Zusammenfassung
Obwohl der Begriff Supply Chain Management seit Mitte der 80er Jahre Verwendung in der betriebswirtschaftlichen Literatur findet1 und auch heute noch zu den „Mode“-Themen der aktuellen Betriebswirtschaftslehre gehörte2, existiert erst seit Mitte der 90er Jahre eine nennenswerte Anzahl von Veröffentlichungen, die sich mit dem Themenfeld Supply Chain Controlling, der Konzeption von „Performance Measurement Systems“ und anderen Controlling-Instrumenten zur Steuerung der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette befassen (vgl. den linken Teil der Abbildung 3–1).3 Doch obwohl sich in letzter Zeit viele Autoren diesem Thema angenommen haben, ist eine Kritik nicht unüberhörbar. In diesem Zusammenhang stellt bspw. MÖLLER aktuell fest, dass — obwohl zu diesem Thema gerade in den letzten Jahren zahlreiche Veröffentlichungen erschienen sind — von einem umfassenden Analyse- oder Gestaltungsrahmen (bspw. Instrumente) oder gar einer theoretischen Fundierung eines Supply Chain Controlling bisher kaum gesprochen werden kann.4 Es gilt daher nach wie vor, Methoden und Instrumente bereitzustellen, die u.a. eine Aussage zu relevanten Kennzahlen, insbesondere in Bezug auf die Leistung, der Supply Chain treffen.5 Dies ist gerade unter dem Aspekt, dass die Aufgabe des Controlling die Sicherstellung der Rationalität der Führung ist6, als kritisch anzusehen. Denn wenn ein Supply Chain Controlling nicht ausreichend ausgeprägt ist bzw. nicht die entsprechenden Instrumente zur Verfügung stellt, um dieser Aufgabe nachzukommen, können auf der Ebene des Supply Chain Management rationale Entscheidungen nur bedingt getroffen werden. Daher wird der Einsatz von Controlling-Instrumenten, insbesondere für die Umsetzung der partnerschaftlichen Beziehung zwischen den an einer Supply Chain beteiligten Institutionen, als besonders notwendig erachtet.7
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Literatur
Vgl. Fußnote 116 in Kapitel 2.
Vgl. Otto/Kotzab (2002), S 126. Prockl merkt an, dass sich das Konzept „[...] gegenwärtig in den „Ranglisten der Aufmerksamkeit“ der Wissenschaft und Praxis nahezu überall an erster oder zweiter Stelle [...]” befindet, Prockl (2001), S. 37.
In diesem Zusammenhang merken bspw. Gunasekaran/Patel/Tirtiroglu an, dass es in der Literatur zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema Supply Chain Management gibt, jedoch wenig Aufmerksamkeit dem Bereich der „Measures and Metrics of Supply Chains“ gewidmet wird, vgl. Gunasekaran/Patel/Tirtiroglu (2001), S. 71.
Vgl. Möller (2002b), S. 314. Daher ist streng genommen die Forderung zu stellen, dass zuerst das Supply Chain Controlling theoretisch zu fundieren ist, bevor mit einer Konzeption von entsprechenden Instrumenten begonnen werden sollte. Der Sachverhalt einer unzureichenden theoretischen Fundierung ist auch beim „traditionellen“ Controlling festzustellen; dennoch haben sich schon zahlreiche Autoren mit der Konzeption von entsprechenden Instrumenten befasst, vgl. die Ausführungen in Kapitel 2.1. Daher soll sich diese Arbeit, auch wenn eine allgemein akzeptierte theoretische Fundierung des Supply Chain Controlling noch nicht vorliegt, mit entsprechenden Instrumenten befassen.
Diese Aussage bzw. Forderung von Bechtel/Jayaram aus dem Jahr 1997 hat somit nach wie vor ihre Gültigkeit, vgl. Bechtel/Jayaram (1997), S. 26. Dies werden insbesondere die Ausführungen in Kapitel 3.3 zeigen. Die Relevanz der Leistungsbetrachtung wird in Kapitel 5.5.2 nochmals aufgegriffen.
Vgl. Stölzle (1999), S. 176, mit Verweis auf Lambert/Emmelhainz/Gardner (1996), S. 15.
Detailliertere Darstellungen befinden sich in Kapitel 3.2. Der Begriff Beziehungs-Controlling wird ausführlich in Kapitel 5.3 dargestellt. An dieser Stelle soll nur verkürzt angemerkt werden, dass ein wesentlicher Schwerpunkt des Instruments darin besteht, die Güte der Kooperation zu quantifizieren, bspw. durch die Operationalisierung von Vertrauen.
Stellvertretend für die vielen Publikationen seien hier Horvath & Partner (1998), Kaplan/Cooper (1999), Weber/Sandt (2001), Weber/Schäffer (1998a) und Weber/Radtke/Schaffer (2001) genannt.
Die Analyse der hier untersuchten Literatur und Studien zum Themengebiet Supply Chain Controlling und den in diesem Rahmen eingesetzten Instrumenten bzw. Performance Measurement Systems erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Durch die Analyse der hohen Anzahl von deutsch-und englischsprachiger Literatur lassen sich aber dennoch Tendenzaussagen ableiten.
Weitere Suchbegriffe für die deutschsprachige Literatur waren im Wesentlichen: Supply Chain Controlling, Controlling der Lieferkette, Logistik-Controlling, Netzwerk-Controlling, KooperationsControlling, Beziehungs-Controlling, Schnittstellen-Controlling, Prozess-Controlling etc.
Weitere Suchbegriffe für die englischsprachige Literatur waren im Wesentlichen: Supply Chain Analysis, Supply Chain Performance Measurement, Supply Chain Performance Management, Supply Chain Measurement, Cost Management and Control, Financial Management and Control, Supply Chain Development, Accounting in Supply Chains, Relationship Management, Management of Cooperation etc.
An dieser Stelle ist anzumerken, dass bei der Suche nach diesen Suchbegriffen bzw. Stichwörtern in unterschiedlichen Datenbanken (bspw. Ebsco-Datenbank) einige Veröffentlichungen lediglich Instrumente bezogen auf eine unternehmensinterne Sichtweise behandelten, obwohl im Titel der Begriff „Supply Chain“ verwendet worden ist. Im Rahmen des Literatur-Reviews wurden im Wesentlichen Buchveröffentlichungen und wissenschaftliche Journale zum betrachteten Themenkomplex ausgewertet. Der Literatur-Review wurde im Januar 2003 abgeschlossen. Eine Übersicht der relevanten analysierten Literatur befindet sich in Tabelle 3–1.
Schmitt el al. (2002) werden zum Thema unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung zweimal genannt, da die Anwendung des Instruments in unterschiedlichen Kontexten bei unterschiedlichen Untemehmen dargestellt wird. Die Darstellungen von Otto/Kotzab (2002) beziehen sich vom Schwerpunkt auf die Strukturierung von Supply Chain Management. Da die Studie neben der Strukturierung auch relevante Kennzahlen für das Controlling darstellt, wird diese in die Übersicht aufgenommen.
Vgl. auch die Darstellung in Tabelle 3–2. Auch Lambert/Pohlen merken an, dass sich bspw. die meisten Beiträge zu Supply Chain-Kennzahlen mit internen Logistik-Kennzahlen befassen, vgl. Lambert/Pohlen (2001), S. 1.
Vgl. Ausführungen in Kapitel 2.2.1. Hier können insbesondere die empirischen Untersuchungen von Weber/Dehler (1999) und Weber/Blum (2001a) zur Logistikentwicklung deutscher Unternehmen sowie die empirische Untersuchung von Marquardt et al. (2001) zum Controlling in der Logistik und die Studie von Göpfert/Neher (2002b) zum Supply Chain Controlling genannt werden. Diese geben zumindest einem Implementierungsstand in Deutschland an. Der Blick in die Literatur lässt aber einen ähnlichen Sachverhalt auch für andere Ländern vermuten.
Mehrere Unternehmen bedeutet in diesem Zusammenhang größer gleich drei Unternehmen.
Zu dieser Aussage kommen auch Göpfert/Neher (20026), S. 37.
Inhalte des Supply Chain Controlling finden sich in der englischsprachigen Literatur hauptsächlich unter dem Begriff „Supply Chain Performance Measurement“. Supply Chain Performance Measurement entspricht der Leistungsmessung in Supply Chains und hat somit einen starken Fokus auf Kennzahlen. Auf Grund der starken Weiterentwicklung des Performance Measurement besonders in den letzten Jahren — u.a. ersichtlich anhand der veröffentlichten Publikationen (weiterführende Ausfiihrungen vgl. Neely (1999)) — und der Vielzahl von Facetten dieses Themenkomplexes, wird nur in wenigen Beiträgen der Begriff explizit definiert, vgl. Klingebiel (2000), S. 30f. Die Beiträge von Gleich und Klingebiel bilden eine Ausnahme, vgl. Gleich (2001), S. 11f. und Klingebiel (2000), S. 28ff. In der vorliegenden Arbeit wird auf Grund der guten Strukturierung, Ausführlichkeit und Anschaulichkeit der Auffassung von Gleich gefolgt und diese auf die Supply Chain übertragen. Supply Chain Performance Measurement wird somit definiert als „[...] der Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z.B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfühigkeit, Kundenzufriedenheit) [...], die zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotenziale unterschiedlicher Objekte... [in der Lieferkette, Anmerkung des Verfassers], so genannter Leistungsebenen (z.B. Organisationseinheiten unterschiedlichster Größe, Mitarbeiter, Prozesse) herangezogen werden”, Gleich (2001), S. 11f. In Bezug auf Performance Measurement-Systeme merkt Shields an, dass diese Systeme für den interorganisationalen Kontext noch völlig unterentwickelt sind, vgl. Shields (1997), S. 3ff. Das Performance Measurement stellt einen Teilbereich des Performance Management dar, vgl. Stölzle (2002b), S. 15. Zur Diskussion und kritischen Würdigung des Zusammenhangs zwischen Performance Measurement und Performance Management vgl. Stölzle (2002b), S. 15–17.
Vgl. Ausführungen in Kapitel 2.1.2.
Vgl. Lambert/Cooper/Pagh (1998), S. 1.
Vgl. Kaufnann/Germer (2001), S. 179.
Vgl. Gericke et al. (1999), S. 14 und Anmerkungen der Fußnote 23 in Kapitel 3.
In diesem Zusammenhang sei bspw. die Konzeption einer Balanced Scorecard für das Supply Chain Controlling erwähnt. Für detailliertere Darstellungen sei auf Kapitel 5.5.4.2 verwiesen.
Da eine Kurzdarstellung aller Studien den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, sei auf die im Literaturverzeichnis angegeben Quellen verwiesen.
Vgl. Kummer (2001), S. 81ff.
Vgl. Kraege (1997), S. 147ff. und S. 208–209.
Vgl. Drews (2001a), S. 83ff. Obwohl die Arbeit von DREWS sich mit dem Komplex KooperationsControlling beschäftigt, können die Erkenntnisse möglicherweise auf die Konzeption des hier zu Grunde liegenden Supply Chain Controlling-Instrumentariums übertragen werden, da sowohl im Supply Chain Controlling als auch im Kooperations-Controlling unternehmensübergreifende Aspekte zu berücksichtigen sind und das Supply Chain Controlling — wie in Kapitel 2.4 dargestellt — eine Sonderform des Kooperations-Controlling ist. Gleicher Sachverhalt ist für die Arbeit von KRAEGE für das Netzwerk-Controlling festzustellen.
Vgl. Tabelle 3–1. Auf die Darstellungen von Weber/Bacher/Groll (2002b und c) wird in Kapitel 5 gesondert eingegangen.
Vgl. Kummer (2001), S. 81–82, Drews (2001a), S. 77 und Kraege (1997), S. 147ff.
Eine kritische Würdigung findet sich in Kapitel 3.3.
Vgl. Kummer (2001). Für eine ausführliche Beschreibung dieser Instrumente sei auf diese Quelle verwiesen. Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich auf diese Quelle.
Vgl. bspw. Göpfert/Neher (2002b), S. 36.
Zu den Zielen und Aufgaben vgl. Kummer (2001), S. 81f.
Für eine detaillierte Darstellung der Wertschöpfungskettenanalyse und den weiteren vorgestellten Instrumenten (Supply Chain Target Costing, Supply Chain Costing, Kennzahlen, Benchmarking und Balanced Scorecard), vgl. Kummer (2001), S. 82f.
Zur ausführlichen Darstellung der Vorgehensweise eines Supply Chain-Benchmarking vgl. bspw. Andersen et al. (1999), S. 380ff. oder Christopher (1998), S. 101ff
Vgl. Kraege (1997). Für eine ausführliche Beschreibung dieser Instrumente sei auf diese Quelle verwiesen. Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich auf diese Quelle.
Dabei ist zu beachten, dass die von KRAEGE betrachten Kooperationsformen in einigen Gestaltungsmerkmalen mit Supply Chain Management übereinstimmen, in anderen sich jedoch davon abgrenzen, vgl. die Darstellung bei Kraege (1997), S. 70.
Zur Einteilung in Lebenszyklusphasen vgl. Kraege (1997), S. 84ff.
Vgl. die analogen Ausführungen in Fußnote 220 in Kapitel 2 für das Supply Chain Controlling.
Zum Instrumenteneinsatz vgl. Kraege (1997), S. 147ff.
Vgl. Drews (2001a). Für eine ausführliche Beschreibung dieser Instrumente sei auf diese Quelle verwiesen. Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich auf diese Quelle.
Vgl. Drews (2001a), S. 77.
Bei der Kooperationsaktivitätenkostenrechnung wird das Instrument der Budgetierung integriert, um die enge Verbindung zur Kostenrechnung darzustellen, vgl. Drews (2001a), S. 93.
Vgl. Drews (2001a), S. 94. Eine kurze Beschreibung dieses Instruments befindet sich in Kapitel 5.4. 3.
Vgl. Drews (2001a), S. 131.
Vgl. Drews (2001a), S. 160 und S. 169.
Vgl. Keebler/Manrodt/Durtsche/Ledyard (1999). Eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse findet sich insbesondere bei Keebler (2000).
Vgl. Göpfert/Neher (2002a) und Göpfert/Neher (20026).
So konnte in dieser Untersuchung festgestellt werden, dass erst 70 Prozent der befragten Unternehmen über ein internes und 37 Prozent über ein unternehmensübergreifendes Supply Chain Controlling verfügen, vgl. Baumgarten/Thoms (2002), S. 34.
Vgl. die dargestellten Ausführungen in Kapitel 3.2.
Vgl. die Ausführungen in Kapitel 1.3.
Weitere Begründungen für die geringe Verbreitung von Supply Chain Management in der Praxis finden sich bspw. bei Weber et al. (2002), S. 74ff.
Vgl. Bechtel/Jayaram (1997), S. 24, Zimermann (2002), S. 400 und die dort angegebene Literatur. In diesem Zusammenhang haben Lee/Billington schon 1992 konstatiert, dass gerade der Mangel an verfügbaren Kennzahlen für das Supply Chain Management ein Hinderungsgrund für die Verbreitung des Konzepts sein kann, vgl. Lee/Billington ( 1992 ), S. 65–67.
Vgl. Melnyk/Calantone (1999). Sie sprechen in diesem Zusammenhang von „Measurement Activties“.
Vgl. Stölzle (2002a), S. 295. An dieser Stelle sei auch noch darauf hingewiesen, dass somit auch die Aussage von BODDY („[...] es steht nach wie vor kein Instrumentarium zur Verfügung, um die operationalisierten Leistungs-und Kostengrößen innerhalb der Supply Chain vollständig abzubilden“, Boddy (1998), S. 150) Gültigkeit hat.
Vgl. Möller (2002b), S. 314.
Vgl. Stölzle (2002a), S. 295.
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Bacher, A. (2004). Status quo der Forschung im Bereich der Instrumente des Supply Chain Controlling. In: Instrumente des Supply Chain Controlling. Schriften des Kühne-Zentrums für Logistikmanagement, vol 3. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90451-5_3
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