Zusammenfassung
In der Praxis ist also an Betriebs- und (im weiteren Sinne) auch an Institutsmarktforscher die Anforderung zu stellen, zum einen „mit dem Kopf des Managers“ („interne Kundenorientierung der Marktforschung“ ) und zum anderen „auch.. mit dem Kopf des Endverbrauchers“ („Beitrag der Marktforschung zur externen Kundenorientierung des Unternehmens“ ) denken zu müssen. Dabei kann erstes als Voraussetzung für letztes angesehen werden:
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„Managers are an important focus of market research… and.. understanding customers depends on more than customer data — it depends to a significant degree how a manager thinks (i.e., on his… habits of mind when approaching ill-structured problems). Understanding the mind of the customer requires an understanding of the mind seeking the understanding.“ 140
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Literatur
Zaltman 1997, S. 429. Vgl. dazu auch Abschnitt B.3.2.
Gemeint ist natürlich der Marktforschungsbeitrag zur externen Kundenorientierung des Unternehmens.
Vgl. zu dieser Unterscheidung Trommsdorff 1995, S. 37f. sowie Kaas 1995a, Sp. 973f.
Vgl. zur idealtypischen Aufgabenteilung im Marktforschungsprozeß erneut Tabelle 4 in Abschnitt C.6.
Gouthier 1999a, S. 1. Vgl. allgemein zur „Kundenentwicklung“ ebenda, S. 1–7 und 1999b, S. 303–307.
Vgl. im folgenden Meffert 1992, S. 9ff., Green/Tull 1982, S. 3–23 und Hamman/Erichson 1990, S. 55. Vgl. auch die Abschnitte B.3, B.4 und C.3 in der vorliegenden Arbeit.
Meffert 1992, S. 9.
Meffert 1992, S. 9 (im Original z.T. Fettdruck).
In der Originalabbildung bei Meffert ist zwar von „Marketingforschung“ statt von „Marktforschung“ die Rede, jedoch setzt er diese beiden Begriffe später explizit gleich (vgl. Meffert 1992, S. 15).
Vgl. Meffert 1988, S. 149ff., Aaker 1989, S. 22ff. und S. 53–131, Rüttler 1991, S. 11ff. und S. 84ff., Barab-ba/Zaitman 1992, S. 33ff., Staehle 1994, S. 548 sowie Fritz 1998.
Man ersetze in Abbildung 22 gedanklich jeweils den Terminus „Marketing-“ durch „Unternehmen-“ . Freilich wird dann ein höherer Aggregrationsgrad von Marktforschungsinformationen vorliegen müssen als im Marketing-Management, allerdings immer mit der Möglichkeit der Disaggregation bzw. Rückführung auf dahinterstehende Kausalfaktoren (vgl. Weber 1996, S. 5–9). Vgl. auch Abschnitt B.1.2.
Vgl. Wübbenhorst 1999, S. 21. Vgl. ähnlich Zühlsdorff 1990a und 1990b, Honomichl 1994, S. 63 sowie Weßner 1999.
Davon ausgenommen sind natürlich die Fälle, in denen das Marketing-Management in Berichten an den Vorstand seinerseits auf Marktforschungswissen zurückgreift. Vgl. auch Lesch 1999 und bereits Keane 1969. Vgl. zudem Buswell 1994, S. 44f. sowie Lederer 1999.
Kotler/Bliemel 1999, S. 181 (im Original Kursiv- statt Fettdruck).
Kotler/Bliemel 1999, S. 182. Vgl. im folgenden ebenda, S. 181–218 sowie Diller 1975, S. 7–15.
Kotler/Bliemel 1999, S. 185.
Little 1979, S. 11. Vgl. auch Kotler/Bliemel 1999, S. 215ff. Ein „Entscheidungsunterstützungssystem“ darf nicht mit einem „Managementinformationssystem“ verwechselt werden, erstes ist vielmehr eine Fortentwicklung des letzten (vgl. zu beiden kritisch Brockhaus 1992, S. 59–65, ferner Hannig 1996).
Vgl. ähnlich Little 1979, S. 25, Porter/Millar 1985, S. 149ff. und Glazer 1991, S. 1ff.
Etwa im Rahmen der Testmarktforschung i.w.S. oder des Trackings/Monitorings.
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Roleff, R. (2001). Das Modell der mehrstufigen Kundenorientierung der Marktforschung. In: Marketing für die Marktforschung. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90500-0_19
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