S. 11 ff..
Vgl. Kammann, O. u.a.: Sicherheitsfragen, a.a.O., S. 737; vgl. auch Streifinger, E.: Zuverlässigkeit, a.a.O., S. 48.
Zur Verbesserung der Verfügbarkeit von Produktionsanlagen durch den Einsatz redundanter Systeme vgl. Streifinger, E.: Verfügbarkeit, a.a.0, S. 43 ff..
Vgl. Deixler, A.: Zuverlässigkeitsplanung, a.a.0., S. 372. Zur Zuverlässigkeit bei redundanter Auslegung störanfälliger Komponenten vgl. Kistner, K.-P.; Subramanian, R.: Die Zuverlässigkeit eines Systems mit redundanten störanfälligen Komponenten und Reparaturmöglichkeiten, in: Zeitschrift für Operations Research, 18. Jg., 1974, S. 117–129, hier S. 118 ff..
Vgl. Bubb, H.; Dörfel, G.: Maßnahmen gegen zufällige Fehler, in: Bubb, H. (Hrsg.): Menschliche Zuverlässigkeit, Landsberg a.L. 1992, S. 141–144, hier S. 142. Deixler unterscheidet zusätzlich in Subsystem-, Geräte-oder Funktionsblockredundanz, die zwischen der System-und der Komponentenredundanz, von ihm auch als Bauelementeredundanz bezeichnet, einzuordnen ist. Vgl. Deixler, A.: Zuverlässigkeitsplanung, a.a.O., S. 374 f..
Vgl. Beckman, L.V.: Match Redundant System Architectures with Safety Requirements, in: Chemical Engineering Progress, 1995, Nr. 12, S. 54–61, hier S. 54 ff..
Zu den Anwendungsgebieten des Redundanzeinsatzes vgl. Zepp, W.: Redundanz - Ein Mittel zur Steigerung der Zuverlässigkeit von technischen Systemen, in: Bussmann, K.F.; Mertens, P. (Hrsg.): Operations Research und Datenverarbeitung bei der Instandhaltungsplanung, Stuttgart 1968, S. 83102, hier S. 100 ff..
Ein bedeutsames Einsatzfeld von Bewertungssystem mit m-von-n Wertungsschaltungen ist in der Chemischen Industrie im Bereich von MSR-Schutzeinrichtungen zu sehen. Vgl. Haas de, K.; Magin, R.; Storck, H.: Sicherung chemischer Produktionsanlagen, a.a.O., S. 13 f..
Haas de, K.; Magin, R.; Storck, H.: Sicherung, a.a.O., S. 181.
Neben funktionsbeteiligter und nichtfunktionsbeteiligter Redundanz wird häufig auch die Unterscheidung in heiße (aktive), kalte (passive) und warme (standby-) Redundanz verwendet. Während bei der heißen Redundanz sämtliche parallel geschalteten Bausteine aktiv an der Funktion beteiligt sind, werden bei kalter Redundanz die redundanten Bausteine erst bei Ausfall des aktiven Elements zugeschaltet. Sind die redundanten Elemente hingegen nicht vollständig abgeschaltet und befinden sich diese in einem Wartezustand, so spricht man auch von warmer Redundanz. Vgl. Streifinger, E.: Zuverlässigkeit, a.a.O., S. 49 ff..
Vgl. Kaiser, H.: Gestaltung einer Kunstharzanlage unter sicherheitstechnischen und Umweltschutz-Aspekten, in: Farbe + Lack, 99. Jg., 1993, Nr. 11, S. 937–942, hier S. 937 f..
Vgl. Kammann, O. u.a.: Sicherheitsfragen, a.a.O., S. 737, vgl. auch Streifinger, E.: Zuverlässigkeit, a.a.O., S. 49.
Vgl. Männel, W.: Anlagenausfallkosten, in: Warnecke, H.-J.(Hrsg.): Instandhaltung, Köln 1981, S. 627–637, hier S. 635.
Bubb, H.; Dörfel, G.: Maßnahmen, a.a.O., S. 142.
Kaiser, H.: Kunstharzanlage, a.a.O., S. 937 f..
Vgl. Uetz, H.: Instandhaltungsorientierte Planung und Gestaltung bei der Produktentwicklung, in: Warnecke, H.-J. (Hrsg.): Instandhaltung, Köln 1981, S. 227–243, hier S. 227 f..
Vgl. Laak van, H.: Instandhaltungsgerechte Gestaltung, a.a.O., S. 20 ff..
VDI Richtlinien 4001 und 4002 bezeichnen Instandhaltbarkeit als die Eignung einer Betrachtungseinheit unter spezifischen Bedingungen instandgehalten zu werden. Vgl. VDI-Richtlinie 4001: Begriffsbestimmung zum Gebrauch des VDI-Handbuches technische Zuverlässigkeit, Blatt 2, Juni 1986, S. 9; vgl. auch VDI-Richtlinie 4002: Systematische Grundlagen, Erläuterungen zum Problem der Zuverlässigkeit technischer Erzeugnisse und/oder Systeme, Blatt 1, Juli 1986, S. 7 f.. Eine ähnliche Definition verwendet Krüger, der unter Instandhaltbarkeit die Fähigkeit einer Betrachtungseinheit beschreibt, funktionstüchtig gehalten zu werden. Vgl. auch Krüger, H.-G.: Anlagenmanagement - Technik, Betriebswirtschaft und Organisation, Berlin u.a. 1995, S. 50. Im Vergleich hierzu sieht Birolini die Instandhaltbarkeit als die Eigenschaft einer Betrachtungseinheit, ausgedrückt als Wahrscheinlichkeit, daß der Zeitaufwand für eine Reparatur bzw. für eine Wartung kleiner als eine gegebene Zeitspanne t ist und die Instandhaltung unter definierten materiellen und personellen Bedingungen erfolgt. Vgl. Birolini, A.: Zuverlässigkeit von Gütern und Systemen, Berlin u.a. 1997, S. 7 u. 94. Biedermann beschreibt nach der (NORM M8100 die Instandhaltbarkeit als die Eignung einer Betrachtungseinheit zu den an ihr durchzuführenden Instandhaltungstätigkeiten, bewertet nach dem erforderlichen Bedarf an Zeit, Arbeitskräften, Fachkenntnissen, Material einschließlich Ersatzteilen, Prüfeinrichtungen und Werkstattausrüstung zur Durchführung der Instandhalteaktionen, unter den im Einsatzbereich herrschenden Arbeitsgegebenheiten. Vgl. Biedermann, H.: Anlagenmanagement, a.a.O., S. 54.
Vgl. Uetz, H.; Lewandrowski, K.: Zielsetzung und Vorgehensweise beim instandhaltungsgerechten Konstruieren, in: Warnecke, H.-J. (Hrsg.): Handbuch Instandhaltung, Band 1: Instandhaltungsmanagement, 2. Aufl., Köln 1992, S. 51–74, hier S. 52 f..
Vgl. Uetz, H.; Lewandrowski, K.: Zielsetzung, a.a.O., hier S. 54.
Im Vergleich zu der hier verfolgten Systematik der Instandhaltbarkeit ordnet Birolini der Instandhaltbarkeit lediglich die Wartbarkeit und Instandsetzbarkeit als Bestandteile zu. Vgl. Birolini, A.: Zuverlässigkeit, a.a.O., S. 94.
Vgl. Uetz, H.; Lewandrowski, K.: Allgemeine Kriterien des instandhaltungsgerechten Konstruierens, in: Warnecke, H.-J. (Hrsg.): Handbuch Instandhaltung, Band 1: Instandhaltungsmanagement, 2. Aufl., Köln 1992, S. 75–97, hier S. 76 ff..
Vgl. Schulte, W.: Fundament erfolgreicher Instandhaltung, a.a.O., S. 27.
In Anlehnung an Schulte, W.: Fundament erfolgreicher Instandhaltung, a.a.O., S. 77–78.
Zur Unterstützung der Instandhaltung mit Hilfe von Melt-und Inspektionsgeräten vgl. Laak van, H.: Instandhaltungsgerechte Gestaltung, a.a.O., S. 22.
Vgl. Uetz, H.; Lewandrowski, K.: Allgemeine Kriterien, a.a.O., S. 82 ff..
Poka-Yoke stammt aus dem japanischen und bezeichnet die „Vermeidung des unbeabsichtigten Fehlers“. Poka-Yoke wurde erstmals von Shingo umfassend beschrieben. Vgl. Shingo, S.: Zero Quality Control - Source Inspection and the Poka-Yoke-System, Cambridge Mass. 1986, S. 35 ff.; vgl. auch Kocher, J.; Krämer, F.; Markwart, J.: Null Fehler mit Poka Yoke?, in: QZ, 41 Jg., 1996, Nr. 7, S. 805–808, hier S. 805 ff.. Eine sehr praxisorientierte Darstellung von Poka Yoke ist bei Shimbun zu finden. Vgl. Shimbun, N.K.: Poka-yoke - Improving Product Quality by Preventing Defects, Cambridge Mass./Norwalk Conn. 1988.
Vgl. Seghezzi, H.D.: Qualitätsmanagement, a.a.O., S. 279 f; vgl. auch Klapper, N.: Qualitätssicherung, a.a.O., S. 74.
Zur Standardisierung im Rahmen der Instandhaltung vgl. Uetz, H.; Lewandrowski, K.: Allgemeine Kriterien, a.a.O., S. 89 f..
Hanselmann führt die mit der Dezentralisierung von Aufgaben, insbesondere von Prüftätigkeiten verbundenen Vorteile auf frühzeitige Fehlerentdeckung, Kostenersparnis, Motivation für Fehlerfreiheit und Arbeitszufriedenheit zurück. Vgl. Hanselmann, M.: Managementinstrumente, a.a.O., S. 94 ff..
Biedermann, H.: Anlagenmanagement, a.a.O., S. 109.
Zur Bereitstellungsplanung und Lagerung von Instandhaltungsmaterial und Ersatzteilen vgl. Rötzel, A.: Instandhaltung, a.a.O., S. 117 ff..
Zur Personal-, Betriebsmittel-und Materialplanung vgl. Klein, W.: Instandhaltung, a.a.O., S. 40 f.; vgl. auch Biedermann, H.: Anlagenmanagement, a.a.0., S. 110 f..
Vgl. Straube, F.: Instandhaltungskonzepten, a.a.O., S. 85.
Vgl. Schulte, W.: Fundament erfolgreicher Instandhaltung, a.a.O., S. 96 f..
Zur Bedeutung der Ausfallfolgekosten fir eine optimale Instandhaltungsstrategie vgl. Adam, S.: Anlageninstandhaltung, a.a.O., S. 121 ff.. Biedermann fügt in diesem Zusammenhang an, daß die Folgekosten, die durch nicht rechtzeitig verfügbare Ersatzteile entstehen, das Hundert-bis Tausendfache des Teilewertes übersteigen können. Vgl. Biedermann, H.: Anlagenmanagement, a.a.O., S. 122.
Vgl. Straube, F.: Instandhaltungskonzepten, a.a.O., S. 90 f..
Vgl. ebenda, S. 91 ff..
Vgl. Schulte, W.: Fundament erfolgreicher Instandhaltung, a.a.O., S. 98.
Männel verweist in diesem Zusammenhang auch auf die kürzeren Instandhaltungszeiten bei der Prävention, die sich ebenfall vorteilhaft auf die Bedarfsverläufe nach Instandhaltungskapazitäten auswirken. Vgl. Männel, W.: Ausfallkosten, a.a.O., hier S. 109.
Die Verlagerung von Instandhaltungsaufgaben und der Verantwortung für die Funktionsfähigkeit von Produktionsanlagen in den direkten Produktionsbereich, stellt ein zentrales Element des aus Japan stammenden TPM-Ansatzes dar. Dabei verfolgt TPM das Ziel, den Instandhaltungsprozeß erst dann durch Spezialisten zu unterstützen, wenn die Kenntnisse und Fertigkeiten der Produktionsmitarbeiter zur Erfüllung der Instandhaltungsaufgaben überfordert sind. Vgl. Warnecke, H.-J.; Jacobi, H.F.: Lean Management, Total Productive Maintenance und Instandhaltungsdatenmodellierung: Analyse und Bewertung, in: Warnecke, H.-J. (Hrsg.): Instandhaltung - Realität 1992, Vision 2002, Köln 1992, S. 139–162, hier S. 141 ff..
Vgl. Straube, F.: Instandhaltungskonzepten, a.a.O., S. 93. Im Bereich der Ersatzteile können durch Standardisierungsmaßnahmen zusätzlich Lagerkosteneinsparungen und durch die Orientierung am Gesetz der großen Zahl bereichsbezogene Schwankungen der Ersatzteilnachfrage ausgeglichen werden, wobei sich die Bereitstellungsplanung grundsätzlich an einer nach ABC-Kriterien unterteilten Strategie auszurichten hat. Zur ABC-Klassifizierung vgl. Bichler, K.; Schröter, N.: Praxisorientierte Logistik, Stuttgart/ Berlin/Köln 1995, S. 22 ff.; vgl. auch Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V. (REFA) (Hrsg.): Methodenlehre der Planung und Steuerung, Teil 2, 4. Aufl., München 1985, S. 94 ff..
Zum Begriff der komplexen Systeme vgl. Beer, S.: Kybernetik und Management, übers.v. Grubrick, I., Hamburg 1962, S. 27 ff.. Zur Abgrenzung komplexer, dynamischer Systeme vgl. Greve, J.: Störungen, a.a.O., S. 6 ff.. Sutter verwendet in diesem Zusammenhang zur Charakterisierung chemischer Produktionssysteme auch den Begriff der großen Systeme, wobei er jedoch nicht zwischen groß, komplex und kompliziert unterscheidet. Vgl. Sutter, H.: Produktionsplanung, a.a.O., S. 8 E.
Im Rahmen dieser Arbeit liegt der Komplexität ein systemtheoretisch-kybemetisches Begriffsverständnis zugrunde. Obwohl auch hier stark unterschiedliche Ansichten und Interpretationsmöglichkeiten in bezug auf die Komplexität existieren, können diese auf eine gemeisame Basis zurückgeführt werden, nach der die Komplexität eines Systems durch die Anzahl der Elemente und Relationen determiniert ist. Vgl. Bronner, R.: Komplexität, in: Frese, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 1121–1130, hier Sp. 1122. Nach Ulrich Probst ist die Komplexität neben Anzahl und Verschiedenheit der Elemente und Beziehungen, die in einem System vorkommen, zusätzlich durch deren Veränderlichkeit im Zeitablauf geprägt. Die Komplexität beinhaltet somit auch eine dynamische Komponente. Vgl. Ulrich, H.; Probst, G.J.B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln - Ein Brevier für Führungskräfte, Beni/Stuttgart 1988, S. 61; vgl. auch Grossmann, C.: Komplexitätsbewältigung im Management - Anleitung, integrierte Methodik und Anwendungsbeispiele, Diss., St. Gallen 1992, S. 18 ff. u. 38. Ashby geht in bezug auf den dynamischen Charakter sogar noch weiter, indem er komplexe Systeme als solche Systeme definiert, in denen die Veränderung eines Faktors sofort Änderungen bei oft sehr vielen anderen Faktoren hervorruft. Vgl. Ashby, W.R.: An Introduction to Cybernetics, 4. Aufl., London 1961, S. 5. Diese dynamische Komponente der Komplexität wird häufig auch als Instabilität bezeichnet, vgl. Schulz, S.: Komplexität in Unternehmen - Eine Herausforderung an das Controlling, in: Controlling, 6. Jg., 1994, Nr. 3, S. 130–139, hier S. 132.
Vgl. Schreyögg, G.: Die Fiktion perfekter Planung und Steuerung, in: Blick durch die Wirtschaft, 36. Jg., 11. Mai, 1993, Nr. 90, S. 7. Sutter spricht in diesem Zusammenhang auch von großen Systemen. Vgl. Sutter, H.: Produktionsplanung, a.a.O., S. 8.
Binzberger, J.: Komplexitätsbewältigung durch organisatorische Gestaltung - Theoretische Grundlagen und explorative Fallbeispiele, Diss., Mannheim 1983, S. 62.
Vgl. Minder, K.I.: Die Autonomie der Unternehmung - ein neuer Denkansatz flit das Management der Umweltkomplexität, in: Schüller, A.; Schlange, L.E. (Hrsg.): Komplexität und Managementpraxis - Reale Vision zum Komplexitätsmanagement, Stuttgart 1994, S. 33–70, hier S. 35 ff..
Bestimmungsgrößen der Varietät sind nach Schwaninger Verhaltensoptionen, Verhaltensrestriktionen und die Bestimmbarkeit des Verhaltens. Vgl. Schwaninger, M.: Systemtheorie, a.a.O., Sp. 1948 f.. Nach Malik bezeichnet Varietät das Maß für die Anzahl der unterschiedlichen Zustände eines Systems, bzw. die Anzahl der unterscheidbaren Elemente einer Menge. Vgl. Malik, F.F.: Strategie des Managements komplexer Systeme - Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme, Bern/Stuttgart 1984, S. 186. Eine ausführliche Diskussion der Varietät erfolgt in Grohe, M.: Ordnung als betriebswirtschaftliches Phänomen - Die Bedeutung von Koordination und Komplexität, Wiesbaden 1997, S. 165 ff..
Ashby, W.R.: Cybernetics, a.a.O., S. 207.
Vgl. Schreyögg, G.: Planung und Steuerung, a.a.O., S. 7; vgl. auch Schlange, L.E.: Komplexitätsmanagement - Grundlagen und Perspektiven, in: Schüller, A.; Schlange, L.E. (Hrsg.): Komplexität und Managementpraxis - Reale Vision zum Komplexitätsmanagement, Stuttgart 1994, S. 1–32, hier S. 8f.
Vgl. Berger, U.; Bernhard-Mehlich, 1.: Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie, in: Kieser, A. (Hrsg.): Organisationstheorien, Berlin/Köln 1993, S. 127–159, hier S. 138 f; vgl. auch Kast, F.E.; Rosenzweig, J.E.: Organization and Management, 2. Aufl., Tokyo u.a. 1974, S. 115.
Zu den Kennzeichen traditioneller Organisationen vgl. Servatius, H.-G.: Reengineering-Programme umsetzen - Von erstarrten Strukturen zu fließenden Prozessen, Stuttgart 1994, S. 76. Zur organisatorischen Gestaltungsproblematik in der Chemischen Industrie vgl. Kölbel, H.; Schulze, J.: Aktuelle Gestaltungsprobleme der Organisation von Chemiebetrieben, in: zfo, 34. Jg., 1965, Nr. 8, S. 248–292, hier S. 284 ff..
Zum Fit zwischen Komplexitätsbedarf und Komplexitätsangebot vgl. Höge, R.: Organisatorische Segmentierung - Ein Instrument zur Komplexitätshandhabung, Wiesbaden 1995, S. 26 f.. Vgl. hierz auch das Gesetz der erforderlichen Varietät, Ashby, W.R.: Cybernetics, a.a.O., S. 207. Ahnliche Überlegungen wie dem Fitgedanken liegen den Kontingenzansätzen zugrunde, nach denen sich Unternehmen an die Entwicklungen der Umwelt anzupassen haben. Vgl. Gomez, P.: Die Organisation der Autonomie - Neue Denkmodelle für die Untemehmensführung, in: zfo, 57. Jg., 1988, Nr. 6, S. 389–393, hier S. 390.
Zu den Nachteilen traditioneller Organisationsformen in einer zunehmend komplexer werdenden Umwelt vgl. Schwager, M.; Haar, J.J.: Erfolgsstrategien, a.a.0., S. 221 ff..
Vgl. Heil, M.: Entstörung, a.a.0., S. 58. Zu den aus der Unternehmensdynamik resultierenden und das Störungsrisiko beeinflussenden Effekten vgl. Zetlmayer, H.: Produktionsregelung,a.a.0., S. 18 f..
Vgl. Rickert, M.: Produktionsorganisation, a.a.O., S. 22.; vgl. auch Warnecke, H.-J.: Die Fraktale Fabrik, in: CIM Management, B. Jg., 1992, Nr. 2, S. 27–32, hier S. 27.
Vgl. Wildemann, H.: Komplexitätsmanagement in der Fabrikorganisation, in: Zeitschrift ftr wirtschaftliche Fertigung ZwF, 90. Jg., 1995, Nr. 1–2, S. 21–26, hier S. 22 f..
Zu den Problemen klassischer Organisationsstrukturen bei der Handhabung der Komplexität vgl. Rickert, M.: Produktionsorganisation, a.a.O., S. 20 ff. u. 41 f..
Vgl. Simon, H.A.: Administrative Behavior - Study of Decision-Making Process in Administrative Organizations, 3. Aufl., New York 1976, S. 102 f.. Während Simon die aufgezeigten Strukturmerkmale primär aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht betrachtet, werden diese von Berger/Bemhard-Mehlich als organisatorische Einflußfaktoren für das Management von Komplexität und Unsicherheit verwendet. Vgl. Berger, U.; Bernhard-Mehlich, I.: Entscheidungstheorie, a.a.O., hier S. 138 ff..
Vgl. Schwaninger, M.: Systemtheorie, a.a.O., 1949.
Vgl. hierzu Bellmann, K.; Mildenberger, U.: Komplexität und Netzwerke, in: BelImam, K.; Hippe, A. (Hrsg.): Management von Unternehmensnetzwerken - Interorganisationale Konzepte und praktische Umsetzung, Wiesbaden 1996, S. 121–156, hier S. 144.
Zum Unterschied zwischen Komplexitätsoptinüerung und Komplexitätsmanagement vgl. Schulz, S.: Komplexität in Unternehmen, a.a.O., S. 135.
Vgl. Picot, A.; Reichwald, R.: Auflösung der Unternehmung - Vom Einfluß der IuK-Technik auf Organisationsstrukturen und Kooperationsformen, in: ZfB, 64. Jg., 1994, Nr. 5, S. 547–570, hier S. 559 ff.. Vgl. hierzu auch die Ausführungen von Müller zur Überwindung von Krisen in der Unternehmung im Rahmen des strategischen Krisenmanagements. Vgl. Müller, R.: Krisenmanagement in der Unternehmung - Vorgehen, Maßnahmen und Organisation, 2. Aufl., Frankfurt a.M./New York/ Bern 1986, S. 60 ff..
Vgl. Schiemenz, B.: Komplexität von Produktionssystemen, in: Kern, W.; Schröder, H.-H.; Weber, J. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Aufl., Stuttgart 1996, Sp. 895–904, hier Sp. 900 ff.. Müller identifiziert in diesem Zusammenhang die Strukturierung und Segmentierung als zentrale Möglichkeiten, die unternehmensinterne Komplexität besser beherrschen zu können. Vgl. Müller, A.: Pufferbildung und Termineinhaltung im Rahmen der kurzfristigen Produktionsplanung bei Werkstattfertigung, in: zfbf, 40. Jg., 1988, Nr. 5, S. 422–446, hier S. 425 ff..
Im Rahmen der Bildung dezentraler Einheiten spricht Bäuerle auch von horizontaler oder vertikaler Dekomposition, wobei er die Dekomposition als Möglichkeit zur Komplexitätsbeherrschung ansieht. Vgl. Bäuerle, P.: Strategien der Komplexitätsreduktion, Stuttgart 1987, S. 39.
Ferstl/Mannmeusel sehen in der mit der Modularisierung einhergehenden Erhöhung des Strukturierungsgrads der Fertigung eine Möglichkeit, zumindest einen Teil der Entscheidungsaufgaben aus dem zentralen Lenkungssystem herauszulösen und näher an den Ort der Wertschöpfung zu bringen, um dadurch einerseits die unternehmensinterne Komplexität besser beherrschen und andererseits adäquat auf Störungen reagieren zu können. Vgl. Ferstl, O.K.; Mannmeusel, T.: Dezentrale Produktionslenkung, in: CIM Management, 11. Jg., 1995, Nr. 3, S. 26–32, hier S. 26. Schreyögg sieht darüber hinaus in der Erhöhung des Strukturierungsgrades der Produktion eine Möglichkeit, das Komplexitätsgefälle zwischen Umwelt und Unternehmung zu senken. Vgl. Schreyögg, G.: Planung und Steuerung, a.a.O., S. 7.
Vgl. Rohloff, M.: Produktionsmanagement in modularen Organisationsstrukturen - Reorganisation der Produktion und objektorientierte Informationssysteme für verteilte Planungsinstrumente, München/Wien 1995, S. 14 f.
Zum Begriff der Produktionsstrukturierung vgl. Hallwachs, U.: EDV-gestützte Planungs-und Entscheidungshilfen zur Auslegung von Produktionsstrukturen mit strukturkostenoptimierten dezentralen Verantwortungsbereichen, Berlin u.a. 1992, S. 20 f..
Selbstlenkung bezeichnet die Fähigkeit eines Systems, sich selbst unter Kontrolle zu halten und damit spezifische Systemzustände trotz wechselnder Randbedingungen aufrechtzuerhalten. Selbstorganisation bedeutet hingegen die Fähigkeit eines System, seine Organisation und Struktur an veränderte Anforderungen anzupassen, ohne dabei an Leistungsfähigkeit zu verlieren. Vgl. Pawellek, G.; Best, D.: Anwendung kybernetischer Prinzipien, a.a.O., S. 91; vgl. auch Pawellek, G.; Best, D.; Hinz, F.: Produktionslogistik - Organisation und Steuerung kybemetisch optimieren, in: zfo, 63. Jg., 1994, Nr. 1, S. 34–41, hier S. 38 ff.. Zur gelenkten Selbstorganisation vgl. Servatius, H.-G.: Vom strategischen Management zur evolutionären Führung - Auf dem Weg zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, Stuttgart 1991, S. 177 ff..
Zum Prinzip der Modularisierung im Produktionsbereich vgl. Corsten, H.: Neuere Organisationsformen der Produktion - Ansätze und konzeptionelle Gemeinsamkeiten, Kaiserslautern 1996, S. 8.
Vgl. Skinner, W.: The focused factory, in: Harvard Business Review, 52. Jg., 1974, Nr. 3, S. 113121, hier S. 113 ff..
Vgl. Bühner, R.: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, B. Aufl., München/Wien 1996, S. 269 ff..
Vgl. Wildemann, H.: Die modulare Fabrik - Kundennahe Produktion durch Fertigungssegmentierung, München 1988, S. 15 ff..
Vgl. Warnecke, H.-J.: Die fraktale Fabrik - Revolution der Unternehmenskultur, Berlin/Heidelberg/ New York 1992, S. 142 ff.; vgl. auch Warnecke, H.-J.: Innovative Produktionsstrukturen - Die fraktale Fabrik, in: Zahn, E. (Hrsg.): Erfolg durch Kompetenz - Strategie der Zukunft, Stuttgart 1992, S. 67–87, hier S. 84 ff..
Vgl. Rickert, M.: Produktionsorganisation, a.a.O.,S. 46 ff..
Zu den verschiedenen Erscheinungsformen neuer, meist dezentral ausgerichteter Organisationskonzepte vgl. Corsten, H.: Organisationsformen, a.a.O., S. 3 ff..
Vgl. Rohloff, M.: Produktionsmanagement, a.a.O., S. 16. Corsten sieht die Gemeinsamkeiten der neuen Organisationsformen neben der Ausrichtung an den gleichen Formalzielen zusätzlich in der Ausrichtung am Gruppenprinzip, der Selbststeuerung, der Objektorientierung, der prozeßorientierten Betrachtungsweise und in der Wettbewerbsorientierung der Produktionsstrukturen. Vgl. Corsten, H.: Organisationsformen, a.a.O., S. 6 f..
Trotz unterschiedlicher Definitionen von Fertigungsinseln und -segmenten ist eine exakte Abgrenzung, insbesondere in der praktischen Anwendung, häufig nicht möglich. Vgl. Schulte, C.: Das Modell der Fertigungssegmentierung aus personeller und organisatorischer Sicht, Bergisch Gladbach/ Köln 1989, S. 44 ff.; vgl. auch Corsten, H,; Will, T.: Wettbewerbsstrategien und Produktionsorganisation, in: Corsten, H. (Hrsg.): Handbuch Produktionsmanagement - Strategie, Führung, Technologie, Schnittstellen, Wiesbaden 1994, S. 259–273, hier S. 265.
Vgl. Hallwachs, U.: Produktionsstrukturen, a.a.O., S. 44 ff..
Wilhelm unterscheidet im Rahmen der Produktionsstrukturierung in produktgruppen-, maschinengruppen-und arbeitsganggruppenorientierte Verfahren, wobei er zusätzlich in sukzessive und simultane Vorgehensweisen differenziert. Vgl. Wilhelm, S.: Hierarchische Produktionssteuerung vemetzter Produktionssegmente, Berlin u.a. 1996, S. 27 ff..
Zum Modularisierungsprozeß vgl. Hallwachs, U.: Produktionsstrukturen, a.a.O., S. 27 ff. und die darin aufgeführte Literatur. Maßberg zeigt durch die Anwendung verschiedener Matrizenformen im Rahmen von Clusteranalsysen unterschiedliche Möglichkeiten zur Abgrenzung von Anlagen-und Produktgruppen auf. Vgl. Maßberg, W. (Hrsg.): Fertigungsinseln in CIM-Strukturen, Berlin u.a. 1993, S. 17 ff..
Zum Prozeß der Fertigungsstrukturierung vgl. Jaberg, H.; Mezger, M.; Braun, J.: Dynamische Märkte prägen die Ablauforganisation - Prozeß-und Materialflußgestaltung bei der KSB/Pompes Guinard S.A., in: Warnecke, H.-J. (Hrsg.): Aufbruch zum fraktalen Unternehmen - Praxisbeispiele für neues Denken und Handeln, Berlin u.a. 1995, S. 188–209, hier S. 199 ff..
Eine allgemein gehaltene Darstellung der Produktionsstrukturierung in der Chemischen Industrie ist bei Vaessen zu finden. Vgl. Vaessen, W.: The Economies of Speed - Assessing the Financial Impact of the Just-in-Time Concept in the Chemical-Pharmaceutical Industry, Bern u.a. 1992, S. 50 ff..
Zu den damit verbundenen Schnittstellenproblemen vgl. Drumm und die dort angegebene Literatur. Drumm, H.J.: Das Paradigma der Neuen Dezentralisation, in: DBW, 56. Jg., 1996, Nr. 1, S. 7–20 hier S. 14.
Eine weitere Möglichkeit, das Überschneidungsproblem zu lösen, besteht in der Bildung von „Virtuellen Fertigungsinseln“, bei denen eine vollständige Trennung zwischen Techniksystem und den, die Aufträge bearbeitenden Produktionsteams, erfolgt. Virtuelle Fertigungsinseln sind jedoch nur dann vorteilhaft, wenn die Anlagen-, Produkt-und Auftragsstruktur eine Modulabgrenzung nicht zulassen. Vgl. Gerlach, H.-H.; Bissel, D.; Kühling, M.: Virtuelle Fertigungsinseln, in: Industrie Management, 12. Jg.,1996, Nr. 3, S. 21–24, hier S. 21 ff..
Vgl. Hallwachs, U.: Produktionsstrukturen, a.a.O., S. 91 ff u. 151 ff..
Vgl. Brombacher, M.: Lastenheft, a.a.O., S. 13 ff.; vgl. auch Packowski, J.: Betriebsföhrungssysteme, a.a.O., S. 160 ff..
Vgl. Packowski, J.: Betriebstlihrungssysteme, a.a.O., S. 162 ff..
Die Modularisierung bzw. die Segmentierung der Produktion wird dennoch häufig mit dem Abbau von Komplexität gleichgesetzt. Vgl. hierzu beispielsweise Rosenbaum, M.: Produktionsplanung und -steuerung in segmentierten Strukturen, hrsg y Kuhn, A., Dortmund 1994, S. 37 f..
Nach Binzberger führt die Modularisierung sogar zu einem Anstieg der Organisationskomplexität. Vgl. Binzberger, J.: Komplexitätsbewältigung, a.a.O., S. 90.
Vgl. ebenda, S. 90.
Vgl. Westkämper, E.; Jeschke, K.: Maßnahmen zur Null-Fehler-Produktion im Maschinenbau, in: VDI-Z, 137. Jg., 1995, Nr. 3/4, S. 84–87, hier S. 86.
Heil bezieht die verbesserte Entstörbarkeit modular aufgebauter Produktionsstrukturen auf die höhere Transparenz dezentraler Systeme, die eine einfachere Prozeß-und Störungsanalyse sowie eine verbesserte Produktionslenkung ermöglicht und damit zu einer verbesserten und schnelleren Störungsbekämpfung fuhrt. Vgl. Heil, M.: Entstörung, a.a.O., S. 191 ff..
Zum Management horizontaler und vertikaler Schnittstellen vgl. Frese, E.: Grundlagen der Organisation - Konzepte, Prinzipien, Strukturen, 6. Aufl., Wiesbaden 1995, S. 124 ff.. Darüber hinaus unterscheidet Frese zwischen horizontaler und vertikaler Informationsautonomie. Vgl. ebenda S. 107 ff..
Vgl. Wildemann, H.: Komplexitätsmanagement, a.a.O., S. 24 ff.; vgl. auch Heil, M.: Entstörung, a.a.O., S. 184 f.; vgl. auch Westkämper, E.; Laucht, O.; Burgstahler, B.: Konzept und praktischer Einsatz der Unternehmenssegmentierung, in: CIM Management, 11. Jg., 1995, Nr. 3, S. 12–15, hier S.12f.
Zum Konzept der teilautonomen Einheiten, insbesondere von teilautonomen Arbeitsgruppen vgl. Bühner, R.: Organisationslehre, a.a.O., S. 261 ff.; vgl. auch Bartölke, K.: Teilautonome Arbeitsgruppen, in: Frese, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 2384–2397, hier Sp. 2384 ff.; vgl. auch Lauermann, A.: Autonomie von Fertigungssegmenten - Analyse zur Gestaltung der Fabrikstruktur, Wiesbaden 1994, S. 55 ff..
Vgl. Koch, M.R.; Köhne, T.: Autonomie - Leitbild mit Perspektive, in: ZwF, 90. Jg., 1995, Nr. 4, S. 165–167, hier S. 165. Zum Begriff der Autonomie und der Bedeutung der Autonomie fir die Systemtheorie vgl. Minder, K.I.: Autonomie, a.a.O., S. 40 f. u. 45 ff..
Vgl. Pharao, I.; Bühner, R.: Organisatorische und personalwirtschaftliche Gestaltung integrierter Gruppenarbeit in der Fertigung, in: CIM Management, B. Jg., 1992, Nr. 6, S. 50–55, hier S. 51. Nach Gomez ist Autonomie keine absolute Größe, sondern kann nur sinnvoll im Organisationskontext und in Abhängigkeit der Zwecksetzung diskutiert werden. Vgl. Gomez, P.: Autonomie, a.a.O., S. 389.
Zur Dynamik des betrieblichen Zielsystems hin zu stärker prozeßorientierten Zielen vgl. Rosenbaum, M.: Produktionsplanung und -steuerung, a.a.O., S. 18 ff..
Vgl. Kern, S.; Ruffing, T.; Scheer, A.-W.: Planungs-und Steuerungssysteme fir Fertigungsinseln, in: ZwF, 84. Jg., 1989, Nr. 12, S. 696–701, hier S. 696 ff; vgl. auch Rohloff, M.: Produktionsmanagement, a.a.O., S. 15 u.65 f..
Vgl. Corsten, H.; May, C.: Dezentral organisierte Produktionsplanungs-und -steuerungssysteme - Unterstützungspotential und Gestaltungsoptionen, in: WiSt, 23. Jg., 1994, Nr. 2, S. 54–58, hier S. 57.
Vgl. Koch, M.R.; Köhne, T.: Autonomie, a.a.O., S. 165.
Vgl. Teil 3, Kap. 2.4.
Zur Unterscheidung zwischen Arbeitsgruppen und Teams, und den mit gruppenorientierten Arbeitsformen einhergehenden Vor-und Nachteilen vgl. Eberhardt, S.: Abschied vom Taylorismus - Mitarbeiterführung in schlanken Unternehmungen, Leonberg 1995, S. 86 ff..
Vgl. Klopp, M.; Kissling, W.; Spiewack, M.: Auf dem Weg zum vitalen Unternehmen, in: io Management Zeitschrift, 65 Jg., 1996, Nr. 7/8, S. 24–28, hier S. 26. Gruppenorientierte Arbeitsstrukturierung als Erfolgsfaktor für die Objekt-bzw. Prozeßorientierung, vgl. Schwager, M.; Haar, J.J.: Erfolgsstrategien, a.a.O, S. 57 ff.. Henning/Isenhardt sprechen in diesem Zusammenhang auch von Verantwortungsintegration und Selbsverantwortung als charakteristische Merkmale dezentraler Einheiten. Henning, K.; Isenhardt, I.: Kybernetische Organisationsentwicklung - Gestaltungsprinzipien für komplexe, sozio-technische Systeme, in: Schiemenz, B. (Hrsg.): Interaktion - Modellierung, Kommunikation und Lenkung in komplexen Organisationen, Berlin 1994, S. 103–128, hier S. 114 ff..
Vgl. Steinmann, H.; Heinrich, M.; Schreyögg, G.: Theorie und Praxis selbststeuemder Arbeitsgruppen, Köln 1976, S. 40 f.. Zu den einer teilautonomen Arbeitsgruppe zu übertragenden Tätigkeitsbereichen zählen nach Stähle die selbständige Vorbereitung, Einteilung und Verteilung der Arbeitsaufgaben, die selbständige Einrichtung, Wartung und teilweise Reparatur der Maschinen und die selbständige Kontrolle der Arbeitsergebnisse. Vgl. Staehle, W.H.: Management, a.a.O., S. 692.
Vgl. Lauermann, A.: Autonomie, a.a.O., S. 135 ff..
Vgl. Bartölke, K.: Arbeitsgruppen, a.a.O., Sp. 1390; vgl. auch Lauermann, A.: Autonomie, a.a.O., S. 58 f.. Zu den mit der Gruppenarbeit verbundenen positiven und negativen Effekten vgl. Maßberg, W. (Hrsg.): Fertigungsinseln, a.a.O., S. 102 f.
Zu den Motivationseffekten, die mit Freiräumen, Gestaltungs-und Selbstverwirklichungsmöglichkeiten in dezentralen Einheiten verbunden sind, vgl. Krüger, W.: Organisation der Unternehmung, 2. Aufl., Stuttgart/Berlin/Köln 1993, S. 134 f.. Zum Motivationsbegriff und den unterschiedlichen Theorien der Arbeits-uns Leistungsmotivation, auf die jedoch nicht näher eingegangen werden soll, vgl. Köppen, M.: Effiziente Gruppenarbeit - Leistungsgerecht entlohnen - wirtschaftlich nachweisen, Köln 1997, S. 61 ff. und die dort angegebene Literatur. Haasen/Shea sehen neben Job Control und Leming in Teamwork einen Kernbereich zur Steigerung der Motivation am Arbeitsplatz. Vgl. Haasen, A.; Shea, G. F.: A better Place to Work - A new Sense of Motivation Leading to high Productivity, New York 1997, S. 10 f. u. 39 ff..
Zu den Auswirkungen teilautonomer Arbeitsgruppen auf Organisation, Produktion und Beschäftigte vgl. Ulrich, E.: Arbeitspsychologie, Zürich/Stuttgart 1991, S. 188.
Zu den mit der Gruppenarbeit verbundenen Effekte vgl. Wahren, H.-K.: Gruppen und Teamarbeit in Unternehmen, Berlin/New York 1994, S. 20 ff..
Vgl. Schlicksupp, H.: Kreative Ideenfindung in der Unternehmung - Methoden und Modelle, Berlin/ New York 1977, S. 165; vgl. auch Staehle, W.H.: Management, a.a.O., S. 270; vgl. auch Eberhardt, S.: Abschied, a.a.O., S. 87 f.; vgl. hierzu auch Born, M.; Eiselin, S.: Teams - Chance und Gefahren, Bem u.a. 1996, S. 33.
Zu den, mit der dezentralen Instandhaltung verbundenen positiven Effekte für das Entstörungsmanagement vgl. Konradt, U.: Zeitgemäße Instandhaltung, a.a.O., S. 50 f..
Vgl. Heil, M.: Entstörung, a.a.O., S. 184.
Vgl. Greve, J.: Störungen, a.a.O., S. 165 f..
Zu den Nachteilen der Teamarbeit vgl. Trebesch, K.: Teamarbeit, in: Grochla, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation HWO, 2. Aufl., Stuttgart 1980, Sp. 2217–2227, hier Sp. 2219; vgl. auch Born, M.; Eiselin, S.: Teams, a.a.O., S. 51 ff..
Vgl. Kern, S.; Ruffmg, T.; Scheer, A.W.: Fertigungsinseln, a.a.O., S. 696 f..
Vgl. Rohloff, M.: Produktionsmanagement, a.a.O., S. 64.
Vgl. Nedeß, C.; Friedewald, A.; Maack, R.: PPS-Systeme im Spannungsfeld technischer und betriebsorganisatorischer Veränderungen, in: CIM Management, 9. Jg., 1993, Nr. 1, S. 4–10, hier S. 4 f.; vgl. auch Rohloff, M.: Produktionsmanagement, a.a.O., S. 91 ff.; vgl. auch Kotschenreuther, W.: Störungsbewältigung, a.a.O., S. 17 f..
Zu den störungsrelevanten Problemen der traditionellen PPS vgl. Wildemann, H.: Entstörmanagement als PPS-Funktion, a.a.O., S. 1 ff..
Vgl. Zetlmayer, H.: Produktionsregelung, a.a.O., S. 2.
Zu den Anforderungen an die PPS in dezentralen Organisationsstrukturen vgl. Rosenbaum, M.: Produktionsplanung und -steuerung, a.a.O., S. 46.; vgl. auch Rohloff, M.: Produktionsmanagement, a.a.O., S. 98 ff..
Vgl. Grimm, C.: Dezentrale Produktionsplanung und -steuerung bei Gruppenfertigung, Aachen 1995, S. 55 ff..
Vgl. Wildemann, H.: PPS-Methoden, a.a.O., S. 333. Kemmner spricht in diesem Zusammenhang auch von teildezentralen Systemen. Vgl. Kemmner, G.-A.: Anwenderorientierte Dezentralisierung von PPS-Systemen, Berlin u.a. 1991, 20 ff.. Aufgrund der im Zeitablauf zunehmenden Konkretisierung der Planungsdaten und der damit einhergehenden Möglichkeit zu Dezentralisierung, wird häufig auch der Begriff der hierarchischen Produktionsplanung verwendet. Vgl. Mayr, M.: Hierarchische Produktionsplanung, a.a.O., S. 13 ff.. Zur Entwicklung der hierarchischen Produktionsplanung vgl. Kistner, K.-P.; Steven-Switalski, M.: Zur Entwicklung einer Theorie der hierarchischen Produktionsplanung, in: Zäpfel, G. (Hrsg.): Neuere Konzepte der Produktionsplanung und - steuerung, Linz 1989, S. 1–28, hier S. 3 ff..
Während das Ebenenkonzept von Packowski und Rohloff durch maximal vier Planungsebenen gekennzeichnet ist, ist z.B. das integrierte PPS-Konzept von Wildemann und Rosenbaum durch drei Hierarchiestufen gekennzeichnet. Vgl. Packowski, J.: Betriebsfiihrungssysteme, a.a.O., S. 163 ff.; vgl. auch Rohloff, M.: Produktionsmanagement, a.a.O., S. 174 ff.; vgl. auch Wildemann, H.: PPS-Methoden, a.a.0., S. 333 ff.; vgl. auch Rosenbaum, M.: Produktionsplanung und -steuerung, a.a.O., S. 47 ff..
Vgl. Packowski, J.: Betriebsfiihrungssysteme, a.a.O., S. 169.; vgl. auch Bley, H.; Jostock, J.: Entwicklungstendenzen im Bereich Werkstattsteuerung, in: VDI-Z, 134. Jg., 1992, Nr. 1, S. 32–38, hier S. 37.
Vgl. Grimm, C.: Produktionsplanung, a.a.O., S. 67 ff..
Zu den Funktionen des Ebenenmodells vgl. Litz, L.: Automatisierung, a.a.O., S. 59.; vgl. auch, Geibig, K.-F.: Betriebsleitebene, a.a.O., S. 76.
Vgl. Packowski, J.: Betriebsfiihrungssysteme, a.a.O., S. 172 ff..
Vgl. Teil 3, Kap. 2.5.
Vgl. Vgl. Ferstl, O.; Mannmeusel, T.: Produktionslenkung, a.a.O., S. 30.
Zum Aufbau klassischer PPS-Systeme vgl. beispielsweise Adam, D.: Produktionsmanagement, 7. Aufl., Wiesbaden 1993, S. 454 ff..
Vgl. Grimm, C.: Produktionsplanung, a.a.O., S. 67.
Vgl. Kern, S.; Ruffing, T.; Scheer, A.W.: Fertigungsinseln, a.a.O., S. 697 f.; vgl. auch Habich, M.: Koordination autonomer Fertigungsinseln durch ein adaptiertes PPS-Konzept, in: ZwF, 84. Jg., 1989. Nr. 2, S. 74–77, hier S. 75.
Zum Ablauf der PPS im Kontext modularer Produktionsstrukturen vgl. Wildemann, H.: PPS-Methoden, a.a.O., S. 332 ff.. Vgl. auch Rosenbaum, M.: Produktionsplanung und -steuerung, a.a.O., S. 94 ff.; vgl. auch Rohloff, M.: Produktionsmanagement, a.a.O., S. 180 ff..
Rumpfdaten enthalten neben den geplanten Mengen zusätzlich auch Ecktermine in Form frühester Start-und spätester Endtermine. Vgl. Möhle, S.; Weigelt, M.; Braun, M.; Mertens, P.: Dezentrale Produktionsplanungs-und -steuerungs-Experten: Kombinationen wissensbasierter Ansätze mit ComponentWare, in: IM Information Management, 10. Jg., 1996, Nr. I, S. 30–37, hier S. 31.
Vgl. Haupt, R.; Nöfer, E.: Produktionsplanung und -steuerung dezentraler Einheiten, in: Corsten, H.: Handbuch Produktionsmanagement - Strategie, Führung, Technologie, Schnittstellen, Wiesbaden 1994, S. 763–780, hier S. 776.
Zur Handhabung unscharfer Daten in PPS-Konzepten vgl. Rosenbaum, M.: Produktionsplanung und -steuerung, a.a.O., S. 52 ff..
Vgl. Habich, M.: Handlungssynchronisation autonomer, dezentraler Dispositionszentren in flexiblen Fertigungsstrukturen, Diss., Bochum 1990, S. 100 ff.. Kem/Ruffing/Scheer unterteilen die Aufgaben der Feinplanung und -steuerung dezentraler Einheiten in Belegungsplanung, Fertigungskomponentenplanung, Arbeitsgangfreigabe, Arbeitsverteilung und Fertigungsüberwachung. Vgl. Kern, S.; Auffing, T.; Scheer, A.W.: Fertigungsinseln, a.a.O., S. 699 ff.. Kiesewetter unterteilt das Aufgabenspektrum der dezentralen PPS in Auftragsübernahme, Ablaufplanung und Auftragsfreigabe, wobei er die Ablaufplanung zusätzlich in Grobplanung, Feinplanung und Planevaluierung unterteilt. Vgl. Kiesewetter, S.A.: Entwicklung einer dynamisch adaptierbaren Produktionsregelung - Dezentrale, hierarchische Regelung operativer Produktionsabläufe, Diss., Aachen 1991, S. 51 ff. Eine übersichtliche Darstellung eines zentralen Rumpf-PPS-Systems mit dezentralem Werkstattleitsystem ist bei François/Gubitz zu finden. Vgl. François, P.; Gubitz, K.-M.: PPS- und Leitstandsysteme, in: VDI-Z., 138. Jg., 1996, Nr. 10, S. 22–29, hier S. 29.
Vgl. Ferstl, O.; Mannmeusel, T.: Produktionslenkung, a.a.O.S. 29. Zur Bedeutung von Pufferzeiten in der Planung vgl. Müller, A.: Pufferbildung und Termineinhaltung, a.a.O., S. 428 f..
Vgl. Bley, H.; Jostock, J.: Werkstattsteuerung, a.a.O., S. 34 f. Fischer sieht einen wesentlichen Vorteil der hier aufgezeigten verteilten Planungssyteme in der Erhöhung der Planungs-und Ablaufflexibilität. In bezug auf das Entstörungsmanagement bedeutet dies, daß bei technischen und organisatorischen Störungen schnelle Reaktionsmechanismen zur Verfügung gestellt werden können. Vgl. Fischer, H.: Planungssysteme, a.a.O., S. 22.
Vgl. Rohloff, M.: Produktionsmanagement, a.a.O., S. 160 u. 215.
Rosenbaum gebraucht in diesem Zusammenhang den Begriff der optimalen Auftragsreihenfolge. Vgl. Rosenbaum, M.: Produktionsplanung und -steuerung, a.a.O., S. 105.
Vgl. Habich, M.: Handlungssynchronisation., a.a.O., S. 13.; vgl. auch Bley, H.; Jostock, J.• Werkstattsteuerung, a.a.O., S. 34 ff..
Vgl. Kern, S.; Ruffing, T.; Scheer, A.-W.: Fertigungsinseln, a.a.O., S. 699.
Vgl. Eversheim, W.: Störungsmanagement, a.a.O., Düsseldorf 1992, S. 86 ff..
Zur dezentralen Materialdisposition vgl. Grimm, C.: Produktionsplanung, a.a.O., S. 74 ff. u. 123 ff..
Vgl. Kern, S.; Ruffing, T.; Scheer, A.W.: Fertigungsinseln, a.a.O., S. 699.
Vgl. Frenzel, B, Schmidt, G.: IFPS - Ein Konzept zur intelligenten Fertigungsplanung und Steuerung von flexiblen Fertigungssystemen, in: Angewandte Informatik, 29. Jg., 1987, Nr. 11, S. 458–464, hier S. 461 ff., vgl. auch Scheer, A.-W.: Wirtschaftsinformatik, a.a.O., S. 303 ff..
Vgl. Herterich, R.P.G.: Leitstände in der Produktionssteuerung, in: Corsten, H. (Hrsg.): Handbuch Produktionsmanagement - Strategie, Führung, Technologie, Schnittstellen, Wiesbaden 1994, S. 803820, hier S. 809. Zur Apparatebelegungsproblematik bei chemischen Mehrzweckanlagen und deren Lösung über den Einsatz elektronischer Plantafeln vgl. auch Jänicke, W.: Computergestützte Apparatebelegung in Mehrzweckanlagen, in: Chem.-Ing.-Tech., 64. Jg., 1992, Nr. 4, S. 368–370, hier S. 368 ff.. Zur dezentralen PPS mit Hilfe elektronischer Plantafeln vgl. Jänicke, W.; Friedrich, H.; Staudtmeister, F.; Althoff, E.; Geisler, H.; Kalk, K.P.: Damit die Produktion überschaubar bleibt, in: Chemische Industrie, 117. Jg., 1994, Nr. 1, S. 46–48, hier S. 46 ff..
Zu den verschiedenen Funktionen und Aufgabenbereichen von Leitständen vgl. Hars, A.; Scheer, A.-W.: Stand und Entwicklungstendenzen von Leitständen, in: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Fertigungssteuerung - Expertenwissen für die Praxis, München 1991, S. 247–268, hier S. 249 f.; vgl. auch Simon, D.: Fertigungsregelung, a.a.O., S. 9 ff.; vgl. auch Scheer, A.-W.; Loos, P.: Fertigungsleitstände - Vorhut eines generellen Organisationstrends, in: VDI-Z, 137. Jg.; 1995, Nr. 5, S. 62–68, hier S. 62 f..
Vgl. Herterich, R.P.G.: Leitstände, a.a.O., S. 811 ff.. Als Funktionen von Leitständen definiert Hall-wachs die Termin-und Kapazitätsplanung, die dezentrale Auftragsveranlassung, Entscheidungshilfen für die Auftragsreihenfolge-und Maschinenbelegungsplanung sowie Auftrags-und Arbeitssystemüberwachung. Vgl. Maßberg, W. (Hrsg.): Fertigungsinseln, a.a.O., S. 41 ff..
Vgl. Warnecke, H.J.: Revolution der Unternehmenskultur, a.a.O., S. 172 ff.. Vgl. hierzu auch Ulrich, E.: Arbeitspsychologie, a.a.O., S. 256 ff. und die dort angegebene Literatur. In diesem Sinne muß der Rechnereinsatz in der Produktion darauf abzielen, den Menschen nicht zu ersetzen, sondern seine Fähigkeiten zu verstärken. Vgl. Westkämper, E.; Wiedenmann, H.: Dezentrale Organisation und ihre informationstechnische Unterstützung in der Produktionsplanung und -steuerung, in: Industrie Management, 12. Jg., 1996, Nr. 3, S. 39–42, hier S. 39.
Vgl. den Überblick in Kemmner, G.-A.: Dezentralisierung, a.a.O., S. 26 ff.; vgl. auch Grimm, C.: Produktionsplanung, a.a.O., S. 55 ff..
Zum Begriff und den Funktionen von Verrechungspreisen vgl. Frese, E.; Glaser, H.: Verrechnungspreise in Spartenorganisationen, in: DBW, 40. Jg., 1980, Nr. 1, S. 109–123, hier S. 111 ff.; vgl. auch Kreisel, H.: Zentralbereiche - Formen, Effizienz und Integration, Wiesbaden 1995, S. 249 ff..
Grimm zeigt unterschiedliche Möglichkeiten zur mittelfristigen Entstörung im Rahmen dezentraler Produktionsstrukturen auf. Er unterscheidet dabei in die Anpassung des Kapazitätsangebotes an die Kapazitätsnachfrage und in die Anpassung der Kapazitätsnachfrage an das Kapazitätsangebot, wobei er primär nur den Bereich der Planung und Steuerung fokussiert. Vgl. Grimm, C.: Produktionsplanung, a.a.O., S. 106 ff..
Obwohl Anpassungsfähigkeit in der Literatur teilweise auch antizipativ verstanden wird, sollen im folgenden primär reaktive Formen der Anpassung untersucht werden. Vgl. Schmidt, M.: Anpassungsfähigkeit als Systemziel von Unternehmungen - Entwicklung eines normativen Konzeptes, Spardorf 1987, S. 75 ff..
Zur Abgrenzung zwischen Anpassungsfähigkeit und Flexibilität vgl. Schmidt, M.: Anpassungsfähigkeit, a.a.O., S. 46 ff.. Weitere Begriffe mit weitgehend gleichem oder ähnlichem Begriffsinhalten sind Mobilität, Variabilität und Elastizität. Vgl. Schaefer, F.-W.: System zur Planung und Nutzung der Flexibilität in der Fertigung - Ein Beitrag zur Verbesserung der Reaktionsfähigkeit von Unternehmen, Diss., Aachen 1980, S. 5.
Behrbohm, P.: Flexibilität, a.a.O., S. 159; vgl. auch Schaefer, F.-W.: Flexibilität, a.a.O., S. 6. Zur Systemflexibilität vgl. auch Maier, K.: Die Flexibilität betrieblicher Leistungsprozesse - Methodische und theoretische Grundlegung der Problemlösung, Diss., Mannheim 1982, S. 107.
Vgl. Eversheim, W.: Störungsmanagement, a.a.O., S. 52; vgl. auch Lehmann, F.: Störungsmanagement, a.a.O., S. 53.
Vgl. hierzu Teil 3, Kap. 2.3 u. Teil 3, Kap. 2.4.2.2.
Quantitative, zeitliche und intensitätsmäßige Anpassungen werden auch als die Anpassungsmaßnahmen nach Gutenberg bezeichnet. Vgl. Gutenberg, E.: Produktion, a.a.O., S. 356 ff.. Im Vergleich zu Gutenberg unterscheidet Swoboda nur die quantitative, intensitätsmäßige und qualitative Anpassung, wobei er zeitliche Anpassungsmaßnahmen als Teil der quantitativen Anpassung betrachtet. Vgl. Swoboda, P.: Die betriebliche Anpassung als Problem des betrieblichen Rechnungswesens, Wiesbaden 1964, S. 45 ff.. Im Vergleich zu Gutenberg und Swoboda, die Anpassungsmaßnahmen primär als Reaktion auf Beschäftigungsschwankungen sehen und deren Einfluß auf das Rechnungswesen untersuchen, versteht Greve die quantitative, zeitliche und intensitätsmäßige Anpassung als Möglichkeit, das Störungsverhalten zu beeinflussen. Vgl. Greve, J.: Störungen, a.a.O., S. 150 f. u. 153 f..
Zur störungsbedingten Vorhaltung von Reservekapazitäten vgl. Bormann, D.: Störungen, a.a.O., S. 92 ff.. Klossner sieht im parallelen Einsatz gleicher Produktionsanlagen zusätzlich eine Möglichkeit, Produktions-und Absatzlager abzubauen. Vgl. Klossner, J.: Mehrproduktanlagen, a.a.O., S. 30 ff..
Vgl. Bormann, D.: Störungen, a.a.O., S. 94.
Zu den mit einem erhöhten Kapazitätsbedarf einhergehenden personal-und betriebsmittelbedingten Anpassungsmaßnahmen vgl. Schaefer, F.-W.: Flexibilität, a.a.O., S. 52.
Instandhaltungstätigkeiten belegen die Produktionskapazitäten in gleichem Maße wie Fertigungsaufträge, allerdings mit unterschiedlicher Zielsetzung und müssen deshalb ebenfalls bei der Produktionsplanung und bei Anpassungsmaßnahmen berücksichtigt werden. Vgl. Rosenbaum, M.: Produktionsplanung und -steuerung, a.a.O., S. 112 ff..
Riebel, P.: Mechanisch-technologische und chemisch-technologische Industrien, a.a.O., S. 427.
Zur Elastizität von Potentialfaktoren vgl. Riebel, P.: Die Elastizität des Betriebes, Köln/Opladen 1954, S. 87 ff.. Kölbel/Schulze weisen explizit auf die häufig fehlende oder nur geringe qualitative und quantitative Elastizität chemischer Produktionsanlagen hin. Vgl. Kölbel, H.; Schulze, J.: Entwicklungsrichtung, a.a.0., S. 90.
Gutenberg spricht in diesem Zusammenhang von zwei Grundformen der betrieblichen Anpassung. Zum einen ohne Änderung der Faktorqualität und zum anderen mit Änderung der Faktorqualität. Vgl. Gutenberg, E.: Produktion, a.a.O., S. 354. Swobada unterscheidet in zwei Formen der qualitativen Anpassung. Zum einen die qualitative Anpassung i.w.S., zu der er auch die quantitative und intensitätsmäßige Anpassung zählen und zum anderen die qualitative Anpassung i.e.S., in Form der Verbesserung von Faktorqualitäten. Vgl. Swoboda, P.: betriebliche Anpassung, a.a.O., S. 45 ff..
Greve, J.: Störungen, a.a.O., S. 154.
Pawellek, G.; Best, D.; Hinz, F.: Produktionslogistik, a.a.O., S. 36. Baetge bezeichnet Kybernetik als die Theorie dynamischer Systeme, die versucht, Lösungen für Probleme der Lenkung und Informationsverarbeitung von und in solchen Systemen zu entwickeln. Vgl. Baetge, J.: Kybernetische Kontrollsysteme, in: Baetge, J. (Hrsg.): Kybernetik und Management - Ein Round Table-Gespräch, Berlin 1983, S. 29–58, hier S. 31. Im Vergleich hierzu definiert Beer Kybernetik als die Wissenschaft von Kommunikation und Regeln g. Vgl. Beer, S.: Kybernetik und Management, a.a.O., S. 21.
Vgl. Komorek, C.: Untemehmenskybemetik, a.a.O., S. 30 ff..
Vgl. Staehle, W.H.: Management, a.a.O., S. 41 f.; vgl. auch Flechtner, H.J.: Grundbegriffe der Kybernetik - Eine Einführung, Stuttgart 1966, S. 9 ff.. Selbst die Abgrenzung zur Systemtheorie, die sehr eng mit der Kybernetik verbunden ist, wird in der Literatur nicht einheitlich vorgenommen. Wird die Kybernetik als Bestandteil der Systemtheorie betrachtet, so umfaßt sie ausschließlich die Theorie der dynamischen Systeme mit den Bestandteilen der Information-und Regelungstheorie. Im Vergleich hierzu wird die Kybernetik teilweise jedoch auch hierarchisch über der Systemtheorie angesiedelt, wobei folgende Teilgebiete unter der Kybemetik zu subsumieren sind: Systemtheorie, Informationstheorie, Regelungstheorie, Spieltheorie sowie die Algorithmentheorie. Vgl. Lehmann, H.: Kybemetik, in: Grochla, E.; Wittmann, W. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 4. Aufl., Stuttgart 1975, Sp. 2411–2424, hier Sp. 2412. Aufgrund der Abgrenzungsproblematik wird in jüngerer Zeit auch versucht, die beiden Teilgebiete unter dem Terminus systemtheoretisch-kybernetischer Ansätze zusammenzuführen. Vgl. Grochla, E.; Lehmann, H.: Systemtheorie und Organisation, in: Grochla, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, 2. Aufl., Stuttgart 1980, Sp. 2204–2216, hier Sp. 2206 f..
Vgl. Baetge, J.: Systemtheorie, a.a.O., S. 24.
Vgl. Lindemann, P.: Steuerung und Regelung im Wirtschaftsunternehmen, in: Baetge, J. (Hrsg.): Grundlagen der Wirtschafts-und Sozialkybernetik - Betriebswirtschaftliche Kontrolltheorie, Opladen 1975, S. 105–114, hier S. 105.
DIN 19226, Teil 1: Leittechnik, Regelungstechnik und Steuerungstechnik, allgemeine Grundbegriffe, Februar 1994, S. 7.
Vgl. Flechtner, H.J.: Kybernetik, a.a.O., S. 27 ff.. Zum Inhalt und den Zielen der Steuerung vgl. auch Kane! v., S.; Lauenroth, H.-G.; Müller, A.: Kybernetik, a.a.O., S. 60 ff..
Vgl. Siegwart, H, Menzel, I.: Kontrolle als Führungsaufgabe - Führen durch Kontrolle von Verhalten und Prozessen, Bern/Stuttgart 1978, S. 61., vgl. auch Habich, M.: Handlungssynchronisation., a.a.O., S. 41.
Zu den wesentlichen Unterschieden zwischen Planung und Steuerung vgl. Siegwart, H, Menzel, I.: Kontrolle, a.a.O., S. 62 f.
Vgl. DIN 19226, Teil 1: Leittechnik, Regelungstechnik und Steuerungstechnik, allgemeine Grundbegriffe, Februar 1994, S. 7; vgl. auch Flechtner, H.J.: Kybernetik, a.a.O., S. 34 ff.. Zum Prinzip der Regelung vgl. auch Müller, J.: Zielbezogene Planung komplexer Organisationsstrukturen, Frankfurt a.M./Zürich/Thun 1978, S. 38 ff..
Zur Totzeit vgl. Baetge, J.: Möglichkeiten des Tests der dynamischen Eigenschaften betriebswirtschaftlicher Planungs-Überwachungsmodelle, in: Baetge, J. (Hrsg.): Grundlagen der Wirtschaftsund Sozialkybernetik - Betriebswirtschaftliche Kontrolltheorie, Opladen 1975, S. 116–131, hier S. 120. Der Begriff der Totzeit wird dabei nicht einheitlich definiert und angewendet. Lehmann zeigt hierbei verschiedene Totzeiten im Ablauf eines Regelkreises auf. Vgl. Lehmann, F.: Störungsmanagement, a.a.O., S. 15 f.; vgl. auch Zetlmayer, H.: Produktionsregelung, a.a.O., S. 38 ff..
Nach Greve erfolgt die Regelung unabhängig von der Art der Störgröße rein aufgrund einer Abweichung zwischen Führungs-und Regelgröße. Vgl. Greve, J.: Störungen, a.a.O., S. 15.
Zu den Nachteilen der Regelung vgl. auch Heil, M.: Entstörung, a.a.O., S. 197.
Vgl. Schiemenz, B.: Systemtheorie, betriebswirtschaftliche, in: Wittmann, W.; Kern, W. u.a. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 5. Aufl., Stuttgart 1993, Sp. 4127–4140, hier Sp 4133.
Zur Störgrößenaufschaltung vgl. Haberfellner, R.: Die Unternehmung als dynamisches System - Der Prozeßcharakter der Unternehmensaktivitäten, Zürich 1975, S. 137 ff.; vgl. auch Harland, J.: Logistikorientierte Materialflußregelung - Ein Beitrag zur ganzheitlichen, permanenten Gestaltung von Fertigungssystemen, hrsg.v. Kuhn, A., Dortmund 1993, S. 51 f.; vgl. auch Baetge, J.: Systemtheorie, a.a.O., S. 32. Vgl. auch Mann, H.; Schiffelgen, H.: Einfiihrung in die Regelungstechnik, 6. Aufl., München/Wien 1989, S. 183 ff..
Darüber hinaus weist Schuler auf ein ausgesprochen zeitvariables Verhalten der Produktionsprozesse in der Chemischen Industrie hin. Zu diesen zählt er die Alterung von Katalysatoren, die Belagbildung auf Wärmetauschem und Einflüsse durch unterschiedliche Produktfolgen, die auf die Anlagen einwirken. Vgl. Schuler, H.: Was behindert den praktischen Einsatz moderner regelungstechnischer Methoden in der Prozeßindustrie?, in: NAMUR Statusbericht ‘83, atp-Sonderheft: Prozeßleittechnik fur die Chemische Industrie, München 1993, S. 14–21, hier S. 16 f..
Während in kontinuierlichen Produktionsabläufen Veränderungen der Produkt-und Prozeßparameter laufend gemessen werden können, ist dies bei Chargenprozessen in der Regel erst am Ende eines Bearbeitungsschritts möglich, da sich während der Produktbearbeitung zeitliche, qualitative und quantitative Einflüsse überlagern.
Vgl. Haberfellner, R.: Unternehmung, a.a.O., S. 139 f u. 171.; vgl. auch Harland, J.: Materialflußregelung, a.a.O., S. 52 ff.. Zum Einsatz von Hilfsstellgrößen vgl. Lunte, J.: Regelungstechnik 1 - Systemtheoretische Grundlagen, Analyse und Entwurf einschleifiger Regelungen, Berlin u.a. 1996, S. 399.
Vgl. Föllinger, O.: Regelungstechnik, Berlin 1972, S. 154 ff.; vgl. auch Fischer, T.: Ein Beitrag der Kybernetik zur Integration computergestützter Information-und Produktionssysteme in der Praxis, in: Fischer, T. (Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Systemforschung und ökonomische Kybernetik, Berlin 1987, S. 359–377, hier S. 372.
Über den unmittelbaren Zusammenhang zwischen Hilfsregelkreisen und Kaskadenregelung vgl. Oertli-Cajacob, P.: Praktische Wirtschaftskybernetik - Ein praxisorientierter Leitfaden fir die Gestaltung und Optimierung der Planung und Organisation in Industrie, Handel, Verwaltung - Neue Methoden und deren Anwendung, München/Wien 1977, S. 51.
Vgl. Fischer, T.: Koordination betriebswirtschaftlicher Regelungsaufgaben im Rahmen eines integrierten Informationssystems der Unternehmung, Renningen-Malmsheim 1994, S. 11 ff.; vgl. auch Schiemenz, B.: Systemtheorie, a.a.O., Sp. 4136; vgl. auch Lunze, J.: Regelungstechnik l,a.a.0., S. 397 ff..
Haberfellner spricht in diesem Zusammenhang auch von Prozeßhierarchie, vgl. Haberfelhler, R.: Unternehmung, a.a.O., S. 140 f..
Zum System und den Formen vermaschter Regelkreise vgl. Greve, J.: Störungen, a.a.O., S. 21 ff. vgl. auch Mann, H.; Schiffelgen, H.: Regelungstechnik„ a.a.O., S. 183 ff..
Zur Adaption als dynamische Anpassung der Produktionsregelung vgl. Kiesewetter, S.A.: Produktionsregelung, a.a.O., S. 104 ff.. Zum Einsatz adaptiver Regler zur Überwachung chemischer Verfahrensabläufe vgl. Brombacher, M.: Lastenheft, a.a.O., S. 57 E. Lunze verwendet neben dem Begriff adaptive Regelung auch die Bezeichnung robuste Regelung. Vgl. Lunze, J.: Regelungstechnik 1, a.a.O., S. 401 f..
Simon, D.: Fertigungsregelung, a.a.O., S. 47 ff.; vgl. auch Känel v., S.; Lauenroth, H.-G.; Müller, A.: Kybernetik, a.a.O., S. 83.
Vgl. Heil, M.: Entstörung, a.a.O., S. 200.
Vgl. Milberg, J.; Burger, C.; Zetlmayer, H.: Flexible Regelung der Produktion mit entscheidungsunterstützenden Systemen, in: VDI-Z, 134. Jg., 1992, Nr. 5, S. 140–145, hier S. 140.
Zu den Schwerpunkten der Steuerung vgl. Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V. (REFA) (Hrsg.): Methodenlehre der Planung und Steuerung, Teil 3: Steuerung, München 1974, S. 12.
Häufig wird in diesem Zusammenhang auch von Produktionsregelung gesprochen. Vgl. Arping, H.: Fertigungsregelung, a.a.O., S. 13.
Produktionsregelungskonzepte stellen vielmehr spezifische Erweiterungen traditioneller PPS-Systeme oder aber auch eigenständige Ansätze dar, die primär jedoch für die Fertigungsindustrie entwickelt wurden. Vgl. Zetlmayer, H.: Produktionsregelung, a.a.O., S. 20 ff..
Vgl. Milberg, J.; Zetlmayer, H.: Intelligente Störungskompensation, a.a.O., S. 612.
Vgl. ebenda, S. 612; vgl. auch Zetlmayer, H.: Produktionsregelung, a.a.O., S. 16.
Zum Aufbau vermaschter Regelkreisstrukturen, insbesondere als Strukturierungsansatz zur Unterstützung der PPS, vgl. Zäpfel, G.: Dezentrale PPS-Systeme - Konzepte und theoretische Fundierung, in: Zäpfel, G. (Hrsg.): Neuere Konzepte der Produktionsplanung und -steuereng, Linz 1989, S. 2959, hier S. 45; vgl. auch Kiesewetter, S.A.: Produktionsregelung, a.a.O., S. 45 ff..
Vgl. Rosenbaum, M.: Produktionsplanung und -steuerung, a.a.O., S. 86 f..
Zur allgemeinen Wirkungsweise eines Diagnosesystems vgl. Hehnl, H.-J.: Ein Verfahren zur on-line Fehlererkennung und Diagnose, Berlin u.a. 1992, S. 96 f..
Vgl. Jostock, J, Bley, H.: Fertigungssteuerung, a.a.O., 33.
Jostock/Bley unterscheiden hierbei in eine Analysekomponente, eine Reaktionskomponente und eine Umsetzungskomponente. Vgl. ebenda, S. 34. Rose unterteilt in Abweichungserkennung, Abweichungsbeurteilung und Abweichungsbeseitigung. Vgl. Rose, H.: Störungsbewältigung, a.a.O., S. 8 f..
Vgl. Scheer, A.-W.; Loos, P.: Fertigungsleitstände, a.a.O., S. 62 ff..
Zur kurzfristigen Umdisposition im Rahmen der kurzfristigen PPS vgl. Rose, H.; Stengel, H.: Kurzfristige Umdisposition in verschiedenen PPS-Ansätzen, in: CIM Management, 4. Jg., 1988, Nr. 6, S. 76–84, hier S. 76 ff..
Vgl. Teil 3, Kap. 2.4.1.
Vgl. Grimm, C.: Produktionsplanung, a.a.O., S. 107 ff.; vgl. auch Rose, H.: Störungsbewältigung, a.a.O., S. 82 ff..
In der Litereratur wird häufig nicht zwischen Steuerung und Regelung unterschieden, sondern neben Feed-Back-auch fälschlicherweise Feed-Forward-Mechanismen im Zusammenhang mit Regelungsmechanismen behandelt. Milberg, J.; Zetlmayer, H.: Intelligente Störungskompensation, a.a.O., S. 612 ff..
Vgl. Rosenbaum, M.: Produktionsplanung und -steuerung, a.a.O., S. 88 f..
Zur Koordinationsinstanz vgl. Teil 3; Kap. 2.5.
Ferstl/Mannmeusel behandeln eine solche dezentrale Kooperation im Rahmen eines Multi-AgentenSystems. Vgl. Ferstl, O.; Mannmeusel, T.: Produktionslenkung, a.a.O., S. 30. Im Vergleich hierzu zeigt Kotschenreuther Möglichkeiten auf, durch den Einsatz verteilter wissensbasierter Systeme auf freie Kapazitäten bei benachbarten Produktionsbereichen zurückzugreifen. Vgl. Kotschenreuther, W.: Störungsbewältigung, a.a.O., S. 99 ff..
In der Regel gestalten sich die durch zentrale Planungsinstanzen eingeleiteten Anpassungsmaßnahmen in deterministischen Vorgaben an die Produktion oder aber in marktbezogenen Aktionen, die meist jedoch mit Lieferengpässen und negativen Imageeffekten einhergehen.
Vgl. Jostock, J, Bley, H.: Fertigungssteuerung, a.a.O., S. 34.
Vgl. Seghezzi, H.D.: Qualitätsmanagement, a.a.O., S. 90 f..
Vgl. Vahling, L.: Problemlösungsfähigkeit, a.a.O., S. 37.
Vgl. Pawellek, G.; Best, D.: Anwendung g kybernetischer Prinzipien, a.a.O., S. 92; vgl. auch Pawellek, G.: Materialflußregelung in einer kybernetischen Produktionsorganisation, in: Zeitschrift für Logistik, 12. Jg., 1991, Nr. 6, S. 16–20, hier S. 19.
Vgl. Milberg, J.; Burger, C.; Zetlmayer, H.: Flexible Regelung, a.a.O., S. 141 f.. Zum Einsatz der Simulation im Rahmen der Produktionsregelung vgl. Milberg, J.; Burger, C.: Produktionsregelung als Erweiterung der Produktionsplanung und -steuerung, in: CIM Management, 7. Jg., 1991, Nr. 2, S. 60–64, hier S. 62 f.. Einen Überblick über die Anreicherung der PPS mit wissensbasierten Systemen und deren Möglichkeit zur Unterstützung von Entstörungsmaßnahmen, besonders zur kurzfristigen Umdisposition, zeigen Kotschenreuther und Rose auf. Vgl. Kotschenreuther, W.: Störungsbewältigung, a.a.O., S. 20 ff.; vgl. auch Rose, H.: Störungsbewältigung, a.a.O., S. 37 ff.. Zum Einsatz von Expertensystemen im Rahmen des Entstörungsmanagements vgl. auch Lehmann, F.: Störungsmanagement, a.a.O., S. 32 ff.. Zum Einsatz von Expertensystemen in der Chemischen Industrie, insbesondere zur Handhabung von Störungen vgl. Brombacher, M.: Lastenheft, a.a.O., S. 55 ff. u. 82 ff..
Vgl. Mertens, P.: Wissensbasierte Systeme in der Produktionsplanung und -steuerung - Eine Bestandsaufnahme, in: Zäpfel, G. (Hrsg.): Neuere Konzepte der Produktionsplanung und -steuerung, Linz 1989, S. 113–138, hier S. 114 ff.. Ein Überblick über den Simulationseinsatz im Rahmen der PPS ist bei Zetlmayer zu finden. Vgl. Zetlmayer, H.: Produktionsregelung, a.a.O., S. 26 ff.; vgl. auch Holthaus, O.: Ablaufplanung bei Werkstattfertigung - Simulationsgestützte Analyse von Steuerungs-und Koordinationsregeln, Wiesbaden 1996, S. 61 ff.. Schuler zeigt darüber hinaus Möglichkeiten auf, Simulationsmodelle auch im Rahmen der Prozeßfiihrung einzusetzen. Vgl. Schuler, H.: Methoden der Prozeßführung mit Simulationsmodellen, in: NAMUR Statusbericht ‘80, atpSonderheft: Prozeßleittechnik für die Chemische Industrie, München 1990, S. 44–54, hier S. 44 ff..
Vgl. Bernhardt, R.; Koppermann, C.; Müller-Nehler, U.; Wietschorek, K.-H.: Expertensysteme für betriebsnahe Problemstellungen, in: NAMUR Statusbericht ‘80, atp-Sonderheft: Prozeßleittechnik für die Chemische Industrie, München 1990, S. 166–173, hier S. 166 ff.. Zum Einsatz von Expertensystemen im Rahmen der Instandhaltung vgl. Wolff, P.: Integration der Instandhaltung in die Untemehmensprozesse, Diss., Bochum 1994, S. 82 ff..
Pfeifer/Richter beschreiben beispielsweise unter dem Begriff MOLTKE (Models, Learning, temporal Knowledge in Expert Systems for technical Diagnosis) ein Konzept zur expertensystembasierten Diagnose von technischen Systemen, das die Störungs-und Schwachstellenanalyse dezentraler Einheiten sinnvoll unterstützen kann. Vgl. Pfeifer, T.; Richter, M.M. (Hrsg.): Diagnose von technischen Systemen - Grundlagen, Methoden und Perspektiven der Fehlerdiagnose, Wiesbaden 1993, S. 42 ff..
Vgl. Milberg, J.; Zetlmayer, H.: Intelligente Störungskompensation, a.a.O., S. 612 f..
Nedeß/Friedewald/Maak weisen in diesem Zusammenhang zusätzlich auf die Problematik des Wissenserwerb und die Wartung der Wissensbasis beim Einsatz von Expertensystemen hin. Vgl. Nedeß, C.; Friedewald, A.; Maack, R.: PPS-Systeme, a.a.O., hier S. 7.
Zur Bedeutung der Mitarbeiterakzeptanz fir den Einsatzerfolg von modernen Informationstechnologien, vgl. Martin, R.: Einflußfaktoren auf Akzeptanz und Einführungsumfang von Produktionsplanung und -steuerung (PPS), Frankfurt a.M. u.a. 1993, S. 16 ff..
Vgl. Pawellek, G.; Best, D.: Anwendung kybernetischer Prinzipien, a.a.O., S. 92 f..
Zur regelungsbasierten Qualitätslenkung in der Chemischen Industrie vgl. Eckelmann, W.; Schuler, H.: Beiträge der Prozeßleittechnik zur Qualitätssicherung in der chemischen Produktion, in: Chem.Ing.-Tech., 64. Jg., 1992, Nr. 2, S. 117–124, hier S. 117 ff.; vgl. auch Oess, A.: Total Quality Management - Die ganzheitliche Qualitätsstrategie, 3. Aufl., Wiesbaden 1993, S. 238.
Zu den unterschiedlichen Produktkenngrößen fir Gase, Flüssigkeiten und Feststoffe vgl. Eckelmann, W.; Schuler, H.: Prozeßleittechnik, a.a.O., S. 118.
Zum Ablauf der Qualitätsregelung vgl. Pfeifer, T.: Qualitätsmanagement - Strategien, Methoden, Techniken, 2. Aufl., München/Wien 1996, S. 293 ff.; vgl. auch Schneider, H.-P.: Qualitätsregel-kreise systematisch entwickeln, in: QZ, 40. Jg., 1995, Nr. 1, S. 99–103, hier S. 99 ff..
Vgl. Schuler, H.; Schmidt, C.-U.: Modellgestütztes Messen in chemischen Reaktoren, in: NAMUR Statusbericht ‘83, atp-Sonderheft: Prozeßleittechnik fir die Chemische Industrie, München 1993, S. 31–45, hier S. 31.
Vgl. Quentin, H.: Statistische Versuchsplanung - Korrelation, Varianzanalyse, Taguchi, in: QZ, 34. Jg., 1989, Nr. 5, S. 229–232, S. 229; vgl. auch Kreitner, H.; Kersting, F.-J.; Schuler, H.: Methoden und Anwendungen der statistischen Prozeß-und Qualitätskontrolle im chemischen Betrieb, in: Chem.-Ing.-Tech, 62. Jg., 1990, Nr. 8, S. 626–635, hier S. 627. Zu den Spezifika der Prozeßregelung in der Chemischen Industrie sowie deren Umsetzbarkeit vgl. Scheiding, W.; Schlingmann, H.; Tauchnitz, T.: Regelungstechnik - Anforderungen an die Praxis, in: NAMUR Statusbericht ‘80, atp-Sonderheft: Prozeßleittechnik fir die Chemische Industrie, München 1990, S. 62–70, hier S. 62 ff..
Vgl. Jahn, W.: Qualität durch statistische Prozeßanalyse verbessern - Teil 1, in: QZ, 39. Jg., 1994, Nr. 1, S. 35–40, hier S. 35; vgl. auch Jahn, W.: Qualität durch statistische Prozeßanalyse verbessern - Teil 3, in: QZ, 39. Jg., 1994, Nr. 3, S. 268–271, hier S. 268 ff.; vgl. auch Hovelmann, F.; Otten, H.; Pohr, D.: Statistische Versuchsplanung einmal anders, in: QZ, 38. Jg., 1993, Nr. 5, S. 285–289, hier S. 285 ff.. Schuler/Schmidt empfehlen, zur Quantifizierung der häufig meßtechnisch nicht exakt erfaßbaren Produkt-und Prozeßkennwerte, die Anwendung von Schätzverfahren. Vgl. Schuler, H.; Schmidt, C.-U.: Modellgestütztes Messen, a.a.O., S. 31 ff..
Vgl. Eckelmann, W.; Schuler, H.: Prozeßleittechnik, a.a.O., S. 119.
Zur Bedeutung von Spezifikationsintervallen, insbesondere zur Beurteilung der Prozeßfahigkeit und zur Erfüllung vorgegebener Anforderungen vgl. Oess, A.: Total Quality Management, a.a.O., S. 42 ff..
Vgl. Kreitner, H.; Kersting, F.-J.; Schuler, H.: Methoden, a.a.O., S. 626 ff..
Trotz der stark unterschiedlichen Begriffsinhalte, die mit Regelung, Führung und Kontrolle aus regelungstechnischer Sicht verbunden sind, werden diese Begriffe im Zusammenhang mit SPC meist als inhaltlich identische Übersetzungsvarianten von „Control“ verstanden. Vgl. Seghezzi, H.D.: Qualitätsmanagement, a.a.O., S. 258 ff; vgl. auch Staal, R.; Rathert H.; Schloßer, G.: Statistische Prozeßfihrung, a.a.O., S. 40 ff.; vgl. auch Pfeifer, T.: Qualitätsmanagement, a.a.O., S. 219 ff..
Vgl. ebenda, S. 219 ff., vgl. auch Staal, R.; Rathert, H.; Schloßer, G.: Statistische Prozeßführung, a.a.O., S. 42 ff.. Zum Einsatz von SPC in der Chemischen Industrie sowie deren Einbindung in ein Produktionsregelungssystem vgl. Geibig, K.-F.; Koppermann, C.; Scheiding, W.: „Statistical Process Control“-Techniken in der Chemischen Industrie, in: NAMUR Statusbericht ‘80, atp-Sonderheft: Prozeßleittechnik für die Chemische Industrie, München 1990, S. 160–165, hier S. 160 ff..
In Abhängigkeit von der Art der zugrundeliegenden Prüfmerkmale werden unterschiedliche Karten für attributive, skalare und variable Prüfmerkmale unterschieden, wobei die gebräuchlichsten Regelkarten die Mittelwert/Standardabweichungs-, die Mittelwert/Spannweiten-und die Median/Spannweitenkarten darstellen. Vgl. Seghezzi, H.D.: Qualitätsmanagement, a.a.O., S. 258 ff.; vgl. auch Pfeifer, T.: Qualitätsmanagement, a.a.O., S. 219 ff.. Eine umfassende Darstellung verschiedener Arten von Kontrollkarten, deren Einsatzmöglichkeiten sowie deren Vor-und Nachteile zeigt Bissell im Zusammenhang mit SPC auf. Vgl. Bissell, D.: Statistical Methods for SPC and TQM, London u.a. 1994, S. 99 ff.. Zum Regelkarteneinsatz in der Chemischen Industrie vgl. Schönbach, G.: SPC in chemischen Verfahren, in: QZ, 36. Jg., 1991, Nr. 10, S. 586–591 hier S. 588 ff.. Zum Anlegen und Führen von Regelkarten vgl. auch Staal, R.; Buch, V.: TQM-Leitfaden für Produktions-und Verfahrenstechnik, Berlin u.a. 1996.
Vgl. Kreitner, H.; Kersting, F.-J.; Schuler, H.: Methoden, a.a.O., S. 632.
Zu den Begriffen „Run“ und „Trend” im Rahmen der Regelkartentechnik vgl. Dietrich, E.; Schulze, A.: Out of Control? - Statistische Grundlagen für „Out of Control“-Bedingungen bei Qualitätsregel-karten, in: QZ, 39. Jg., 1994, Nr. 4, S. 416–418, hier S. 416 f
Im Ebenenkonzept der Chemischen Industrie wird diese Stufe auch als Prozeßleitebene bezeichnet. Vgl. Litz, L.: Automatisierung, a.a.O., S. 59.
Zum Einsatz von wissensbasierten Systemen im Rahmen des Qualitätsmanagements vgl. Pham, D.T.; Oztemel, E.: Entelligent Quality Systems, London 1996, S. 110 ff..
Vgl. Staal, R.; Rathert, H.; Schloßer, G.: Statistische Prozeßfihrung, a.a.O., S. 45 ff.; vgl. auch Schönbach, G.: SPC, a.a.O., S. 586–591 hier S. 591.
Zum Begriff und Ablauf des Korrekturzyklus vgl. Seghezzi, H.D.: Qualitätsmanagement, a.a.O., S. 90 f..
Vgl. hierzu die Sicherung der geplanten Produktionsabläufe auf Gesamtbetriebsebene, insbesondere die Aufgabenbereiche einer zentralen Entstörungsinstanz. Vgl. Teil 3, Kap. 3.3.1.
Zur Bedeutung von Puffern vgl. Müller, A.: Produktionsplanung und Pufferbildung bei Werkstattfertigung, Wiesbaden 1987, S. 98 ff.. Schneeweiß spricht in diesem Zusammenhang auch von Sanie-rungs-und Präventivstrategie Während bei der Sanierungsstrategie Kapazitätspuffer vorgehalten werden, um eine bereits eingetretene Störung kompensieren zu können, werden bei der Präventiv-strategie mögliche Störungen über die Vorhaltung von Sicherheitsbeständen unmittelbar und vollständig beseitigt. Vgl. Schneeweiß, C.: Unsicherheiten, a.a.O., S. 289.
Müller unterscheidet hierbei in die drei Hauptgruppen der materiellen Puffer, der Kapazitätsreserven und der Pufferzeiten. Vgl. Müller, A.: Produktionsplanung und Pufferbildung, a.a.O., S. 1, 101 ff. u. 141.
Binzberger spricht in diesem Zusammenhang auch von Überschußreserven. Vgl. Binzberger, J.: Komplexitätsbewältigung, a.a.O., S. 79 E.
Zur Vorhaltung von Reservearbeitskräften vgl. Bormann, D.: Störungen, a.a.O., S. 181 ff..
Über die Möglichkeit, durch Kapazitätsreserven, Pufferzeiten und materielle (Zwischenprodukt-) Puffer die Planrealisierung zu sichern vgl. Müller, A.: Pufferbildung und Termineinhaltung, a.a.O., S. 428 ff.. Zur Terminierung mit Planpufferzeiten als Dispositionsspielräume vgl. Habich, M.: Handlungssynchronisation., a.a.O., S. 59 ff..
Vgl. Herzlieb, G.: Optimierung, a.a.O., S. 73 f..
Rickert spricht in diesem Zusammenhang auch von passivem Abschirmen von Störungen. Vgl. Rickert, M.: Produktionsorganisation, a.a.O., S. 41.
Zum Wesen und Bedeutung von Zwischenlagern vgl. Jacob, W.: Grundfragen der erfolgswirtschaftlichen Dimensionierung von Zwischenlagern, Diss., Dortmund 1987, S. 14 ff..
Obwohl die mit der Vorhaltung von Reserven verbundene Kritik auch für Zwischenlager gilt, besitzen diese aufgrund ihrer Sicherungs-und Ausgleichsfunktion eine besondere Bedeutung für das Entstörungsmanagement. Vgl. Bormann, D.: Störungen, a.a.O., S. 101 f.. Zur Lagerhaltung in der Chemischen Industrie vgl. Keck, E.W.: Modellanalyse, a.a.O., S. 50 ff..
Vgl. Keck, E.W.: Modellanalyse, a.a.O., S. 50.
Jacob bezeichnet Zwischenlager auch als die Lager zwischen den Teilphasen eines mehrstufigen Produktionsprozesses. Darüber hinaus zeigt er unterschiedliche, in der Literatur vorhandene Begriffsdefinitionen und -interpretationen auf. Vgl. Jacob, W.: Grundfragen, a.a.O., S. 18 ff.. Zur Problematik der Begriffsabgrenzung von Zwischenlagern vgl. auch Greim, H.-R.: Reorganisationsplanung der Zwischenlagerstruktur in Betrieben mit Werkstattfertigung, Düsseldorf 1985, S. 9 f..
Häufig wird JiT in diesem Zusammenhang als reine Kostensenkungsmaßnahme gesehen, wobei nicht erkannt wird, daß insbesondere bei der Produktionssteuerung nach Kanban die Einrichtung von Pufferlagern einen wesentlichen Bestandteil des Konzepts bildet. Vgl. Görgens, J.: Just-in-Time Fertigung - Konzept und modellgestützte Analyse, Stuttgart 1994, S. 23 u. 72 ff.; vgl. auch Zäpfel, G.: Produktionslogistik - Konzeptionelle Grundlagen und theoretische Fundierung, in: ZfB, 61. Jg., 1991, Nr. 2, S. 209–235, hier S. 217 ff.; vgl. auch Fandel, G.; François, P.: Just-in-Time-Produktion und Beschaffung - Funktionsweise, Einsatzvoraussetzung und Grenzen, in: ZfB, 59. Jg., 1989, Nr. 5, S. 531–544, hier S. 534; vgl. Schniederjans, M.J.: Topics in Just-in-Time Management, Needham Heights 1993, S. 28 ff..
Vgl. Greim, H.-R.: Reorganisationsplanung, a.a.O., S. 5.
Vgl. ebenda, S. 5 f..
Zu den Funktionen von Puffer-bzw. Zwischenlagem vgl. Grimm, C.: Produktionsplanung, a.a.O., S. 18 ff.; vgl. auch Leisten, R.: Die Einbeziehung beschränkter Zwischenlager in Auftragsreihenfolgeplanung bei Reihenfertigung, Düsseldorf 1985, S. 24. Zu den Arten unterschiedlicher Puffer vgl. Janisch, H.-W.: Optimierung, a.a.O., S. 30 ff..
Vgl. Mellerowicz, K.: Betriebswirtschaftslehre der Industrie, Band II: Die Funktion des Industriebetriebs, 7. Aufl., Freiburg i.Br. 1981, S. 201 f.. Greim unterscheidet in diesem Zusammenhang in Zeit-, Mengen-und Raumausgleich. Vgl. Greim, H.-R.: Reorganisationsplanung, a.a.O., S. 27.
Nach Binzberger sinkt der Koordinationsbedarf zwischen den betrieblichen Einheiten, indem die zwischen ihnen bestehenden Kopplungen durch Pufferung stabilisiert werden. Zusätzlich werden Störungen durch die Überschußressourcen absorbiert. Vgl. Binzberger, J.: Komplexitätsbewältigung, a.a.O., S. 81. In diesem Zusammenhang werden Puffer auch unter dem Begriff des „organizational Slack“ diskutiert. Vgl. Cyert, R.M.; March, J.G.: A Behavioral Theory of the Finn, 2. Aufl., New Jersey 1993, S. 41 ff.. Zur Abgrenzung zwischen Redundanz und Slack vgl. Staehle, W.H.: Redundanz, Slack und Lose Kopplung in Organisationen - Eine Verschwendung von Ressourcen?, in: Staehle, W.H.; Sydow J. (Hrsg.): Managementforschung 1, Berlin/Heidelberg/New York 1991, S. 313–345, hier S. 314 ff..
Grimm spricht in diesem Zusammenhang auch von einer Reservefunktion. Vgl. Grimm, C.: Produktionsplanung, a.a.O., S. 19.
Vgl. Jacob, W.: Grundfragen, a.a.O., S. 170 ff..
Zwischenproduktlager lassen sich beispielsweise über die Nutzung von Dispositionsfenstern steuern. Dispositionsfenster sind zentral vorgegebene und bilateral angepaßte Zeitintervalle, zu deren Beginn das produzierende Modul die Zwischenprodukte im Pufferlager verfügbar halten sollte und zu deren Ende die benötigten Zwischenprodukte durch das nachfragende Modul spätestens abzurufen sind. Ist dies nicht der Fall, geht die Kostenverantwortung für das Lager automatisch von der produzierenden auf die nachfragende, dezentrale Einheit über, wodurch eine Steuerung der Lager erreicht werden kann. Vgl. Frei, R.: Integrated Batch Process Management - IBPM - Ein Just-in-Time orientierter Reengineering-Ansatz der Polymere-Produktion im Werk Monthey, internes Arbeitspapier der Ciba Spezialitätenchemie, Performance Polymers, Basel 1996, S. 106 ff. und 120 ff..
Zur Bestimmung der optimalen Zwischenlagergröße vgl. Leisten, R.: Zwischenlager, a.a.O., S. 29 f.. Unter den stochastischen Modellen zur Bestimmung von Störungspuffern unterscheidet Janisch Warteschlangen-und Markov-Ketten-Modelle, analytische und empirische Näherungslösungen sowie Simulationsmodelle. Vgl. Janisch, H.-W.: Optimierung, a.a.O., S. 41 ff.. Zur dezentralen Lenkung der Zwischenlager und zu den damit verbundenen Probleme der Kosten-und Ergebniszuordnung vgl. Jacob, W.: Grundfragen, a.a.O., S. 140 ff.. Zur optimalen Allokation und Dimensionierung von Sicherheitsbeständen in mehrstufigen Produktions-Lagerhaltungssystemen vgl. Inderfurth, K.: Mehrstufige Sicherheitsbestandsplanung mit dynamischer Programmierung, in: OR Spektrum, 14. Jg., 1992, Nr. 1, S. 19–32, hier S. 21 ff.. Zur Abschätzung des Pufferbedarfs vgl. auch Müller, A.: Pufferbildung und Termineinhaltung, a.a.O., S. 432 ff..
Koordination bedeutet nach Habich die Lenkung verschiedener Tätigkeiten auf ein übergeordnetes Ziel. Vgl. Habich, M.: Handlungssynchronisation, a.a.O., S. 38.
Vgl. Rohloff, M.: Produktionsmanagement, a.a.O., S. 192 f..
Vgl. Herterich, R.P.G.: Objektorientierte Leitstandmodellierung - Konzept und Organisation, Wiesbaden 1993, S. 38 ff.; vgl. auch Packowski, J.: Betriebsfiihrungssysteme, a.a.O., S. 173 ff.. Weigelt unterscheidet in diesem Zusammenhang in Koordination durch zentrale Vorgaben, zentrale Vorgaben mit teilautonomen Modifikationen, zentrale Koordinationsregeln, dezentrale Koordinationsregeln und marktähnliche Koordination. Vgl. Weigelt, M.: Dezentrale Produktionssteuerung mit Agenten-Systemen - Entwicklung neuer Verfahren und Vergleich mit zentraler Lenkung, Wiesbaden 1994, S. 10 ff.. Zu den unterschiedlichen Formen der Koordination vgl. Wilhelm, S.: Hierarchische Produktionssteuerung, a.a.O., S. 73.
Vgl. Ferstl, O.; Mannmeusel, T.: Produktionslenkung, a.a.O., S. 27.
Vgl. Packowski, J.: Betriebsf.ihrungssysteme, a.a.O., S. 173.
Vgl. Ferstl, O.; Mannmeusel, T.: Produktionslenkung, a.a.O., S. 27; vgl. auch Weigelt, M.: Dezentrale Produktionssteuerung, a.a.O., S. 9 ff..
Vgl. Rohloff, M.: Produktionsmanagement, a.a.O., S. 193.
Zu lateralen Kommunikationskanäle zur Unterstützung der Koordination vgl. Binzberger, J.: Komplexitätsbewältigung, a.a.O., S. 162 f..
Inkonsistenz ist immer dann gegeben, wenn ein Auftrag nach der aktuellen Planung bei der nachfolgenden Produktionsstufe begonnen werden soll, obwohl beispielsweise die dafür benötigten Zwischenprodukte aufgrund von Störungen noch gar nicht verfügbar sind. Vgl. Weigelt, M.: Dezentrale Produktionssteuerung, a.a.O., S. 55.
Zur nichthierarchischen Koordination mit Hilfe von Koordinationsregeln vgl. ebenda, S. 14 ff.. Fischer schlägt in diesem Zusammenhang die Einführung von Lenkpreisen zur Beeinflussung der Selbstkoordination dezentraler Einheiten vor. Vgl. Fischer, T.: Zum Problem der Koordination von Planung und Überwachung interdependenter Teilprozesse in der Unternehmung, in: Schiemenz, B.; Wagner, A. (Hrsg.): Angewandte Wirtschafts-und Sozialkybernetik - Neue Ansätze in Praxis und Wissenschaft, Berlin 1984, S. 115–132, hier S. 120 ff.. Zum Einsatz von Regeln speziell zur Koordination von Eckterminkonflikten vgl. Wilhelm, S.: Hierarchische Produktionssteuerung, a.a.O., S. 184 ff..
Vgl. Kern, S.: Koordination dezentraler Produktionseinheiten, in: Corsten, H. (Hrsg.): Handbuch Produktionsmanagement - Strategie, Führung, Technologie, Schnittstellen, Wiesbaden 1994, S. 381–401, hier S. 394 ff.; vgl. auch Packowski, J.: Betriebsfiührungssysteme, a.a.O., S. 175; vgl. auch Weigelt, M.: Dezentrale Produktionssteuerung, a.a.O., S. 13 f.; vgl. auch Habich, M.: Handlungssynchronisation, a.a.O., S. 101 ff..
Zu den Vorteilen einer Dezentralisation der Koordination vgl. Binzberger, J.: Komplexitätsbewältigung, a.a.O., S. 159 f..
Vgl. Kern, S.: Koordination, a.a.O., S. 395.
Vgl. Teil 3, Kap. 3.3.1.
Vgl. Wildemann, H.: Entstörmanagement als PPS-Funktion, a.a.O., S. 34.
Während Harland die Störgrößenaufschaltung, den Einsatz von Hilfsregel-und Hilfsstellgrößen sowie die Kaskadenregelung als Strukturelemente vermaschter Regelkreisstrukturen ansieht und somit eine Top-Down-Betrachtung vornimmt, geht folgende Untersuchung von dezentralen Modulen aus und untersucht die auf Produktions-und Unternehmensleitebene lokalisierten übergeordneten Regelkreisstrukturen. Vgl. Harland, J.: Materialflußregelung., a.a.O., S. 50 ff..
Vgl. Pfeifer, T.: Qualtitätsmanagement, a.a.O., S. 307 ff..
Zur programmorientierten Bedarfsplanung vgl. Tempelmeier, H.: Material-Logistik - Grundlagen der Bedarfs-und Losgrößenplanung in PPS Systemen, 3. Aufl., Berlin u.a. 1992, S. 122 ff..
Vgl. Inderfurth, K.: Nervousness in inventory control - Analytical results, in: OR Spektrum, 16. Jg., 1994, Nr. 2, S. 113–123, hier S. 113 f.. Zur Charakterisierung von Nervousness und den Möglichkeiten, diese zu bekämpfen vgl. Blackburn, J.D.; Kropp, D.H.; Millen, R.A.: A comparison of strategies to dampen nervousness in MRP-Systems, in: Management Science, 32. Jg., 1986, Nr. 4, S. 413–429, hier S. 413 ff..
Zur rollierenden Planung vgl. Melzer-Ridinger, R.: PPS - Systemgestützte Produktionsplanung - Konzeption und Anwendung, München/Wien 1994, S. 42 ff.; vgl. auch Schmidek, B.; Seeler, J.; Schmitt, T.; Knuth, J.: PPS-System mit rollierender Absatzplanung, in: CIM-Management, 1990, Nr. 6, S. 36–39, hier S. 36 f..
Jensen, T.: Planungsstabilität in der Materiallogistik, Heidelberg 1996, S. 27 f..
Vgl. Schmidek, B.; Seeler, J.; Schmitt, T.; Knuth, J.: PPS-System, a.a.O., S. 36.
Die Aggregation ist in diesem Zusammenhang als Methode zur Problemvereinfachung durch problemadäquate Verdichtung von Daten und Entscheidungsvariablen zu charakterisieren, wobei die Aggregation grundsätzlich auf zeitlichen und auf sachlichen Größen basieren kann. Vgl. Kistner, H.-P.; Steven, M.: Die Bedeutung des Operations Research für die hierarchische Produktionsplanung, in: OR Spektrum, 13. Jg., 1991, Nr. 3, S. 123–132, hier S. 125. Zur rollierenden Planung und den mit der aggregierten Planung einhergehenden Effekten vgl. auch Müller, A.: Produktionsplanung und Pufferbildung, a.a.O., S. 52 ff.. Zäpfel entwickelt in diesem Zusammenhang ein System zur robusten Produktionsplanung, indem er die rollierende Planung mit einer aggregierten Programmplanung koppelt. Vgl. Zäpfel, G.: Robuste Produktionsplanung, a.a.O., S. 84 ff..
Vgl. Jensen, T.: Planungsstabilität, a.a.O., S. 13.
Zum Einsatz von Prognoseverfahren im Rahmen der Produktionsplanung und deren unterschiedlichen Anwendungsformen vgl. Günther, H.-O.; Tempelmeier, H.: Produktion und Logistik, 2. Aufl., Berlin u.a. 1995, S. 144 ff..
Häufig wird in diesem Zusammenhang auch von eingefrorenen Planungszonen gesprochen. Zum Ablauf, den Varianten und der Implementierung fixierter Planungszonen vgl. Jensen, T.: Planungsstabilität, a.a.O., S. 104 f. u. 116 f.. Zur Bedeutung des „Einfrieren“ speziell bei zeitaufwendigen und komplizierten Rüstvorgängen vgl. Hannon, R.L.: Das Management der neuen Fabrik - Lean Management in der Praxis, 2. Aufl., Frankfurt a.M./New York 1994, S. 292 ff..
Nach Melzer-Ridinger besteht die Aufgabe von Sicherheitsbeständen darin, die Gefahr von Fehlmengen und -kosten zu verhindern. Sie zeigt in diesem Zusammenhang Möglichkeiten auf, Unsicherheiten über wahrscheinlichkeitstheoretische Überlegungen in die Bestimmung des optimalen Sicherheitsbestandes einzubinden. Vgl. Melzer-Ridinger, R.: Materialwirtschaft und Einkauf, Band 1: Grundlagen und Methoden, 3. Aufl., München/Wien 1994, S. 125 ff..
Nach Komdörfer können Lager eine Versorgungs-, Sicherungs-, Ausgleichs-, Produktiv-und eine Spekulationsfunktion zukommen. Vgl. Komdörfer, W.: Beschaffungs-und Lagerwirtschaft (Materialwirtschaft), Wiesbaden 1993, S. 17.
Vahrenkamp betont in diesem Zusammenhang den zeitlichen Ausgleich sowie die Flexibilität, die durch Lagerhaltung erreicht werden kann. Vgl. Vahrenkamp, R.: Produktions-und Logistik-management, München/Wien 1994, S. 312. Zur Glättung der Planung durch das Vorhalten von Fertigproduktlagem vgl. Suzaki, K.: Modernes Management im Produktionsbetrieb - Strategien, Techniken, Fallbeispiele, München/ Wien 1989, S. 123.
Zum Ablauf der Störungserfassung, -bearbeitung und Beseitigung im Einkaufsbereich vgl. auch Riffner, B.: Problem-und Krisenmanagement im Einkauf, in: Beschaffung aktuell, o.Jg., 1995, Nr. 12, S. 43–44, hier S. 43 f..
Die Spezifität der Einkaufstransaktion hängt in diesem Zusammenhang von der Spezifität der Einkaufsobjekte und der Spezifität der Einkaufsbeziehungen ab. Vgl. Osburg, M.: Einkaufsorganisation - Kriterien zur Organisation des Einkaufs in Konzernen der verarbeitenden Industrie, Bergisch Gladbach/ Köln 1994, S. 245 f..
Die Strukturierung der Einsatzstoffen nach ABC- und XYZ-Kriterien besitzt im Rahmen dieser Untersuchung eine nur untergeordnete Bedeutung, da durch sie keine Sicherheitsaspekte mit in die Differenzierung eingebracht werden können. Vgl. Elmer, K.: Potentialorientierte Gestaltung von Einkaufs-und Beschaffungsfunktionen - Eine empirische Analyse, Berlin 1995, S. 181 ff.; vgl. auch Wildemann, H.: Just-in-Time-Konzept, a.a.O., S. 191 ff.. Im Vergleich hierzu orientiert sich Picot zur Charakterisierung von Beschaffungstransaktionen an vorrangigen Eigenschaften in Form der Spezifität und der strategischen Bedeutung der Einsatzstoffe sowie an unterstützenden Eigenschaften die sich in der Unsicherheit und der Häufigkeit von Transaktionsbeziehungen widerspiegeln. Vgl. Picot, A.: Ein neuer Ansatz zur Gestaltung der Leistungstiefe, in: zfbf, 43. Jg., 1991, Nr. 4, S. 336357, hier S. 345 ff..
Zur Spezifität im Rahmen von Transaktionsbeziehungen und deren Bedeutung für das Versorgungsrisiko vgl. Elmer, K.: Gestaltung, a.a.O., S. 156 ff. u. 182 ff..
Vgl. Elmer, K.: Gestaltung, a.a.O., S. 60 ff.. Zur zwischenbetrieblichen Kooperation im Rahmen von Zulieferprozessen vgl. auch Kern, W.: Qualitätssicherung als eine Voraussetzung zwischenbetrieblicher produktionssynchroner Anlieferung, in: DBW, 49. Jg., 1989, Nr. 3, S. 287–298, hier S. 287 ff..
Vgl. Ihde, G.: Transport, Verkehr, Logistik, 2. Aufl., München 1991, S. 211. Vgl. auch Wildemann, H.: PPS-Methoden, a.a.O.; S. 347 ff.. Zum Ablauf und den Problemen beim Verhandeln von Liefervereinbarungen und beim Komponentenabruf vgl. Kupfer, K.-H.: Just-in-Time - Praxis, Vorteile und Risiken des Konzeptes, Düsseldorf 1994, S. 15 ff..
Häufig wird in diesem Zusammenhang der Einsatz informationstechnischer Medien zur Unterstützung der zwischenbetrieblichen Kommunikation empfohlen. Vgl. Weid, H.: Wettbewerbsvorteil durch Electronic Data Interchange (EDI) - Analyse betrieblicher Effekte des Einsatzes zur zwischenbetrieblichen Kommunikation zwischen Lieferant und Abnehmer, München 1995, S. 59 f.
Zur Dezentralisierung von Einkaufsfunktionen und zur Koordination zwischen zentralem und dezentralem Einkauf vgl. Osburg, M.: Einkaufsorganisation, a.a.O., S. 208 ff.. Zu den Vor-und Nachteilen des dezentralen Einkaufs gegenüber einer zentralen Lösung vgl. Köhler, B.: Organisatorische Gestaltung des Einkaufs in industriellen Großunternehmen mit divisionaler Struktur, Frankfurt a.M. u.a. 1990, S. 234 ff..
Vgl. Günther, H.-O.; Tempelmeier, H.: Produktion, a.a.O., S. 256 ff..
Vgl. Wildemann, H.: Just-in-Time-Konzept, a.a.O., S. 153 ff..
Eine kritische Betrachtung der produktionssynchronen Beschaffung führt Zäpfel durch. Vgl. Zäpfel, G.: Produktionslogistik, a.a.O., S. 221. Vgl. auch Fandel, G.; François, P.: Just-in-Time-Produktion, a.a.O., S. 537 ff..
Davis beschreibt in diesem Zusammenhang die Bedeutung der Lagerhaltung im Rahmen einer schlanken Supply Chain und die Möglichkeit, trotz geringer Lagerhaltung Unsicherheiten im Beschaffungsbereich entgegenzuwirken. Vgl. Davis, T.: Wie Hersteller ihre Lieferketten fester in Griff bekommen, in: Harvard Business Review, 72. Jg., 1994, Nr. 3, S. 54–65, hier S. 55 ff.
Eine begriffliche Einordnung von Zentralbereichen ist beispielsweise bei Kreisel zu finden. Vgl. Kreisel, H.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 12 ff. u. 109 f.; vgl. auch Frese, E.; Werder v., A.: Zentralbereiche - Organisatorische Formen und Effizienzbeurteilung, in: Frese, E.; Werder v., A.; Maly, W. (Hrsg.): Zetralbereiche - Theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen, Stuttgart 1992, S. 1–50, hier S. 53 ff..
Kreisel spricht in diesem Zusammenhang auch von einer Servicefunktion der Zentralbereiche. Vgl. Kreisel, H.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 118 f..
Zu der Interdependenzproblematik in funktionsorientierten Organisationsstrukturen und dem damit verbundenen Koordinationsaufwand siehe Noé P.: Entscheidungsinterdependenzen, a.a.O., S. 69 ff..
Binzberger zeigt Möglichkeiten zur Realisierung von Synergieeffekten bei der Organisationsgestaltung auf. Vgl. Binzberger, J.: Komplexitätsbewältigung, a.a.O., S. 205 ff..
Wildemann schlägt in diesem Zusammenhang vor, die Funktionsspezialisierung durch eine entstörungsorientierte Gesamtstrategie zu ersetzen. Vgl. Wildemann, H.: Entstörmanagement als PPS-Funktion, a.a.O., S. 69.
Zu den Abstimmungsproblemen und der damit verbundenen Koordinationseffizienz vgl. Kreisel, H.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 147 ff..
Hierbei wird in Anlehnung an Heil davon ausgegangen, daß Schnittstellen im organisatorischen Ablauf zu Zeitverlusten und vermeidbaren Abstimmungserfordemissen führen. Vgl. Heil, M.: Entstörung, a.a.O., S. 184.
Bormann, D.: Störungen, a.a.O., S. 164; vgl. auch Heil, M.: Entstörung, a.a.O., S. 184 f..
Nach Bormann darf die Störungsdokumentation nicht durch dezentrale Stellen vorgenommen werden, sondern ist, um Manipulationen vorzubeugen, von einer neutralen Stelle durchzuführen. Vgl. Bormann, D.: Störungen, a.a.O., S. 165.
Vgl. Wildemann, H.: Entstörmanagement in der Produktionsplanung und -steuereng, a.a.O., S. 71. Vgl. hierzu auch in Anlehnung an die Zentralisation der Planung. Vgl. Schwager, M.; Haar, J.J.: Erfolgsstrategien, a.a.O., S. 203 f..
Zu den mit der Zentralisierung und Aufgabenintegration zusammenhängenden Vorteile vgl. Krüger, W.: Organisation, a.a.O., S. 105.
Nach Wildemann ist zur Erhöhung der Entstöreffizienz zum einen über die Zentralisierung der Entstörkompetenz eine integrative Strategieplanung und Maßnahmenkoordinierung anzustreben und zum anderen die Durchführung der Entstörung möglichst dezentral durch die betroffenen Bereiche abzuwickeln. Vgl. Wildemann, H.: Entstörmanagement als PPS-Funktion, a.a.O., S. 69.
Zur Service-und Steuerungsfunktion im Rahmen von Zentralbereichen vgl. Kreisel, H.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 118 ff..
Vgl. Heil, M.: Entstörung, a.a.O., S. 204 f. u. 207 f. Nach Wildemann liegen die Aufgabenbereiche des Entstönmgsleitstandes bei der Identifizierung und Analyse von Störungen, der Bestimmung des Störungsortes, der Umsetztung, Koordination und Überwachung von Entstörmaßnahmen, der Sammlung und Auswertung von Störungsdaten und der Unterstüzung der dezentralen Einheiten bei der Entstörung. Vgl. Wildemann, H.: Entstörmanagement als PPS-Funktion, a.a.O., S. 69 ff..
Vgl. Heil, M.: Entstörung, a.a.O., S. 204. Wildemann spricht in diesem Zusammenhang auch von segment-oder modulbezogenen Entstörleitständen. Vgl. Wildemann, H.: Entstönnanagement in der Produktionsplanung und -steuerung, a.a.0., S. 72.
Neuberger charakterisiert die Personalentwicklung in diesem Zusammenhang als Vereinigungsmenge von Personen-, Team-und Organisationsentwicklung, in: Neuberger, O.: Personalentwicklung, 2. Aufl., Stuttgart 1994, S. 12 ff.. Zur Abhängigkeit zwischen Arbeitsorganisation und Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter vgl. Janisch, R.: Arbeitsorganisation im Wandel! - Wandel der Qualifikation?, in: Ridder, H.-G.; Janisch, R.; Bruns, H.-J. (Hrsg.): Arbeitsorganisation und Qualifikation - Zur Praxis der Arbeitsgestaltung in der schlanken Produktion, München/Mering 1993, S. 65–75, hier S. 68 ff..
Triest, T.: Organisations-und Personalentwicklung - Ihr Beitrag zur Reduktion der horizontalen Arbeitsteilung, in: Ridder, H.-G.; Janisch, R.; Bruns, H.-J. (Hrsg.): Arbeitsorganisation und Qualifikation - Zur Praxis der Arbeitsgestaltung in der schlanken Produktion, München/Mering 1993, S. 103–114, hier S. 108. Vgl. hierzu auch Müller, R.: Krisenmanagement, a.a.O., S. 508 ff..
Vgl. Hentze, J.: Personalwirtschaftslehre 1 - Grundlage, Personalbedarfsermittlung, -beschaffung, - entwicklung, -bildung und -einsatz, 6. Aufl., Bern/Stuttgart/Wien 1995, S. 315. Der Begriff der Personalentwicklung wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet. Es existieren teilweise stark unterschiedliche Begriffsdefinitionen. Vgl. hierzu Munch, J.: Personalentwicklung als Mittel und Aufgabe moderner Unternehmensführung, Bielefeld 1995, S. 14 f.; vgl. auch Kastner, M.: Personalmanagement heute, Landsberg a.L. 1990, S. 179.
Zu der, insbesondere für die Störungssuche benötigten fachlichen Kompetenz vgl. Vahling, L.: Problemlösungsfähigkeit, a.a.O., S. 88 ff..
Neben der fachlichen und der sozialen Kompetenz wird die methodische Kompetenz häufig als weiteres Element der Mitarbeiterqualifikation angesehen. Dabei bestehen teilweise unterschiedliche Meinungen, ob die methodische Kompetenz als Teil der sozialen Kompetenz oder neben der fachlichen und sozialen Kompetenz als zusätzlicher Bestandteil der Mitarbeiterqualifikation aufzufassen ist. Auf die damit verbundenen Implikationen soll jedoch nicht näher eingegangen werden. Vgl. Munch, J.: Personalentwicklung, a.a.O., S. 12; vgl. auch Eberhardt, S.: Abschied, a.a.O., S. 112 f.. Eine weitere Unterscheidung nimmt Klötzel vor, indem er in fachliche, kommunikative und persönliche Kompetenz differenziert. Vgl. Klötzl, G.: Personalentwicklung, Wiesbaden, 1996, S. 43.
In Anlehnung an Eberhardt, S.: Abschied, a.a.O., S. 113.
Zu den durch ein verändertes Qualifikationsprofil an die Mitarbeiter in dezentralen Einheiten gestellten Anforderungen vgl. Maßberg, W. (Hrsg.): Fertigungsinseln, a.a.O., S. 111 ff..
Nach Simon geht insbesondere mit der Einführung moderner Managementprinzipien eine Verringerung der Qualifikationsunterschiede zwischen Führungskräften, Spezialisten und Produktionsmitarbeitern einher. Vgl. Simon, W.: Die neue Qualität der Qualität - Grundlagen fir den TQM- und KAIZEN-Erfolg, Offenbach 1996, S. 21 ff..
Zum Begriff des Coaching und den damit verbundenen Voraussetzungen und Effekten vgl. Brink-mann, R.D.: Mitarbeiter-Coaching, Heidelberg 1994, S. 9 ff.; vgl. auch Looss, W.: Coaching für Manager - Problembewältigung unter vier Augen, Landsberg a.L 1991, S. 13 ff.. Zu den in diesem Zusammenhang erforderlichen Motivations-und Führungsaspekten vgl. z.B. Fröhlich, W.: Führung und Personalmanagement, Miinchen/Mering 1996, S. 11 ff.; vgl. auch Comelli, G.; Rosenstiel v. L.: Führung durch Motivation - Mitarbeiter für Organisationsziele gewinnen, München 1995, S. 75 ff.; vgl. auch Richter, M.: Personalführung - Grundlagen und betriebliche Praxis, 3. Aufl., Stuttgart 1994, S. 159 ff..
Zur Bedeutung der Qualifizierung für die innerbetriebliche Mobilität und vielseitige Einsetzbarkeit der Mitarbeiter vgl. Eberhardt, S.: Abschied, a.a.O., S. 113 u. 115.
Vgl. Janisch, R.: Arbeitsorganisation im, a.a.O., S. 70; vgl. auch Ambrosch, S.; Nilgens, U.: Lean Production: Auswirkungen auf Qualifikation und Entlohnung, in: Ridder, H.-G.; Janisch, R.; Bruns, H.-J. (Hrsg.): Arbeitsorganisation und Qualifikation - Zur Praxis der Arbeitsgestaltung in der schlanken Produktion, München/Mering 1993, S. 77–90, hier S. 82.
Vgl. Felsch, A.: Personalentwicklung und organisationales Lernen- Mikropolitische Perspektiven zur theoretischen Grundlegung, Hamburg 1996, S. 29 ff.. Zur Bestimmung des Anforderungsprofils und des Qualifikation-bzw. Potentialprofils der Mitarbeiter sowie des daraus resultierenden Personalentwicklungsbedarfs vgl. Bühner, R.: Personalmanagement, Landsberg a.L. 1994, S. 126 ff.. Kornwachs spricht in diesem Zusammenhang auch vom „Engpaß Qualifikation“ und zeigt Möglichkeiten auf, die Differenz zwischen Qualifikationsanforderung und Qualifikationsangebot und damit den Engpaß abzubauen. Vgl. Kornwachs, K.: Qualität erzeugt Produktionssicherheit - Motivation, Kompetenz, Leistung, in: Warnecke, H.-J. (Hrsg.): Produktionssicherung - Sichere Prozesse, zuverlässige Informationen, Qualifizierung, Zeit, München 1991, S. 312–342, hier S. 314 ff..
Vgl. Freund, F.; Knoblauch, R.; Racké G.: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre, 5. Aufl., Stuttgart/Berlin/Köln 1993, S. 129; vgl. auch Reichart, G.; Bubb, H.: Personelle und organisatorische Maßnahmen, in: Bubb, H. (Hrsg.): Menschliche Zuverlässigkeit - Definitionen, Zusammenhänge, Bewertung, Landsberg a.L. 1992, S. 155–168, hier S. 156 ff..
Vgl. Heymann, H.-H.; Müller, K.G.: Personalentwicklung,a.a.O., S. 152.; vgl. auch Fiedler, M.: Dezentrale Organisation und marktorientierte Steuerung der Personalentwicklung, Bergisch Gladbach/Köln 1994, S. 24 f u. 66 ff..
Vgl. hierzu Conradi, W.: Personalentwicklung, Stuttgart 1983, S.37 ff.; vgl. auch Klötzl, G.: Personalentwicklung, a.a.O., S. 34 ff.; vgl. auch Scholz, C.: Personalmanagement - Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, München 1993, S. 255 f..
In diesem Zusammenhang wird auch von stellenungebundenen Personalentwicklungsmaßnahmen gesprochen. Vgl. Bühner, R.: Personalmanagement, a.a.O., S. 144.
Vgl. Klötzl, G.: Personalentwicklung, a.a.O., S. 37 ff.. Zu arbeitsplatzgebundenen Bildungsmaßnahmen vgl. auch Mentzel, W.: Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung - Mitarbeiter motivieren, fördern und weiterbilden, Freiburg i.Br. 1992, S. 173 ff..
Zu den im Rahmen der Arbeitsstrukturierung einzusetzenden Instrumente und den mit dem Einsatz verbundenen Implikationen vgl. Berthel, J.: Personal-Management - Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 4. Aufl., Stuttgart 1995, S. 273 ff.; vgl. auch Hentze, J.: Personal-wirtschaftslehre, a.a.O., S. 410 ff.; vgl. auch Jung, H.: Personalwirtschaft, München/Wien 1995, S. 206 ff..
Vgl. Klötzl, G.: Personalentwicklung, a.a.O., S. 41 ff.; vgl. auch Drosten, S.: Integrierte Organisations-und Personalentwicklung in der lernenden Unternehmung - Ein zukunftsweisendes Konzept auf Basis einer Fallstudie, Bielefeld 1996, S. 211 ff..
Zur Interaktion zwischen Lern-und Personalentwicklungsprozessen vgl. Rother, G.: Personalentwicklung und strategisches Management, Wiesbaden 1996, S. 80 ff..
Vgl. Eberhardt, S.: Abschied, a.a.O., S. 121 f.; vgl. auch Drosten, S.: Personalentwicklung,a.a.O., S. 22 f.. Westkämper unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen der Stimulus-ReaktionsTheorie des Lernens und der kognitiven Lerntheorie. Vgl. Westkämper, E.: Erfahrungen, lernen und verbessern auf hohem Qualitäts-und Leistungsniveau, in: VDI-Gesellschaft Fördertechnik Materialfluss Logistik (Hrsg.): Produktionslogistik - Kontinuierliche Verbesserungen, Düsseldorf 1993, S. 127, hier S. 6 ff..
Schindler sieht in der Personalentwicklung sogar eine Möglichkeit, die in einer Unternehmung bestehende Komplexität effizient zu handhaben. Vgl. Schindler, P.: Eine gemeinsame Strategie für Komplexitätsmanagement in Wirtschaft und Verwaltung, in: Schuller, A.; Schlange, L.E. (Hrsg.): Komplexität und Managementpraxis - Reale Vision zum Komplexitätsmanagement, Stuttgart 1994, S. 219–238, hier S. 228 ff..
Vgl. Malorny, C.: TOM umsetzen - Der Weg zur Business Excellence, Stuttgart 1996, S. 493.
Vgl. Wildemann, H.: Fertigungsstrategien, München 1993, S. 216 ff.. Hesselbach strukturiert den Ablauf des Entstörungsmanagements in Störung erkennen, Störungsursache bestimmen, Maßnahmen zuordnen und Maßnahmen erläutern. Vgl. Hesselbach, J.: Störungsvermeidung, a.a.O., S. 58. Zur Gestaltung und zum Ablauf von Sicherungsprozessen vgl. Haller, M.: Risiko-Management, a.a.O., S. 26 ff..
Vgl. Imai, M.: Kaizen - Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, 12. Aufl., München 1994, S. 21 ff.. Während Imai Kaizen als umfassendes Konzept der Verbesserung charakterisiert, das eine Vielzahl verschiedener, teilweise sehr umfangreicher Instrumente, wie beispielsweise TQC, JiT oder TPM beinhaltet, wird Kaizen in der Literatur häufig auf den Bereich des betrieblichen Vorschlagswesens reduziert, was der ursprünglichen Intention dieses Konzepts jedoch nicht gerecht wird. Vgl. Seinbeck, H.-H.: CIP-Kaizen-KVP - Die kontinuierliche Verbesserung von Produkt und Prozeß, 2. Aufl., Landsberg a.L. 1995, S. 31 ff.. Vgl. hierzu auch Köppen, M.: Gruppenarbeit, a.a.O., S. 20 ff..
Vgl. Westkämper, E.: Erfahrungen, a.a.O., S. 5.
Häufig wird der PDCA-Cycle, auch als PTCA-Rad bezeichnet, mit dem Deming-Cycle bzw. Deming-Wheel oder Deming-Rad gleichgesetzt. Während das Deming-Wheel die ständige Interaktion zwischen Forschung, Design, Produktion und Verkauf fokussiert, stellt der PDCA-Cycle eine Erweiterung dieses Ansatzes auf beliebige Einsatzfelder dar. Vgl. Deming, W.E.: Out of Crisis, Cambridge Mass., 2. Aufl., 1986, S. 180; vgl. auch Imai, M.: Kaizen, a.a.O., S. 86 ff.; vgl. auch Wahren, H.-K.: Theorie und Praxis des Organisationalen Lernens, Berlin/New York 1996, S. 27.
Die Grundgedanken einer zyklischen Vorgehensweise beim Problemlösen und somit auch des PDCA-Cycle gehen hingegen auf den von Fayol entwickelten Management-Regelkreis zurück, der sich aus den Elementen Ziele setzen, planen, entscheiden, realisieren und kontrollieren zusammensetzt. Vgl. Fayol, H.: Administration Industrielle et Générale - Prévoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Control, 3. Aufl., 1966, S. 48 ff.; vgl. auch Simon, W.: Qualität, a.a.O., S. 32 f..
Neben dem PDCA-Cycle, der eine ständige Verbesserung der gesetzten Standards zum Ziel hat, empfiehlt hnai zur Stabilisierung der Standards einen weiteren Zyklus einzuführen, der sich aus den Elementen standardize, do, check und action (SDCA) zusammensetzt. Vgl. Imai, M.: Kaizen, a.a.O., S.90f..
Vgl. Deming, W.E.: Out of Crisis, a.a.O., S. 180 f.; vgl. auch Oess, A.: Total Quality Management, a.a.O., S. 95 f.; vgl. auch Wahren, H.-K.: Organisationalen Lernens, a.a.O., S. 27 ff..
Vgl. Kirstein, H.: Ständige Verbesserung als Schlüssel für Produktivität durch Qualität, in: QZ, 33. Jg., 1988, Nr. 12, S. 677–683, hier S. 679 f..
Vgl. Suzaki, K.: Management, anagement, a.a.O.,S. 129 ff.; vgl. auch Suzaki, K.: Die ungenutzten Potentiale -Neues Management im Produktionsbetrieb, München/Wien 1994, S. 82 ff.; vgl. auch Imai, M.: Kaizen, a.a.O., S. 102 ff.; vgl. auch Haug, N.; Martens, B, Pudeg, R.: Prozeßoptimierung durch Mitarbeiterbeteiligung, in: Fortschrittliche Betriebsführung und Industrial Engineering, 42. Jg., 1993, Nr. 4, S. 148–153, hier S. 149.
Vgl. Wildemann, H.: Entstörmanagement als PPS-Funktion, a.a.O., S. 53; vgl. auch Heil, M.: Entstörung, a.a.O., S. 218.
Vgl. Westkämper, E.; Jeschke, K.: Null-Fehler-Produktion, a.a.O., S. 86.
Zur Bedeutung der Standardisierung für das Entstörungsmanagement vgl. Heil, M.: Entstörung, a.a.O., S. 218.
Vgl. Fischer, T.M.; Schmitz, J.: Ansätze zur Messung von kontinuierlichen Prozeßverbesserungen - Aufbau und Anwendung des Half-Life Konzeptes im Unternehmen, in: Controlling, 6. Jg., 1994, Nr. 4, S. 196–203, hier S. 202 f..
Vgl. Heil, M.: Entstörung, a.a.O., S. 220.
Juran spricht in diesem Zusammenhang auch von „Habit of Improvement“, zitiert nach Frehr, H.-U.: Quality, a.a.O., S. 150.
Vgl. Malorny, C.: TQM umsetzen, a.a.O., S. 493 ff. u. 502 ff.; vgl. auch Bühner, R.: Führungsaspekte im Rahmen des Total Quality Management, in: Preßmar, D.B. (Hrsg.): Total Quality Management I, Wiesbaden 1995, S. 37–59, hier S. 40 ff.; vgl. auch Jung, H.F.: KAIZEN - Ein Konzept des mitarbeiterorientierten Managements, in: Personal, 45. Jg., 1993, Nr. 8, S. 359363, hier S. 360 ff..
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Frei, R. (1999). Konzept zur mehrstufig hierarchischen Entstörung betrieblicher Prozesse in chemischen Betrieben mit heterogener Produktionsstruktur. In: Entstörungsmanagement in Unternehmen der Chemischen Industrie. Forum produktionswirtschaftliche Forschung. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-93363-8_3
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-93363-8_3
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag
Print ISBN: 978-3-8244-6837-9
Online ISBN: 978-3-322-93363-8
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