Zusammenfassung
Konstellationen von Missverständnissen, Kulturkollisionen, Widerständen, Ineffektivität und Demotivation können rasch negative Synergiespiralen provozieren. Dies kann einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg der M&A-Transaktionen haben, sofern sich in der Folge unzufriedene Kunden, enttäuschte Geschäftspartner und letztlich auch desillusionierte Shareholder vom neuen Unternehmen abwenden. Diese Problemfelder sollten durch eine intensive mentale Vorbereitung bzw. unterstützende Personalentwicklung vor und während des Zusammenschlusses minimiert werden können.
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Literatur
Im Bereich der Fachkompetenz werden betriebswirtschaftliche durch psychosoziale Kenntnisse und Fertigkeiten ergänzt. Vgl. Rauen, 1999, S. 149.
Unter Situationskontrolle ist die Möglichkeit zu verstehen, über direktes oder indirektes Handeln verändernden Einfluss zu nehmen und geeignete Lösungsmöglichkeiten zu schaffen. Vgl. in Anlehnung an Frese 1978, S. 162; Gebert, 1981, S. 8.
Vgl. Frese/Udris, 1988, S. 435; Für eine entsprechende Aufstellung physischer und psychischer Ressourcen zur Stressbewältigung bei M&A-Transaktionen vgl. Gut-Villa, 1997, S. 148.
Für weitere Kriterien zur Systematisierung vgl. Gerpott, 1993, S. 125.
Unausräumbare Bedenken in dieser Hinsicht sollten letztendlich auch zu einer Unterlassung der Akquisition führen. Vgl. Clever, 1993, S. 124.
Vgl. Schmidt, G., 1995, S. 47ff., Potenzial von Mitarbeitem wird hier als immaterielle, häufig ungenutzte Vermögenswerte interpretiert.
Vgl. Kapitel 3.4.4 Beitrag von Coaching nach der organisationalen Stellung und Herkunft des Coaches, S. 122.
Coaching ist jedoch kein therapeutischer Ansatz im Sinne der Psychotherapie. Zur Abgrenzung von Coaching gegen andere Konzepte vgl. Kapitel 3.3.4 Abgrenzung von Coaching gegenüber verwandten Konzepten des Personalmanagement, S. 77.
Für eine ausführliche Analyse der erschienenen Anzahl an Veröffentlichungen zum Themenbereich Coaching vgl. Geßner, 2000, S. 228–231.
Diese Auffassung wird auch von neueren empirischen Erhebungen unterstützt. Vgl. StahllMarlinghaus, 2000, S. 199–207.
Zu den unterschiedlichem Verständnis von Coaching vgl. Looss, 1993, S. 93f., Doppler, 1992, S. 38f., Donnert, 1998, S. 16–19.
Vgl. Wolf, 1995, S. 26; Scobel, 1997, S. 65–80; Dorando/Grün, 1995, S. 944. Für eine ausführliche Darstellung von Supervision vgl. Schreyögg, 1991; Fatzer, 1993, Hennck/Wemer/Bergmann, 1998 bzw. Konrads, 1996; die Entwicklung der Supervision wird ausführlich dargestellt in Schreyögg, 1996, S. 58ff. Für ethische und juristische Aspekt supervisorischen Handelns vgl. Wilker/Höfling, 1995, S. 275f.
Vgl die Ausführungen unterschiedlicher Autoren wie Butzko 1993, Doppler 1992, Fatzer 1990, Sievers 1991.
In diesem Zusammenhang wird Supervision als noch nicht anschlussfähig an den Managementkontext gesehen. Vgl. Looss, 1991, S. 24 sowie Schreyögg, 1995a, S. 59.
Zur Bedeutung, Möglichkeiten und Bausteinen für eine Einarbeitung neuer Organisationsmitglieder in das Unternehmen vgl. Kieser, 1999, S. 161–172, Stegmüller, 1992, S. 1510–1517. Mentoring im Unternehmenskontext ist ausführlich dargestellt in Arhén, 1992; Hilb, 1997.
In der angloamerikanischen Literatur wird in diesem Zusammenhang von „Strategic Coaching“ gesprochen. Vgl. Peterson/Hicks, 1999, S. 7–8.
Zur Verdeutlichung der Glaubwürdigkeitsproblematik vgl. Thommen, 1996, S. 41–72.
Für die Beibehaltung organisationaler Autonomie vgl. Adams, 1976, S. 1175–1199; Haspeslagh/Jemison, 1991, S. 169f.
Untersuchungen von Haspeslagh/Jemison haben gezeigt, dass die Übertragung von bestimmten Fähigkeiten und Kenntnissen zwischen sich zusammenschließenden Untemehmen zu einem Verlust dieser Fertigkeiten führt und somit einen Verlust an Wertschöpfungspotenzials darstellt. Die gänzliche Aufrechterhaltung der Autonomie eines übernommenen Unternehmens kann sinnvoll sein, sofern der Akquisiteur ein Wertschöpfungspotenzial nur mit dem Know-how des akquirierten Untemehmens erstehen kann, ein Herauslösen dieses Wissens jedoch nicht aus dessen unternehmenskulturellen Kontext möglich ist. Sofern die angestrebten Vorteile in keinem Zusammenhang stehen mit den Unterschieden zwischen den Unternehmen kann es sinnvoll sein, die Autonomie des übernommenen Unternehmens ganz aufzugeben. Vgl. Haspeslagh/Jemison, 1991, S. 170–173.
Die kollektive Befindlichkeit der Mitarbeiter spiegelt sich in dem sog. Klima des Unternehmens wider. Das Betriebsklima ist hierbei keine Ausprägung eines einzelnen Organisationsmitgliedes, sondern vielmehr ein Konzept, das auf objektiven Bedingungen innerhalb des Unternehmens hinweist und über soziale Strukturen und interpersonale Beziehungen bestimmt wird. Vgl. Rosenstiel, 1992, S. 347, Emmrich, 1997, S. 112f.
Möglichkeiten der Entwicklung von internen Multiplikatoren zur Gestaltung von Veränderungsprozessen werden dargestellt in Lücke/Rossberg, 1997, S. 71–87.
Vgl. Wunderer, 1993, S. 21; für diesbezügliche Tendenzen in der internationalen Personalentwicklung vgl. Bonring, 1996, S. 306f.
Zur Verdeutlichung der Glaubwürdigkeitsproblematik vgl. Thommen, 1996, S. 41–72.
Je nach Ausgestaltung spricht man hierbei von Einzel-Coaching, Gruppen-Coaching, Team-/System-Coaching oder von Coaching durch Stäbe. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 3.4.6 Beitrag einzelner Coaching Settings, S. 138f. sowie in Kapitel 3.4.4.2 Organisationsinternes Coaching durch Stäbe, S. 126f. 25° Vgl. König/Vollmer, 1994, S. 56; Schwan, 1994, S. 1.
Vgl. Looss, 1993, S. 139; Volk, 1992, S. 110f.; Neuere Untersuchungen bestätigen dieses Ergebnisse. Vgl. Stahl/Marlinghaus, 2000, S. 199–207.
Für eine typologisierende Zusammenstellung politischer Führungssysteme, die Rolle der Autorität und Ideologie sowie die Unterstützung organisationaler Veränderungsprozesse vgl. Reihlen, 1997, S. 352.
Eine Möglichkeit des Perspektivenwechsels besteht beispielsweise durch die Einbeziehung der Erkenntnisse eines 360° Feedbacks. Vgl. Laib, 1997, S. 1138f.; Pfarrer, 1995, S. 932–935; Schöning, 1996, S. 129–142; Schöning, 1998, S. 36–41.
Vgl. Rosenstiel, 1996, S. 34f. Für eine Darstellung eines rollentheoretischen Führungsansatzes zur Einbindung der Position des nächsthöheren Vorgesetzten vgl. Weibler, 1994, S. 86–94.
Für die Stellung der Personalentwicklung bei einer Neuausrichtung der Organisation vgl. Sattelberger, 1996, S. 28–31.
Vgl. Bivens, 1996, S. 50. Für Instrumente zur Potenzialeinschätzung vgl. Baumann-Lorch/Lotz, 1996, S. 93f.; Jochmann, 1989, S. 296–297; Jochmann, 1992, S. 71f.; Hauser/Hempler, 1997, S. 186–189; Peters, 1996, S. 39f.
Witherspoon und White stellen in ihren Untersuchungen fest, dass zu Beginn einer beruflichen Karriere Leistungssteigerungen einfacher zu erzielen sind als dies bei bereits fortgeschrittenen Karrieren möglich ist. Vgl. Witherspoon/White, 1996, S. 14.
Vgl Schreyögg, 1995b, S. 239; Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, über ein Assessment der Coachees in Verbindung mit einem internationalen Benchmarking weiteres Potenzial zu erkennen und zu aktivieren. Vgl. Günther, 1998, S. 14f.; Hagenmeyer/Schwaiger/Metz, 1998, S. 504f.
Dieser Auffassung des organisationsexternen Coaches schließen sich verschiedene Autoren an. Vgl. Looss 1997; Schmidt, 1995 sowie Ruckle, 1992.
Vgl. Böning, 2000, o.S. Diese Auffassung wird auch von neueren empirischen Erhebungen unterstützt. Vgl. StahL1Marlinghaus, 2000, S. 199–207.
Für Methoden zur Evaluation externer Angebote vgl. Kayser, 1992, S. 157–172.
Für Ergebnisse empirischer Erhebungen zu einem Leistungs-und Kostenvergleich betrieblicher Weiterbildung vgl. Weiß, 1992, S. 139–154.
Vgl. Weiß, 1993, S. 15; für eine gänzlich ablehnende Haltung zum Selbst-Coaching vgl. Böning, 1994, S. 171.
Für die Anwendung von NLP im Coaching vgl. Besser-Siegmund, 1991; Weiß, 1993; Schaffelhuber 1993; Schmidt-Tanger, 1998. Für eine Darstellung von Individueller Ressourcen Programmierung als eine Form des Coaching vgl. Buchner, 1993.
Dies würde auch zu einer erheblichen Kostenreduktion für die weitere Durchführung von Coaching-Maßnahmen führen. Vgl. Lenz/Ellebracht/Osterhold, 1998, S. 129.
Vgl. Looss, 1991, S. 74f. Ein von Unternehmensseite durchgefiihrtes Management Appraisal ist hierbei eine Möglichkeit, den betroffenen Personen ein Feedback zu geben. Vgl. Fleckhaus/Wittmann, 1998, S. 22–26; Schirmer/König, 1998, S. 46–50.
Für eine Darstellung empirischer Studien mit transparenten und nachvollziehbaren Korrelation zwischen Integrationsgestaltung und Akquisitionserfolg vgl. Gerpott, 1991, S. 257–258.
Vgl. Klutmann, 2000, S. 80–84. Für die Steuerung von Gruppenprozessen vgl. Krainz, 1996, S. 206–220. 390 Vgl. Rauen, 1999, S. 58; System-Coaching ist jedoch gegen systemisches Coaching abzugrenzen. Letzteres stellt formal ein Einzel-Coaching dar, welches auf den Grundprinzipien der systemischen Therapie beruht. Für entsprechende Ausführungen zu systemischem Coaching vgl. Gester, 1999, S. 103–117; Lenz/Ellebracht/Osterhold, 1998, S. 56–101.
Für die einzelnen Stufen eines Corporate Team-Coaching vgl. Michel, 1995, S. 20.
Für den Zusammenhang zwischen Personalanforderungen, -auswahl und -förderung vgl. Schuler, 1999, S. 134.
Hierbei eröffnet sich die ganze Bandbreite des Coaching im Verständnis von Defizit-Coaching über Präventiv-Coaching bis hin zu Potenzial-Coaching. Zu motivationalen Aspekten des Coaching vgl. Aurelio/Kennedy, 1991, S. 1.
Vgl. Rother, 1996, S. 118–119; Personalentwicklung wird in der Literatur auch als eine Form des Managements komplexer Veränderungsprozesse in Organisationen gesehen. Vgl. Kurtz, u.a., 1997, S. 51; Leippold/Schweizer, 1995, S. 62; Riekhof, 1989, S. 58f.
Vgl. Walsh/Papmehl, 1991a, S. 305–308; Die Entwicklung von Personalmarketing und Personalentwicklung sind auch als integrierte Konzepte denkbar. Vgl. Bock/Mackeprang, 1995, S. 97–110.
Für die Bedeutung der Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens vgl. Walsb/Papmehl, 1991b, S. 13–17.
Unter Vision in diesem Zusammenhang ist ein klares, plastisches Bild der Zukunft zu verstehen, die man erschaffen möchte. Vgl. Hilb, 1999.
Für eine ausführliche Darstellung der Glaubwürdigkeitsthematik im unternehmerischen Kontext vgl. Thommen, 1996.
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Fuchs, M. (2001). Coaching als erfolgswirksamer Integrationsansatz bei M&A. In: Coaching als Integrationsinstrument bei Mergers and Acquisitions. ebs-Forschung Schriftenreihe der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL Schloß Reichartshausen, vol 28. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-91420-0_3
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