Skip to main content
SpringerLink
Log in

Wertorientiertes Management von Kompetenzen-Gaps als Basis einer ressourcenorientierten Konvergenzstrategie in den IuK-Industrien

  • Chapter
Digitale Konvergenz und Kompetenzenmanagement

Part of the book series: Business-to-Business-Marketing ((BTBM))

  • 49 Accesses

Zusammenfassung

Kapitel 2 und 3 haben aufgezeigt, daß der Konvergenzprozeß erhebliche Auswirkungen auf die industriellen und betrieblichen Wertschöpfungsprozesse der IuK-Industrien und speziell der Computer- und Unterhaltungselektronikindustrie hat. Traditionelle Wert-schöpfungs- und Industriestrukturen verändern sich, und es stellen sich völlig neue Anforderungen an die Ressourcen- und Kompetenzenportfolios der Unternehmen.

This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.

Access this chapter

Log in via an institution
Chapter
USD 29.95
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
eBook
USD 49.99
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
Softcover Book
USD 49.99
Price excludes VAT (USA)
  • Compact, lightweight edition
  • Dispatched in 3 to 5 business days
  • Free shipping worldwide - see info

Tax calculation will be finalised at checkout

Purchases are for personal use only

Institutional subscriptions

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. Vgl. Rühli (1994), S. 33f.; Petts (1997), S. 552.

    Google Scholar 

  2. Vgl. Bain (1968), S. 3ff.; Porter (1981), S. 616; Riihli (1994), S. 34f.

    Google Scholar 

  3. Vgl. Porter (1990), S. 26ff.; derselbe (1992), S. 26.

    Google Scholar 

  4. Der Verfasser ist sich bewußt, daß ein qualitativen Unterschied zwischen den umfassend ausformulierten Strategien „Kostenführerschaft” und „Differenzierung” einerseits und der dritten Strategie „Konzentration auf Schwerpunkte” existiert, die auch als Mischstrategie bezeichnet werden kann. Um eine Konsistenz mit den von Porter verwendeten Strategietypen zu erreichen, werden die drei Wettbewerbsstrategien an dieser Stelle jedoch gleichrangig aufgezählt. Vgl. Porter (1992), S. 31ff.

    Google Scholar 

  5. Vgl. Porter (1990), S. 62ff.; derselbe (1992), S. 31ff.

    Google Scholar 

  6. Porter hat seine anfängliche Ablehnung von hybriden Strategien später etwas eingeschränkt und Ausnahmesituationen formuliert, in denen eine gleichzeitige Verfolgung von Differenzierungs- und Kostenvorteilen möglich wäre. Er negiert jedoch die Dauerhaftigkeit solcher Situationen und kennt hybride Strategien deshalb auch nicht als eigenen Strategietyp an, vgl. Fleck (1995), S. 14ff.

    Google Scholar 

  7. Vgl. Heck (1995), S. 29ff. und S. 43ff.

    Google Scholar 

  8. Vgl. Knyphausen (1993), S. 772; Rühli (1994), S. 41; Grant (1991), S. 116ff.

    Google Scholar 

  9. Vgl. Schmalensee (1985), S. 350; Cubbin, J./Geroski, P. (1987), S. 427ff.

    Google Scholar 

  10. Grant (1991), S. 116; Vgl. ferner Wernerfeit (1984), S. 172ff.; Hall (1992), S. 135ff.; Peteraf (1993), S. 180f.; Borrmann (1984), S. 827f.

    Google Scholar 

  11. Vgl. Schoemaker/Amit (1997), S. 368.

    Google Scholar 

  12. Vgl. für eine detaillierte Übersicht über die Vertreter des „Resource Based View” z.B. Rasche (1994), S. 38.

    Google Scholar 

  13. Rasche (1994), S. 24.

    Google Scholar 

  14. Vgl. Peteraf (1993), S. 180.

    Google Scholar 

  15. Siehe Abschnitt 4.1.2.2; Vgl. Collis/Montgomery (1995), S. 120.

    Google Scholar 

  16. Prahalad/Hamel (1990), S. 81.

    Google Scholar 

  17. Siehe Abschnitt 4.1.2.3. für eine detaillierte Diskussion des Kernkompetenzenbegriffs.

    Google Scholar 

  18. Vgl. Hamel/Prahalad (1995), S. 299ff.; Rühli (1994). S. 42f.

    Google Scholar 

  19. Die Prämissen des Resource-Based-View wurden in der Literatur bereits eingehend und relativ einheitlich diskutiert, weshalb diese Diskussion an dieser Stelle nicht im Detail wiederaufgenommen wird. Einen guten Überblick gibt insbesondere Freiling (1997), S. 30ff. Vgl. ferner Amit/Schoemaker (1993), S. 30ff.; Barney (1986), S. 1231ff.; Dierickx/Cool (1989), S. 1505ff.; dieselben (1990), S. 7ff.; Rumelt (1984), S. 559f.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Grant (1995), S. 118.; Wernerfeit (1984), S. 172f.

    Google Scholar 

  21. Freiling (1997), S. 33.

    Google Scholar 

  22. Grant (1991), S. 131.

    Google Scholar 

  23. Vgl. zu einer vertiefenden Diskussion der Kritik am Resource-Based-View Freiling (1997), S. 48ff.

    Google Scholar 

  24. Vgl. Amit/Schoemaker (1997), S. 368ff.; Knyphausen (1993), S. 771ff.; Wernerfeit (1984), S. 171. Es wird an dieser Stelle auf eine vertiefende Diskussion der Stärken-/Schwächen-Strukturen beider Ansätze verzichtet, da dies in der Literatur bereits umfänglich, auch in Form von empirischen Untersuchungen geschehen ist. Eine detaillierte Übersicht über Ergebnisse empirischer Studien liefert u.a. Knyphausen (1993), S. 773f.

    Google Scholar 

  25. Vgl. Porter (1991), 107ff.; Porter (1997), S. 45ff.

    Google Scholar 

  26. Vgl. Freiling (1997), S. 44; Barney (1991), S. 106; Knyphausen (1993), S. 781ff.; Krüger/Homp (1997), S. 64.

    Google Scholar 

  27. Vgl. Rühli (1994), S. 51f.; Porter (1990), S. 59ff.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Porter (1996), S.64ff.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Krüger/Homp (1997), S. 64f.

    Google Scholar 

  30. Grant (1991), S. 130.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Porter (1991), S. 106ff.; Porter (1996), S. 61ff.

    Google Scholar 

  32. Hamel/Prahalad (1993), S.76.

    Google Scholar 

  33. Chakravarthy (1997), S. 75.

    Google Scholar 

  34. Interview mit Dr. Werner A. Borrmann, A.T. Kearney GmbH. Vgl. für einen detaillierte Darstellung der Ressourcenperspektive von A.T. Kearney, Borrmann (1984), S. 827ff.

    Google Scholar 

  35. Eine detailliertere Version des A.T. Kearney Strategie-Frameworks kann der Verfasser aus Gründen der gebotenen Vertraulichkeit nicht geben.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Rühli (1994), S. 50.

    Google Scholar 

  37. Grant (1991), S. 116.; derselbe (1995), S. 115.

    Google Scholar 

  38. Hamel/Prahalad (1995), S. 77ff.

    Google Scholar 

  39. Chakravarthy (1997), S. 75f.

    Google Scholar 

  40. Grant (1995), S. 115f. und 117.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Freiling (1997), S. 16.

    Google Scholar 

  42. Vgl. Hamel/Prahalad (1993), S. 77f.

    Google Scholar 

  43. Well van (1996), S. 165.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Rasche/Wolfrum (1994), S. 511; Freiling (1997), S. 33; Laib (1996), S. 96.

    Google Scholar 

  45. Vgl. Coyne/Hall/Gorman Clifford (1997), S. 43.

    Google Scholar 

  46. Vgl. Amit/Schoemaker (1993), S. 35. Faktoren werden durch Bündelung und Einsatz zu Ressourcen [Anm. des Verfassers].

    Google Scholar 

  47. Vgl. Wernerfeit (1984), S. 172.

    Google Scholar 

  48. Vgl. zu unterschiedlichen Ansätzen der Ressourcenklassifizierung u.a. Bea/Haas (1995), S. 515; Zahra/Das (1993), S. 90f.; Lado/Body/Wright (1992), S. 82ff.

    Google Scholar 

  49. Vgl. u.a. Teece (1982), S. 40ff.; Chatterjee/Wernerfelt (1991), S. 34ff.; Grant (1995), S. 121ff.; Schröck(1994), S. 59ff.

    Google Scholar 

  50. Freiling (1997), S. 37.

    Google Scholar 

  51. Vgl. Zahra/Das (1993), S. 90f.

    Google Scholar 

  52. Vgl. Chatterjee/Wernerfelt (1991), S. 34f.; Grant (1995), S. 121ff.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Zahra/Das (1993), S. 90f.; Grant (1995), S. 123.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Grant (1995), S. 123ff.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Grant (1997), S. 451.

    Google Scholar 

  56. Der Verfasser ist sich bewußt, daß der hier vorgestellte Klassifizierungsansatz für Ressourcen erweiterungsfähig ist. Die Literatur zum Resource-Based-View beschäftigt sich mit möglichen Klassifizierungsoptionen bislang auf zu hoch aggregiertem Niveau. Die hier in loser Anlehnung an Grant und Chatterjee/Wernerfeldt vorgeschlagene Klassifizierungsoption stellt deshalb einen — sicherlich weiter ausbaubaren — Zwischenschritt auf dem Weg zu einer nutzbareren Ressourcenklassifizierung da. Sie ist eine wesentliche Voraussetzung für eine Operationalisierung des im folgenden entwickelten Kompetenzenmanagement-Ansatzes, da nur durch eine systematische Kategorisierung der Ressourcen und

    Google Scholar 

  57. Schröck(1994), S.53.

    Google Scholar 

  58. Vgl. Grant (1995), S 130f.; Doz (1994), S. 5f.

    Google Scholar 

  59. Schœmaker/Amit (1997), S. 371.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Grant (1996), S. 129ff.; Porter (1992) S. 59ff.;

    Google Scholar 

  61. Vgl. Schröck (1994), S. 64f.

    Google Scholar 

  62. Vgl. Freiling (1997), S. 38; Long/Vickers-Koch (1995), S. 19; Gallon/Stillman/Coates (1995), S. 21; In der akademischen Diskussion wird, wie bereits weiter oben erwähnt, teilweise zwischen den Begriffen „Kernkompetenzen” (Core competences) und „Kernfähigkeiten” (Core Capabilities) unterschieden. Diese begriffliche Unterscheidung beruht jedoch auf einer engen Auslegung des Kernkompetenzenbegriffes. Dieser engeren Auslegung des Kernkompetenzenbegriffs wird in dieser Arbeit nicht gefolgt, vgl. u.a. Stalk/Evans/Shulman (1992), S. 57ff.; Petts (1997), S. 552; Long/Vickers-Koch (1995), S. 13. Vielmehr wird, wie im folgenden dargestellt, Definitionen gefolgt, die eher auf dem Kernkompetenzenkonzept von Hamel/Prahalad aufgebaut sind, vgl. dieselben (1995), S. 307ff. Die Begriffe Kernkompetenzen und Kernfähigkeiten werden deshalb kongruent verwendet.

    Google Scholar 

  63. Coyne/Hall/Gorman Clifford (1997), S. 43.

    Google Scholar 

  64. Deutsch et al (1997b), S. 20. Eine sehr ähnliche Definition der Kernkompetenzen hat Freiling erarbeitet, vgl. Freiling (1997), S. 39.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Barney (1991), S. 105ff. „VRIO” steht für Valuable Resources, Rare Resources, Imperfectly Imitable Resources (Imitability) sowie Organization Specific Recources.

    Google Scholar 

  66. In der Literatur sind die spezifischen Eigenschaften von Kernkompetenzen hinreichend und weitgehend übereinstimmend diskutiert worden. Deshalb wird an dieser Stelle nur ein skizzenhafte Charakterisierung gewählt. Für eine weitergehende Untersuchung vgl. insbesondere Barney (1991), S. 105ff; Freiling (1997), S. 39ff.

    Google Scholar 

  67. Petts (1997), S. 552. Gallon/Stillman/Coates argumentieren sehr ähnlich: „The qualification for ownership of a core competence is excellence in the competency from both external and internal perspective.” Gallon/Stillman/Coates (1995), S. 22. Vgl. auch Hamel/Prahalad (1995), S. 339.

    Google Scholar 

  68. Vgl. Rasche (1994), S. 89.

    Google Scholar 

  69. Rasche (1994), S. 58; Zu Gründen für ein generelles Marktversagen vgl. Rumelt (1984), S. 559.

    Google Scholar 

  70. Vgl. Rasche (1994), S. 85ff., Barney (1991), S. 11lf.; Freiling (1997), S. 40.

    Google Scholar 

  71. Chakravarthy (1997), S. 78.

    Google Scholar 

  72. Vgl. Rasche (1994), S. 70ff; Knyphausen (1993), S. 77; Dierickx/Cool (1989), S. 1508; Barney (1991), S. 110f; Collis/Montgomery (1995), S. 122.

    Google Scholar 

  73. Coyne/Hall/Gorman Clifford (1997), S. 47.

    Google Scholar 

  74. Vgl. Rasche (1994), S. 82ff.; Lippmann/Rumelt (1982), S. 420f.; Knyphausen (1993), S. 77. Demgegenüber vertreten Krüger/Homp die Auffassung, daß die Transferierbarkeit der Kernkompetenz Schlüsselmerkmal des Kernkompetenzenbegriffs sei. Dieser Auffassung wird in dieser Arbeit nicht gefolgt, vgl. Krüger/Homp (1997), S. 27ff.

    Google Scholar 

  75. Vgl. Wernerfeit (1984), S. 173.

    Google Scholar 

  76. Collis/Montgomery (1995), S. 127f.

    Google Scholar 

  77. Vgl. Petts (1997), S. 552; Hamel/Prahalad (1990), S. 81.

    Google Scholar 

  78. Meyer/Utterback (1993), S. 30.

    Google Scholar 

  79. Vgl. zur Vertiefung des Begriffs der Metakompetenz Rasche (1994), S. 159ff.; Knyphausen (1993), S. 781; Klein/Edge/Kass (1991), S. 4ff.; Petts (1997), S. 555; Krüger/Homp (1997), S. 49ff.

    Google Scholar 

  80. Long/Vickers-Koch (1995), S. 20.

    Google Scholar 

  81. Vgl. Well van (1996), S. 168.

    Google Scholar 

  82. Doz (1994), S. 2.

    Google Scholar 

  83. Long/Vickers-Koch (1995), S. 20.

    Google Scholar 

  84. Vgl. Doz (1994), S. 3f.

    Google Scholar 

  85. Doz (1994), S. 5.

    Google Scholar 

  86. Vgl. Petts (1997), S. 556; Grant (1995), S. 124.

    Google Scholar 

  87. Doz (1994), S. 21.

    Google Scholar 

  88. Vgl. Morris/Ferguson (1993), S. 93f.

    Google Scholar 

  89. Schoemaker/Amit (1997), S. 369.

    Google Scholar 

  90. Schoemaker/Amit (1997), S. 368.

    Google Scholar 

  91. Petts(1997), S.556.

    Google Scholar 

  92. Long/Vickers-Koch (1995), S. 15.

    Google Scholar 

  93. Interview mit Eike Bär, Motorola Deutschland GmbH.

    Google Scholar 

  94. Vgl. Doz (1994), S. 5f.

    Google Scholar 

  95. Petts(1997), S.551.

    Google Scholar 

  96. Vgl. Collis/Montgomery (1995), S. 124.

    Google Scholar 

  97. Vgl. u.a. Petts (1997), S. 551ff.; Schoemaker/Amit (1997), S. 368ff.

    Google Scholar 

  98. Wernerfeit (1994), S. 172. Vgl. auch Meyer/Utterback (1993), S. 29ff.

    Google Scholar 

  99. Vgl. Collis/Montgomery (1995), S. 121.

    Google Scholar 

  100. Petts (1997), S. 553.

    Google Scholar 

  101. Vgl. McGahan/Vadesz/Yoffie (1997), S. 253f.

    Google Scholar 

  102. Interview mit Bernd Schiphorst, Bertelsmann New Media.

    Google Scholar 

  103. Petts (1997), S. 553.

    Google Scholar 

  104. Siehe Abschnitt 4.2.1.

    Google Scholar 

  105. Vgl. Deutsch et al. (1996b) S. 26ff.

    Google Scholar 

  106. Schoemaker/Amit (1997), S. 368.

    Google Scholar 

  107. Vgl. Gallon/Stillman/Coates (1995), S. 22f.

    Google Scholar 

  108. Vgl. Abschnitt 4.1.2.3.

    Google Scholar 

  109. Vgl. Abschnitt 2.2.4.

    Google Scholar 

  110. Vgl. Abschnitt 4.3.2.2.

    Google Scholar 

  111. Vgl. Petts (1997), S.552ff.

    Google Scholar 

  112. Vgl. Doz (1994), S. 21.

    Google Scholar 

  113. Collis/Montgomery (1995), S. 118. Vgl. auch Gallon/Stillman/Coates (1995), S. 21f.

    Google Scholar 

  114. Vgl. Coyne/Hall/Gorman Clifford; Collis/Montgomery (1995), S. 120.

    Google Scholar 

  115. Siehe Abschnitt 4.1.2.3. Vgl. Gallon/Stillman/Coates (1995), S. 22f.

    Google Scholar 

  116. Vgl. Coyne/HalVGorman Clifford (1997), S. 45f.; Deutsch et al., (1996b), S. 23ff.

    Google Scholar 

  117. Vgl. Palmen, С. (1997), S. 44f.; O.V. (1997e), S. 29.

    Google Scholar 

  118. Vgl. Deutsch et al. (1996b), S. 25ff.

    Google Scholar 

  119. Vgl. Coyne/Hall/Corman Clifford (1997), S. 45f.; Gallon/Stillman/Coates (1995), S. 21ff.

    Google Scholar 

  120. Collis/Montgomery (1995), S. 123.

    Google Scholar 

  121. Auf die Methoden der internen Ressourcenanalyse soll an dieser Stelle nicht vertiefend eingegangen werden, da sie ausgiebig in der Literatur behandelt wurden. Vgl. u.a. Aaker (1995), S. 129ff.; Borrmann (1984), S. 827ff; Schröck (1994), S. 59ff.; Boos/Jarmai (1994), S. 20ff.;

    Google Scholar 

  122. Vgl. Business Week (1997), S. 55ff.

    Google Scholar 

  123. Vgl. Baker/McWilliams/Kripalani (1997), S. 46ff.; Coyne/Hall/Gorman Clifford (1997), S. 46f.

    Google Scholar 

  124. Zu Methoden des externen Benchmarking vgl. u.a. Kreuz/Herter (1995), S. 35ff.; Merints/Kempf/Siebert (1995), S. 223ff.; Crossflqbal (1995), S. 3ff. Auch das Stages of Excellence Konzept von A.T. Kearney ist eine sehr hilfreiche Methode zur relativen Ressourcenpositonierung, vgl. u.a. Borrmann (1995), S. 175ff. Zur ressoucenorientierten Wettbewerbsanalyse vergleiche u.a. Aaker(1995),S.76ff.

    Google Scholar 

  125. Vgl. Abschnitt 4.1.2.3.

    Google Scholar 

  126. Vgl. Abschnitt 4.2.1.

    Google Scholar 

  127. Vgl. Abschnitt 4.1.2.2

    Google Scholar 

  128. Collis/Montgomery (1995), S. 123.

    Google Scholar 

  129. Coyne/Hall/Gorman Clifford (1997), S. 47.

    Google Scholar 

  130. Vgl. Coyne/Hall/Gorman Clifford (1997), S. 47.

    Google Scholar 

  131. Vgl. Borrmann (1984), S. 835.

    Google Scholar 

  132. Vgl. Coyne/Hall/Gorman Clifford (1997), S. 47ff.

    Google Scholar 

  133. Porter (1991), S. 104.

    Google Scholar 

  134. Vgl. Porter (1991), S. 100. Economies of speed und Economies of quality werden in diesem Zusammenhang als Subtreiber angesehen, da sie wiederum zu Kosteneinsparungen führen oder den Nutzen erhöhen, vgl. Abbildung 4–7.

    Google Scholar 

  135. Vgl. Porter (1991), S. 104.

    Google Scholar 

  136. Borrmann(1984), S. 835.

    Google Scholar 

  137. Vgl. Borrmann (1996), S. 462ff.; Interview mit Dr. Borrmann, A.T. Kearney GmbH.

    Google Scholar 

  138. Vgl. Abschnitt 4.1.1.1.

    Google Scholar 

  139. Vgl. Abschnitt 4.1.2.3.

    Google Scholar 

  140. Zur Vertiefung dieser Thematik vgl. 4.3.2.3.

    Google Scholar 

  141. Interview mit Sandy Benett, Apple Inc., Newton Systems Group.

    Google Scholar 

  142. Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993), S. 421f.

    Google Scholar 

  143. Vgl. Abschnitte 2.3.3. und 4.3.3.2.4.

    Google Scholar 

  144. Gomes-Casseres/Leonard-Barton (1997), S. 328.

    Google Scholar 

  145. Gomes-Casseres/Leonard-Barton (1997), S. 344.

    Google Scholar 

  146. Vgl. Leonard-Barton (1995), S. 189ff.

    Google Scholar 

  147. Vgl. für detaillierte Erläuterungen zu den genannten und weiteren Marktforschungsmethoden Comes-Casseres/Leonard-Barton (1997), S. 346ff.; Bemdt (1990), S. 125ff.; Davis, J. (1986), S. 551ff. Busse von Colbe/Hammann/Laßmann beschreiben diesbezüglich relevante Prognoseverfahren, vgl. Busse von Colbe/Hammann/Laßmann (1990), S. 282ff. Insbesondere zu den nicht traditionellen Marktforschungsansätzen, wie z.B. Empathie Design vgl. Leonard-Barton (1995), S. 193ff. Zu Simulationstechniken im komplexen, unbekannten Umfeld vgl. Reibstein/Chussil (1997), S. 395ff.

    Google Scholar 

  148. Vgl. Leonard-Barton (1997), S. 193.

    Google Scholar 

  149. Vgl. Leonard-Barton (1997), S. 195f.

    Google Scholar 

  150. Vgl. Von Hippel, (1988), S. 11–27.

    Google Scholar 

  151. Vgl. Leonard-Barton (1997), S. 200ff.

    Google Scholar 

  152. Vgl. Young (1997), S. 54f. Umfangreiche Forschungen zu diesem Thema sind im Rahmen des INSEAD Projektes „Intra-Firm Transfer of Best Practises Project” durchgeführt worden, vgl. Szulanski, (1994), S. 2ff.

    Google Scholar 

  153. Young (1997), S. 54.

    Google Scholar 

  154. Vgl. Gomes-Casseres/Leonard-Barton (1997), S. 328f.

    Google Scholar 

  155. Positionierung der einzelnen Geschäftsfelder für den deutschen Markt beruhen auf Schätzungen des Verfassers. Basis für diese Schätzungen sind Bonengl (1997), S. 7; Peters (1997a), S. 70;

    Google Scholar 

  156. Vgl. Grant (1995), S. 128f.

    Google Scholar 

  157. Vgl. Porter (1990), S. 62; Grant (1995), S. 127ff.

    Google Scholar 

  158. Vgl. Abschnitt 4.1.2.2.

    Google Scholar 

  159. Grant (1995), S. 128.

    Google Scholar 

  160. Vgl. Kapitel 2.2.

    Google Scholar 

  161. Vgl.Yoffie (1997), S. 17ff.

    Google Scholar 

  162. Gomes-Casseres/Leonard-Barton (1997), S. 326ff.

    Google Scholar 

  163. Vgl. Abschnitt 3.3.2.

    Google Scholar 

  164. Kompetenzen an den Schnittstellen zwischen analogen und digitalen Komponenten.

    Google Scholar 

  165. Die unzureichende digitale Kompetenz, insbesondere im Bereich von Software-Know how wurde insbesondere in den Interviews mit Herrn Eike Bär, Motorola Deutschland GmbH, Paul Mehring, Daimler Benz Research and Technology North America Inc. und Dr. Paul H. Smit, Philips International B.V. betont.

    Google Scholar 

  166. Vgl. Ford (1997); S. 307ff. Bonengel (1997), S. 22.

    Google Scholar 

  167. Vgl. Ford 81997), S. 311.

    Google Scholar 

  168. Vgl. Ford (1997), S.307ff.

    Google Scholar 

  169. Interview mit Paul Mehring, Daimler Benz Research and Technology North America Inc.

    Google Scholar 

  170. Interview mit Rick Sessions, National Semiconductor. Siehe hierzu auch den system-on-the-chip Case im Anschluß an Abschnitt 4.3.3.2.2..

    Google Scholar 

  171. Young (1997), S. 51.

    Google Scholar 

  172. Interview mit Dr. Paul H. Smit, Philips International B.V.

    Google Scholar 

  173. Young (1997), S. 51.

    Google Scholar 

  174. Interview mit Dr. Paul H. Smit, Philips International B.V.

    Google Scholar 

  175. Interview mit Paul Mehring, Daimler Benz Research and Technology North America Inc.

    Google Scholar 

  176. Vgl. Greenstein/Khanna (1997), 209f.

    Google Scholar 

  177. Angaben beruhen auf Interview mit Dr. Paul H. Smit, Philips International B.V. und Dr. Ingo Willems, AT. Kearney.

    Google Scholar 

  178. Interview mit Supriyo Sen, Hitachi Data Systems.

    Google Scholar 

  179. Vgl. Hohmeyer (1997c), S. 52

    Google Scholar 

  180. Interview mit Supriyo Sen, Hitachi Data Systems.

    Google Scholar 

  181. National Semiconductor (1997), S. 4–5.

    Google Scholar 

  182. Interview mit Rick Sessions, National Semiconductor.

    Google Scholar 

  183. Interview mit Eike Bär, Motorola Deutschland GmbH.

    Google Scholar 

  184. Vgl. zu den Funktionen von Handelsmittlern bzw. Intermediären Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 320.

    Google Scholar 

  185. Compton(1997), S.68.

    Google Scholar 

  186. Vgl. AT. Kearney (1997b), S. 12ff.

    Google Scholar 

  187. Vgl. AT. Kearney (1997b), S. 19f.

    Google Scholar 

  188. Vgl. Hale (1997), S. 27; A.T. Kearney (1997b), S. 15ff.; Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 320f. und 346ff.

    Google Scholar 

  189. A.T. Kearney (1997b), S. 16.

    Google Scholar 

  190. Greenstein/Khanna (1997), S. 211.

    Google Scholar 

  191. Vgl. Ford (1997), S. 307.

    Google Scholar 

  192. Vgl. Kapitel 2.2.3.

    Google Scholar 

  193. AT. Kearney (1997b), S. 12f.; Deighton (1997), S. 71ff.

    Google Scholar 

  194. Negroponte (1997a), S. 167.

    Google Scholar 

  195. Vgl. Feitzinger/Lee (1997), S. 116ff.

    Google Scholar 

  196. AT. Kearney (1997b), S. 13.

    Google Scholar 

  197. Vgl. Gilmore/Pine (1997), S. ll0f.

    Google Scholar 

  198. Interview mit Dr. Paul Smit, Philips International B.V.

    Google Scholar 

  199. Vgl. Hale (1997), S. 102.

    Google Scholar 

  200. Die eigenen Distributionskosten von Dell sind höher als die eines reinen Produzenten. Die gesamten, bis zum Endabnehmer anfallenden Distributionskosten sind jedoch deutlich niedriger.

    Google Scholar 

  201. Hiermit sind Lagerhaltungskosten für Endprodukte gemeint, eine Lagerhaltung für Module und Komponenten ist natürlich erforderlich.

    Google Scholar 

  202. Jager/Ortiz (1997), S. 119.

    Google Scholar 

  203. Vgl. Dell Corporation 1997), S. 2ff.; Jager/Ortiz (1997), S. 115ff.; Fehr (1997b), S. 15; Palmeri (1997), S. 44f.; Hohmeyer (1997a), S. 104f; O.V. (1997e), S. 29; O.V. (1997m), S. 16.

    Google Scholar 

  204. Vgl. Abschnitt 4.3.3.2.

    Google Scholar 

  205. Vgl. zur Erläuterung der Ertragskraftmechanik Abschnitt 4.3.1.2.

    Google Scholar 

  206. Vgl. Abschnitt 2.2.1.1.

    Google Scholar 

  207. Vgl. Abschnitt 2.5.3.

    Google Scholar 

  208. Vgl. Abschnitte 4.3.2 und 4.3.3. In Kapitel 4.3.1. wurde die Veränderung der Kompetenzenpositionierung beipielhaft am Produktentwicklungprozeß dargestellt.

    Google Scholar 

  209. Vgl. Collis/Montgomery (1995), S. 124.

    Google Scholar 

  210. Vgl. Abschnitts 4.3.1.2 und 4.3.3.3.

    Google Scholar 

  211. Vgl. Abschnitt 4.3.3.2.1 und den im Anschluß an diesen Abschnitt folgenden Case zu National Semiconductor.

    Google Scholar 

  212. Legende entspricht Abbildung 4–16.

    Google Scholar 

  213. Vgl. Abschnitt 4.3.2.2.

    Google Scholar 

  214. Coyne/Hall/Gorman Clifford (1997), S. 50.

    Google Scholar 

  215. Schoemaker (1992), S. 77. Vgl. auch Kapitel 4.2.1.

    Google Scholar 

  216. Vgl. Abschnitt 4.1.2.3.

    Google Scholar 

  217. Freiling (1997), S. 41.

    Google Scholar 

  218. Vgl. in diesem Zusammenhang die Ausführung zur Komplexität und Vielschichtigkeit bereits bei einfachen Austauschprozessen von Leistungsbündeln Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelder-bäumer (1993), S. 398ff.; Freiling (1997), S. 47f.

    Google Scholar 

  219. Vgl. 4.2.1.

    Google Scholar 

  220. Vgl. Philips Case in Anschluß an Abschnitt 4.3.3.2.1.

    Google Scholar 

  221. Vgl. zur Grundsatzentscheidung über Eigen-und Fremdfertigung, Engelhardt (1984), S. 32ff.; Picot (1991), S. 336ff.

    Google Scholar 

  222. Freiling (1997), S. 47.

    Google Scholar 

  223. Vgl. Freiling (1997), S. 46ff.; Yoffie (1997), S. 22ff. Für eine generelle Diskussion von Lock-out-und Lock-in-Effekten vgl. Ghemawat (1991).

    Google Scholar 

  224. Vgl. Abschnitt 4.2.2.

    Google Scholar 

  225. Vgl. Coyne/Hall/Gorman Clifford (1997), S. 48f.

    Google Scholar 

  226. Vgl. Conyne/Hall/Clifford (1997). S. 49ff.

    Google Scholar 

  227. Vgl. Young (1997), S. 51ff.

    Google Scholar 

  228. Vgl. hierzu auch Rotering/Burger (1994), S. 113.

    Google Scholar 

  229. Gomes-Casseres/Leonard-Barton (1997), S. 325.

    Google Scholar 

  230. Unter Wertschöpfungspartnerschaften werden in dieser Arbeit in Anlehnung an Kraege „strategischvertikale Kooperationen von Unternehmen” verstanden, „die ihre Aktivitäten auf bestimmte Stufen der Wertkette konzentrieren. Die gleichzeitig stattfindende, wechselseitige Funktionsspezialisierung und -abstimmung erfolgt dabei häufig aus strategischen- kompetenzbezogenen Überlegungen und nicht aus reinen Kostenkalkülen.” Vgl. Kraege (1997), S. 73.

    Google Scholar 

  231. Vgl. Yoffie (1997), S.10f.;

    Google Scholar 

  232. Gomes-Casseres/Leonard-Barton (1997), S. 363.

    Google Scholar 

  233. Vgl. Abschnitt 2.6.

    Google Scholar 

  234. Linden (1997), S. 103.

    Google Scholar 

  235. Vgl. Dell-Case im Anschluß an Abschnitt 4.3.3.2.4.

    Google Scholar 

  236. Vgl. Contractor/Lorange (1988), S. 9ff.

    Google Scholar 

  237. Jarillo definiert ein „Strategic Networks” als „an arrangement by which companies set up a web of close relationships that form a veritable system geared to providing product or services in a coordinated way, vgl. Jarillo (1993), S. 7. Vgl. auch Sydow (1992), S. 315.

    Google Scholar 

  238. Huber/Korn (1997), S. 268.

    Google Scholar 

  239. Je nach Konstellation des Netzwerks kann es dabei auch zu Überschneidungen der genannten Allianztypen kommen, z.B. wenn ein Computerproduzent mit einem Zulieferer eine Lern-Allianz zur Entwicklung einer neuen Komponente eingeht. In diesem Fall handelt es sich eventuell gleichzeitig um eine Zuliefer-Allianz. Vgl. Gomes-Casseres/Leonard-Barton (1997), S. 336; Rasche (1994), S. 236ff. Kosnik/Montgomery (1994), S. 17ff. Zu Lern- Allianzen vgl. auch Dussauge/Hart/Ramanantsoa (1992), S. 126ff.

    Google Scholar 

  240. Vgl. Elmauer, E. (1997), S. 3; Vgl. Gomes-Casseres/Leonard-Barton (1997), S. 332ff.

    Google Scholar 

  241. Vgl. Coyne/Hall/Gorman Clifford (1997), S. 52f. Die Integrationschancen hängen zudem wieder mit der bereits diskutierten Übertragbarkeit von Kompetenzen zusammen, vgl. dazu Abschnitte 4.2.1 und 4.3.4.2.

    Google Scholar 

  242. Vgl. Jarillo (1993), S. 142ff.; Harrigan, (1988); S. 187ff.

    Google Scholar 

  243. Vgl. Krüger/Homp (1997), S. 184. Vgl. zum Outsourcing aus der Perspektive des Kernkompetenzenansatzes, Rasche (1994), S. 295ff.

    Google Scholar 

  244. Vgl. Sommerlad (1996), S. 22f; BMWi (1997), S. 15f.; Negroponte (1997b), S. 275ff.; Vahrenswald, Miskin (1997), S. 17.

    Google Scholar 

  245. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 38ff. und S. 405. Für einen detaillierten Überblick über die Property Rights Theorie vgl. auch Tietzel (1981), S. 207ff.

    Google Scholar 

  246. Interview mit Eike Bär, Motorola Deutschland GmbH.

    Google Scholar 

  247. Vgl. Abschnitte 3.2.1.2 und 4.3.1.2.

    Google Scholar 

  248. Vgl. Abschnitte 4.3.4.3, insbesondere Tabelle 4–4.

    Google Scholar 

  249. Vgl. Coyne/Hall/Gorman Clifford (1997), S. 50.

    Google Scholar 

  250. Vgl. Abschnitt 4.2.1.

    Google Scholar 

  251. Vgl. zur ausführlichen Beschreibung des Discounted Cash-flow Ansatzes u.a. Copeland/Koller/Murrin (1994), S. 129ff.; Raster (1995), S. 41ff.

    Google Scholar 

  252. Vgl. für einen Überblick über die Verfahren der Untemehmensbewertung Raster (1995), S. 16ff. Vgl. für einen Überblick über die Verfahren der Investitionsrechnung u.a. Schierenbeck (1995), S. 315ff.

    Google Scholar 

  253. Vgl. zur vertiefenden Erläuterung des Kapitalwert-, bzw. des Net Present Value Modells Brealey/Myers (1996), S. 14ff. und 91ff.; Weston/Chung/Hoag (1990), S. 132ff; Schierenbeck (1993), S. 335ff.

    Google Scholar 

  254. Vgl. für detaillierte Erläuterungen zum Beta-Faktor, der als Ausdruck des „individuellen Risikos” wesentlicher Bestandteil des „Capital Asset Pricing Modells” (САРМ) von Markowitz ist, Copeland/Koller/Murrin (1994), S. 258ff.; Brealey/Myers (1996), S. 180ff.

    Google Scholar 

  255. Vgl. 4.3.2.2.

    Google Scholar 

Download references

Authors
  1. Jörg Rockenhäuser
    View author publications

    You can also search for this author in PubMed Google Scholar

Rights and permissions

Reprints and permissions

Copyright information

© 1999 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, und Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden GmbH

About this chapter

Cite this chapter

Rockenhäuser, J. (1999). Wertorientiertes Management von Kompetenzen-Gaps als Basis einer ressourcenorientierten Konvergenzstrategie in den IuK-Industrien. In: Digitale Konvergenz und Kompetenzenmanagement. Business-to-Business-Marketing. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-93362-1_4

Download citation

  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-93362-1_4

  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag

  • Print ISBN: 978-3-8244-6884-3

  • Online ISBN: 978-3-322-93362-1

  • eBook Packages: Springer Book Archive

Publish with us

Policies and ethics

Search

Navigation