Zusammenfassung
Insbesondere seit Mitte der 90er Jahre stellen die Dynamik des wirtschaftlichen Umfelds (E-Commerce), die Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen (Globalisierung und Deregulierung), Kostendruck (Preissenkungen von Wettbewerbern) und die steigenden Kundenanforderungen (Individualisierung von Kundenbedürfnissen) immer neue Herausforderungen an die Unternehmen und ihre Partner in der Wertschöpfungskette dar.1 Auf Grund dieser verschärften Herausforderungen sind (Prozess-)Optimierungen innerhalb von einzelnen Unternehmen alleine — die angesichts dieser Veränderungen schnell ausgeschöpft sind2 — nicht mehr ausreichend3 Eine unternehmensübergreifende Gestaltung und ein Management der gesamten Wertschöpfungskette erweisen sich daher zunehmend als notwendig, um weitere Optimierungspotenziale realisieren zu können.4
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Literatur
Vgl. bspw. Antlitz (1999), S. 1f, Baumgarten (2000), S. 9, Busch/Dangelmaier (2002), S. 3, Corsten/ Gabriel (2002), S. 19ff., Hahn (2000), S. 11, Hertz (2001), S. 238, Möller (20026), S. 312, Otto (2002b), S. 61, Pfohl (2000d), S. 16–23, Stölzle (2002a), S. 284, von Stengel (1999), S. 1f. und Wildemann (2000a), S. 66ff.
Vgl. von Stengel (1999), S. 1.
Vgl. Buse/von Stengel (1996a), S. LS6 und Heinrich (2001), S. 148.
Wenn untemehmensinteme Rationalisierungspotenziale weitgehend ausgeschöpft sind, müssen solche in der interorganisationalen Zusammenarbeit gesucht und gefunden werden“, Weber (2002a), S. 19–20. Eine ähnliche Aussage findet sich bspw. auch bei Busch/Dangelmaier (2002), S. 3 und Thaler (1999), S. 11–13. Auch PFOHL stellte mit Verweis auf Heskett für die Logistik schon vor einigen Jahren fest, dass „[…] die interorganisatorische Gestaltung unternehmensübergreifender Logistiksysteme im Vergleich zu […] intraorganisatorischen Veränderungen von Logistiksystemen wesentlich größere Möglichkeiten der Kostensenkung, der Leistungssteigerung und zum Aufbau von Erfolgspotenzialen beinhaltet”, Pfohl (1994a), S. 203, mit Verweis auf Heskett (1973), S. 123ff.
Kernkompetenzen stellen besondere Fähigkeiten von Unternehmen dar, durch deren Erwerb, Entwicklung und Erhalt Wettbewerbsvorteile erreicht werden können. In den Mittelpunkt der Überlegungen werden materielle und immaterielle Güter, Systeme und Prozesse als Kemkompetenzen von Unternehmen gestellt. Zum Konzept der Kemkompetenzen vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 79ff.
Vgl. bspw. Luczak/Hartweg (2001), S. 54, Meier/Hanenkamp (2002), S. 111 oder Wertz (2000), S. 1–4. Diese Konzentration auf Kernkompetenzen hat zur Folge, dass die Komplexität bezogen auf das Produkt-und Leistungsspektrum sich u.U. verringert, jedoch auf Grund der Aufgabenteilung eine erhöhte Koordination und Kommunikation mit dem Wertschöpfungspartner notwendig wird, vgl. Fischer (2001), S. 1. PICOT argumentiert ebenfalls, dass Unternehmen auf Grund von begrenzten Fähigkeiten versuchen, diese Knappheit durch Spezialisierung und Tausch zu vermindern. Dadurch entsteht eine Arbeitsteilung mit vielfältigen Leistungsbeziehungen, die eine hohe Abstimmung zwischen den Unternehmen erfordert, vgl. Picot (1991), S. 144. Auch Sydow/Windeler merken an, dass insbesondere in Netzwerken die Komplexität von Entscheidungen und Handlungen erhöht wird, vgl. Sydow/Windeler (2001), S. 132.
Der Begriff Supply Chain wird in Kapitel 2.2.3 definiert. Zur Abgrenzung der Begriffe Supply Chain und Logistikkette sei auf die Ausführungen von Corsten/Gössinger (2001), S. 83 und Klaus (1998), S. 435 verwiesen. Teilweise werden die Begriffe auch synonym verwendet, vgl. Hughes/Ralf/Michels (2000), S. I und Kotzab (2001), S. 18. Dabei ist anzumerken, dass nicht die physische Existenz von Supply Chains neu ist, sondern eher die bewusste Gestaltung.
Für eine ausführliche Definition von Wertschöpfungspartnerschaft und -netzwerk sei auf die Ausfiihrungen von von Stengel (1999), S. Iff. verwiesen.
Vgl. Kaufmann (1999), S. 8f., Langemann (2002), S. 423 und Schenk-Mathes (1999), S. 2–4.
Eine Definition des Begriffs Supply Chain Management und die damit einhergehende Problematik eines einheitlichen Begriffsverständnisses wird in Kapitel 2.2 dargestellt. In diesem Zusammenhang sei hier schon bspw. auf MOLLER verwiesen, der konstatiert, dass eine einheitliche, fächerübergreifende Definition des Begriffs Supply Chain Management bislang nicht existiert, vgl. Möller (2002b), S. 313. Dabei ist sich die Mehrzahl der Autoren einig, dass Supply Chain Management keine „Modewelle“ ist, sondern eine neue. Qualität der Unternehmensführung beinhaltet, vgl. Göpfert (2002), S. 28. Zur „Modewellen”-Diskussion vgl. bspw. Kotzab (2000), S. 23ff. und Steinaecker/Kühner (2000), S. 33ff.
OTTO führt hier insbesondere „[…] die Flut von Buchveröffentlichungen und praxisorientierten Journalen wie auch die vielen Fachkonferenzen […1“ auf, Otto (2002a), S. 23. In diesem Zusammenhang stellen auch bspw. Kaufmann/Germer fest, dass sich der Begriff Supply Chain Management einer zunehmenden Verbreitung in Theorie und Praxis erfreut, vgl. Kaufmann/Germer (2001), S. 178.
Vgl. Ellram/Cooper (1993), S. 1.
Vgl. bspw. Baisch (2002), S. 58, mit Verweis auf Kansky (1999) und Kuhn/Hellingrath/Kloth (1998), S. 8 sowie die detaillierten Ausführungen in Kapitel 4.2. Lambert/Cooper/Pagh stellen allgemein dar, dass es eine Zielsetzung des Einsatzes von Supply Chain Management ist, die Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität des einzelnen Unternehmens und der gesamten Supply Chain zu maximieren, vgl. Lambert/Cooper/Pagh (1998), S. 4.
Vgl. Werner (2002), S. 1. Hier sind auch die zahlreichen Seminarveranstaltungen und Tagungen zum Thema Supply Chain Management zu nennen, vgl. Otto (2002a), S. 23.
„We are now entering the era of supply chain competition […] real competition is not company against company but rather supply chain against supply chain“, Christopher (1998), S. 28 und S. 16. Ähnliche Aussagen finden sich bspw. ebenso bei Bask/Juga (2001), S. 138, Becker (2002), S. 65, Beckmann (2002), S. 179, Corsten/Gabriel (2002), S. 4, Hieber/Nienhaus (2002), S. 27, Keebler/Manrodt/ Durtsche/Ledyard (1999), S. 33, Lambert (2001), S. 98, Lambert/Cooper (2000), S. 65, Lambert/ Cooper/Pagh (1998), S. 1, Mörs (1999), S. 50, Pfohl (20006), S. 328, Prockl (2001), S. 223, ScholzReiter/Jakobza (1999), S. 8, Stölzle (2002a), S. 284 und Vickery/Calantone/Dröge (1999), S. 16. Auch bei Bowersox/Closs sind Aussagen zu finden, dass erfolgreiche Unternehmen zunehmend Strategien verfolgen, die darauf abzielen, die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Supply Chain zu steigern, vgl. Bowersox/Closs (1996), S. 101. In diesem Zusammenhang führen ebenso Gattorna/Walters aus, dass eine gesteigerte logistische Leistungsfähigkeit eine zentrale Herausforderung an die Unternehmen und Partner der Wertschöpfungskette darstellt, die bei einer optimalen logistischen Ausrichtung auf den Kunden die Chance bietet, sich vom Wettbewerb differenzieren zu können, vgl. Gattoma/Walters (1996), S. 24ff. Dabei ist kritisch zu hinterfragen, ob dieser Sachverhalt in der Praxis wirklich zutrifft, da die meisten Unternehmen nicht in „Chains”, sondern in (mehrere) Netzwerke eingebunden sind, vgl. die Ausführungen in Kapitel 2.2.3. Und hier ist die Frage zu stellen, wie ein Wettbewerb zwischen Netzwerken aussieht, wenn einzelne Unternehmen in mehrere Netzwerke eingebunden sind!
In einer Studie der WHU konnte nachgewiesen werden, dass erst sieben Prozent der deutschen Unternehmen sich auf der Stufe des Supply Chain Management befinden, vgl. Weber/Dehler (1999), S. 35 und Weber (2002a), S. 24. Die Studie von WEBERBLUM kommt hierbei zu ähnlichen Ergebnissen, vgl. Weber/Blum (2001a), S. 19. Hierbei ist anzumerken, dass einige Autoren Supply Chain Management schon als unternehmensinteme flussorientierte Gestaltung der Wertschöpfungskette definieren, vgl. bspw. Busch/Dangelmaier (2002), S. 4, Mentzer et al. (2001), S. 18, Wengenroth/Werner (2001), S. 62 und Werner (2002), S. 6. Dies ist aber die Minderheit. Im Rahmen dieser Arbeit soll unter dem Begriff Supply Chain Management ausschließlich die untemehmensiibergreifende flussorientierte Gestaltung der Wertschöpfungskette verstanden werden (vgl. Kapitel 2.2.3), wie sie sich auch in der betriebswirtschaftlichen Diskussion größtenteils durchgesetzt hat. Wie viele Unternehmensstufen bei dieser unternehmensübergreifenden Sichtweise betrachtet werden sollen, wird ausführlich in Kapitel 2.2.3 dargestellt und begründet. Bei diesem Verständnis ist jedoch anzumerken, dass eine unternehmensinterne flussorientierte Gestaltung der Wertschöpfungskette eine Voraussetzung für Supply Chain Management ist; dieser Sachverhalt soll jedoch nicht mit dem Begriff Supply Chain Management umschrieben werden.
In der bereits erwähnten Studie der WHU konnte nachgewiesen werden, dass es für 57 Prozent der Unternehmen erklärtes Ziel ist, in den nächsten Jahren Supply Chain Management zu realisieren, vgl. Weber/Dehler (1999), S. 35 und Weber (2002a), S. 24.
Vgl. bspw. Corsten/Gössinger (2001), S. 98, GüntherBlömer/Grunow (1998), S. 331f., Guß/Walther (2001), S. 169, Nissen (2000), S. 79, Peters (2002), S. 32, Risse/Stommel/Zadek (2002), S. 189, Schmid-Lutz (1999), S. 113, Scheer/Angeli (2002), S. 366 und S. 371, Scholz-Reiter/Jakobza (1999), S. 7–9, Steven/Krüger/Tengler (2000), S. 15 und Weber et al. (2002), S. 63–64.
Vgl. Marien (2000), S. 60 und Weber et al. (2002), S. 61f. Diese Aussagen finden sich bspw. auch bei Kuhn/Hellingrath/Kloth, die jedoch kritisch anmerken, dass „[…] anscheinend Hindernisse in der Zusammenarbeit existieren, die durch den Einsatz von IT allein nicht zu lösen sind“, Kuhn/Hellingrath/Kloth (1998), S. B.
Vgl. Langemann (2002), S. 424. So stellt BERMUDEZ bspw. dar, dass ein Verstehen und somit eine Kommunikation der Supply Chain-Prozesse eine Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Implementierung einer Supply Chain Planning-Software ist, vgl. Bermudez (2002), S. 15.
Dies zeigen die Forschungsarbeiten, bspw. in einem Arbeitskreis zum Thema Supply Chain Controlling, des Kompetenzzentrums FÜR Logistik UND E-Commerce der WHU. Auch Gopfert/Neher kommen in ihrer Studie zu dem Ergebnis, dass sich über 60 Prozent der befragten Unternehmen ganz am Anfang einer Supply Chain Controlling-Konzeption zur Führung und Steuerung der Supply Chain befinden bzw. noch nicht damit begonnen haben, vgl. Göpfert/Neher (2002b), S. 39. Diese Problematik wurde auch in der im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten empirischen Studie bestätigt.
„ [Es] stellt sich bei einer genaueren Betrachtung die Frage, wie ein Management - insbesondere eine Steuerung - von Supply Chains zu erfolgen hat. Mit Blick auf die Managementkomponenten des SCMKonzepts [gibt] das Controlling […] Anlass zur Vermutung, einen Beitrag zur Beseitigung der Steuerungslücke leisten zu können“, Stölzle (20026), S. 10. Auch von Stengel hat in seiner Arbeit schon die Frage aufgeworfen, wie Führungsprozesse in Wertschöpfungsnetzwerken aufeinander abgestimmt werden können, vgl. von Stengel (1996), S. 36.
Zum der Arbeit zu Grunde liegenden Controlling-Verständnis vgl. Kapitel 2.1.2.
„Ja, das unternehmensübergreifende Management einer Versorgungskette braucht ein Controlling - meines Erachtens sogar dringend“, Otto (2002b), S. 58. Eine Studie des BME (Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik) zeigt ebenfalls auf, dass die Praxis den größten Handlungsbedarf im Supply Chain Management in den Bereichen Informationstechnologie und Controlling sieht, vgl. Affeld (2002), S. 19. Auch Gopfert/Neher konstatieren, dass im Rahmen des Supply Chain Management das Supply Chain Controlling zunehmend an Bedeutung gewinnt, vgl. Göpfert/Neher (2002b), S. 34. In diesem Zusammenhang merken auch JEHLE/STOLLENBERG/SCHULZE an, dass die Kombination von Komplexität, Dynamik und Interdependenzen zu erheblichen Informations-und Koordinationsproblemen innerhalb der Supply Chain und somit zu einem hohen Controlling-Bedarf fiihrt, vgl. Jehle/ Stüllenberg/Schulze (2002), S. 20. Vgl. ebenso die Aussage von Stölzle in Fußnote 22 in Kapitel 1.
OTTO führt in seinen Darstellungen die Begriffe Kooperation („Kooperation ist eine distinkte Verhaltensweise zur Abstimmung mit vor-oder nachgelagerten Unternehmen, die sich dadurch auszeichnet, dass die Interessen des Austauschpartners freiwillig handlungseinschränkend in die eigenen Erwägungen einbezogen werden. Kooperation setzt i.d.R. die Erwartung einer gemeinsamen Zukunft oder die aus einer gemeinsamen Vergangenheit verspürten Verpflichtung voraus.“) und Supply Chain-Partnerschaft im Zusammenhang mit der Verwendung des Supply Chain-Begriffs ein, vgl. Otto (2002a), S. 99–100 und S. 127. Daher soll im Rahmen dieser Arbeit der Begriff Kooperation bzw. Untemehmenskooperation und Partnerschaft bzw. Supply Chain-Partnerschaft im Zusammenhang mit Supply Chain Management Verwendung finden. Der Begriff Zusammenarbeit wird ebenfalls synonym zum Begriff Kooperation verwendet. Dabei ist unter Kooperation die Zusammenarbeit von mindestens zwei Unternehmen zu verstehen, vgl. Endress (1991), S. 13, Tröndle (1987), S. 2 und Veil (2001), S. 4. Da Antlitz und Wiedmann/Dunz die Begriffe Kooperation und Geschäftsbeziehung ebenfalls synonym verwenden (vgl. Antlitz (1999), S. 256 und die dort zitierte Literatur sowie Wiedmann/Dunz (2000), S. 46f.), soll im Rahmen dieser Arbeit unter Supply Chain Management ebenfalls eine Geschäftsbeziehung subsumiert werden. Eine ausführliche Diskussion des Begriffs Kooperation findet sich bspw. bei Belzer (1993), S. 43ff, Bogaschewsky (1995), S. 161f., Rupprecht-Däullary (1994), S. 5ff., Vomhusen (1993), S. 25ff. und Drews (2001a), S. 45ff. Er bezeichnet einzelne Aktivitäten innerhalb dieser Kooperation, wie bspw. die Optimierung von Logistikprozessen, als Kooperationsaktivität, vgl. Drews (2001a), S. 47. Daher kann Supply Chain Management auch als eine Kooperationsaktivität im Rahmen einer umfangreichen Kooperation zwischen zwei Unternehmen verstanden werden. Zur ausführlichen Darstellung spezieller Organisationsformen betrieblicher Zusammenarbeit (Strategische Allianz, Joint-Ventures etc.) vgl. bspw. Balling (1997), S. 12ff. oder Fontanari (1996), S. 41ff.
Vgl. eine ähnliche Argumentation bei Kummer (2001), S. 81.
Das der Arbeit zu Grunde liegende Verständnis von Supply Chain Controlling wird in Kapitel 2.3 vorgestellt. Dabei sollen im Rahmen dieser Arbeit die Begriffe Controlling im Kontext des Supply Chain Management und Supply Chain Controlling synonym verwendet werden.
Die meisten Controlling-Instrumente sind für die unternehmensinterne Verwendung konzipiert, vgl. Schweier/Jehle (1999), S. 83 und Jehle/Stüllenberg (2001), S. 210. Dies wird auch in den Ausfihrungen von HESS/SCI-iuMANN deutlich, die anmerken, dass die bisher entwickelten Controlling-Instrumente sich überwiegend an den klassischen Unternehmensgrenzen orientieren und daher die Frage zu stellen ist, wie diese in Bezug auf den untemehmensübergreifenden Kontext gestaltet werden könnten, vgl. Hess/Schumann (2000), S. 411. SEURING spricht bspw. speziell die Notwendigkeit an, das Kostenmanagement für unternehmensübergreifend angelegte Wertschöpfungsketten zu konzipieren, vgl. Seuring (2001), S. 101. In diesem Zusammenhang führen auch andere Autoren aus, dass sich diesbezüglich vermehrt Hinweise finden, dass bekannte Controlling-Konzeptionen (d.h. auch Instrumente) unternehmensintern ausgerichtet sind und demzufolge eine Anpassung an unternehmensübergreifende Strukturen notwendig sind, vgl. Hess (1999), S. 230 und Stölzle (2002a), S. 283, mit Verweis auf bspw. Weber/Blum (2001b), S. 277. Die engen Grenzen, an die klassische Controlling-Instrumente beim unternehmensübergreifenden Einsatz stoßen, zeigen auch Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 531ff. auf. HIEBER merkt hier ebenfalls an, dass neue Ansätze und Leistungsmessgrößen bereitgestellt werden müssen, die über Funktions-und Organisationsgrenzen hinausreichen und den Fokus auf die gemeinsame Supply Chain lenken, vgl. Hieber/Nienhaus (2002), S. 28, mit Verweis auf Hieber (2002a). Auch ZIMMERMANN führt in Bezug auf „Performance Measurement Systems“ aus, dass diese für die Nutzung in einzelnen Unternehmen konzipiert worden sind und keine Supply Chain-Perspektive unterstützen, vgl. Zimmermann (2002), S. 400 und die dort angegebene Literatur. Dies gilt auch allgemein für den Controlling-Begriff, vgl. bspw. Kummer (2001), S. 81, mit Verweis auf LaLonde/Pohlen (1996), S. 1ff. und Berry et al. (1997), S. 74. In Bezug auf die unternehmensinterne Verwendung der Instrumente wird in dieser Arbeit von „traditionellen” Controlling-Instrumenten gesprochen. Werden nun diese untemehmensintemen Instrumente im unternehmensübergreifenden Kontext verwendet, ist die Frage zu beantworten, welche Modifikationen an den „traditionellen“ Controlling-Instrumenten vorzunehmen sind, damit sie sinnvoll eingesetzt werden können.
Das Instrumentarium soll diejenigen Instrumente umfassen, die das Controlling bei der Erfüllung der wesentlichen Anforderungen im Rahmen des Supply Chain Management unterstützen können. Es erhebt nicht den Anspruch auf eine vollständige Abdeckung aller Anforderungen; dies ist auch nicht realistisch darstellbar. Daher kann es sein, dass bei speziellen Fragestellungen noch weitere Instrumente benötigt werden, die im Rahmen dieser Arbeit nicht dargestellt werden.
Der Begriff Rationalität wird ausführlich in Kapitel 2.5.3 definiert.
Im Rahmen dieser Arbeit wird dem Controlling-Verständnis von WEBER gefolgt: Das Controlling hat die Aufgabe, die Rationalität der Führung sicherzustellen, vgl. Weber (2002c), S. 48f. Dies wird in Kapitel 2.1.2 nochmals ausführlich dargestellt und insbesondere in Kapitel 2.3 auf das Supply Chain Controlling übertragen.
Hier kommt schon der Begriff „Zweck-Mittel“ zum Tragen. In Kapitel 2.1.3 wird Controlling als Rationalitätssicherung der Führung eingeführt, wobei der Arbeit eine Zweck-Mittel-Rationalität zu Grunde gelegt wird, vgl. Kapitel 2.5.3.
Vgl. die Anmerkungen in Fußnote 13 in Kapitel 1 sowie ergänzend bspw. Bowersox (1999), S. 36ff., Cooper/Ellram (1993), S. 15 und Kuhn/Hellingrath/Kloth (1998), S. B.
Vgl. auch die Darstellungen bei Göpfert/Neher (2002b), S. 34 und Kummer (2001), S. 81.
Die Ausführungen in Kapitel 3.1 verdeutlichen den „rudimentären“ Forschungsstand im Bereich Supply Chain Controlling und den dabei eingesetzten Instrumenten. Aus diesem Grund kann hier ein hohes Forschungsdefizit identifiziert werden, aus dem sich der Forschungsbedarf ableiten lässt. In diesem Zusammenhang merkt auch STÖLZLE an, dass sich „[…] die betriebwirtschaftliche Forschung der Thematik nur vereinzelt, jedenfalls nicht erkennbar systematisch […]” annähert, Stölzle (2002a), S. 283.
Vgl. die Ausführungen in Kapitel 2.2.1.
In diesem Zusammenhang weist bspw. MOLLER darauf hin, dass die Ausgestaltung des Supply Chain Management in der Praxis oft an dem Fehlen adäquater Steuerungsinstrumente scheitert, vgl. Möller (20026), S. 316. Die wissenschaftliche und praktische Relevanz der Themenstellung wird in Kapitel 3.3 nochmals ausführlich erläutert.
Vgl. Lambert/Cooper/Pagh (1998), S. 1 und die Ausführungen in Kapitel 3.1. Weber spricht sogar in Bezug auf die Praxis davon, dass ein Supply Chain Controlling im Allgemeinen noch in den „Kinderschuhen“ steckt, vgl. Weber (2002b), S. 1. Auch Gopfert/Neher merken an, dass voll ausgereifte wissenschaftliche Konzeptionen über das Supply Chain Controlling bzw. umfangreiche praktische Erfahrungen noch nicht vorliegen, vgl. Göpfert/Neher (20026), S. 43.
Streng genommen ist die Forschungsfrage eins keine Forschungsfrage im eigentlichen Sinn, da hier im Wesentlichen die relevanten Begriffe der Arbeit definiert werden. Dennoch soll sie als Forschungsfrage definiert werden, da in diesem Zusammenhang — insbesondere aus dem Controlling-Verständnis und dem Kontext des Supply Chain Management heraus — abgeleitet wird, was die Aufgaben des Supply Chain Controlling und der in diesem Zusammenhang eingesetzten Instrumente sind.
Das Vorgehen wird ausführlich in den Kapiteln 2.5.3 und 4.1 dargestellt. Insbesondere in Kapitel 2.5.3 werden die Begriffe Soll-, Ist-Rationalität und Rationalitätsengpässe definiert. Zum Controlling-Verständnis dieser Arbeit vgl. die Anmerkungen in Fußnote in 32 Kapitel 1.
Zur Erklärung des Begriffs pragmatisches Wissenschaftsziel sei auf die Ausführungen in Kapitel 1.3 verwiesen.
Kosiol (1964), S. 744.
Vgl. Chmielewicz (1994), S. 17ff., Kieser/Kubicek (1992), S. 56 und Kosiol (1964), S. 745. Eine ausfiihrliche Darstellung der beiden Wissenschaftsziele (pragmatisches bzw. praxeologisches und theoretisches) und deren Zusammenhang findet sich bspw. bei Kühn (1978), S. 24–25, Chmielewicz (1979), S. 169–170 und Chmielewicz (1994), S 169–170.
Vgl. Hamprecht (1996), S. 11, mit Verweis auf Amshoff (1993), S. 14.
Vgl. Grochla (1976), S. 632 und Peschke (1997), S. 9.
Vgl. Hamprecht (1996), S. 11 und Pritsch (2000), S. 34.
Vgl. Schanz (1988), S. 7. Diese Aussage findet sich bspw. auch bei Hamprecht (1996), S. 12. 5’ Vgl. Grochla (1976), S. 632.
Vgl. Hamprecht (1996), S. 12, mit Verweis auf SCHANZ. Dieser führt aus, dass sich das pragmatische Wissenschaftsziel an der Erkenntnis orientiert, dass Wissenschaft dem Menschen bei der Daseinsbewältigung durch praktische Absicht der Wirklichkeitsgestaltung Hilfe zu leisten vermag, vgl. Schanz (1988), S. 6.
Vgl. bspw. Behrens (1994), Sp. 4768ff., Heinen (1969), S. 209, Ulrich (1981), S. 3, Ulrich (1982), S. 1ff., Ulrich/Hill (1976a), S. 305f., Ulrich/Hill (1976b), S. 346f. und Zimmermann (1980), S. 414.
Vgl. Heinen/Dietel (1976), S. 4. PF’oHL führt in diesem Zusammenhang ebenfalls aus, dass „[…] nach herrschender Auffassung […] die Betriebswirtschaftslehre heute als angewandte Wissenschaft aufgefasst [wird], die der Praxis Problemlösungshilfen zu liefern hat. Sie hat demnach praxeologische Aussagen zu machen, die auch tatsächlich in der Praxis angewandt werden und somit praktisch relevant werden“, Pfohl (1976), S. 73.
Vgl. Drews (2001a), S. 7, mit Verweis auf Grüning (1990), S. 41 und Kraege (1997), S. 247.
Vgl. Grochla (1976), S. 633–637 und Grochla (1978), S. 688ff.
Vgl. detailliert die Ausführungen in Kapitel 2.2.1.
Zum Forschungsdefizit vgl. Kapitel 3.3.
Damit wird der Argumentation von Fritsch (2000), S. 34 gefolgt.
Da bei der Konzeption des Supply Chain Controlling-Instrumentariums auch die aus der eigenen empirischen Untersuchung identifizierten Anforderungen aus Sicht der Praxis beachtet sind (vgl. die Ausführungen in Kapitel 1.4), werden hier z.T. auch schon praxeologische Aussagen getroffen.
Vgl. Ulrich (1981), S. 3.
Vgl. die analoge Argumentation bei Pritsch (2000), S. 35.
Vgl. die Abbildung 1–2. Diese Kombination bezeichnet GROCI-n.A als „Komplementarität der Forschungsstrategien“ und ist durchaus gewünscht, vgl. Grochla (1976), S. 636–637. Diese Kombination der unterschiedlichen Strategien findet auch häufig in der betriebswirtschaftlichen Forschung Anwendung, vgl. bspw. die Dissertationen von Hamprecht (1996) oder Pritsch (2000).
Dabei wird für die Konzeption der Controlling-Instrumente auf die Ergebnisse der entsprechenden Forschung in diesem Bereich (vgl. Kapitel 3) zurückgegriffen. Weiterhin werden bei der Konzeption die Ergebnisse der im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten empirischen Studie (standardisierte Einzelinterviews) verwendet. Die Anwendungsüberprüfung des in Kapitel 5 entwickelten Konzepts erfolgt ebenfalls empirisch durch den Einsatz von Fallstudien. Zur notwendigen Festlegung der Untersuchungsart und der Untersuchungsmethoden in der empirischen Forschung sowie der Eignung von standardisierten Einzelinterviews und Fallstudien für die vorliegende Fragestellung vgl. die Ausführungen weiter unten.
Zur Darstellung der Ableitung der Rationalitätsengpässe sei auf Kapitel 2.5.3 und 4.1 verwiesen. Dabei wird ein Modell dargestellt, aus dem sich eine Soll-Rationalität für das Supply Chain Management ableiten lässt.
Vgl. bspw. Bortz/Döring (1996), S. 49ff. und Malhotra (1996), S. 86. Dabei kann die explanative Untersuchung weiterhin in hypothesenprüfende und populationsbeschreibende unterteilt werden. Herrmann/Homburg sprechen in diesem Zusammenhang von explorativen und konfirmatorischen Verfahren, vgl. Herrmann/Homburg (1999), S. 26ff. Dort findet sich auch eine ausführliche Gegenüberstellung der genannten Untersuchungsarten.
Bortz/Doring argumentieren, dass zunächst zu entscheiden ist „[…] ob der Stand der Forschung die Ableitung und Überprüfung einer gutbegründeten Hypothese zulässt (explanative Untersuchung) oder ob mit der Forschungsthematik Neuland betreten wird, welches zunächst eine explorative Orientierung […] erfordert“, Bortz/Döring (1996), S. 49. Eine ähnliche Argumentation findet sich bei Aker/Day (1990), S. 61 und Malhotra (1996), S. 86.
Eine ähnliche Argumentation für die Begründung des Vorgehens findet sich auch bei Pritsch (2000), S. 36 und WEBER ET AL. im Rahmen der Untersuchung des Einflusses von E-Commerce auf die Logistik: „Da es sich bei der Fragestellung um eine noch äußerst junge Thematik handelt, die bisher in Gänze noch nicht ausreichend in der betriebswirtschaftlichen Forschung durchdrungen wurde, konnte die empirische Untersuchung nur explorativ und nicht konfirmatorisch erfolgen“, Weber et al. (2002), S. 18.
Vgl. Pritsch (2000), S. 36, mit Verweis auf von Hayek (1972), S. 18.
Zur quantitativen Forschung und deren Methoden vgl. bspw. Atteslander (1984) oder Stier (1999).
Zur qualitativen Forschung und deren Methoden vgl. bspw. Lamnek (1995) oder Mayring (1999).
Vgl. Pritsch (2000), S. 36. Eine Darstellung der Unterschiede von qualitativer und quantitativer Forschung findet sich bspw. bei Atteslander (1984), S. 50ff.
Vgl. Abernethy/Chua/Luckett/Selto (1999), S. 4: „First the research question, then the method […]“.
Eine ausführliche Darstellung der Kausalanalyse findet sich bspw. bei Backhaus/Erichson/Plinke/ Weiber (2000), S. 390ff. oder Homburg/Hildebrandt (1998), S. 15ff.
Vereinzelt werden im Rahmen der standardisierten Einzelinterviews auch quantitative Aspekte erhoben.
Vgl. auch die ähnliche Argumentation bei Pritsch (2000), S. 36, mit Verweis auf Aker/Day (1990), S. 61, Maxwell (1997), S. 75 und Malhotra (1996), S. 205.
Zum explorativen Charakter von standardisierten Einzelinterviews vgl. bspw. Schnell/Esser/Hill (1999), S. 299: „Die Befragung gilt nach wie vor als das Standardinstrument […] bei der Ermittlung von Fakten, Wissen, Meinungen, Einstellungen […].“ Standardisierte Einzelinterviews zählen zu Befragungen, vgl. Schnell/Esser/Hill (1999), S. 299. Eine Beschreibung der Vorgehensweise und Zielsetzung der standardisierten Interviews befindet sich weiter unten.
Zum explorativen Charakter von Fallstudien vgl. bspw. Otley/Berry (1994), S. 46: „Case studies appear to have a number of potential roles to play, but the central role seems to be that of exploration“. Dies bestätigt auch die Ausführungen von Müller-Baling (1992), Sp. 1495 und Yin (20036), S. 6. Zur ausführlichen Darstellung der Eignung von Fallstudien für das der Arbeit zu Grunde liegende Forschungsobjekt sei auf die Ausführungen weiter unten verwiesen. Eine Beschreibung der Vorgehensweise und Zielsetzung der Fallstudie befindet sich in Kapitel 6.1.
Lamnek führt aus, dass es notwendig sein kann, mehrere Untersuchungsmethoden (Erhebungsmethoden) zu verwenden, wenn man alle bedeutsamen Aspekte eines Untersuchungsobjekts (Forschungsobjekts) im Hinblick auf ein Untersuchungsziel erfassen möchte, vgl. Lamnek (1995), S. 5. Auch Pritsch kombiniert in seiner Arbeit unterschiedliche qualitative, explorative Erhebungsverfahren wie z.B. narrative Interviews, problemzentrierte Interviews, teilstrukturierte Experteninterviews, Dokumenten-/ Inhaltsanalysen (Fallstudien) und fragebogenbasierte Umfragen, vgl. Pritsch (2000), S. 37–42. Dort findet sich auch eine Darstellung der unterschiedlichen Methoden.
DREWS führt bspw. aus, dass er mit Hilfe der Fallstudie das Nutzenpotenzial des von ihm entwickelten theoretischen Konzepts überprüfen möchte (Anwendbarkeitstiberprüfung), vgl. Drews (2001a), S. 194. Dieses Aussage ist analog bei Möller (2002c), S. 3 zu finden. Dabei können Fallstudien eingesetzt werden, um sowohl qualitative als auch quantitative Beweise zu erbringen, vgl. Yin (1981), S. 58. Da im Rahmen dieser Arbeit — allgemein gesprochen — ein Konzept auf Anwendung überprüft werden soll, handelt es sich um einen qualitativen Einsatz der Fallstudie. In diesem Zusammenhang merken auch Göpfert/Neher an, dass „das Vorgehen anhand von empirischen Fallstudien […] angesichts der fiihen Umsetzungsphase und der relativ kleinen Zahl reifer Praxislösungen als besonders geeignet“ erscheint, Göpfert/Neher (2002b), S. 43. Neben einer konkreten Aussage zur Anwendungsmöglichkeit des in Kapitel 5 vorgestellten Controlling-Instrumentariums wurden die einzelnen Controlling-Instrumente im Rahmen der Fallstudien auch auf die individuellen Bedürfnisse von drei Unternehmen einer Supply Chain angepasst.
Im Rahmen der standardisierten Einzelinterviews wird das Gespräch auf Grundlage eines vorgegebenen standardisierten Fragebogens durchgeführt, bei dem für alle Befragten die gleichen Fragen in der gleichen Reihenfolge festgelegt sind; man spricht von einer strukturierten Interviewsituation, vgl. Schnell/HilUEsser (1999), S. 3299–301 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Abemethy/Chua/Lucket/Selto (1999), S. 5. Nachteile dieses reaktiven Verfahrens sind im Wesentlichen mögliche Antwortverzerrungen (Reaktionen auf formale Aspekte oder die Abfolge von Fragen), Zustimmungstendenzen (Zustimmung zu einer Frage ohne Bezug zum Inhalt) und Abgaben sozial erwünschter Antworten, vgl. Schnell/HilUEsser (1999), S. 330–333. Dort findet sich eine ausfnhrliche Darstellung der Nachteile.
Voraussetzung far repräsentative Stichproben sind einerseits methodisch einwandfreie Auswahlverfahren (Zufallsauswahl, wie bspw. geschichtete Zufallsauswahl oder Klumpenstichprobenverfahren) und eine hohe Ausschöpfung, vgl. Scheffler (1999), S. 68. Zur Darstellung der geschichteten Zufallsauswahl oder des Klumpenstichprobenverfahrens vgl. Hartung (1993), S. 27011 oder SchnelUHill/ Esser (1999), S. 255ff. Auf Grund der Stichprobenauswahl (vgl. die Anmerkung in Fußnote 94 in Kapitel 1) und des Stichprobenumfangs können nur deskriptive Aussagen in Bezug auf Anforderungen an Instrumente des Supply Chain Controlling oder den Verbreitungsgrad der Controlling-Instrumente aus Sicht der befragten Unternehmen gegeben werden. Eine empirisch valide und statistisch signifikante Aussage zu den Anforderungen, Implementierungshindernissen oder dem tatsächlichen Verbreitungsgrad (induktive Statistik) ist daher nicht möglich. Vgl. auch die Anmerkungen weiter oben.
Der im Rahmen dieses Forschungsvorhabens verwendete Fragebogen befindet sich im Anhang.
Da die Ergebnisse der explorativen Befragung in mehreren Kapiteln dargestellt werden, erfolgt in diesem Kapitel schon eine Darstellung des Umfangs und der Vorgehensweise, im Gegensatz zur Darstellung des Umfangs und der Vorgehensweise der Fallstudie. Diese erfolgt in Kapitel 6, da erst dort die Ergebnisse dargestellt werden. Ein Teil der Ergebnisse der explorativen Befragung wurde bereits bei WeberBacher/Groll (2003) veröffentlicht.
Die Ergebnisse der standardisierten Einzelinterviews werden im Rahmen dieser Arbeit auch unter dem Begriff Ergebnisse der empirischen Befragung bzw. Studie dargestellt.
Die Interviews dauerten i.d.R. 120 bis 180 Minuten und wurden bei den Unternehmen vor Ort durchgeführt.
Eine ähnliche Argumentation findet sich auch bei anderen explorativen Studien, vgl. bspw. Weber et al. (2002), S. 18–21. Im Rahmen dieser Studie zum Einfluss von E-Commerce auf die Logistik wurde bereits nach ca. 30 Interviews eine Aussagenstabilität erreicht. Auch PRITSCH hat im Rahmen seiner Expertenbefragung 32 Personen interviewt, vgl. Pritsch (2000), S. 38.
Bei der Auswahl der Teilnehmer fur die Befragung im Rahmen dieser Arbeit wurde darauf geachtet, dass diese aus unterschiedlichen Branchen und Stufen der Wertschöpfungskette bzw. der Supply Chain stammen, um möglichst viele Aspekte abdecken zu können. Des Weiteren sollten die Unternehmen bereits erste Erfahrungen in den Bereichen Supply Chain Management und Controlling aufweisen, um fundierte Antworten geben zu können. Weiterhin wurde die Auswahl durch die Bereitschaft der Industrie zur Teilnahme mitbestimmt (zur ähnlichen Problematik vgl. Pritsch (2000), S. 40). Daher wurde die Befragung mit folgenden Unternehmen durchgeführt: Apollinaris & Schweppes Gmbh & Co., Basf Ag, Bayer Ag, Bmw Ag, Bosch UND Siemens HAUSGERÄTE Gmbh, Danzas Management Ltd., DB Cargo AG, Daimlerchrysler AG, DM-Drogerie Markt Gmbh & Co. KG, Jungheinrich AG, Lufthansa Cargo AG, Henkel Wasch- UND Reinigungsmittel Gmbh, Johnson & Johnson GMBH, Kuehne & Nagel AG, Merck Kgaa, Metro MGL Logistics Gmbh, Microlog Logistics AG, Nestle AG, PROCTER & Gamble Gmbh, Robert Bosch Gmbh, Schott Glas, Schenker AG, Siemens VDO Automotive AG, Telekom AG, UNILEVER AG, VW Transport Gmbh & CO. Ohg Und Zeiss. Die Gesprächspartner stammten aus den Bereichen Logistik, Materialplanung, Strategischer Einkauf, Supply Chain Management, Supply Chain Development, Logistik-Controlling, Supply Chain Controlling und Controlling. Sie waren in den meisten Fällen die Leiter der jeweiligen Abteilungen.
Zur ausführlichen Darstellung der Konstruktion von Fragen und Antworten 11 r ein standardisiertes Einzelinterview vgl. bspw. Schnell/Hill/Esser (1999), S. 303–324 und Sudmann/Bradbum (1982), S. 88ff. Anhand dieser „Leitlinien“ wurde der im Rahmen dieser Arbeit verwendete Fragebogen konzipiert.
Um auch bei den offenen Fragen eine sinnvolle Auswertung zu erhalten, wurden die Antworten klassifiziert. Dabei wurde nach Durchsicht der Antworten auf eine offene Frage eine Liste der verschiedenen Antworten und deren Häufigkeit erstellt. Ähnliche oder vergleichbare Antworten wurden dann zu neuen Kategorien zusammengefasst. Zu diesem Vorgehen vgl. die Anmerkungen von Schnell/Hill/Esser (1999), S. 395. Dort findet sich auch eine ausfìlhrliche Darstellung zur „Codierung“ von offenen und geschlossenen Fragen.
Schnell/Hill/Esser stellen dar, dass bei Mehrfachvorgaben von Antworten die Skalen in den meisten Fällen fünfstufig sind, vgl. Schnell/Hill/Esser (1999), S. 309.
Eine ähnliche Argumentation ist auch für das Vorgehen der explorativen Studie von Vornhusen (1993), S. 6–7 zu finden.
Vgl. Schnell/Hill/Esser (1999), S. 324. Dort findet sich auch eine ausführliche Begründung der Notwendigkeit und Darstellung des Nutzens des Pretests.
Converse/Presser schlagen zwar insgesamt 25 Interviews vor (vgl. Converse/Presser (1986), S. 69), es zeigte sich aber schon nach wenigen Gesprächen, dass der Fragebogen relativ stabil ist und wenige Änderungen notwendig sind. Zum anderen sind einige Aspekte des Pretests von untergeordneter Bedeutung (bspw. Überprüfung der Verständlichkeit und der Schwierigkeit der Fragen), da die Befragungen persönlich durchgeführt wurden und Unklarheiten des Fragebogens durch den Interviewer eliminiert werden konnten. Daher wurde die Anzahl auf zehn beschränkt. Auch von Stengel hat in seiner empirischen Untersuchung den Fragebogen mit zehn Experten im Rahmen eines Pretest überprüft, vgl. von Stengel (1996), S. 164.
Dabei soll im Rahmen der Anwendbarkeitsüberprüfung insbesondere die Relevanz des Controlling-Instrumentariums verifiziert sowie eine Anpassung an die Bedürfnisse der unterschiedlichen Supply Chains und die damit verbundene Identifikation von Implementierungshindemissen erreicht werden. Ein wesentlicher Nachteil des Fallstudienvorgehens ist, dass es auf Grund des Stichprobenumfangs nicht gestattet ist, Aussagen zu geben, die den Anspruch der empirisch gesicherten Allgemeingültigkeit erheben, vgl. auch die Anmerkung in Fußnote 88 in Kapitel 1 und Ausführungen in Kapitel 6.1. Des Weiteren können sie immer nur einen Ausschnitt eines Themenkomplexes betrachten; diesen aber dafür um so detaillierter, vgl. bspw. die Argumentation bei Mayring (1999), S. 29 oder Witzel (1982), S. 78.
Die Anwendung von Fallstudien bedarf immer einer vorab erfolgten theoretischen Fundierung (vgl. Hamprecht (1996), S. 170), denn die Diskussion der Fragestellungen im Rahmen der Fallstudien muss auf einer logischen und faktischen Wissensbasis aufsetzen, vgl. McCutcheon/Meredith (1993), S. 243. Hamprecht führt aus, dass dies durch eine systematische Analyse der über das Forschungsfeld und verwandte Gebiete vorhandenen Literatur erfolgen kann, vgl. Hamprecht (1996), S. 170. Diese theoretische Fundierung dient der Erarbeitung von Hypothesen und Konzepten, anhand derer eine systematische Beobachtung oder Befragung, d.h. in der vorliegenden Arbeit eine Diskussion mit der Praxis, möglich ist, vgl. Popper (1987), S. 18. Diese theoretische Fundierung zur Konzeption des Instrumentariums erfolgt in den Kapiteln 4 und 5 über einen systematischen Literatur-Review.
Vgl. Eisenhardt (19896), S. 548. Auch Benbasat/Goldstein/Mead führen in diesem Zusammenhang aus, dass Fallstudien geeignet sind, wenn in dem entsprechenden Bereich noch nicht sehr viele Studien durchgeführt worden sind, was auf einen frühen Stand der Forschung schließen lässt, vgl. Benbasat/ Goldstein/Mead (1987), S. 371.
Vgl. Stier (1999), S. 233f.
Vgl. Hamprecht (1996), S. 169.
Vgl. Drews (2001a), S. 11, mit Verweis auf Yin (1994), S. 5–8.
Vgl. Meredith/Raturi/Amoako-Gyampah/Kaplan (1989), S. 311.
Vgl. Benbasat/Goldstein/Mead (1987), S. 373f. und Hamprecht (1996), S. 161f.
Vgl. Eisenhardt (1989b), S. 548.
Diese Möglichkeit des Einsatzes von Fallstudien zur Generierung von Erfahrungen wird ausführlich bei Hamprecht (1996), S. 161 dargestellt.
Im Rahmen der Forschung kann zwischen (empirisch-)induktiver und (theoretisch-)deduktiver Vorgehensweise unterschieden werden, vgl. Chmielewicz (1994), S. 101–110, Otto (2002a), S. 16–21 oder Schweitzer (1997), S. 70–72. In Bezug auf das in dieser Arbeit vorliegende Forschungsobjekt bedeutet eine induktive Vorgehensweise, dass empirisch beobachtet wird, welche Anforderungen an ein Supply Chain Controlling und die in diesem Zusammenhang eingesetzten Instrumente im Kontext des Supply Chain Management tatsächlich auftreten, während bei der deduktiven Vorgehensweise theoriegeleitet begründet wird, welche Anforderungen auftreten sollten, vgl. die analogen Ausführungen bei Otto (2002a), S. 18. Eine ausführliche Darstellung der Methode und Begründung der Auswahl für die vorliegende Arbeit findet sich in Kapitel 4.1 (Fußnote 7).
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Bacher, A. (2004). Einführung und Zielsetzung. In: Instrumente des Supply Chain Controlling. Schriften des Kühne-Zentrums für Logistikmanagement, vol 3. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90451-5_1
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