Zusammenfassung
Eine gewinnbringende Durchführung von Coaching-Maßnahmen bei M&A-Transaktionen ist von der Erfüllung zweier Hauptfaktoren abhängig. Zum einen handelt es sich um die Auswahl geeigneter Coaching-Varianten und Settings entsprechend der jeweils zu bearbeitenden Anliegen des Coachee. Zum anderen sind spezifische organisationale Voraussetzungen zu erfüllen, die für die erfolgreiche Umsetzung des Coaching im Unternehmenskontext von Bedeutung sind. Nachdem im Rahmen des dritten Kapitels die Fragestellung adäquater Coaching-Formen entsprechend der zu bearbeitenden Themenbereiche im Coaching beantwortet wurde, wird anschließend auf die Voraussetzungen eingegangen, die für eine erfolgreiche Umsetzung des Coaching im M&A-Kontext erforderlich sind. Durch die nachfolgende Erörterung dieser Bedingungen verlagert sich der Schwerpunkt der Betrachtung im Rahmen dieser Arbeit somit von den bisher dargestellten Veränderungen innerhalb der Organisation durch Coaching hin zu der Organisation der entstehenden Veränderungen.
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Literatur
Für eine Erläuterung der in diesem Zusammenhang thematisierten interdependenten Faktoren vgl. Kapitel 2.4 Das erweiterte Trilogie-Konzept als Bezugsrahmen der Integrationsproblematik bei MA, S. 44.
Demzufolge erscheint es sinnvoll, Rückmeldungen an das Unternehmen zu einer effektiveren Gestaltung des Integrationsprozesses nur in anonymer und aggregierter Form erfolgen zu lassen. Dem Coaching darf in die¬sem Zusammenhang jedoch keine Informationsversorgungsfunktion der Unternehmensleitung zugesprochen werden.
Vgl. Jahn, 1991, S. 55; Roth/Brüning/Edler, 1995, S. 211; Fries, 1995, S. 9; Ulrich, 1993, S. 55; Volk, 1993, S. 65.
Vgl. Looss, 1993, S. 190; Schreyögg, 1996, S. 124; Vogelauer, 1998, S. 145; Bauer, 1992, S. 202; Leber, 1994, S. 28; Domsch, 1993, S. 58; Kälin, 1995, S. 135; Schuppert, 1991, S. 124; Ulrich, 1993, S. 55.
Für eine ausführliche Diskussion des Begriffes „Persönlichkeit“ vgl. Schieffer, 1998, S. 58f. 462 Vgl. Schreyögg, 1996, S. 126; Whren, 1997, S. 79.
Vgl. Ruckle, 1992, S. 75 und S. 252; die einschlägige Literatur beschreibt die erforderlichen Kompetenzen des Coaches auf der Persönlichkeitsebene auch als emotionale und menschliche Kompetenz. Vgl. Schuppert, 1991, S. 124; Ulrich, 1993, S. 55; Volk, 1993, S. 65.
Kul-turebene; lehnt die partielle Kultur die Werte der gesamtsystemischen Kultur ab, wird von einer Countercul¬ture gesprochen, vgl. SchermerhornfHuntiOsbom, 1994, S. 343.
Vgl. die Ausführungen in Kapitel 2.3.1 Human Resources als Wettbewerbsvorteil bei MA-Transaktionen, S. 38.
Auf die Erörterung landeskultureller Aspekte wird auf aufgrund deren stark prägenden Auswirkung auf die nachfolgend beschriebenen Subkulturen verzichtet.
Für ein grundlegendes Modell der Interaktion des Individuums mit seinem sozialen Umfeld vgl. Schein, 1971, S. 401f.; Schein, 1978.
Zur Machtverteilung im Unternehmen vgl. als grundlegende Literatur Krüger, 1976, Hambrick, 1981, S. 253f.
Mögliche konkrete Gestaltungslatemativen der Analyse von Arbeitsplätzen und der Ermittlung von Anforde-rungen sind beispielsweise im „Position Analyses Questionnaire (PAQ)“ oder dem „Management Position Description Questionnaire (MPDQ)” zu finden. Vgl. Balzereit, 1980, S. 186; Berthel/Koch, 1985, S. 66.
Für eine ausführliche Darstellung der Verfahren der Anforderungsermittlung sei auf die weiterführende Lite¬ratur verwiesen. Vgl. Hungenberg, 1990, S. 136f.
In diesen Zusammenhang gilt es nicht nur die rein fachliche Qualifikation zu erheben, sondern diese um die persönlichkeitsorientierte Dimension zu erweitern, aus der insbesondere im MA-Kontext eine Vielzahl von Problembereichen erwachsen, sich aber auch Potenziale zur Aktivierung eröffnen.
Wie bereits im Rahmen der Problembereiche der Human Resources bei MA-Transaktionen gezeigt werden konnte, werden von den Coachees nicht nur die Beseitigung von Krisenerfahrungen thematisiert, sondem auch es steht auch die Unterstützung von Selbstorganisationsprozessen im Vordergrund, die die Problembe¬arbeitungsfähigkeit der betroffenen Human Resources wieder herstellt.
Der konzeptionelle Rahmen bietet hierbei eine Orientierung, wie die Anliegen des Coachee zu konkretisieren sind. Möglichkeiten bieten sich hierbei durch szenische oder multi-perspektivische Rekonstruktion, die im Rahmen des Coaching-Prozesses zu spontanen oder gezielten Wirkungen führt. Hierdurch wird eine Erweite¬rung oder Umstrukturierung von Deutungs-und Handlungsmustern ermöglicht. Vgl. Schreyögg, 1996, S. 147f.
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Fuchs, M. (2001). Voraussetzungen für die Implementierung von Coaching zur Bearbeitung Human Resources-spezifischer Auswirkungen bei M&A-Transaktionen. In: Coaching als Integrationsinstrument bei Mergers and Acquisitions. ebs-Forschung Schriftenreihe der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL Schloß Reichartshausen, vol 28. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-91420-0_4
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