Zusammenfassung
Zur Untersuchung der Organisationsform des Virtuellen Unternehmens bedarf es zunächst eines allgemeinen theoretischen Referenzsystems, auf das die weitergehende Betrachtung Virtueller Unternehmen bezogen wird. Hierzu werden im folgenden die zugrundeliegenden Theorieverständnisse erläutert, bevor in Kapitel 3 einschränkend auf Organisationen bzw. Unternehmen als eine Form des sozialen Systems eingegangen wird. Hierzu werden als erstes — ausgehend von der Komplexität der Systeme und deren Umwelt — system-kybernetische Überlegungen angestellt, die, basierend auf der allgemeinen Systemtheorie nach Luhmann, selbstreferentielle soziale Systeme definieren. Unter Zuhilfenahme konstruktivistischer und kognitionstheoretischer Elemente erfolgt die Darstellung von Systemen in der System-Umwelt-Differenz der Management- und Organisationstheorie.
„Whilst part of what we perceive comes through our senses from the object before us, another part (and it may be the larger part) always comes out of our own mind.”
William James
The Principles of Psychology3
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Literatur
zit. in: Carr, Caleb: The Alienist, New York 1995, S. 2
Dörner, D.: Die Logik des Mißlingens, Reinbek 1989, S. 60
Schlobach, T.: Die wirtschaftliche Bedeutung von Videokonferenzen im Information- und Kommunikationsprozess des Industriebetriebs, Thun / Frankfurt a. M. 1989, S. 3
zur Selbstabstimmung vgl. insbesondere Mintzberg, H.: The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J. 1979, siehe auch Kapitel 3, insbesondere Kapitel 3.2.2. (Koordination durch vertrauensbasierte Abstimmung)
Küsters, E.A.: Episoden...a.a.O., S.201
Umwelt im Sinne von Systemumwelt, nicht im ökologischen Sinne
vgl. hierzu Kapitel 2.1.4
Anmerkung: dieses Vorgehen bietet sich für die holistische Betrachtung komplexer Systeme an, für eine operative Vorgehensweise ist eine stärkere Komplexitätsreduktion jedoch vorzuziehen. Dennoch ist das Bewußtsein für Komplexität unausweichliche Voraussetzung, um die (Einzel-) Aufgaben im Umfeld betrachten zu können.
Zitate aus Küsters, E.A.: Episoden...a.a.O., S.248, Hervorhebungen im Original. Für eine detaillierte Einführung zur Kybernetik vgl. z.B. Wilms, F.: Entscheidungsverhalten als rekursiver Prozeß, Wiesbaden 1995, S. 91–111.
Kybernetik II bzw. Kybernetik 2. Ordnung, vgl. etwa Probst, G.: Selbstorganisation, Berlin / Hamburg 1987, S. 16f. oder Wilms, F.: Entscheidungsverhalten... a.a.O. S. 112ff.
Küsters, E.A.: Episoden... a.a.O., S. 260
zur ständigen Überprüfung der kognitiven Landkarte vgl. Kapitel 2.1.4
Foerster, H. von: Entdecken oder Erfinden, in: Gumin, H.; Meier, H.: Einführung in den Konstruktivismus, München, Zürich 1995, S. 59ff.
vgl. auch Wilms, F.: Entscheidungsverhalten als rekursiver Prozeß, Wiesbaden 1995, S. 192, der das Modell der nicht-trivialen Maschine zur Beschreibung des Wahrnehmungsprozesses in Systemen nutzt.
Küsters, E.A.: Episoden..., a.a.O., S. 264
vgl. etwa Wilms, F.: Entscheidungsverhalten... a.a.O. S. 112–130
Luhmann, N.: Funktion der Religion, Frankfurt a. M. 1977, S. 13
Luhmann, N.: Soziale Systeme, Frankfurt a.M. 1984, S. 16
Küsters, EA: Episoden... a.a.O., S. 281, zur Kritik an der Unterteilung in psychische und soziale Systeme siehe ebenda, S. 284
in Anlehnung an Luhmann, N.: Soziale Systeme, Frankfurt a.M. 1984, S. 16
Luhmann, N.: Aufsätze zur Theorie der Gesellschaft, Opladen 1982, S.9
Küsters, EA: Episoden..., a.a.O. S. 281
Luhmann, N.: zitiert in Kiss, G.: Grundzüge und Entwicklung der Luhmannschen Systemtheorie, Stuttgart 1990, S. 30
Küsters, EA: Episoden..., a.a.O., S.283
vgl. Kapitel 2.1.4
Für Virtuelle Unternehmen setzt dies jedoch in der Regel ein persönliches Kennenlernen voraus, um ein Vertrauensverhältnis aufbauen zu können. Das Phänomen des Vertrauens wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit untersucht werden.
siehe hierzu Luhmann, N.: Soziale Systeme, Frankfurt am Main, 1993, S. 561f.
vgl. etwa Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E.: Organisation, Stuttgart 1997, S. 13ff oder Kapitel 2.2
Küsters, E.A.: Episoden..., a.a.O., S. 286
Interaktionssysteme und Organisationen können sich selbstverständlich auch über Gesellschaften hinaus erstrecken. Zur Diskussion dieser Problematik vgl. Kapitel 2.4
vor der sog. “autopoietischen Wende”, vgl. Kiss, G.: Grundzüge und Entwicklung der Luhmann-schen Systemtheorie, Stuttgart 1990
Eine ausführliche Darstellung zur Geschichte des Konstruktivismus erfolgt insbesondere bei v. Glasersfeld, E.: Aspekte des Konstruktivismus, in: Rusch, G.; Schmidt, S.J. (Hrsg.): Konstruktivismus, Frankfurt am Main, 1992, S. 20–33, sowie v. Glasersfeld, E.: Konstruktion der Wirklichkeit..., in: Gumin, H.¡ Meier, H. (Hrsg.): Einführung in den Konstruktivismus, München, Zürich 1995, S. 9–39
vgl.: O.V.: Spektrum der Wissenschaft, Gehirn und Kognition, Heidelberg 1990
Zur Akkomodation und Assimilation vgl. Piaget, J.: Biologie und Erkenntnis, Frankfurt a.M. 1992, S. 175f.
Der Adaptionsprozeß beruht auf den beiden funktionalen Polen der Akkomodation und der Assimilation.
So nehmen bspw. die Inuit-Indianer (vgl. Morrison, D.¡ Germain, G.: Eskimo, München 1996) der Arktis die verschiedensten Arten von Schnee wahr, der für sie zu den täglichen Erfahrungen zählt und verwenden entsprechend der Wahrnehmung zehn verschiedene Begriffe dafür.
Kahle, E.: Vertrauen als Voraussetzung für bestimmte Formen organisatorischen Wandels, Lüneburg 1999, S. 6
Palm, G.: Assoziatives Gedächtnis und Gehirntheorie, in: O.V.: Spektrum der Wissenschaft, Gehirn und Kognition, Heidelberg 1990, S. 164ff.
Zur ständigen Überprüfung der geistigen Landkarte siehe etwa Kahle, E.: Vertrauen als Voraussetzung..., a.a.O, S. 8
Kahle, E.: Vertrauen als Voraussetzung..., a.a.O, S. 8
Zur Erklärung und Unterscheidung von Vertrauen vgl. Kapitel 2.5
Küsters, EA: Episoden..., a.a.O., S. 306
vgl. hierzu das folgende Kapitel 2.1.5.3
Kahle, E. et al.: Das Wirkungsgefüge..., Lüneburg 1993, S.1
vgl. Kapitel 2.2
Zur Beobachtung der Beobachtung und zum auf den Betrachter selbst bezogenen sog. “blinden Fleck” vgl. Kahle, E.: Forschungsstrategien, in: Wächter, H. (Hrsg.): Selbstverständnis betriebswirtschaftlicher Forschung, Wiesbaden 1995, S. 148–170
Goleman nimmt Bezug auf solche Irrationalitäten, indem er auf Entscheidungen eingeht, die aus dem Bauch heraus’ getroffen werden. Siehe hierzu Goleman, D.: Emotionale Intelligenz, München 1998, S. 190ff.
vgl. hierzu Kap. 4 Virtuelle Unternehmen
Die folgenden Ausführungen beziehen sich im wesentlichen auf Küsters, EA: Episoden..., a.a.O. S.315ff.
vgl. auch Zündorf, L. et al.: Betriebsübergreifende Problembewältigung..., Frankfurt am Main, New York 1993, S. 35 oder Zündorf, L: Entstehungszusammenhänge..., in: Kahle, E.: Arbeit und Umwelt, Stuttgart 1995, S. 120
Gerade am Beispiel der Virtuellen Unternehmung läßt sich diese Tatsache anschaulich darstellen. Vgl. hierzu Kapitel 4
Auch die Umwelt der Organisation besteht aus solchem Regelwerk, häufig beziehen sich die internen Institutionen auf die der Umwelt, sind zumindest aber inhaltlich in diesen integriert. Zum in-tegrativen Charakter der Institutionen vergleiche Kapitel 2.2. Vergleiche auch Punkt 8 weiter unten.
Die Unterscheidung der beiden Sichtweisen ist aus wissenschaftstheoretischer Sicht von großer Bedeutung, aus Gründen der Ausführlichkeit sei an dieser Stelle jedoch lediglich verwiesen auf Kieser, A. (Hrsg.): Organisationstheorien, Stuttgart, Berlin, Köln, 1993 und Osterloh, M.: Methodische Probleme..., in: Dülfer, E. (Hrsg.): Organisationskultur, 1991, S. 173–185
vgl. hierzu Kapitel 4, Kapitel 2.5
vgl. hierzu Kapitel 4
Wissenschaftliche Beobachtung ist als Sonderfall externer Beobachtung zum Zweck des Erkenntnisgewinns zu verstehen, (vgl. Luhmann, N.: Soziale Systeme, Frankfurt am Main 1993, S. 246f.)
vgl. Kapitel 2.1.3
vgl. Kapitel 2.1.3.3
Luhmann, N.: Soziale Systeme, Frankfurt am Main 1993, S. 194
vgl. Luhmann, N.: Soziale Systeme, a.a.O., S. 198ff.
siehe Punkt 2. und 5. weiter oben.
Kiss, G.: Grundzüge und Entwicklung der Luhmannschen Systemtheorie, Stuttgart 1990
Zum Begriff der Autopoiesis vgl. etwa Maturana, H.R.: Erkennen, Braunschweig, Wiesbaden 1985
beide Zitate aus Küsters, E.A.: Episoden..., a.a.O., S. 323, Hervorhebungen im Original
Zur Unterscheidung zwischen den Ansichten der Kybernetik I und Kybernetik II siehe Kapitel 2.1.2.
Emergenz: Entwicklung durch Differenzierung niederer Seinssphären (Mackensen Deutsches Wörterbuch, 11. Auflage, München 1986)
vgl. Kapitel 2.1.5.3
Luhmann, N.: Soziale Systeme, a.a.O., S. 44f
Diese beiden Elemente sind es auch, die in der interkulturellen Virtuellen Organisation einerseits Voraussetzung sind, andererseits jedoch Quelle möglicher Probleme in der interkulturellen Zusammenarbeit sind.
Mandelbrot, B.: Die fraktale Geometrie der Natur, Basel 1986
vgl. im vorangegangenen Kapitel Emergenz
Diese Strukturen haben sich in der Praxis als effizient und hilfreich bei der gemeinsamen Problemlösung erwiesen. Vgl. hierzu das Beispiel von First Virtual, einem Unternehmen, das in der ersten Zeit des Bestehens sehr erfolgreich auf Basis teilweise virtueller Strukturen arbeitete. Diese Strukturen brachten ein eigenes System von (z.T. informellen) Regeln hervor, die jedoch mit zunehmender Größe auch Schwierigkeiten mit sich brachten. Siehe Feeny, D.: Strategielektionen aus einem virtuellen Unternehmen, Handelsblatt, 12./13.3.99, S. K4
Küsters, EA: Episoden..., a.a.O. S. 327
Probst, G.: Selbstorganisation, in: Frese, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, Stuttgart 1992, S. 2255–2269
Scholz, C: Die virtuelle Organisation als Herausforderung für die Systemtheorie, in: Pfeiffer, R.: Systemdenken und Globalisierung, Berlin 1997, S. 135–149
Scholz, C: Die virtuelle Organisation..., a.a.O., 1997, S. 141
Scholz, C: Die virtuelle Organisation..., a.a.O., 1997, S. 140
Scholz, C: Die virtuelle Organisation..., a.a.O., 1997, S. 142f; Fuderholz, J.: Kultur Virtueller Unternehmen, Berlin 1998, S. 26
Für das Virtuelle Unternehmen wird die Koordinationsform der vertrauensbasierten Abstimmung zu untersuchen sein (vgl. Kapitel 3)
Der Begriff der Episode beinhaltet die Abfolge der (auf den Kontext bezogen) Kommunikationen, die weitere Kommunikationen ermöglicht.
beide Zitate aus Küsters, E.A.: Episoden..., a.a.O., S. 329, Hervorhebungen im Original
Kieser, A.: Fremdorganisation, Selbstorganisation und evolutionäres Management in: zfbf, März 1994, Heft 3, S. 199–228, S. 220
Bei First Virtual führte ein Beibehalten der Selbstorganisation bei wachsender Mitarbeiterzahl zu Schwierigkeiten für neue Mitarbeiter, die bestehenden Regeln zu verstehen, da sie nicht in diese informellen Kommunikationsstrukturen eingeführt wurden. Nachdem das Problem erkannt worden war, wurden — in einem fremdorganisierten Prozeß — die Grundlagen formal ausgearbeitet. (Feeny, D.: Strategielektionen aus einem virtuellen Unternehmen, Handelsblatt, 12./13.3.99, S. K4)
vgl. hierzu die Einleitung zu diesem Kapitel
Beispielsweise die Adhokratie von Mintzberg oder andere Netzwerkformen, vgl. hierzu Kapitel 3
Solche Hierarchien sind jedoch auf einzelne Episoden begrenzt, durch den Wechsel zwischen Fremd- und Selbstorganisation ergeben sich Einschnitte mit gegebenenfalls markanten Änderun.
Foerster, H.v.: Wissen und Gewissen, hrsg. von Schmidt, S., Frankfurt am Main 1993, S. 266
Küsters, E.A.: Episoden..., a.a.O., S. 334
Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E.: Organisation, Stuttgart 1997, S. 11
Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E.: Organisation, Stuttgart 1997, S. 11
Zum Versuch der Beeinflussung innerer Zustände durch Fremdorganisation vgl. Kapitel 2.1.5.3
vgl. hierzu und zum folgenden Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E.: Organisation, Stuttgart 1997, S. 13
Ein ausgezeichnetes Beispiel hierfür bietet die Akzeptanz der Rechtschreibereform in den verga genen Jahren. Der Widerstand gegen eine geplante (im Gegensatz zu einer gewachsene Veränderung der Rechtschreibung zeigt sich in weiten Teilen der Gesellschaft, sogar lange Z nach der Einführung der geänderten Rechtschreibung.
Im interkulturellen Austausch ist ferner die vertikale Entwicklung, d.h. die Übernahme einzelner Institutionen, denkbar.
Die Akzeptanz einer konstruierten Sprache ist deutlich geringer als die einer gewachsenen, wie sich am Beispiel der Sprache Esperanto gezeigt hat.
Zur Unterscheidung der Vertrauensarten und -entstehungsgrundlagen, vgl. Kapitel 2.5
Weber, M.: Schriften zur Soziologie, Stuttgart 1995, S.238ff.
Für die Untersuchung ökonomischer Organisationsformen im trichotomen Modell sind Verträge ebenso wie die Weisung und die Abstimmung von großer Bedeutung. Weisungen in einem hierarchisch geprägten Unternehmen stellen bereits eine Mischform zwischen Befehlen (basierend auf absoluter Autorität, die nicht in Frage gestellt werden kann) und Verträgen (basierend auf der Freiwilligkeit, ein Arbeitsverhältnis einzugehen und einen Teil seiner Freiheit aufzugeben) dar, sind jedoch ebenfalls abgeleitete Institutionen.
vgl. Williamson, Oliver E.: Vergleichende ökonomische Organisationstheorie : Die Analyse diskreter Strukturalternativen, in: Kenis, P.; Schneider, V. (Hrsg.): Organisation und Netzwerk: Institutionelle Steuerung in Wirtschaft und Politik,Frankfurt / Main, New York 1996, S. 171, der dem Transaktionskostenansatz entsprechend lediglich das klassische und das neoklassische Vertragsrecht unterscheidet. Anders Picot et al., die in Organisation, Stuttgart 1997, auf S. 19f. die o.g. Vertragsarten nennen, ebenso in Picot, A.: Picot, A.: Die grenzenlose Unternehmung, Wiesbaden 1998, S. 51f
Vgl. Williamson, Oliver E.: Vergleichende ökonomische Organisationstheorie, a.a.O., S.171f.
Siebert, H.: Ökonomische Analyse von Unternehmensnetzwerken, in: Staehle, W.H.; Sydow, J.: Managementforschung 1, Berlin / New York 1991, S. 307
Das Zustandekommen eines Vertrages durch Handschlag war lange Zeit verbreitet, verlor jedoch mit abnehmendem Vertrauen an Bedeutung. Die heutige entgegengesetzte Entwicklung läßt in diesem Zusammenhang einige Fragen offen und bietet daher die Grundlage für weitere Untersuchungen zum Thema Vertrauen.
Die Inhalte des sog. Gesellschaftsvertrags variieren von Gesellschaft zu Gesellschaft und sind Ausdruck der Werte des sozialen Systems Gesellschaft.
Vgl. Kahle, E.: Virtuelle Organisationen unter besonderer Berücksichtigung kultureller Barrieren, Veröffentlichung in Vorbereitung, Lüneburg 2000, sowie Kapitel 2.3.2 und Kapitel 2.4
Bierhoff, H.W.: Soziale Motivation kooperativen Verhaltens, in: Wunderer, R.: Kooperation, Stuttgart 1991, S. 30
Auf eine ausführliche Darstellung wird an dieser Stelle verzichtet, zur weiterführenden Lektüre werden jedoch empfohlen: Dülfer, E.: Internationales Management, München, Wien, Oldenbourg, 1997, Kap. 5 und Küsters, EA: Episoden..., a.a.O.
vgl. Kapitel 2.1.5.1
Küsters, EA: Episoden..., a.a.O., S.44
Vgl. Kroeber, A; Kluckhohn, C: Culture — A Critical Review of Concepts and Definitions, New York 1952, S. 12f.
Kluckhohn, C: The Concept of Culture, in: Lerner, D.; Lasswell, H.D. (Hrsg.), The Policy Sciences, Stanford/California 1951, S.86
Hofstede, G.: Die Bedeutung von Kultur und ihren Dimensionen im Internationalen Management, in: Haller, M.: Globalisierung von Wirtschaft, Bern, Stuttgart, Wien 1993, S. 127–148
Hofstede, G.: Die Bedeutung von Kultur..., a.a.O. S.127, Hervorhebungen im Original
zu den fünf Dimensionen vgl. Hofstede, G.: Die Bedeutung von Kultur..., a.a.O. S.129–134
Vgl. z.B. Hofstede, G.: Die Bedeutung von Kultur..., a.a.O. S. 141ff.
vgl. etwa Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco 1985
Auf diese Aspekte wird in Kapitel 2.3.2. erneut eingegangen, allerdings findet eine Erweiterung des Verständnisses sowie eine Neuordnung der ‘Kulturelemente’ statt.
vgl. hierzu insbesondere Adler, N.J.: Understanding the ways of understanding, in: Farmer, R.N. (Hrsg.): Advances...a.a.O., S.31–67
Bemerkenswert ist, daß die meisten parochialen Studien aus den USA stammen. (Adler, N.J.: Understanding the ways of understanding, in: Farmer, R.N. (Hrsg.): Advances...a.a.O., S.33)
Thomas, A.: Aspekte interkulturellen Führungsverhaltens, in: Bergemann, N; Sourisseaux, A. (Hrsg.): Interkulturelles Management, Heidelberg 1992, S. 49
Thomas, A.: Aspekte interkulturellen Führungsverhaltens, a.a.O., S. 49
zu qualitativen und quantitativen Methoden vgl. insbesondere Osterloh, M.I. Thiemann, R.: Plädoyer für eine interpretative Personalforschung, in: Becker, F.; Martin, A. (Hrsg.): Empirische Personalforschung, München, Mering 1993, S. 93–109
Küsters, EA: Episoden..., a.a.O., S. 167, eine Ausnahme bildet insbesondere Apelt, M.: Vertrauen in der zwischenbetrieblichen Kooperation, Wiesbaden 1999
Küsters, EA: Episoden..., a.a.O., S. 189
ebenda, Hervorhebungen im Original
beide Zitate aus Küsters, E.A.: Episoden..., a.a.O., S.341, Unter Compool, einem aus der Evolutionstheorie entlehnten Begriff, kann man in organisationstheoretischem Zusammenhang die Elemente organisationalen Wissens (Competences, abgekürzt als Comps) verstehen.
Küsters, EA: Episoden..., a.a.O., S. 342
vgl. hierzu Beneke, J.: Vom Import-Export-Modell zur regional-komplementären Zusammenarbeit, in: Bolten, J. (Hrsg.): Cross Culture — Interkulturelles Handeln in der Wirtschaft, Berlin 1995, S. 74
Beneke, J.: Vom Import-Export-Modell..., a.a.O., S. 74. Im Unterschied zu obiger Darstellung geht Beneke von Nationalkulturen anstelle von Gesellschaftskulturen aus. Der Begriff der Nationalkultur kann jedoch, wie weiter oben dargestellt, unvollständig und irreführend sein.
vgl. Dülfer, E.: Internationales Management, a.a.O., S. 267
Küsters, EA: Episoden..., a.a.O., S.345f.
ebenda, S. 346
Küsters, E.A.: Episoden, a.a.O., S. 347
Küsters, E.A.: Episoden..., a.a.O., S.341, Hervorhebungen durch den Verfasser (SF)
Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco 1985
Anhand eines Beispieles aus Japan sei dies verdeutlicht: Ein jahrhundertealter Tempel wird mit einem Hochhaus überbaut, das auf Säulen über dem Tempel ruht. Für den westlichen Betrachter stellt dies einen für europäische Verhältnisse unvorstellbaren Bruch dar. Für einen Japaner dagegen ist es eine selbstverständliche Kombination von Fortschritt und Tradition. Hieran zeigt sich zum einen, daß unterschiedliche Werte zu unterschiedlichen Artefakten führen können, zum anderen daß unterschiedliche Artefakten je nach Herkunft und kognitiven Erfahrungen auf verschiedene Art und Weise interpretiert werden können.
Beispiel für eine solche Grundannahme ist das Weltbild. Für den heutigen Menschen ist es selbstverständlich, daß die Erde ein Kugel ist. Im Mittelalter war es Wirklichkeit’, daß die Erde ein Scheibe sei. Für den Menschen in unserer Zeit ist es unvorstellbar, das Weltall in mehr als drei räumlichen Dimensionen zu betrachten. Für den der Zukunft mag es wiederum eine Selbstverständlichkeit werden.
Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, a.a.O.
Gabler-Wirtschaftslexikon, CD-Rom, Gabler Verlag 1997
vgl. Kapitel 2.1.4
Beermann, L; Stengel, M.: Werte im interkulturellen Vergleich, in: Bergemann, N.; Sourisseaux, A. (Hrsg.): Interkulturelles Management, Heidelberg 1992, S. 10
vgl. hierzu weiter unten Normen
Die in der Gesellschaft zu beobachtenden Divergenzen zwischen Normen und Gesetzen, die zu einem weiteren Ausbau der Normen führen, werfen die Frage auf, welche Konsequenzen hieraus gezogen werden sollten. Für die Werteentwicklung und eine eventuelle Steuerung dieser innerhalb von Gesellschaften ergeben sich weitere Untersuchungsansätze, die in einem umfassenderen Rahmen nicht die Entwicklung in Unternehmen sondern in Gesellschaften untersuchen. Eine ausführlichere Betrachtung an dieser Stelle würde jedoch über das Ziel dieser Arbeit hinaus gehen.
Beermann, L; Stengel, M.: Werte im interkulturellen Vergleich, a.a.O., S. 11
Lübbe, Hermann, Staat und Zivilreligion, in: Kleger, H.; Müller, A.: Religion des Bürgers, 1968, S. 207
ebenda, S. 11 Iff.
Straub, E.: Die Fremdherrschaft der Werte, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nummer 66, 18.03.2000
Die Wertfreiheit von Gesetzeswerken o.a. gilt jedoch nur innerhalb den ihnen eigenen Gültigkeitsbezügen, d.h. innerhalb einer Gesellschaft oder Organisation (vgl. ebenso Kapitel 2.2).
O.V.: Mayers Grosses Taschenlexikon, Band 16, Mannheim 1992
O.V.: Mayers Grosses Taschenlexikon, Band 16, Mannheim 1992
Der Blickwinkel dieser Arbeit liegt vor allem auf dem eines Comprehendeurs, dennoch wird die folgende Unterteilung zum besseren Verständnis von Normen herangezogen.
O.V.: Mayers Grosses Taschenlexikon, Band 16, Mannheim 1992
Ferner wird im Institutionensystem auf diese Bezug in Form von abgeleiteten Institutionen als Ausdruck von Werten genommen (vgl. Kapitel 2.2).
So kann z.B. in Japan eine Begrüßung zwischen zwei Japanern zu — aus westlicher Sicht — komischen Szenen führen, wenn diese sich zum Bezeugen des gegenseitigen Respekts wieder und wieder verbeugen, häufig mit dem Ziel, sich immer tiefer zu verbeugen als das Gegenüber.
O.V.: Mayers Grosses Taschenlexikon, Band 18, Mannheim 1992
O.V.: Mayers Grosses Taschenlexikon, Band 21, Mannheim 1992
Hofstede, G.: Die Bedeutung von Kultur und ihren Dimensionen im Internationalen Managment, a.a.O., S. 127
O.V.: Mayers Grosses Taschenlexikon, Band 15, Mannheim 1992
O.V.: Mayers Grosses Taschenlexikon, Band 15, Mannheim 1992
Als Beispiel führen Kieser et al. die Erfolgsgeschichte von Hewlett Packard an, die (nicht nur über den Firmennamen) mit den Namen der Gründer eng verwurzelt ist. Die Garage, in der das Unternehmen begann, ist zum Symbol des Erfoigsmythos geworden. (Kieser, A. et al.: Kommunikation im organisatorischen Wandel, Stuttgart 1998, S. 32)
zu in: Handelsblatt, 16./17.4.99, S. K4
Küsters, E.A.: Episoden..., a.a.O., S. 358
Küsters, EA: Episoden..., a.a.O., S. 375
Küsters, EA: Episoden..., a.a.O., S. 374
Hierin liegt also ein Verstehen zweiter Ordnung in Bezug auf Kulturen, interkulturelles Wissen stellt nur grundsätzliche Leitlinien bereit, die für ein kulturbewußtes Handeln nötig sind.
Eine dieser Erweiterungsmöglichkeiten bietet die Organisationsform des Virtuellen Unternehmens, die in Kap. 4 untersucht wird. Bezogen auf die oben erwähnte Divergenz von Werten und Normen könnte man darauf schließen, daß diese auf mangelnde Kommunikation zurückzuführen ist. Für eine mögliche Untersuchung dieses Phänomens wäre es daher aufschlussreich zu untersuchen, wie die Kommunikation verbessert werden könnte, um eine Konvergenz von Werten und Normen zu erreichen.
Küsters, EA: Episoden..., a.a.O., S. 363
Übrigens nicht nur auf Organisationsebene: auch in Interaktionssystemen und auf der individuellen Ebene wird ein solches Sinnmanagement (mehr oder weniger bewußt) betrieben.
vgl. Kap. 2.1.5.2
In vielen Unternehmen wird dieser Aspekt meiner Meinung nach nicht ausreichend beachtet.
Knapp, K.: Interpersonale und interkulturelle Kommunikation, in: Bergemann, N.; Sourrisseaux, A. (Hrsg.): Interkulturelles Management, Heidelberg 1992, S. 59–79
So werden Komplimente z.B. in Japan höflich zurückgewiesen, während in den USA ein Kompliment eher dankend angenommen wird. (vgl. Knapp, K.: Interpersonale..., a.a.O., S. 64
Durch welche Maßnahmen solche Kommunikationsbewußtheit im interkulturellen Kontext entwickelt bzw. gefördert werden kann, wird im folgenden näher erläutert.
Verschiedene Koordinationsformen sind Gegenstand von Kap. 3
vgl. Knapp, K.: Interpersonale und interkulturelle Kommunikation, a.a.O., S. 59ff. oder etwa Adler, N.J.: International Dimensions of Organizational Behaviour, Boston 1991
Im europäischen Kontext ist die Logik (und somit Nachvollziehbarkeit) einer Entscheidung sehr wichtig, während z.B. in Asien die Gruppenentscheidung die Funktion der Logik übernimmt. In Lateinamerika spielt Intuition und Improvisation eine wichtigere Rolle.
Hilfreich ist die Kommunikation mit nur einer fremden Kultur, da in bi-kulturellen Gruppen Entscheidungs-, Koordinations- und Einigungsvorgänge einfacher und konfliktärmer sind als in multi-kulturellen. Adler, N.J.: International Dimensions of Organizational Behaviour, Boston 1991, S. 120ff.
vgl. z.B. Kiechl, R.: Interkulturelle Kompetenz, in: Kopper, E.; Kiechl, R. (Hrsg.): Globalisierung, Zürich 1997, S.11–30;
Bergmann, A.: Interkulturelle Managemententwicklung, in: Haller, M. et al.: Globalisierung der Wirtschaft, Bern, Stuttgart, Wien 1993, S. 193–215;
Govindarajan, V.; Gupta, A.; Der Erfolg eines Unternehmens ist eine Frage der Weltsicht, Handelsblatt Nr. 73, Düsseldorf 16./17.4.1999.S. K4
Spiess, E., Podsiadlowski, A.: Zur Evaluation eines interkulturellen Trainings in einem deutschen Großunternehmen, in: Zeitschrift für Personalforschung, Heft 1 1996, S. 49
Govindarajan, V.; Gupta, A.; Der Erfolg eines Unternehmens ist eine Frage der Weltsicht, Handelsblatt Nr. 73, Düsseldorf 16./17.4.1999, S. K4
vgl. Kap. 2.1.5
Küsters, E.A.: Episoden..., a.a.O., S. 374
Knapp, K.: Interpersonale und interkulturelle Kommunikation, a.a.O., S. 66
vgl. z.B. Hall, ET.: Beyond Culture, New York 1976 oder Hofetede, G.: Culture’s Consequences, Beverly Hills 1984
vgl. hierzu auch im selben Kapitel die Punkte Organisationsentwicklung und Interkulturelles organi-sationales Lernen. Im Vorgriff hierauf wird bereits an dieser Stelle auf die Kernelemente des or-ganisationalen Lernens eingegangen. Durch den für die Organisationsentwicklung wichtigen Prozeß der Identifikation und durch das Vermitteln von Lernen’ im interkulturellen Managementtraining sind diese Aspekte sehr eng miteinander verbunden und kaum voneinander getrennt zu betrachten.
Argyris, C; Schön, D.: Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, Boston 1978, S. 10
alle Zitate aus Klimecki, R.; Probst, G.: Interkulturelles Lernen, in: Haller, M. et al.: Globalisierung der Wirtschaft, Bern, Stuttgart, Wien 1993, S. 255
Thomas, A.; Hagemann, K.: Training interkultureller Kompetenz, in: Bergemann, N.; Sourisseaux, A. (Hrsg.): Interkulturelles Management, Heidelberg 1992, S. 173–199
Definition der Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE), zit. in Staehle, W. H.: Management, München 1991, S.851. Inwieweit der Begriff der Effizienz den Sachverhalt besser erklären würde, bleibe an dieser Stelle dahingestellt.
in Anlehnung an Marcotty, A.; Solbach, W.: Organisationsentwicklung in fremden Kulturen, in: Bergemann, N.; Sourrisseaux, A.: Interkulturelles Management, a.a.O., S. 259ff.
vgl. Kap. 2.1.5.2
Hier bietet sich erneut der Brückenschlag zwischen interkulturellem Wissen und Können an (vgl. oben). Über den Prozeß des Deutero-Ieamings bewegen sich Mangement und Organisation auf einer Metaebene, die es ihnen ermöglicht, Aspekte des interkulturell ‘richtigen’ Handelns zu verstehen und entsprechend anzuwenden. Hierdurch bildet sich die Kompetenz interkulturellen Könnens heraus.
vgl. Kap. 2.3.2.2
vgl. hierzu Kap. 2.1.5.3
Die Formen der Koordination sowie mögliche Mischformen werden in Kap. 3 eingehender beschrieben.
Die Problematik der Vertrauensentstehung in der interkulturellen Kooperation wird in Kap. 4 Gegenstand einer genaueren Untersuchung sein.
Einen detaillierten Überblick über die Formen und Ausprägungen teilautonomer Gruppenarbeit gibt eine Studie der Ruhr-Universität Bochum (Saurwein, R.G.: Gruppenorientierte Organisationsstrukturen im westdeutschen Maschinenbau 1993, Arbeitspapier des Teilprojektes Z-2 des Sonderforschungsbereiches 187, Bochum 1994).
Einen weiteren Ansatz für weitergehende Forschungen bietet die Überlegung, welche Instrumentarien an welcher Stelle am sinnvollsten angewandt werden sollten.
Zu Aspekten des Vertrauens als Mechanismus der Komplexitätsreduktion vgl. Kap. 4 und Luhmann, N.: Vertrauen, Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität, Stuttgart 1989
vgl. Kap. 2.3.2.2.
In Unternehmen wird vielfach eine Form des Netzwerkes zwischen verschiedenen Unternehmensteilen installiert, die zum übergreifenden Austausch (z.B. in Technologienetzwerken) spezifischen Wissens dient. (So z.B. Aérospatiale Matra, Paris, die ein Technologienetzwerk aufgebaut haben, um Know-how Transfers zwischen den einzelnen Sparten möglich zu machen und so Innovationen weiterzugeben.)
siehe beispielsweise Powell, W.: Neither Market nor Hirerarchy, in: Research in Organizational Behaviour, Vol. 12, 1990, S. 295–336 oder auch Miles, R., Snow, C: Causes of Failure in Network Organizations, in: California Management Review, Vol. 34, No. 4,1992, S. 53–72
Die Merkmale sowohl intra- als auch interorganisationaler Netzwerke werden in Kap. 4 dargestellt. Insbesondere im Zusammenhang mit der Organisationsform des Virtuellen Unternehmens im interkulturellen Bezug ergeben sich Vorteile dieser Organisationsform.
In speziellen Organisationsformen (Virtuelle Unternehmen im noch zu beschreibenden Sinn) werden die Episoden der Fremdorganisation stark reduziert wenn nicht sogarganz aufgegeben. An dieser Stelle sei bereits auf die Idealform (im Weber’schen Sinn) des Virtuellen Unternehmens verwiesen, deren Ausprägung in der Praxis nicht zu finden sein wird. Für eine detaillierte Beschreibung dieses Themenkomplexes sei auf Kap. 3 und 4 verwiesen
Küsters, E.A.: Episoden..., a.a.O., S.413, insbesondere aber S. 80ff. und S. 190ff.
beide Zitate aus Küsters, E.A.: Episoden..., a.a.O. S. 413, Hervorhebungen im Original
Zitate aus Küsters, E.A.: Episoden..., a.a.O. S. 417
vgl. erneut die Begriffe des interkulturellen Wissens und Könnens.
Vgl. Berry, J.W.: Acculturation and psychological Adaptation — A coneptual overview, in: Berry, J.W.; Annis, R.C. (Hrsg.): Ethnic Psychology, Amsterdam 1988, S. 41ff.
Arrow, K.J., Social Choices and Individual Values, New York, Macmillan, 1963, zit. in: Guihéry, L: Preférences individuelles et choix collectifs, Economie et Humanisme, No.342, Octobre 1997, S. 78
Enkulturation meint also die Anpassung über die Vermittlung von Werten und Grundhaltungen insbesondere während der Erziehung.
Hierzu zählen nicht nur Managementkontakte, auch die Akkulturation in einer multikulturellen Gesellschaft läßt sich so beschreiben. Siehe hierzu z.B. Ben-Rafael, E.: Le multiculturalisme: une perspective analytique, in: Cahiers internationaux de Sociologie, Vol. CV, 1998 S. 281 ff.
Hofstede, G.: Cultures and Organizations — Software of the mind, London 1991, S. 291;
Adler, N.J.: International Dimension of Organizational Behavior, Boston 1991, S. 225ff
vgl. Kap. 4
Ben-Rafael, E.: Le multiculturalisme, a.a.O., S. 282
Ein positives Beispiel für eine Mutter-Tochter-Beziehung im internationalen Kontext, die ich während eines viermonatigen Aufenthaltes in Japan beobachten konnte, ist Wella Japan Ltd. Das Unternehmen wurde vor rund 25 Jahren als Joint-Venture mit einem japanischen Kosmetik-Hersteller gegründet. Kulturelle Gegebenheiten Japans wurden stets berücksichtigt und akzeptiert. So waren z.B. die Vorstandsvorsitzenden durchweg japanisch und von rund 600 Mitarbeitern (1997) war lediglich einer deutscher Herkunft. Gleichzeitig erfolgt durch eine enge Koordination und Kommunikation mit dem Mutterhaus gegenseitiger Wissensaustausch. Heute zählt Wella Japan zu den erfolgreichsten ausländischen Unternehmen in Japan, unter anderem aufgrund der Tatsache, daß die kulturelle Dominanz in die Organisationsentwicklung einbezogen wurde und eine beiderseitige Weiterentwicklung angestrebt und vorangetrieben wurde.
Küsters, E.A.: Episoden..., a.a.O., S. 425
zur Kritik am Phasenmodell vgl. z.B. Dülfer, E.: Internationales Management..., a.a.O., S. 105f.
Hofetede, G.: Culture’s Consequences: International differences in work related values, Beverly Hills, California, 1980 /1984, S. 275
Schuh, A.: Kulturgebundenheit als Bestimmungsfaktor..., in: Engelhard, J. (Hrsg.): Interkulturelles Management, Wiesbaden 1997, S.84
zu Ausprägungen der Kulturdimensionen vgl. z.B. Hofstede, G.: Cultural Dimensions in Management and Planning, in: Asia Pacific Journal of Management, Jan. 1984, S. 81ff
siehe Kap. 4
vgl. Kap. 4
vgl. z.B. Sako, M.: Does Trust Improve Business Performance?, in: Lane, C; Bachmann, R.: Trust Within And Between Organizations, New York 1998, S. 88–117
Ein größerer Ausschnitt des Themenkomplexes Vertrauen in der interkulturellen Kooperation wird in Kap. 4 behandelt, weswegen an dieser Stelle nur ein kurzer Bezug zu diesem hergestellt wurde.
Kahle, E.: Vertrauen und Kooperation in Konkurrenzsituationen unter besonderer Berücksichtigung von mehreren Zielen und Unsicherheit, Arbeitsbericht der Arbeitsgruppe FOKUS, Lüneburg 1999, S. 11
Insbesondere Luhmann setzte sich intensiv mit dem Thema auseinander, siehe Luhmann, N.: Vertrauen: ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität, 3. Aufl. Stuttgart 1989
Das folgende Kapitel bezieht sich weitgehend auf Kahle, E.: Vertrauen und Kooperation in Konkurrenzsituationen unter besonderer Berücksichtigung von mehreren Zielen und Unsicherheit, Arbeitsbericht der Arbeitsgruppe FOKUS, Lüneburg 1999 sowie auf Lane: C: Introduction: Theories and Issues in the Study of Trust, in: Lane, C; Bachmann, R. (Hrsg.): Trust Within And Between Organizations, New York 1998, S. 1–30
Kahle, E.: Vertrauen und Virtuelle Organisation, Kurzreferat für den Workshop 1998 der Kommission „Organisation”, Lüneburg 1998, S. 2
Wahrig: Deutsches Wörterbuch, München 1986
Luhmann, N.: Vertrauen, 3. Aufl. Stuttgart 1989, S. 51
Böhme, G.: Trau, Schau, Wem!, in: Die Zeit, 16.12.1998, S. 45
Das folgende Kapitel bezieht sich weitgehend auf Kahle, E.: Vertrauen und Kooperation in Konkurrenzsituationen unter besonderer Berücksichtigung von mehreren Zielen und Unsicherheit, Arbeitsbericht der Arbeitsgruppe FOKUS, Lüneburg 1999 sowie auf Lane: C: Introduction: Theories and Issues in the Study of Trust, in: Lane, C; Bachmann, R. (Hrsg.): Trust Within And Between Or-aanizatinns New York 1998 S 1–30
so Kahle, E.: Vertrauen und Kooperation..., a.a.O., S.18, Böhme, G.: Trau, Schau, Wem!, in: Die Zeit, 16.12.1998, S. 45) unterscheidet hingegen nicht.
Kahle, E.: Vertrauen und Kooperation..., a.a.O., S. 18
Zum Prozeß der Sozialisation und zur Entwicklung gemeinsamer Werte, Normen und sonstiger Grundannahmen val. Kan 2 4
Das folgende Kapitel bezieht sich weitgehend auf Kahle, E.: Vertrauen und Kooperation in Konkurrenzsituationen unter besonderer Berücksichtigung von mehreren Zielen und Unsicherheit, Arbeitsbericht der Arbeitsgruppe FOKUS, Lüneburg 1999 sowie auf Lane: C: Introduction: Theories and Issues in the Study of Trust, in: Lane, C; Bachmann, R. (Hrsg.): Trust Within And Between Organizations, New York 1998, S. 1–30
Wenigstens zu Beginn einer Vertrauensbeziehung. Zur Abwägung als Grundlage für die Vertrauensentwicklung vgl. Kap. 2.5.2.
Eine ausführliche Darstellung erfolgt in Kap. 3 und 4
Zu möglichen Schwierigkeiten siehe Kapitel.2.5.3.
vgl. etwa Luhmann, N.: Vertrauen, 3. Aufl. Stuttgart 1989,
Lane, C; Bachmann, R. (Hrsg.): Trust Within And Between Organizations, New York 1998,
Apelt, M.: Vertrauen in der zwischenbetrieblichen Kooperation, Wiesbaden 1999
vgl. zum folgenden Abschnitt: Lane: C: Introduction: Theories and Issues in the Study of Trust, in: Lane, C.¡ Bachmann, R. (Hrsg.): Trust..., a.a.O., S. 3f.
die z.B. Institutionen vertreten (z.B. Richter, die Gesetze anwenden).
Lane, C: Introduction..., a.a.O., S.4ff
Child, J.: Trust and International Strategic Alliances, in: Lane, C; Bachmann, R.: Trust..., a.a.O., S.241–272
vgl. etwa Axelrod, R.: The Evolution of Cooperation, New York 1984,
Coleman, J.: The Foundations of Social Theory, Cambridge, Mass. 1990 oder Chiles, T.; McMackin, J.: Integrating Variable Risk Preferences, Trust, and Transaction Costs Economics, in: Academy of Management Review, Vol. 21, No. 1 (1996), S. 73–99
Lane, C: Introduction..., a.a.O., S.6
ebenda
vgl. ebenda
Bradach, J., Ecoles, R.: Price, Authority and Trust: From Ideal Types to Plural Forms, in: Annual Review of Sociology, 15/1989, S. 97–118, dieser Gedankenansatz wird im weiteren verfolgt.
Zucker, L: Production of Trust: Institutional Sources of Economic Structure, 1840–1920, in: Research in Organizational Behavior, 8 /1986, S. 53–111
Luhmann, N.: Vertrauen: ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität, 3. Auflage, Stügart 1989
Lane, C: Introduction..., a.a.O., S. 13
vgl. Kap. 2.3.2
vgl. Kap. 2.5.3
vgl. hierzu Kap. 4: In dem Netzwerk des Beziehungspotentials entscheidet die Vertrauenswürdigkeit potentieller Partner über die Teilnahme an Virtuellen Unternehmen.
Ishaya, T.; Macaulay, L: The Role of Trust in Virtual Teams, in: Sieber, P.; Griese, J. (Eds.): Organizational Virtualness and Electronic Commerce, Bern 1999, downloaded von http://www.virtual-organization.net, 03. Januar 2000, S. 145
Ishaya, T.; Macaulay, L.: The Role of Trust in Virtual Teams, a.a.O., S. 151
vgl. hierzu Krystek, U.; Redel, W.; Reppegather, S.: Grundzüge virtueller Organisationen, Wiesbaden 1998, S. 368ff.
ebenda, S. 369
Luhmann, N.: Vertrauen..., a.a.O., Stuttgart 1989, S. 26f.
Luhmann, N.: Vertrauen..., a.a.O., Stuttgart 1989, S. 47
Krystek et al.: Grundzüge..., a.a.O., S. 370
Auf diese Betrachtungen wird an dieser Stelle nicht weiter eingegangen, eine ausführliche Betrachtung erfolgt z.B. bei Kahle, E. Vertrauen und Kooperation in Konkurrenzsituationen unter besonderer Berücksichtigung von mehreren Zielen und Unsicherheit, Arbeitsbericht der Arbeitsgruppe FOKUS, Lüneburg 1999, S. 3ff.
Krystek et al.: Grundzüge..., a.a.O., S. 371
Zur Anbahnung einer Geschäftsbeziehung mit einem japanischen Geschäftspartner ist es beispielsweise üblich, sich durch einen Dritten, beiden Parteien bekannten, einander vorstellen zu lassen. Eine solche Maßnahme fördert durch Reputationsaufbau das Grundvertrauen der Parteien untereinander. Findet sich kein bekannter Dritter, so übernimmt ein japanisches Ministerium die Aufgabe des Vermittlers und Paten.
Luhmann, N.: Vertrauen, a.a.O., S. 43
Auch wenn diese Ergebnisse in quantitativen Untersuchungen gefunden wurden, so geben sie doch auch der qualitativen Ausrichtung dieser Arbeit Eckpunkte für die Behandlung von Vertrauen in der interkulturellen Kooperation vor
Sako, M.: Does Trust Improve Business Performance, in: Lane, C; Bachmann, R.: Trust..., a.a.O., S. 88–117
ebenda
Im Gegensatz zur oben beschriebenen soziologischen Annahme. Diese Diskrepanz zeigt deutlich, daß bezüglich des Vertrauens in Kooperationen noch erheblicher Forschungsbedarf besteht.
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Fischer, S. (2001). Theoretisches Referenzsystem. In: Virtuelle Unternehmen im interkulturellen Austausch. DUV Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90409-6_2
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