Zusammenfassung
In diesem Kapitel wird der theoretische Bezugsrahmen zur Beschreibung und Analyse des Issues Management Kernprozesses entwickelt. Aus den modelltheoretischen Annahmen und Vorarbeiten aus der Literatur werden im Verlauf der Argumentation Thesen fir die Gestaltung des Issues Management Kernprozesses abgeleitet, die in der empirischen Untersuchung in Kapitel 4 und 5 überprüft werden.
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Literatur
Weick legt mit diesem Modell eines der profiliertesten und meist zitierten Konzepte der Organisationstheorie vor (Gmtir 2003; Walter-Busch 1996: 244f.).
Der evolutionäre Ansatz von Campbell (1965), das kognitivistische Lernmodell von Piaget (Furth 1976) und die Schematheorie von Neisser (1976) standen hier Pate. Weicks Ansatz ist konstruktivistisch geprägt, denn seiner Auffassung nach schaffen die Organisationsmitglieder im Prozess des Organisierens erst die Bedeutungen, die wiederum einen Wandel in der Umwelt bewirken.
Die Bezeichnung’ ökologisch’ referiert dabei auf die Umwelt und geht auf Bateson (1972) zurück.
Vgl. dazu auch sozialkonstruktivistisch-phänomenologische Ansätze (Garfinkel 1967, Schütz 1971).
Auf das Problem, dass durch diese Sichtweise die Grenzziehung zwischen Organisation und Umwelt nicht eindeutig definierbar ist, weist Weick selbst hin (1985: 192). Er glaubt, dass sich die Prozesse des Organisierens auf äußere Gegebenheiten richten, die zu Umwelt werden können oder auch nicht.
Weick (1985) vergleicht den Gestaltungsprozess mit dem Erstellen und sukzessiven Betrachten von Figur-Hintergrund-Mustern, aus denen dann das jeweils passende im Folgeschritt selektiert wird und in den Retentionsprozess einfließt.
Mit Zyklen bezeichnet Weick (1985: 167) sehr abstrakt die aus doppelten Interakten bestehenden Prozessreihen. Sie finden üblicherweise in Gesprächen, Diskussionen etc. statt.
„Es ist wahrscheinlicher, dass Organisationen deshalb scheitern, weil sie zu vieles zu lange im Gedächtnis behalten und fortfahren, zu oft zu viele Dinge so zu tun, wie sie sie schon immer gemacht haben“ (Weick 1985: 320). „Die Leute müssen entweder bei der Gestaltung oder bei der Selektion so handeln, als ob man dem Gedächtnis trauen könnte, und bei dem je anderen Prozess müssen sie so handeln, als könnte man es nicht” (Weick 1985: 311).
Schmid (1999) definiert Medien umfassend als Räume, Plattformen, Mechanismen, welche den Austausch zwischen Agenten (Menschen, Organisationen, Maschinen etc.) ermöglichen. Medien sind zum Gegenstand vieler Wissenschaften geworden und aus unterschiedlichen Perspektiven definiert worden, die z.B. die Technik, die Funktion, die Inhalte oder die Organisation in den Vordergrund rücken. Für eine Übersicht der verschiedenen Theorieentwürfe vgl. Faulstich (1991) und Kloock und Spahr (2000).
Vgl. auch die Einbindung in die strategischen Planungs- und Entscheidungsprozesse (Bruhn & Dahlhoff 1993: 162; Dees & Döbler 1997: 41; Berger 2001: 90, 93).
Demgegenüber stehen Beobachtungen von Kanter (1977; 1982), wonach in Zeiten bzw. Positionen mit großer Unsicherheit das Management dazu tendiert, als „ähnlich“ empfundene Personen zu akquirieren.
Die vier Fallstudien wurden in Großunternehmen mehrerer Branchen auf der Grundlage von Dokumentenanalysen (Jahresberichte, Reden, Presseberichte) und jeweils fünf bis zehn semi-strukturierten Interviews im Jahre 1997 erstellt (Oomens & van den Bosch 1999).
Grunig, Grunig und Dozier (2002) führten innerhalb von 15 Jahren in über 300 Organisationen in den USA, Kanada und Großbritannien die bisher umfangreichste Studie zu Erfolgsfaktoren des Kornmunikationsmanagement durch.
Grunig, Grunig und Dozier (2002: 482) definieren Organisationskultur als „[…] the sum total of shared values, symbols, meanings, beliefs, assumptions, and expectations that organize and integrate a group of people who work together“.
Der Gegenpart des „innengerichteten Issues Management“ kennzeichnet sich nach Lanzen und Dozier (1994: 167) durch reaktive Umweltreaktionen, asymmetrische Voraussetzungen sowie ein geschlossenes, nach innen gerichtetes System. Es hat im Entscheidungsprozess nur einen symbolischen Nutzen und dient allenfalls der Bestätigung bereits vollzogener Entscheidungen des Führungsgremiums.
Die Querschnittsstudie untersucht mit einer Befragung von 545 CEOs in 156 Krankenhäusern folgende Variablen pfadanalytisch (Thomas, Gioia & Ketchen 1997: 241 f.): Unabhängige Variablen bilden verschiedene „Sensemaking Activities“ (vgl. Abb. 6): Scanning: Identifizierung von organisationsrelevanten Issues und Events, - Interpretation: Entwicklung der Sinnzuschreibung und Bedeutung der aufgenommenen Informationen, - Action: Implementieren von Entscheidungen und Umsetzen der strategischen Informationen in Handlungen. Abhängige Variable ist der Organisationserfolg (Belegungsgrad der Krankenbetten, Profit pro entlassener Patient, Patientenneuzugänge).
Vgl. ausführlich zu einer Übersicht von Kommunikationsbarrieren Davis und Newstrom (1985), die zwischen personenbezogenen, physikalischen und semantischen Barrieren der Übertragung von Mitteilungen unterscheiden. Thayer (1968) identifiziert Kommunikationsbarrieren auf sieben verschiedenen Ebenen.
Grunig, Grunig und Dozier (2002: 27) zeigen in ihrer Excellence Studie, dass insbesondere Unternehmen, die in einer dynamischen Umwelt mit aktiven und aggressiven Anspruchsgruppen agieren, einen hohen Professionalisierungsgrad im Kommunikationsmanagement aufweisen und sich durch kontinuierliches Scannen der Umwelt auszeichnen.
Vgl. zur genaueren Beschreibung der SID und den Elementen der drei konstituierenden Einheiten Input — Prozess — Output (Dutton, Fahey & Narayanan 1983).
Die mittlere Managemcntebene bezeichnet „[…] managers who operate at the intermediate level of the corporate hierarchy […] two or three levels below the CEO. […]“ (Dutton & Ashford 1993: 398). Sie spielt eine entscheidende Rolle in der Strategieentwicklung (Guth & MacMillan 1986; Nonaka 1988; vgl. auch Schilit 1987) und steht im Zentrum der vorliegenden empirischen Untersuchung.
„Agenda Building“ lehnt sich an den Begriff des „Agenda Setting” an und beschreibt den Prozess, in dem ein Issue die Aufmerksamkeit der Entscheidungsträger erhält (Dutton 1988: 127).
Dutton (1988: 135) stellt die Hypothesen auf, dass je größer die wahrgenommene Bedeutsamkeit, je größer die Abstraktheit, je geringer die wahrgenommene Komplexität und je größer die Dringlichkeit des Issues, umso größer die Wahrscheinlichkeit der Platzierung auf der Unternehmensagenda.
Cobb und Elder bezeichnen diese Position ähnlich als Guardian, also als den Hüter der Agenda (Cobb & Engledow 1983).
„Issue packaging refers to how an issue is linguistically framed, the way an issue is presented, and how an issue’s boundaries are established“ (Dutton & Ashford 1993: 410).
Scanning wird definiert als „[…] searching the extemal and internal environment of an organization to identify important issues that might affect future performance“, „Interpretation […] involves the development or application of ways of imputing meaning to information”, „Action […] is the ability to implement decisions based on scanning strategies and subsequent interpretation of strategic information“ (Thomas, Gioia & Ketchen 1997: 301 f.).
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© 2004 VS Verlag für Sozialwissenschaften/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden
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Ingenhoff, D. (2004). Das Forschungskonzept. In: Corporate Issues Management in multinationale Unternehmen. Organisationskommunikation. Studien zu Public Relations/Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikationsmanagement. VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-322-91620-4_3
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-91620-4_3
Publisher Name: VS Verlag für Sozialwissenschaften
Print ISBN: 978-3-531-14216-6
Online ISBN: 978-3-322-91620-4
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