Zusammenfassung
Dieses Hauptkapitel beschreibt die Entwicklung des Marketing-Begriffs und den allgemeingültigen Marketing-Management-Prozess für Unternehmen mit allen Teilstufen. Mit der Definition des Wettbewerbs und der Darstellung der verschiedenen möglichen Wettbewerbsstrategien wird der zweite Schwerpunkt dieser Arbeit beschrieben. Die Darstellung des deutschen Hochschulsystems erklärt den Bezugsrahmen dieser Analyse für die konkrete Entwicklung eines Marketing-Management-Prozesses für Hochschulen im dritten Hauptkapitel.
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Literatur
Vgl. Becker (Marketing für Hochschulen 1989), S. 53, Topf (Öffentlichkeitsarbeit 1986), S. 25, Wangen-Goss (Marketing für Universitäten 1983), S. 33.
Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (Marketing 1997), S. 12.
Während Topf (Öffentlichkeitsarbeit 1986), S. 26 ff., lediglich drei Phasen der historischen Entwicklung unterscheidet, wird hier eher der Auffassung von Meffert (Marketing 1991), S. 29 f. und Henzler (Marketing 1980), S. 70, mit einer vier Phasen umfassenden Entwicklung gefolgt.
Trogele sieht die verschiedenen Phasen des Marketing als übertragbar auf die gegenwärtige Hochschulsituation und versucht eine Bestimmung der Entwicklungsphasen des Universitätsmarketing für die deutschen Hochschulen. Vgl. Trogele (Strategisches Marketing 1995), S. 165 ff. Dieser Auffassung kann hier nicht gefolgt werden, da die verschiedenen Phasen des Marketing eine historische und zeitliche Entwicklung widerspiegeln. Siehe dazu auch Kirchgeorg (Marketingausbildung 1994), S. 566. Eingefasst in die geschichtlichen Rahmenbedingungen ist eine Zuordnung „der meisten deutschen Universitäten“ zu einer Phase (von Trogele in die produktionsorientierte Phase) nicht sinnvoll. Vgl. Trogele (Strategisches Marketing 1995), S. 15 ff.
King hat die zeitliche Definition der Entwicklungsstufen vorgenommen und im Amerikanischen als „production orientation“ (1900 – 1930), „sales management orientation“ (1930 – 1950) und „marketing concept orientation“ (1950 — present) gegliedert. Vgl. King (Marketing Concept 1965), S. 70.
Meffert sieht die historischen Wurzeln der Produktionsorientierung bereits in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts. Siehe dazu die weiteren Ausführungen von Meffert (Marketing 1991), S. 29.
Vgl. Alewell (Marketing-Management 1977), S. 264, Kotler/Andreasen (Strategic Marketing 1991), S. 40.
Diese Art des Verkaufs wird in der Literatur auch als „high pressure selling“ bezeichnet. Vgl. dazu die weiteren Ausführungen von Alewell (Marketing-Management 1977), S. 264.
Meffert bezeichnet diese Phase auch als Periode der Verkaufsorientierung. Vgl. Meffert (Marketing 1991), S. 30.
Vgl. Meyer (Wirtschaft 1973), S. 13 und Alewell (Marketing-Management 1977), S. 264.
In der anglo-amerikanischen Literatur werden die Instrumente als die 4 p’s bezeichnet, auf die in Kap. 3.4 (Marketing-Mix für die wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten) näher eingegangen wird:1price 2 promotion (advertising and personal selling) 3 place (distribution) 4 product (quality)Vgl. Kotler (Marketing Management 1972), S. 44.Meffert erweiterte die 4 p’s um drei weitere für das Dienstleistungsmarketing: 5 personnel6 process management Vgl. Meffert (Marktorientierte Führung 1993), S. 26. Siehe dazu auch Friese (Vom Produkt- zum Dienstleistungsmarketing 1996), S. 94.
Vgl. dazu auch die Ausführungen von Topf, die ein zweifaches Abstimmungsproblem durch die Entwicklung der Instrumente sieht 1. Anpassung der Instrumente an den Markt und dessen Eigenarten sowie 2. Abstimmung der Instrumente untereinander (Marketing-Mix). Vgl. Topf (Öffentlichkeitsarbeit 1986), S. 28.
Vgl. Alewell (Marketing-Management 1977), S. 264.
Vgl. Kotler/Andreasen (Strategic Marketing 1991), S. 40 f.
Meffert bezeichnet die Bemühungen der Unternehmungen als eine „systematische Verhaltensbeeinflussung der Nachfrager“. Vgl. Meffert (Marketing 1991), S. 30.
Vgl. Topf (Öffentlichkeitsarbeit 1986), S. 32.
Eine klassische, ökonomische Marketing-Definition stützt diese Sichtweise von Topf: „Marketing bedeutet dementsprechend Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmungsziele im gesamtswirtschaftlichen Güterversorgungsprozess verwirklicht werden“. Vgl. Meffert (Marketing 1991), S. 31.
Begründet durch die Ansicht, dass jeder Unternehmenserfolg vom Absatzmarkt abhängt, lässt sich Marketing auch wie folgt definieren: „Marketing ist die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung“. Vgl. Meffert (Marketing 1991), S. 29. Kotler/Bliemel sehen Marketing mehr im volkswirtschaftlichen Gesamtkontext als aus der Unternehmensperspektive: „Marketing ist ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen“. Kotler/Bliemel (Marketing-Management 1992), S. 6.
Vgl. Alewell (Marketing-Management 1977), S. 264.
Weitere Ausführungen dazu siehe Meffert (Marketing 1991), S. 30.
Trogele hat sich in seiner Arbeit ausführlich mit dem „Strategischen Marketing“ beschäftigt. Vgl. Trogele (Strategisches Marketing 1995).
Zur Bedeutung des Strategischen Marketing für Nonprofit-Organisationen siehe Kaapke (Bedeutung des Strategischen Marketing 1996), S. 99 ff., Raffée (Marketing für öffentliche Betriebe 1994), Stauss (Marketing öffentlicher Unternehmen 1987).
Vgl. Hellwig-Beck (Entwicklungstendenzen und Zukunftsperspektiven 1996), S. 34.
Kirchgeorg ergänzt diese Ursachen: „Die Auseinandersetzung mit Phänomenen der gesättigten Märkte, des Verdrängungswettbewerbs und der Intemationalisierung der Wirtschaft führte in den 80er Jahren zu einer besonderen Betonung des Wettbewerbsaspektes und zu einer strategischen Ausrichtung des Marketing als Basis eines marktorientierten Führungskonzeptes“. Kirchgeorg (Marketingausbildung 1994), S. 566.
Vgl. dazu Abell/Hammond (Market Planning 1979), Meffert (Strategische Planung 1980), Raffée (Marketingperspektiven 1982).
Siehe dazu auch die Arbeit von Trogele (Strategisches Marketing 1995), S. 181.
Meffert spricht auch „von einem Denkstil oder einer Führungsphilosophie, die von der „wachsenden Macht des Verbrauchers“ geprägt wurde“. Siehe dazu die weiteren Ausführungen bei Meffert (Marketing 1991), S. 30 und den Verweis auf Katona (Psychological Analysis 1951).
Eine dieser Auffassung folgende Definition liefert Drucker in Kotler/Bliemel (Marketing-Management 1992), S. 3: „Marketing ist so grundlegend, dass man es nicht als separate betriebliche Funktion sehen darf. Marketing umfasst das gesamte Unternehmen, und zwar vom Endergebnis her betrachtet — d. h. vom Standpunkt des Kunden“.
Kamenz führt dazu weiter aus, dass „im Mittelpunkt und damit als Ausgangpunkt des Marketings .. immer der Kunde [steht]“, und „Die Kundenorientierung ist der alles entscheidende Erfolgsfaktor Nr. 1. Das heißt für ein marketingorientiertes Unternehmen, alle Untemehmensentscheidungen und alle Aktivitäten an den Wünschen, Bedürfnissen und Möglichkeiten des Kunden zu orientieren, und so in seinen Augen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu gewinnen“. Kamenz (Marktforschung 1997), S. 29 f.
Vgl. Kotler/Andreasen (Strategic Marketing 1991), S. 53 ff.
Zu Marketing-Management siehe Becker (Marketing für Hochschulen 1989), S. 5.
Vgl. dazu die Ausführungen von Topf (Öffentlichkeitsarbeit 1986), S. 33.
Vgl. Benda (Differenzierung und Wettbewerb 1984), S. 69, Kreklau (Produktionsstätte Hochschule 1981), S. 126.
Vgl. dazu Topf (Öffentlichkeitsarbeit 1986), S. 33.
Nach Bürens kann Marketing dazu beitragen, „... ein neues, multiperspektivisches Denken zu etablieren: Weg von der sattsam bekannten Innensicht mit Aufgabenorientierung und Dienstgesinnung, hin zu Außensicht, was nichts anderes als Marktorientierung und Dienstleistungsgesinnung bedeutet“. Burens (Orientierung an den Zielgruppen 1990), S. 26.
Vgl. Footman (External Relations in Higher Education 1997), S. 90, König (Öffentlichkeitsarbeit 1997), S. 38 f., Sporn (Strategische Marketing-Planung 1992), S. 94.
Noch immer wird diese Aufgabe von den Hochschulen nicht den Erwartungen gemäß wahrgenommen: „Die Universität bedient den Arbeitsmarkt, mehr schlecht als recht“. Reuter zitiert Baecker im Editorial. Reuter (Das ganz grosse kleine e 2000), S. 1.
König vertritt die Auffassung, dass den deutschen Hochschulen die Vorstellung immer noch wesensfremd ist, sich an Märkten orientieren zu müssen. Vgl. König (Öffentlichkeitsarbeit 1997), S. 38.
Zu den Anforderungen bezüglich der Studierenden der Betriebswirtschaftslehre aus der Wirtschaft siehe Konegen-Grenier (Anforderungen der Wirtschaft 1994), S. 207 ff., Stieger (Hochschule und Markt 1984), S. 44.
Vgl. dazu die Ausführungen von Daxner, der sich auf die Sichtweise und die Aussagen eines Teiles der Professorenschaft Mitte der 60er Jahre beruft „Jede Gesellschaft braucht einen Ort, an dem sie sich selbst denkt, und von dem aus sie ihre Zukunft bestimmen kann. Dieser Ort ist die Hochschule ...“. Und weiter: “Deshalb sollte jede Hochschulreform damit beginnen, die Verhältnisse zwischen Wissenschaft und Öffentlichkeit zu regeln“. Daxner (Wiederherstellung 1994), S. 14.
Hasler warnt vor der rein ökonomischen Rationalität bei dem Einsatz von Hochschulmarketing, weil sie genau jene Strukturen innerhalb der Universitäten verändert, „... — die polyzentrische Aufbaustruktur und die pluralistischen Entscheidungsstrukturen — die gerade die Qualität der Universität in den letzten Jahrhunderten ausgemacht haben“. Vgl. Hasler (Die deutsche Universität 1993), S. 51.
Zum Hochschulmarketing, das auch als Bildungsmarketing bezeichnet werden kann, siehe Bemecker (Bildungsmarketing 2001).
Engelhardt/König/Nietiedt sind 1993 weiterhin der Auffassung, dass „... die deutschen Hochschulen ... den Marketinggedanken bislang kaum verinnerlicht haben und noch vielfältige Ressentiments gegen das Hochschulmarketing bestehen ...“. Engelhardt/König/Nietiedt (Wissenschaftsmarketing 1993), S. 20.
Ryans/Shanklin beschreiben den Wandel im Hinblick auf die Nachfrager mit einer veränderten Perspektive der Sichtweise: „When students are perceived as patrons, clients, or, yes, even customers, it changes one’s perspective, especially if he or she depends on them a livelihood“. In diesem Zusammenhang beschreiben sie Marketing wie folgt: „Basically, marketing says that an educational institution is not created and maintained for the benefit of trustees, administration, faculty, and staff; rather, it exists for the satisfaction and good of the patrons, clients, or customers, better known as students. Marketing can be considered functionally (in terms of a set of activities) or philosophically. Marketing in the latter sense puts the satisfaction of students’ needs, wants, and preferences as the top priority of the educational institution“. Ryans/Shanklin (Perspectives on marketing 1986), S. 85.
Die Möglichkeit der Positionierung von Hochschulen oder wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten wird in Kap. 3.1.8 Analysemodelle für die wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten erläutert.
Vgl. Gräf/Wettach (Die große Unbekannte 2000), S. 37.
Zur Zukunft der Hochschulen siehe auch die Funktionsanalyse der Universität bei Schelsky (Gestalt der deutschen Universität 1963), S. 266 ff. Vgl. auch Daxner (Jenseits des Marktes 2000), S. 224 ff.
In diesem Zusammenhang wurden z. B. die Herausforderungen der Marketingausbildung im deutschen Hochschulsystem für die zweite Hälfte der 90er Jahre von Hochschullehrern analysiert und in Modifikation- und Revisionserfordernisse gegliedert vorgestellt. Vgl. Kirchgeorg (Marketingausbildung 1994), S. 568 ff.
Zur Produktivität als Indikator universitärer Forschungsleistung siehe Rau (Indikatoren 1986), S. 61 ff.
Zur Marketing-Planung siehe Kotler (Marketing für Nonprofit-Organisationen 1978), S. 237 ff.
Meffert (Marketing 1991), S. 34.
Kotier (Marketing Management 1984), S. 24.
Siehe dazu auch die weiteren Ausführungen von Meffert (Marketing 1991), S. 35.
Siehe Kap. 2.3.2 (Wettbewerbsstrategien).
Vgl. Sporn (Strategische Marketing-Planung 1992), S. 96.
Meffert (Marketing 1991), S. 35.
Siehe dazu die weiteren Erläuterungen und Beispiele von Meffert (Marketing 1991), S. 35 f.
Vgl. dazu Meffert (Marketing 1991), S. 36.
Die Ausweitung des Marketing in den nicht-kommerziellen Bereich wird auch als „Broadening“ bezeichnet, die Vertiefung der marktorientierten Führung auch als „Deepening“.
Meffert (Marketing 1991), S. 36.
Becker (Rationale Ökonomie 1990), S. 15.
Zum Marketing-Management in Nonprofit-Organisationen siehe Haßemer (Nonprofit-Marketing 1994), S. 140 ff., Stauss (Marketing öffentlicher Unternehmen 1987).
Trogele wendet in seiner strategischen Marketing-Konzeption für deutsche Universitäten die sog. Fünf-Schritt-Methode an. Bei dieser Konzeption ist die Zierformulierung der erste Schritt, noch vor der Umweltanalyse. Dieser Vorgehensweise kann nicht gefolgt werden, da eine Zielsetzung erst nach einer Situationsanalyse und der Bestandsaufnahme der zur Verfügung stehenden Ressourcen sinnvoll erscheint. Vgl. Trogele (Strategisches Marketing 1994), S. 11 f.
Zur Marketing-Konzeption für Hochschulen siehe auch Hermeier (Hochschulmanagement 1992), S. 160 ff., Kotler (Marketing für Nonprofit-Organisationen 1978), S. 43 ff., Raffée (Marketing für öffentliche Betriebe 1994).
„Ziele sind Normen, die entweder von Umsystemen vorgegeben werden oder innerhalb des Systems als Vorgaben formuliert werden um ein den Systemzwecken dienliches Handeln sicherzustellen.“ Becker (Marketing für Hochschulen 1989), S. 29.
Zur Marketingstrategie für Hochschulen siehe Hermeier (Hochschulmanagement 1992), S. 173 ff.
Becker (Rationale Ökonomie 1990), S. 15.
Vgl. Kemmler (Controlling für Hochschulen 1990), S. 263.
Vgl. dazu die Ausführungen von Meffert (Marketing 1991), S. 37.
Hellwig-Beck (Entwicklungstendenzen und Zukunftsperspektiven 1996), S. 36. Vgl. auch Kotler/Andreasen (Strategic Marketing 1991), S. 66 ff., Trogele (Strategisches Marketing 1995), S. 181.
Zum Strategischen Marketing amerikanischer Universitäten siehe Doyle/Newbould (A strategic approach 1986), S. 24 ff.
Siehe dazu die näheren Erläuterungen von Meffert (Marketing 1991), S. 37.
Vgl. Meffert/Bruhn (Dienstleistungsmarketing 1995), S. 117 ff.
Vgl. dazu die Ausführungen von Meffert (Marketing 1991), S. 37.
Nieschlag/Dichtl/Hörschgen definieren die vier Marketing-Mix-Bereiche auch als Aktionsparameter oder Maßnahmenbündel für die Ausgestaltung der Zielerreichung. Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (Marketing 1997), S. 21 f.
Siehe dazu auch die Anmerkungen von Meffert (Marketing 1991), S. 37 f.
Meffert (Marketing 1991), S. 39.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 12.
Zur Wettbewerbsstrategie siehe auch Aaker (Strategisches Markt-Management 1988), Hörschgen/et al. (Marketing-Strategien 1993).
Vgl. Olfert/Rahn (Lexikon der Betriebswirtschaftslehre 1996), Sp. 971.
Porter weist darauf hin, dass die Prinzipien der Wettbewerbsstrategien einschließlich der Strukturanalyse sowohl für Industrie- als auch für Dienstleistungsuntemehmen gelten. Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 35.
Groh (Fachhochschulen im Wettbewerb 1985), S. 8.
Zu den Fragestellungen siehe die weiteren Ausführungen bei Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 21.
Siehe dazu die weiteren Ausführungen von Hülsmann (Markteinführungsstrategien für Innovationen 1997), S. 31.
Siehe dazu die weiteren Ausführungen zum Wettbewerb bei Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 12.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 21.
Siehe dazu auch Corsten (Grundlagen der Wettbewerbsstrategie 1998).
„Eine Wettbewerbsstrategie ist dabei auf das gesamte relevante Umfeld des Unternehmens ausgerichtet Ihre Aufgabe könnte dabei sein, das Unternehmen so zu positionieren, dass es bestmöglich auf den Wettbewerber vorbereitet ist.“ Hülsmann (Marlcteinführungsstrategien für Innovationen 1997), S. 30.
Porter beschreibt hier den klassischen Ansatz zur Formulierung von Strategien.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 25 f.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 26.
Vgl. Hörschgen/et al. (Marketing-Strategien 1993).
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 33.
Olfert/Rahn benennen drei wesentliche Bestimmungsfaktoren einer Wettbewerbsstrategie:
Branchenstruktur
Stärken und Schwächen der Wettbewerber
Relative Position im Vergleich zur Konkurrenz
Vgl. Olfert/Rahn (Lexikon der Betriebswirtschaftslehre 1996), Sp. 971.
Zur Motivation als Triebfeder siehe Peters/Waterman (Suche nach Spitzenleistungen 1983), S. 81 ff.
Vgl. dazu Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 27.
Hülsmann (Markteinführungsstrategien für Innovationen 1997), S. 31 und Porter (Wettbewerbsstrategie 1990), S. 62 f.
Siehe dazu auch die weiteren Ausführungen von Porter (Wettbewerbsvorteile 1999), S. 308 ff.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 33 f.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 34.
Porter bezeichnet die Strukturanalyse auch als Branchenanalyse. Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 55.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 37.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 50.
Siehe dazu die weiteren Ausführungen von Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 53 ff.
Vgl. Hülsmann (Markteinführungsstrategien für Innovationen 1997), S. 22 f., Minderlein (Markteintrittsbarrieren 1990), S. 157.
Hülsmann (Markteinführungsstrategien für Innovationen 1997), S. 22.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 55.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 56.
Zu Barrieren und Rentabilität siehe auch das Portfolio von Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 55 f.
Zur Diversifikationsstrategie siehe Raffée (Ansätze des Strategischen Marketing 1989), S. 24 f.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 37.
Siehe dazu die weiteren Ausführungen von Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 58 f.
Rückwärtsintegration ist die Absicht eines Herstellers auch die vorgelagerten Wertschöpfungsstufen zu übernehmen und z. B. Teile der Zulieferindustrie selbst herzustellen.
Beispielsweise lassen sich bei Kfz-Ersatzteilen im After-Sales-Bereich höhere Renditen erwirtschaften als bei der Belieferung der Automobilhersteller für die Erstausstattung der Neufahrzeuge.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 57 .
Zu den Gefahren durch Substitution siehe Porter (Wettbewerbsvorteile 1999), S. 355 ff.
Dem Einfluss auf die Gewinnsituation schenkt Porter besondere Beachtung: „Ersatzprodukte begrenzen nicht nur Gewinne in normalen Zeiten, sie schmälern auch die Sondergewinne, die eine Branche in Boomphasen erzielen kann“, und führt das Beispiel der Hersteller von Glaswolle-Isolierung an, die trotz einer exorbitanten Nachfrage in 1978 durch den Andrang von Isolierungssubstituten wie Steinwolle und Styropor in ihrer Preispolitik begrenzt wurden. Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 57.
Porter führt dazu das Beispiel der Wach- und Schutzdienste an, die mit einer zunehmenden Verbreitung von elektronischen Wamsystemen konfrontiert werden. Bei zunehmender Leistungsfähigkeit und gleichzeitig sinkenden Preisen der elektronischen Systeme ¡st nur eine Integration der Systeme in die Wach- und Schutzdienste anzuraten (und die Wächter zum qualifizierten Bedienungspersonal auszubilden). Eine Verdrängung der elektronischen Anlagen vom Markt ist auszuschließen. Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 58.
Siehe dazu die weiteren Ausführungen von Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 62.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 61 f.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 63.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 63.
Zur Rolle des Staates siehe Amrhein (Universität als Dienstleistungsuntemehmen 1998), S. 7 ff.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 64.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 36.
Vgl. Becker (Marketing-Konzeption 1998), S. 147, Rothschild (Vorsprung im Wettbewerb 1986), S. 92 ff.
Ausführliche Informationen über die Arten und Ausprägungen von Marketingstrategien findet man bei Becker (Marketing-Konzeption 1998), S. 147 ff. Zu Normstrategien siehe Streit (Strategische Planung 1997), S. 201.
Vgl. Kotler/Bliemel (Marketing-Management 1992), S. 78 f., Streit (Strategische Planung 1997), S. 105 ff.
Siehe dazu die Ausführungen zu den Strategietypen bei Corssten (Grundlagen der Wettbewerbsstrategie 1998), S. 98 ff.
Beispiele für Preisstrategien: 1. Niedrigpreisstrategie, 2. Hochpreisstrategie, 3. Skimming-Strategie etc. Beispiele für Markteintrittstrategien: 1. First-to-market-Strategie, 2. Follow-the-leader-Strategie etc.
Zu den Markteintrittsstrategien siehe Dirrheimer (Marktkonzentration und Wettbewerbsverhalten 1981), S. 88 ff. und S. 264 ff.
In der Erfahrungskurve vermischen sich Lernen und größenbedingte Kostendegressionen, die sich aus Know-how und Verfahrensverbesserungen ergeben. Es gibt zahlreiche Mechanismen, dank deren Lemvorgänge im Lauf der Zeit kostensenkend wirken. Dazu gehören z. B. Veränderungen der Anlagenauslegung und Auslastung, bessere Terminplanung oder höhere Arbeitsproduktivität. Lernen ist häufig eher die Summe vieler kleiner Verbesserungen als größerer Durchbrüche. Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 1999), S. 110.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 1999), S. 38 ff.
Siehe die weiteren Ausführungen von Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 71 f.
Vgl. Kotler/Bliemel (Marketing-Management 1992), S. 79.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 72.
Vgl. Kap. 2.3.2.3.4 (Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste).
Durch eine Marktanteilssteigerung kann es notwendig sein, dass massive Investitionen in die branchenübliche Ausrüstung und aggressive Preissetzungen notwendig werden. Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 72.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 83.
Zu den Gefahren von Kostenführerstrategien siehe Porter (Wettbewerbsvorteile 1999), S. 163 ff.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 1999), S. 50.
Vgl. Kotler/Bliemel (Marketing-Management 1992), S. 79.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 1999), S. 40 f. und S. 168 ff.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 74.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 74.
Zu den Vorteilen einer Pionierstrategie argumentiert Hülsmann: „Die Alleinstellung des Pionieruntemehmens ermöglicht es, bis zum. Markteintritt der nachfolgenden Unternehmen eine Monopolstellung, zumindest temporär, zu schaffen. Zudem gestattet ein früher Markteintritt dem Pionierunternehmen die vergleichsweise längere Nutzung der sich ohnehin immer mehr verkürzenden Marktperiode. Diese Vorteile potenzieren sich durch die zusätzlich positiven Wirkungen der Erfahrungskurve, zum einen in Richtung Qualitätsverbesserung und zum anderen in Richtung Kosten vorteile“. Hülsmann (Markteinführungsstrategien für Innovationen 1997), S. 67 f.
Zur Begriffsdefinition des Innovators siehe Kortmann (Diffusion 1995), S. 18, Rogers (Diffusion of Innovations 1983), S. 11.
Maßnahmen zur Differenzierung können ausgedehnte Forschungsinvestitionen, neues Produktdesign, hochqualitative Materialien oder eine umfassendere Kundenbetreuung sein.
Vgl. dazu Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 84.
Zu den Gefahren von Differenzierungsstrategien siehe Porter (Wettbewerbsvorteile 1999), S. 217 ff.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 1999), S. 50.
Porter führt hier das Beispiel von Kawasaki an. Der Motorradhersteller hat erfolgreich Harley-Davidson und Triumph attackieren können, weil den Käufern große Kostenersparnisse angeboten wurden.
Vgl. dazu Kotler/Bliemel (Marketing-Management 1992), S. 79, Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 75 und (Wettbewerbsvorteile 1999), S. 41 ff.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 75.
„Hoch spezifische — einzigartige — Aufgaben sind häufig die Grundlage zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen durch gezielte Differenzierungsstrategien.“ Amrhein (Universität als Dienstleistungsuntemehmen 1998), S. 25.
Porter nennt das Beispiel des amerikanischen Lebensmittellieferanten Martin-Brower: Das Unternehmen hat vor einigen Jahren seine Kundenliste auf acht führende Schnellrestaurant-Ketten reduziert. Die gesamte Strategie dieses Unternehmens beruht darauf, den speziellen Erfordernissen seiner Kunden dadurch zu entsprechen, dass es nur ihre engen Produktlinien auffüllt, seine Bestellaufnahmeverfahren nach ihren Einkaufszyklen ausrichtet, Lagerhäuser entsprechend ihren Standorten platziert und intensives Controlling und EDV anwendet. Dabei ist Martin-Brower nicht der Niedrigkostenlieferant für den gesamten Markt, aber sehr wohl in seinem
Marktsegment. Dafür ist die Firma mit schnellem Wachstum und überdurchschnittlicher Rendite belohnt worden. Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 76.
Siehe dazu die weiteren Ausführungen von Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 76.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 1999), S. 50.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 71.
Vgl. Becker (Marketing-Konzeption 1998), S. 147 ff.
Zu Marktfeldstrategien siehe auch Meffert/Bruhn (Dienstleistungsmarketing 1995), S. 163 ff.
Vgl. Becker (Marketing-Konzeption 1998), S. 148.
Zum Produkt-Markt-Portfolio für amerikanische Universitäten siehe Newbould (Product portfolio diagnosis 1986), S. 41 ff.
Vgl. Becker (Marketing-Konzeption 1998), S. 149.
Zur Ansoff-Matrix mit vier strategischen Stoßrichtungen speziell für Hochschulen siehe Schneider (Hochschulmarketing 1997), S. 33.
Vgl. Becker (Marketing-Konzeption 1998), S. 179 ff.
Fallbeispiele und weitere Informationen zu den Marktparzellierungsstrategien findet man bei Becker (Marketing-Konzeption 1998), S. 237 ff.
Vgl. dazu auch Porter (Wettbewerbsvorteile 1999), S. 305 ff.
Vgl. Becker (Marketing-Konzeption 1998), S. 299 ff.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 71.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 86.
Vgl. dazu die Ausführungen bei Streit (Strategische Planung 1997), S. 103 f., Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 87.
Die hier dargestellten Fragen können auch dazu dienen, das eigene Unternehmen zu analysieren und die derzeitige Situation innerhalb des Wettbewerbs zu erheben.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 87.
Für Interessierte diskutiert Porter die Analyse der potenziellen Wettbewerber sowie der Fusionen und Beteiligungen. Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 89.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 90.
Weitere Ausführungen zum Fragenkatalog siehe Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 91 f.
Weitere Ausführungen zum Fragenkatalog siehe Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 93 f.
Mit Ergebnissen sind Größen wie Umsatzwachstum, Rendite, Marktanteil etc. gemeint.
Siehe dazu Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 99.
Weitere Ausführungen zum Fragenkatalog siehe Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 100 f.
Siehe dazu auch die Ausführungen von Porter (Wettbewerbsstrategien 1999), S. 101.
Vgl. dazu Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 105.
Siehe dazu die weiteren Ausführungen von Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 106 f.
Die Fragen zu den Fähigkeiten wurden in verschiedene Cluster unterteilt, die mit entsprechenden Überschriften versehen wurden.
Vgl. dazu Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 110.
Nach Lange fördert die Schwerpunktbildung in den Stärken und die Reduktion bei den Schwachstellen die Profilschärfung der individuellen Hochschule oder Fakultät. Vgl. Lange (Strategische Planung 1995), S. 73.
Vgl. dazu die weiteren Ausführungen von Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 110 f.
Siehe dazu auch Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 111 f.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 116.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 255.
Siehe dazu die weiteren Ausführungen von Porter {Wettbewerbsstrategie 1999), S. 256 ff.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 261.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 262.
Es soll darauf hingewiesen sein, dass die Betrachtungen dieser ökonomischen Sichtweise von Branchen mit klaren monetären Untemehmenszielen auch auf Non-Profrt-Organisationen bzw. Dienstleistungsbetriebe im Sinne der deutschen Hochschulen — zumindest partiell — übertragbar sind.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 267.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 268.
Siehe dazu die weiteren Ausführungen von Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 269.
Die drei Strategievorschläge werden mit Beispielen ausführlich bei Porter vorgestellt. Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 269.
Siehe dazu die weiteren Ausführungen von Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 271.
„Ohne eine angemessene Zielgruppenpolitik kommt das Marketing von Universitäten nicht aus.“ Fritz (Konzeption des Wissenschaftsmanagements 1996), S. 23.
Siehe dazu die weiteren Ausführungen von Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 276 f.
Siehe dazu die weiteren Ausführungen von Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 276 f.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 277.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1999), S. 277.
Das ¡st das Ergebnis eines von der Bertelsmann Stiftung initiierten und geförderten Projektes zum Vergleich der Hochschulsysteme in elf Industrienationen (Australien, BRD, Dänemark, Frankreich, Großbritannien, Japan, USA, den Niederlanden, Kanada, Schweden und der Schweiz). Vgl. de Weert (Organisationsformen des Hochschulsystems 1997), S. 179 f.
Im Gegensatz dazu ist der Entscheidungsspielraum im deutschen Hochschulsystem sehr eingeengt. Wilms forderte schon 1984 den Hochschulen mehr Spielraum zur eigenen Entscheidung in den Angelegenheiten von Forschung, Lehre und Verwaltung einzuräumen. Vgl. Wilms (Mehr Wettbewerb 1984), S. 70.
Siehe dazu die weiteren Ausführungen von de Weert (Organisationsformen des Hochschulsystems 1997), S. 180 ff.
Vgl. de Weert (Organisationsformen des Hochschulsystems 1997), S. 181.
Siehe Anhang I: Grundstruktur des Bildungswesens in Deutschland.
Im Vergleich dazu wird das deutlich kürzer ausgelegte amerikanische Bildungssystem bei Geliert beschrieben, das mit dem 24. Lebensjahr und einem Doktorgrad endet Vgl. Geliert (Wettbewerb und Leistungsorientierung im amerikanischen Universitätssystem), S. 89 ff.
Zu den Hochschularten siehe Gaugier (Hochschulen aus betriebswirtschaftlicher Sicht 1988), S. 4.
Zur Einordnung der Hochschulen in das Bildungssystem siehe auch Hermeier (Hochschulmanagement 1992), S. 22 f.
Führ (Schulen und Hochschulen in der BRD 1989), S. 160 ff. Vgl. auch Hermeier (Hochschulmanagement 1992), S. 25 f.
Bolsenkötter unterstützte bereits 1976 die Gründung neuer Hochschulformen: „Dennoch spricht die betriebswirtschaftliche Analyse dafür, Ansätze für die Bildung neuer Typen nach Prüfung auf die Erfüllung gewisser Voraussetzungen fachlicher Art und in bezug auf die Stellung der Hochschule, in dem sie umgebenden Bildungssystem zu ermutigen und nicht etwa zu behindern oder in Richtung auf bereits bestehende Arten von Hochschulen zu beeinflussen. Das Nebeneinander unterschiedlicher Arten von Hochschulen bringt ein Element des erwünschten und gerade hier so raren Wettbewerbs“. Bolsenkötter (Hochschule als Betrieb 1976), S. 652.
Eine Übersicht und weitere Erklärungen zu privaten Universitäten findet man bei Hoffritz (Null Probleme 1998), S. 78 ff. Zur Entwicklung der privaten Fachhochschulen siehe Himmelrath (Primat der Privaten 1999), S. 83.
Zur Gründung von „Corporate Universities“ siehe Glotz (Resignieren und abwandern 2000). Zur erfolgreichen Zukunft von „Corporate Universities“ siehe Encamacao/Leidhold/Reuter (Universität im Jahre 2005), S. 4, Priddat (Universities on markets 2000), S. 520, Risch (Die Auserwählten 1997), S. 208 ff.
Siehe dazu die weiteren Ausführungen bei Dräger (Wir müssen diskriminieren 2000), S. 52, Marinac-Stock (Unis reagieren 2000), S. 40, Post (Online-Hochschule 1998), S. 68 ff.
Vgl. Anhang I: Grundstruktur des Bildungswesens in Deutschland.
Der Bundeskanzler und die Ministerpräsidenten haben den Hochschulen 1997 die Möglichkeit eingeräumt, die weltweit anerkannten Hochschulgrade Bachelor und Master zu vergeben, damit die Hochschulen „Schwerpunkte in ihren Aktivitäten zur Internationalisierung setzen [können]“. Vgl. Bundeskanzler und Ministerpräsidenten der Länder (Steigerung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit 1997), S. 4.
Die Auswirkungen der Einführung eines „Bachelors“ auf die gesamte Struktur der Studiengänge beschreibt der
Deutsche Bundestag (Internationale Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit 1997), S. 7. Vgl. dazu auch Teichler
(Entwicklungen des internationalen Hochschulwesens 1998), S. 14 ff.
Zur Einführung von Bachelor und Masterstudiengängen siehe Cario (Dortmunds Masterplan 2000), S. 1 ff., Cox
(MBA-Trends 1995), S. 28, Felber/Berlin-Bubla (Business-Schools der USA 1992), S. 161 ff., o. V. (Karriere-Schub
1997), S. 51 ff., Reumann (Revolution der Studiengänge 1998), Tracy./Waldfogel (The Best Business Schools
1994).
Zur Möglichkeit der Masterausbildung per Femstudium siehe von Haacke (Fernstudium 1998), S. 149 f.
Zu den Problemen mit der Masterausbildung in den USA Anfang der 90er Jahre siehe Gloger (Windstille für Überflieger 1991), S. 74 ff., Sinn (Spielarten der Überflieger 1991), S. 78 ff.
Henkel äußert sich über die Wertigkeit eines MBA-Studiums. Vgl. Henkel (A waste of time and money? 1995), S. 7.
Vgl. Bolsenkötter (Hochschule als Betrieb 1976), S. 652.
Siehe dazu Kap. 2.4.5 (Finanzierung und Globalhaushalt).
Siehe dazu die Statistik über die meistbelegten Studiengänge 1998 im Anhang II.
Tumer/Wiswede geben dieser Vorgehensweise den Vorzug: „Grundsätzlich können Universitäten, Fakultäten, Fächergruppen oder Fächer, auch Wissenschaftler miteinander verglichen werden. Sinnvoller als ein Vergleich auf Universitätsebene ist ein Vergleich der Fakultäten, da hier relativ kanonisierte Lehr- und Prüfungsinhalte bestehen“. Vgl. Tumer/Wiswede (Kriterien 1986), S. 20.
Siehe die weiteren Ausführung von de Weert (Organisationsformen des Hochschulsystems 1997), S. 180 f.
Zur Autonomie siehe Frackmann (Probleme der Hochschulsteuerung 1989), S. 103 f., Hammer/Laske (Skizzen zur Autonomiefähigkeit 1992), S. 58 ff.
Hasler (Die deutsche Universität 1993), S. 53.
Zur Rolle des Staates als Finanzierungskoordinator siehe Amrhein (Universität als Dienstleistungsunternehmen 1998), S. 7 ff.
Zu den vielfältigen und vielschichtigen Beziehungen der Hochschule zum Staat siehe Becker (Marketing für Hochschulen 1989), S. 30 ff.
Hasler (Die deutsche Universität 1993), S. 48.
Zu den Aufgaben der Hochschulen siehe Kap. 3.1.2.1 (Aufgaben einer Hochschule).
Vgl. de Weert (Organisationsformen des Hochschulsystems 1997), S. 183.
Vgl. Amrhein (Universität als Dienstleistungsunternehmen 1998), S. 92, Bergner (Hochschulen im Wettbewerb 1994), S. 23, Hermeier (Hochschulmanagement 1992), S. 55, Kreklau (Reform durch Autonomie und Wettbewerb 1997), S. 64, Laermann (Universität als Wirtschaftsuntemehmen 1997), S. 78.
Vgl. Amrhein (Universität als Dienstleistungsuntemehmen 1998), S. 92 f., Bohn (Hochschulentwicklung 1996), S. 20, Grosse (Zum Gedanken des Wettbewerbs 1984), S. 213.
Vgl. Amrhein (Universität als Dienstleistungsuntemehmen 1998), S. 144.
„Autonomie bedeutet in diesem Zusammenhang nicht nur ein Freiheitsrecht, sondern auch eine Freiheitspflicht.“ Heckelmann (Modemisierungsstrategie 1990), S. 14.
Zum Autonomieverständnis im Hochschulsystem der USA siehe Pelinka (Autonomie im Universitätswesen der USA 2000), S. 240 ff.
Zu den wichtigsten Voraussetzungen marktgerechten Handelns zählt Stieger „... eigenverantwortliches Handeln der Hochschule als organisatorische Einheit (Autonomie)“. Stieger (Hochschule und Markt 1984), S. 39.
Vgl. Frackmann (Probleme der Hochschulsteuerung 1996), S. 103.
Vgl. Daxner (Individuelle Autonomie 1997), S. 49 ff., de Weert (Organisationsformen des Hochschulsystems 1997), S. 180, Kern (Kontrollierte Autonomie? 1997), S. 109 ff.
Vgl. Frackmann (Probleme der Hochschulsteuerung 1989), S. 104.
Vgl. Ashby (Universities 1966).
Vgl. Daxner (Individuelle Autonomie 1997), S. 55.
Zu organisationskulturellen Einschränkungen der Autonomiefähigkeit siehe Hammer/Laske (Skizzen zur Autonomiefähigkeit 1992), S. 60 ff.
Oechsler/Reichwald fordern für die Hochschulen neue Managementstrukturen, die u. a. durch die Autonomie bei der Gestaltung der Leistungsprozesse charakterisiert sind. Vgl. Oechsler/Reichwald (Managementstrukturen 1997), S. 285.
Zur Bedeutung der Organisations- und Führungsstrukturen zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit siehe Reichwald (Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit 2000), S. 316 ff.
Siehe dazu die weiteren Ausführungen von de Weert (Organisationsformen des Hochschulsystems 1997), S. 181. Zu den Qualitätsstandards siehe Billing (Managing quality policy 1996), S. 205.
Vgl. Laermann (Universität als Wirtschaftsunternehmen 1997), S. 77, o. V. (Kaufmännisch statt kameralistisch 1999), S. 1.
Eine Vorreiterrolle in bezug auf neue Studiengänge nehmen die Frankfurter Universität und auch die Universität Oldenburg ein. Sie haben auf die Veränderungen des Marktes reagiert und an den wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten neue Studiengänge mit der Bezeichnung „E-Business“ und „E-Commerce“ etabliert. Vgl. Marinac-Stock (Unis reagieren 2000), S. 40 f.
Die Universität Karlsruhe gründete ein „Interfakultatives Institut für Entrepreneurship“. Vgl. Kleff (Schaffensdrang 2000), S. 112.
Die FH Rheinbach bietet einen Studienschwerpunkt „E-Commerce“ an. Vgl. Löwenbein (Positionierung der FH Rhein-Sieg 2000), S. 14. Vgl. auch Hermeier (Hochschulmanagement 1992), S. 57.
Zum Controlling siehe Habersam (Universitätscontrolling 2000), S. 151 ff., Kemmler (Controlling für Hochschulen 1990), Seidenschwarz (Entwicklung eines Controllingkonzeptes 1992), Weber (Hochschulcontrolling 1996).
Vgl. dazu die weiteren Ausführungen in Kap. 3.3.2.2 (Wettbewerb um finanzielle Ressourcen).
Vgl. Amrhein (Universität als Dienstleistungsunternehmen 1998), S. 8.
Den Hochschulen in NRW soll durch das neue Landeshochschulgesetz, das im Herbst 2000 in Kraft tritt, eine größere Autonomie eingeräumt werden. Gleichzeitig sollen neue Anreize für ein straffes, bedarfsorientiertes Management gegeben werden, damit sich die Hochschulen in den nächsten Jahren ihr eigenes Profil erwerben um sich im internationalen Wettbewerb besser durchsetzen zu können. Goebels (Studenten 1999).
Starnick forcierte bereits 1985 ein individuelles Profil der Hochschulen. Vgl. Starnick (Universität und Fachhochschule 1985), S. 45.
Wilms sieht eine größere Autonomie als Voraussetzung für Profilbildung und Wettbewerb zwischen den Hochschulen an. Diese umfasse größere Freiheit in der inhaltlichen Ausgestaltung der Studiengänge, größere finanzielle Dispositionsfreiheit und mehr Flexibilität in der Personalpolitik. Vgl. Wilms (Wettbewerb statt Bürokratie 1983), S. 7 f.
Vgl. Erichsen (Zukunft der Universitäten 1990), S. 19.
Vgl. Alewell (Autonomie mit Augenmaß 1993), Gutmann (Effizienz steigern 1984), S. 112.
Vgl. Albrecht (Differenzierung und Wettbewerb 1984), S. 35.
Vgl. Turner (Universitäten in der Konkurrenz 1986), S. 26 ff.
Gutmann ist der Ansicht, dass der Wettbewerb der Hochschulen untereinander es dann an den Tag bringen wird, welche Konzeption sich der größeren Akzeptanz erfreuen darf und sich dann durchsetzen wird. Vgl. Gutmann (Effizienz steigern 1984), S. 112.
Weitere Ergebnisse der Studie liefert die Abhandlung von de Weert (Organisationsformen des Hochschulsystems 1997), S. 182 f.
Zur Autonomie im amerikanischen Hochschulsystem siehe Geliert (Wettbewerb und Leistungsorientierung im amerikanischen Universitätssystem), S. 37 f.
Begründet wird dieser Paradigmenwechsel durch hohe Kosten, die die bisherige Kameralistik verursacht hat, und die zu einem ineffizienten Umgang mit den Mitteln animiert. Vgl. Oechsler/Reichwald (Managementstrukturen 1997), S. 282.
Zur Bürokratie, „... die den deutschen Hochschul-Archipel überwuchert ...“ siehe o. V. (Kampf aller gegen alle 1997), S. 41 ff.
Vgl. Amrhein (Universität als Dienstleistungsunternehmen 1998), S. 8, Oechsler/Reichwald (Managementstrukturen 1997), S. 282.
Zur Zielvereinbarung siehe Müller-Boling (Organisationsstruktur von Hochschulen 1995), S. 8 ff.
Zur Zentralität des Controlling siehe Kemmler (Controlling für Hochschulen 1990), S. 101 ff.
Zum Controlling am Beispiel einer Hochschule siehe Seidenschwarz (Entwicklung eines Controllingkonzeptes 1992), Weber (Hochschulcontrolling 1996).
Vgl. Harpenau (Selbstdarstellung als Instrument 1992), S. 47.
Die Aktivierung durch Privatisierung von staatlichen Hochschulen empfehlen Donges/Engels/Hamm/et al. (Reform der Hochschulen 1993), S. 20 f.
Vgl. Oechsler/Reichwald (Managementstrukturen 1997), S. 282 f. und die weiteren Ausführungen zu Zielvereinbarungen in Kap. 3.2.5 (Zielambivalenzen und Zielvereinbarung).
Vgl. Amrhein (Universität als Dienstleistungsunternehmen 1998), S. 9 und S. 93.
Dabei gibt der Staat die allgemeinen Rahmenbedingungen der Hochschularbeit vor, die wesentlichen Entscheidungen hinsichtlich der Aufgaben und Ziele obliegen jedoch der Verantwortung der Hochschulen und ihrer einzelnen Institutionen. Vgl. de Weert (Organisationsformen des Hochschulsystems 1997), S. 182.
Zur Rnanzautonomie siehe Kreklau (Reform durch Autonomie und Wettbewerb 1997), S. 70. Zur Hochschulentwicklung siehe Lange (Managementaufgabe 1997), S. 63 ff.
De Weert (Organisationsformen des Hochschulsystems 1997), S. 181.
Vgl. Neave/van Vught (Prometheus Bound 1991), S. XI ff.
Seit dem 1.08.2000 ist es z. B. den Hochschulen erlaubt, 20 % ihrer Studienanfänger nach eigenen Profilen auszuwählen und damit eine Selektion der Studierenden ohne Einflussnahme der ZVS vorzunehmen. Nachrichten vom 1.08.2000 – 13.02 Uhr — 106,7 MHz. Vgl. dazu auch Hüfner (Humboldts glückliche Erben 1999), S.47.
In Dänemark können z. B. seit 1991 die Universitäten auf der Grundlage von selbstfestgelegten Kriterien die Studierenden ihrer Wahl zulassen und dabei die Anzahl der Neuzulassungen zu den meisten Studiengängen selbst bestimmen. Vgl. de Weert (Organisationsformen des Hochschulsystems 1997), S. 183.
Eine Ausnahme bei der Vergabe von Studienplätzen nach eigenen Verfahren und Kriterien stellen die privaten Hochschulen in Deutschland dar. So kann z. B. die Universität Witten/Herdecke seit 1984 an ihrer Fakultät für
Wirtschaftswissenschaft die Selektion der Studierenden durch individuelle Auswahlverfahren vornehmen. Vgl. Schütte (Querdenker 1991), S. 32 f.
Siehe dazu die weiteren Ausführungen von Albrecht (Differenzierung und Wettbewerb 1984), S. 35, de Weert (Organisationsformen des Hochschulsystems 1997), S. 184.
De Weert stellt die Anwendbarkeit von Management-Methoden im Hochschulwesen zur Diskussion: „Manche behaupten, dass wirtschaftlich erprobte Managementmethoden auch im Hochschulwesen anwendbar seien, andere sind der Meinung, dass dies prinzipiell nicht möglich sei, weil es unvereinbare Ziele zwischen Wirtschaftsuntemehmen und Hochschulen gebe“. Vgl. de Weert (Organisationsformen des Hochschulsystems 1997), S. 185.
Ewers hat in einer Untersuchung festgestellt, dass — abgesehen von der Grundlagenforschung — alle universitären Dienstleistungen auch von Privaten bereitgestellt werden können und die Finanzierung und Beschaffung demnach keineswegs zwangsläufig Aufgaben von Bund und Ländern sind. Vgl. Ewers (Eine ökonomische Analyse 1996), S. 7.
Die Entwicklung von Management-Methoden und die Entfaltung unternehmerischen Denkens fordert de Weert (Organisationsformen des Hochschulsystems 1997), S. 179.
Teichler (European Competition 1992), S. 187.
Zur Finanzierung der Hochschulen siehe auch Hermeier (Hochschulmanagement 1992), S. 30 f.
Zur Internationalisierung und Interkulturalität im Hochschulbereich siehe Lange (Interkulturalität 1995), S. 97 ff.
Vgl. Frackmann (Finanzielle und wirtschaftliche Flexibilität 1984), S. 1 ff.
Vgl. Daxner (Individuelle Autonomie 1997), S. 49.
Zur finanziellen Unabhängigkeit siehe Benda (Differenzierung und Wettbewerb 1984), S. 63.
Vgl. Oechsler/Reichwald (Managementstrukturen 1997), S. 284.
Neville beschreibt das Finanzierungssystem der englischen Hochschulen. Demnach wird die Verteilung des Gesamthaushaltes durch ein 21-köpfiges Komitee vorgenommen (University Grants Committee — UGC), und zwar nicht auf einer Pro-Kopf-Basis, „... sondern in Übereinstimmung mit den Bedürfnissen der Universitäten und deren Qualität“. Die Universitäten haben kein Recht und keine Möglichkeit, mehr als das zugeteilte Geld zu bekommen.
Gleichzeitig beschreibt Neville das englische Hochschulsystem als ein sehr autonomes System, in dem sich der Staat nicht darum kümmere, was innerhalb der Universitäten passiere. Vgl. Neville (Differenzierung und Konkurrenz 1984), S. 94 ff.
Zur staatlichen Trägerschaft siehe Gaugier (Hochschulen aus betriebswirtschaftlicher Sicht 1988), S. 5.
Die Westdeutsche Rektorenkonferenz bezieht folgende Stellung zur Mittelvergabe im Rahmen des Wettbewerbs: „Heute sind es vor allem die — umstrittenen — Erwartungen einer leistungsstimulierenden Stärkung des Wettbewerbs zwischen den Hochschulen und die Vorstellung einer leistungsgesteuerten Mittelvergabe, die zur Forderung nach mehr Transparenz hinsichtlich Umfang und Niveau der Leistungen in Forschung und Lehre führen“. Westdeutsche Rektorenkonferenz (Leistungsbewertung und -messung von Hochschulen 1986), S. 41.
Müller-Böling vertritt die These, dass Mittelzuweisungen an hohe oder weniger hohe Leistungen gekoppelt sein sollten. Müller-Böling (Leistungsbemessung 1994), S. 62.
Friedrich stellt in der Plenardiskussion die tatsächliche Situation der Einflussnahme durch die Mittelzuweisung an den Hochschulen in Frage: „Wo ist denn wirklich durchgreifend versucht worden, in der Hochschule durch die Mittelzuweisung einzugreifen?“. Vgl. Müller-Böling (Leistungsbemessung 1994), S. 71.
Vgl. Amrhein (Universität als Dienstleistungsuntemehmen 1998), S. 88, König (Öffentlichkeitsarbeit 1997), S. 37 f., Kreklau (Reform durch Autonomie und Wettbewerb 1997), S. 64.
Vgl. Stihl (Hochschulen vor Veränderungen 1997), S. 214.
Zur Auffassung der Bundesregierung über die globale Zuweisung der staatlichen Haushaltsmittel siehe Deutscher Bundestag (Internationale Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit 1997), S. 13.
Zur Hochschulfinanzierung siehe Frackmann/de Weert (Hochschulpolitik 1993), S. 85 ff.
Vgl. Frackmann (Finanzielle und wirtschaftliche Flexibilität 1984), S. 3.
Vgl. Frackmann (Überlebensstrategien 1989), S. 111.
Frackmann verweist auf das Konzept des „Social-Marketing“, das im Zusammenhang mit dem gesellschaftlichen Auftrag der Hochschulen zu sehen ist Dabei versucht das Marketing-Management der Hochschulen die Beziehungen zur Umwelt (hier die finanzierende), d. h. die Leistungsabgabe und die Attraktion finanzieller Mittel für die einzelne Hochschule so zu gestalten, „... dass ihr Überleben und ihr Erfolg (organizational effectiveness) gesichert ist“. Vgl. Frackmann (Überlebensstrategien 1989), S. 111.
Zum „Social-Marketing“ siehe auch Fine (Social Marketing 1990), Kotler (Marketing für Nonprofit-Organisationen 1978), S. 279 ff. und (Marketing for Nonprofit Organizations 1982), S. 488 ff.
Der § 5 des Hochschulgesetzes im Land NRW beschreibt die Voraussetzungen für die Schaffung eines Globalhaushaltes. Ministerium für Schule und Weiterbildung, Wissenschaft und Forschung des Landes NRW (Hochschulgesetz 2000), S. 18.
Dennoch werden Bedenken gegen die größere Freiheitsgewährung durch Globalhaushalte geäußert: Die Kritiker fuhren an, dass die Hemmschwelle zu einer Mittelkürzung bei einem Gbbaletat wesentlich geringer erachtet wird als die Kürzung eines gut begründeten Einzelpostens. Theoretisch wird durch einen Globaletat das Selbstverwaltungsrecht der Universität gestärkt, faktisch aber bedeute dieser Gewinn eine Einbuße an finanzieller Beweglichkeit und damit an Lehr-, Forschungs- und Wissenschaftsfreiheit.
Rollmann argumentiert, dass diese Bedenken nur auf die Vermutung einer psychologischen Verhaltensweise gestützt sind und die Entscheidungen über die Mittelverwendung von den Hochschulen selbst vorgenommen werden, die dazu am kompetentesten sind. „Die Angst vor verantwortungslosem Handeln der Universität ist insoweit unbegründet, als zum einen die Senatsentscheidungen einen Kompromiss der einzelnen Fachbereiche darstellen, und zum anderen die Ausgaben der Universität nicht ohne Kontrolle, etwa des Rechnungshofes, erfolgen. Vgl. Rollmann (Die Universität als Wirtschaftsunternehmen 1987), S. 47 f.
Pilgram sieht Globalhaushalte als eine erzieherische Maßnahme, die den Hochschulen Kostenbewusstsein vermitteln soll. Die Hochschulen müssen lernen, Rücklagen zu bilden, Geld für Projekte oder Gastprofessuren anzusparen, Personalentscheidungen eigenmächtig zu treffen und durch Raumvermietung oder Weiterbildungsangebote Gelder zu erwirtschaften, die nicht an den Staat abgeführt werden müssen. Vgl. Pilgram (Die Universitäten sollen erzogen werden 1996), S. 4.
Rollmann (Die Universität als Wirtschaftsunternehmen 1987), S. 50. Vgl. dazu auch Oechsler/Reichwald (Managementstrukturen 1997), S. 285.
Durch diese Verlagerung der Ressourcenkontrolle liegt es im Ermessen der Hochschulen selbst, wo und auf welche Weise die Mittel eingesetzt werden. Vgl. Oechsler/Reichwald (Managementstrukturen 1997), S. 283.
Doyle/Newbould vertreten auch die Ansicht, dass eine Übertragbarkeit in der Wirtschaft erprobter Management-Ansätze auf die Hochschulen gegeben ist: „The basic thesis is that the university is closely comparable to the business firm and that the management priorities which have been proven in business, particularly when a firm has faced the problems the universities now face, are directly applicable to universities“. Vgl. Doyle/Newbould (A strategic approach 1986), S. 37.
Rollmann (Die Universität als Wirtschaftsunternehmen 1987), S. 112.
Vgl. Rollmann (Die Universität als Wirtschaftsunternehmen 1987), S. 120.
Zur höheren Effizienz siehe die Ausführungen bei Kreklau (Produktionsstätte Hochschule), S. 125.
Das „Gießkannenprinzip“ beschreibt die gleichmäßige und undifferenzierte Verteilung von Mitteln über alle Institutionen.
Der schottische Nationalökonom Adam Smith hat bereits 1776 einen Aufsatz über die mangelnde Effizienz von Hochschulen verfasst. Darin beschreibt er die Situation mangelnder Effizienz aufgrund des Interessenskonfliktes zwischen sinkenden Bezügen und der Motivation zur Pflichterfüllung. Vgl. Klostermeier (Hochschul-Ranking auf dem Prüfstand 1994), S. 20.
Rollmann (Die Universität als Wirtschaftsunternehmen 1987), S. 121 f.
Zu den Grundlagen qualitativer Forschung siehe auch König/Zedler (Grundlagen 1995) und (Bilanz qualitativer Forschung 1995).
Oechsler/Reichwald unterteilen zwischen einer garantierten Sockelfinanzierung und einer leistungs-, bzw. innovationsorientierten Zulage. Vgl. Oechsler/Reichwald (Managementstrukturen 1997), S. 283.
Rollmann (Die Universität als Wirtschaftsunternehmen 1987), S. 122 f.
Rollmann (Die Universität als Wirtschaftsuntemehmen 1987), S. 112 und S. 120. Zur Universität als Wirtschaftsunternehmen siehe auch Meimberg (Hochschule als wirtschaftliches System 1977), S. 248 ff.
Im Grundsatz besteht Einigkeit darüber, dass unmittelbare Einwirkungen auf die Lehr- und Forschungstätigkeit als Verletzung von Art 5 Abs. 3 GG anzusehen sind. Als Einwirkungen müssen dabei sowohl sachbezogene Anweisungen als auch die Beschneidung finanzieller Mittel zur Unterbindung bestimmter Lehr- und Forschungstätigkeiten verstanden werden. Vgl. dazu Hailbronner (Freiheit der Forschung und Lehre 1979), § 58 Rn 16, 18, Isele (Hochschulselbstverwaltung 1955), S. 239, Schmitt Glaeser (Freiheit der Forschung 1974), S. 115.
Die Gold-Zack AG plant eine „Business and Information Technology School“ in Iserlohn in Form einer gemeinnützigen GmbH oder AG. Vgl. Friske (Private Hochschule 2000).
Vgl. zum Börsengang Glotz (Sticht Lara Croft Julia Roberts aus? 2000), S. 62, Özgenc (Unis an die Börse 1999), S. 90.
Zur Modernisierung der Hochschule siehe Schramm (Modernisierungsstrategie 1990), S. 259 ff.
Vgl. Albrecht (Differenzierung und Wettbewerb 1984), S. 35, Glotz (Resignieren und abwandern 2000).
Glotz nennt als potenzielle Kandidaten die Technische Universität (TU) München und die Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule (RWTH) Aachen. Vgl. Glotz (Hochschulen sollen so konkurrenzfähig werden 2000), Online im Internet
Zum politischen Standpunkt bezüglich der Studiengebühren siehe Brunn (Neue Barrieren 1996), S. 21, Donges/Engels/Hamm/et al. (Reform der Hochschulen 1993), S. 14, Jahr (Alle Jahre wieder 1995), S. 2, o. V. (Soziale Selektion 1995), S. 89, o. V. (Universitätspräsidenten fordern Studiengebühren 1998), S. 3, Roitsch (Die magische Zahl 1996), Vorpahl (Sponsoren und Studiengebühren 1997), Zöllner (Freiräume und Wettbewerb 1996), S. 516. f.
Bode empfiehlt, bezüglich der Studiengebühren einen Familienlastenausgleich und eine BAföG-Regelung zu entwickeln, die trotz moderater Studiengebühren jedem begabten Studenten, unabhängig vom Geldbeutel der Eltern, das Studium erlaubt. Vgl. Bode (Universitäten im internationalen Wettbewerb 1998), S. 87.
Zu Sponsoring-Maßnahmen siehe Glasl (Hochschulsponsoring 1997), S. 10.
Seidel bekräftigt diese Aussage: „Die modischen Zauberworte, die zur Lösung der Fragen genannt werden, lauten u. a. Mobilität und Flexibilität“. Seidel (Internationalisierung 1990), S. 10.
Vgl. Benda (Wettbewerb und Differenzierung 1984), S. 75, Kotler (Marketing für Nonprofit-Organisationen 1978), S. 344 f., Kreklau (Produktionsstätte Hochschule 1981), S. 126.
„Die traditionelle deutsche Ordinarienuniversität, in der es das Vorrecht der Hochschullehrer, insbesondere der ordentlichen Professoren, war, über Fragen der Forschung und Lehre sowie über Personalentscheidungen im Rahmen der landesrechtlichen Bestimmungen weitgehend selbständig zu entscheiden, wurde ... von der Gruppenuniversität abgelöst.“ Führ (Schulen und Hochschulen in der Bundesrepublik Deutschland 1989), S. 163.
„Das Bild der Universität hat sich wesentlich durch die Entwicklung zur Massenuniversität verändert. Hinzu kommt eine wesentlich von außen kommende Politisierung und Radikalisierung, die zusammen mit dem ... Mitbestimmungsprinzip ... dazu führten, dass die Grundlagen der Freiheit von Lehre und Forschung durch politisierte Minderheiten bedroht und gefährdet werden konnten ... Die Mitbestimmung ... hat zur Gruppenuniversität ... geführt ...“ zitiert Führ den Kanzler der Ruhr-Universität-Bochum, Wolfgang Seel. Führ (Schulen und Hochschulen in der Bundesrepublik Deutschland 1989), S. 164.
Alle an der Universität tätigen Gruppen (Professoren, Assistenten, sonstige Mitarbeiter und Studenten) wurden, in von Land zu Land unterschiedlichen Formen, an Entscheidungsprozessen beteiligt. Ein weiteres Erkennungsmerkmal für den Wandel zur Gruppenuniversität war die Auflösung der traditionsreichen Fakultäten, die durch auf Wissenschaftsdisziplinen bezogene Fachbereiche ersetzt wurden. Vgl. Führ (Schulen und Hochschulen in der Bundesrepublik Deutschland 1989), S. 163.
Seidel nennt verschiedene Gründe für die Entwicklung zur Massenuniversität und bezieht auch die Fachhochschulen in diese Entwicklung mit ein: „Die Universitäten der Industriegesellschaft im ausgehenden 20. Jahrhundert sind Massenuniversitäten. Analoges gilt für die Fachhochschulen, die eine Besonderheit der Bundesrepublik darstellen. Sie sind nicht den englischen Polytechnics oder den französischen instituts universitaires de technologie (IUT) gleichzusetzen“. Seidel (Internationalisierung 1990), S. 3 ff. und Hasler (Die deutsche Universität 1993), S. 48.
Hasler wagt die folgende Prognose: „Trotz vermutlich leicht rückläufiger Studierendenzahlen wird die Massenuniversität ein dauerhaftes Problem sein, weil die Universitätsausbildung an Attraktivität nicht wesentlich verlieren wird“. Hasler (Die deutsche Universität 1993), S. 53.
„Professionelles Universitätsmanagement sollte imstande sein, den verschiedenen Interessengruppen (Professoren, wissenschaftliche Mitarbeiter, administratives und technisches Personal, Studenten) auf Hochschulebene miteinander zu vereinen und eine unabhängige Position wahrzunehmen.“ De Weert (Organisationsformen des Hochschulsystems 1997), S. 189.
Siehe dazu auch Amrhein (Universität als Dienstleistungsunternehmen 1998), S. 133, Debus (Dekan der Zukunft -ein Manager? 1996), S. 466 f., Pilgram (Die Universitäten sollen erzogen werden 1996), S. 4.
Behler fordert mit der Vorstellung des neuen Landeshochschulgesetzes in NRW: „Ein Hochschul-Präsident müsse über ausreichende Management-Erfahrung verfügen um die Hochschule wettbewerbsfähig zu halten“. Goebels (Studenten 1999).
Vgl. die weiteren Ausführungen von de Weert (Organisationsformen des Hochschulsystems 1997).
Siehe dazu auch Teichler (Das Hochschulwesen 1990).
Zur Zahl der privaten Hochschulen siehe Neubacher (Gnadenlos gesiebt 2000), S. 10.
„Die deutschen Hochschulen müssen sich bewusst werden, dass sie nicht mehr alleine dem staatlich verordneten Bildungsauftrag verpflichtet sind, sondern sich auch an Interessen ihrer Kunden — das sind Staat, Studierende und Unternehmen — orientieren müssen.“ Stihl (Hochschulen vor Veränderungen 1997), S. 208.
Zum Wettbewerbsdruck siehe Blum (Wissenschaftsmanagement 1993), S. 24 ff.
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Heiland, T. (2001). Grundlagen zum Marketing, Wettbewerb und deutschen Hochschulsystem. In: Marketing und Wettbewerb im deutschen Hochschulsystem. DUV Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90566-6_2
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