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Entwicklung des Systematisierungsmodells

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Strategische Unternehmensführung bei hoher Marktturbulenz

Part of the book series: Schriften zum europäischen Management ((SEM))

  • 78 Accesses

Zusammenfassung

In diesem Teil D der Arbeit wird aus den in den Einzelfallstudien gewonnenen Erkenntnissen das Systematisierungsmodell entwickelt. Zu diesem Zweck werden die charakteristischen Elemente der strategischen Unternehmensführung fallstudienübergreifend analysiert. In systematischer Form werden Gemeinsamkeiten herausgearbeitet und Unterschiede analysiert und so die Erkenntnisse aus den Einzelfallstudien zu einem Modell verdichtet. Die in Teil C Kapitel 1.4. eingeführten Kürzel für die charakteristischen Elemente der strategischen Unternehmensführung gewährleisten dabei die klare, jederzeit nachvollziehbare Verbindung zwischen den Fallstudien und der übergreifenden Analyse.

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Literatur

  1. Vgl. beispielhaft Bartlett/Ghoshal (1993), S. 24; Malik (1996), S. 341 ff.; Brown/Eisenhardt (1998), S. 11ff.

    Google Scholar 

  2. Zur modularen Struktur vgl. Brown/Eisenhardt (1999), S. 78 f. sowie Teil B, Kapitel 2.2.2. Zur rekursiven Struktur des Viable System Models vgl. Malik (1996), S. 98 sowie Teil B, Kapitel 4. 1. 2.

    Google Scholar 

  3. Zum Informationsbroker vgl. Bartlett/Ghoshal (1993), S. 23 ff. sowie Teil B, Kapitel 2. 2. 1.

    Google Scholar 

  4. Vgl. auch Bourgeois/Brodwin (1984), S. 241 ff.

    Google Scholar 

  5. Zum modularen Organisationsaufbau vgl. Brown/Eisenhardt (1999), S. 78 f. sowie Teil B, Kapitel 2.2.2. Zum Integrationsprozess vgl. Bartlett/Ghoshal (1993), S. 23 ff. sowie Teil B, Kapitel 2.2. 1.

    Google Scholar 

  6. Vgl. Bartlett/Goshal (1993), S. 23 ff. sowie Teil B, Kapitel 2.2. 1.

    Google Scholar 

  7. Vgl. Brown/Eisenhardt (1998), S. 11 ff. sowie Teil B, Kapitel 2.2. 2.

    Google Scholar 

  8. Es handelt sich dabei um die Elemente [SE1 (I, S, R)], [SE2 (I, S, R)], [SF3 (I, S, R)], [SI2 (I, S, R)],[Sl3 (I, S, R)],[SI4 (I, S, R)],[SI5 (I, S, R)].

    Google Scholar 

  9. Es handelt sich dabei um die Elemente [SE3 (I), 3a (S), 3b (R)], [SE4 (I, S), 4b (R)], [SF2 (I), 2a (S), 2b (R)].

    Google Scholar 

  10. In zwei Fallstudien vorhanden sind die Elemente [SF1 (I), la (S)] und [SI1 (I, S)]. Jeweils einmal aufgetreten sind [SE5 (S)], [SE6 (S)], [SF4 (S)], [SF5 (R)] und [SI6 (S)].

    Google Scholar 

  11. Es handelt sich dabei um das Element [SF5 (R)].

    Google Scholar 

  12. Vgl. Teil D, Kapitel 1.1.1. und Kapitel 1. 1. 2.

    Google Scholar 

  13. Vgl. Brown/Eisenhardt (1998), S. 11 ff. sowie Teil B, Kapitel 2.2. 2.

    Google Scholar 

  14. Die Führungsgrundsätze besagen beispielsweise, dass Geschwindigkeit wichtiger ist als Kontrolle und das Mitarbeiter als Unternehmer und nicht als Angestellte gesehen werden. Da die Führungsgrundsätze von der Scout24-Gruppe als vertrauliche Information eingestuft werden, können sie an dieser Stelle nur auszugsweise publiziert werden. Vgl. Scout24 (2000e), S. 1 f.

    Google Scholar 

  15. BROWN/EISENHARDT schreiben dazu „Although constant change is a hallmarkChrw(133)it occours in the context of a few simple but very rigid rules.“ Vgl. Brown/Eisenhardt (1998), S. 48.

    Google Scholar 

  16. Vgl. Brown/Eisenhardt (1999), S. 78 ff. sowie Teil B, Kapitel 2.2.2. und Malik (1996), S. 98 ff.

    Google Scholar 

  17. Vgl. Bartlett/Ghoshal (1993), S. 23 ff.

    Google Scholar 

  18. Vgl. zur Bedeutung des organisatorischen Erfahrungsaufbaus auch das Konzept der Dynamischen Fähigkeiten in Teece (1997), S. 517 ff. sowie in Teil B, Kapitel 3.2.1. S.e Zur Koadaption vgl. Brown/Eisenhardt (1998), S. 59 ff. sowie Teil B, Kapitel. 2.2. 2.

    Google Scholar 

  19. Vgl. Brown/Eisenhardt (1998), S. 89 ff und S. 125 ff.

    Google Scholar 

  20. Vgl. D’Aveni (1995), S. 278 ff.; Brown/Eisenhardt (1998), S. 4.

    Google Scholar 

  21. Es handelt sich dabei um die Elemente [UK1 (I, S, R)], [E01 (I, S, R)] sowie die analytisch zusammengeführten Elemente [E03 (I), E03a (S) und E03b (S)].

    Google Scholar 

  22. Es handelt sich dabei um die Elemente [UK2 (I, S)), [E02 (I, R)] und die analytisch zusammengeführten Elemente [104 (S)] und [lO4a (R)].

    Google Scholar 

  23. Es handelt sich dabei um die Elemente [UK3 (S)], [l01 (I)], [102 (I)], [103 (I)], [105 (S)], [106 (S)] und [107 (5)].

    Google Scholar 

  24. Zum Theoretical Sampling vgl. Glaser/Strauss (1967), S. 50 ff. sowie Teil C, Kapitel 1. 2.

    Google Scholar 

  25. Die sechs in das Modell integrierten Elemente sind [UK3 (S)], [l01 (I)], [102 (I)], [104 (S)], [105 (S)]

    Google Scholar 

  26. Vgl. zum Vorgehen auch Eisenhardt (1989a), S. 544.

    Google Scholar 

  27. Vgl. dazu auch die Ausführungen zu Forschungsdesign und Aufbau der Arbeit in Teil A, Kapitel 2.4. und 2.5. sowie zur Qualität des Forschungsdesigns in Teil C, Kapitel 1. 1.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Teil B, Kapitel 5.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Eisenhardt (1989a), S. 544 f. sowie Teil C, Kapitel 1. 1.

    Google Scholar 

  30. Vgl. Brown/Eisenhardt (1998), S. 25 ff. sowie Teil B, Kapitel 2.2. 2.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Brown/Eisenhardt (1989), S. 57 ff. sowie Teil B, Kapitel 2.2. 2.

    Google Scholar 

  32. Vgl. Bartlett/Ghoshal(1993) sowie Teil B, Kapitel 2. 2. 1.

    Google Scholar 

  33. Vgl. Brown/Eisenhardt (1989), S. 89 ff. und Teil B, Kapitel 2.2.2. sowie Teece (1997), S. 520 f. und Teil B, Kapitel 3.2. 1.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Brown/Eisenhardt (1989), S. 125 ff. sowie Teil B, Kapitel 2.2. 2.

    Google Scholar 

  35. Die Geschäftsbereiche verfügen als eigenständige Unternehmen über grosse Freiräume. Funktionsbereiche und individuelle Mitarbeiter haben innerhalb der strategischen Ziele Freiräume für die operative Umsetzung der Ziele.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Brown/Eisenhardt (1989), S. 161 ff. sowie Teil B, Kapitel 2.2. 2.

    Google Scholar 

  37. Vgl. Bartlett/Ghoshal (1993), S. 29 ff. sowie Teil B, Kapitel 2.2. 1.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Teece (1994), S. 544, Teece (1997), S. 520 sowie Teil B, Kapitel 3.2.1. 1013 Vgl. D’Aveni (1995a), S. 52 ff. und S. 317 ff. sowie Teil B, Kapitel 3.2.2.

    Google Scholar 

  39. Vgl. D’Aveni (1995b), S. 52 ff. und S. 309 ff. sowie Teil B, Kapitel 3.2. 2.

    Google Scholar 

  40. Zu den Strategien der Fallstudienuntemehmen vgl. im Teil C die Kapitel 2.1.2, 3.1.2. und 4.1.2.

    Google Scholar 

  41. Vgl. zum Forschungsvorgehen Teil A, Kapitel 2.4. und Teil C, Kapitel 1 sowie zur Triangulation Teil D, Kapitel 3.

    Google Scholar 

  42. Vgl. stellvertretend Mintzberg/Lampel (1999), S. 21 ff.; Rühli/Schmidt (1999), S. 285; Burmann (2000) sowie Teil A, Kapitel 1. 2.

    Google Scholar 

  43. Die Schlussfolgerung leitet sichaus ASHBYs Gesetz der erforderlichen Varietät ab: “Only variety can destroy variety”. Vgl. Ashby (1970), S. 207 sowie Teil C, Kapitel 4. 1. 3.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Pascale (1999), S. 87 ff.

    Google Scholar 

  45. Kognition entsteht durch Teilnahme an einer Konversation, welche die Artikulation der spezifischen Sichtweisen bedingt. Vgl. hierzu weiterführend Scott (1996), S. 14.

    Google Scholar 

  46. Zu den Interviewpartnern der Fallstudienunternehmen vgl. Anhang I; zu den identifizierten System-und Lenkungselementen vgl. Teil D, Kapitel 1.1.4 und 1. 2. 4.

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  1. John-Christian Lührs
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Lührs, JC. (2001). Entwicklung des Systematisierungsmodells. In: Strategische Unternehmensführung bei hoher Marktturbulenz. Schriften zum europäischen Management. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-91451-4_4

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  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-91451-4_4

  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag

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  • Online ISBN: 978-3-322-91451-4

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