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Performance Measurement als kennzahlenbasiertes Planungs- und Steuerungsinstrument

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Wissensorientiertes Performance Measurement

Part of the book series: DUV Wirtschaftswissenschaft ((DUVWW))

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Zusammenfassung

Unter dem Terminus „Performance Measurement“ wird in der englischsprachigen Controlling- und Managementliteratur seit Mitte der achtziger Jahre die Neukonzeption kennzahlen-basierter Instrumente der Unternehmensplanung und -Steuerung subsumiert.374

„ When you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot measure it, when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meagre and unsatisfactory kind...“

William Thompson (Lord Kelvin)

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Literatur

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  5. Im Rahmen der Erstellung dieser Arbeit wurde eine Literaturdatenbank eingerichtet, in der mehr als 1000 Quellen enthalten sind.

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  6. Quelle: Auswertung der in dieser Arbeit erstellten Literaturdatenbank.

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  15. Zu diesen Definitionen siehe McGee, J., Prusak, L. (1993); Eccles, R. G. (1991); Fitzgerald, L., Johnston, R., Brignall, S., Silvetro, R., Voss, C. (1991); Hronec, S. M. (1993); Neely, A., Gregory, M., Platts, K, (1995).

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  27. Vgl. Weber, J. (1995), S. 30f.

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  28. Mündliche Auskunft durch Kraemer, H. M. Jansen, CEO, Baxter International, Inc. vom 15.11.99 in E-vanston.

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  29. Vgl. Lynch, R. L., Cross, K. F. (1995).

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  30. Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (1999), S. 1.

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  31. Vgl. Gleich, R. (1997), S. 116.

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  32. Bei diesen Performance Measurement-Systemen handelt es sich überwiegend um die Balanced Scorecard.

    Google Scholar 

  33. Siehe Kapitel 3 dieser Arbeit; ein Indikator für die wachsende Akzeptanz ist weiterhin das steigende Seminarangebot zum Thema „alanced Scorecard“ gemäß der mündlichen Auskunft von Sonntag, C., Projektleiterin, HR Deutschland GmbH vom 24.1.2000 in Köln.

    Google Scholar 

  34. Eine detailliertere Darstellung der wertorientierten Steuerungsgrößen erfolgt in Kapitel 7; zu den aufgeführten Steuerungsgrößen siehe Lorson, P. (1999); Stewart, G. B. (1991); Rappaport, A. (1998); The Boston Consulting Group (1996).

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  35. Vgl. Balkcom, J. E., Ittner, C. D., Larcker, D. F. (1997), S. 25.

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  36. Vgl. Brunner, J. (1999), S. 33; Matheis, M., Schalch, O. (1999), S. 37ff.

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  37. Auf die Anforderungen an die Weiterentwicklung des Performance Measurement wird in Abschnitt 4.5 eingegangen.

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  38. Vgl. Reece, J. S., Cool, W. R. (1978).

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  39. Vgl. Economist Intelligence Unit (1994).

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  40. Vgl. Schiemann, W. A., Lingle, J. H. (1999), Chenhall, R. H. (1997).

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  41. Vgl. Müller-Stewens, G. (1998).

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  42. Vgl. Schiemann, W. A., Lingle, J. H. (1999).

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  43. Vgl. Economist Intelligence Unit (1994).

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  44. Vgl. Friemuth, U., Sesterhenn, J. (1997).

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  45. Vgl. Franz, K., Kajüter, P. (1997).

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  46. Vgl. Jorissen, A., Laveren, E., Devinck, S., Vanstraelen, A. (1997); Neely, A., Gregory, M., Platts, K., (1995); Niedermayr, R. (1994); Schiemann, W. A., Lingle, J. H. (1999); Economist Intelligence Unit (1994), American Productivity & Quality Center (1996a), American Productivity & Quality Center (1998), Perlitz, M. (1998).

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  47. Vgl. Fickert, R., Schedler, B. (1995); Klingebiel, N. (1996), Neely, A., Gregory, M., Platts, K., (1995).

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  48. Vgl. Klingebiel, N. (1996).

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  49. Quelle: Klingebiel, N. (1998), S. 5.

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  50. Vgl. Kaufmann, L. (1997); Stenzel, C., Stenzel, J. (1999), S. A4–1ff.; Stenzel, C., Stenzel, J. (1999a); Atkinson, A. A., Waterhouse, J. H., Wolls, R. B. (1997); Vitale, M. R., Mavrinac, S. C. (1995); Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997); Gouillart, F. (1998).

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  51. Vgl. Krause, G. (1998), S. 17.

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  52. Vgl. Haarmann Hemmelrath Management Consultants GmbH (1999).

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  53. Vgl. Müller-Stewens, G. (1998); McMann, P., Orlando, J. M. (1997), S. 14.

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  54. Vgl. Atkinson, A. A., Waterhouse, J. H., Wolls, R. B. (1997), S. 27.

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  55. Vgl. Klingebiel, N. (1996), S. 81.

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  56. Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997); Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997a).

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  57. Vgl. Eichen, S. P., Swinford, D. N. (1999), S. E9-lff.; Knight, J. A.(1998a), S. 23ff.

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  58. Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 99ff.; Eichen, S. P., Swinford, D. N. (1999), S. E9-lff.

    Google Scholar 

  59. Vgl. Gooderham, G. (1999), S. A6–2.

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  60. Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996a), S. 75ff.

    Google Scholar 

  61. Vgl. Argyris, C. (1992), S. 115ff.; Heracleous, L. (1998), S. 481ff.; Janz, B. D., Wetherbe, J. C. (1999), S. E-8-lff.

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  62. Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996a), S. 74ff.

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  63. Vgl. Klingebiel, N. (1998), S. 1.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Klingebiel, N. (1998), S. 2.

    Google Scholar 

  65. Quelle: Klingebiel, N. (1998), S. 5.

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  66. Vgl. Trzienski, E., Harper, B. (1997), S. 19ff.; Brunner, J., Sprich, O. (1998), S. 34ff.

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  67. Vgl. Brunner, J. (1999), S. 152ff.

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  68. Quelle: Brunner, J., Sprich, O. (1998), S. 34.

    Google Scholar 

  69. Vgl. u.a. Klingebiel, N. (1998), S. 5; Dimancescu, D. (1998), S. 26.

    Google Scholar 

  70. Vgl. Rummler, G.A., Brache, A.P.(1990), S. 15.

    Google Scholar 

  71. Vgl. Rummler, G.A., Brache, A.P.(1990), S. 16.

    Google Scholar 

  72. Vgl. Hronec, S. M. (1993), S. 107ff.

    Google Scholar 

  73. Vgl. Klingebiel, N. (1998), S. 6.

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  74. Vgl. Fries, S., Seghezzi, H. D. (1994), S. 339f.

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  75. Vgl. Rummler, G.A., Brache, A.P.(1990), S. 16.

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  76. Vgl. Meyer, C. (1997), S. A5–1, Katzenbach, J. R., Smith, D. K. (1993), S. 27ff.

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  77. Vgl. Rummler, G.A., Brache, A.P. (1990), S. 17.

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  78. Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996), S. 34.

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  79. Zu den Begriffen der Lead und Lag Indicator vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P., (1996), S. 149f.

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  80. Vgl.Haarmann Hemmelrath Management Consultants (1999); American Productivity & Quality Center (1996b), S. 23ff.

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  81. Vgl. Ansoff, H. I. (1976), S. 129ff.

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  82. Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P., (1996), S. 149ff.

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  83. Vgl. zu den nachfolgend dargestellten Kennzahlenkriterien Müller-Stewens, G. (1998), S. 34ff.; Tarr, J. D. (1995), S. 63ff.; Sieger, J. M. (1997), S. B8-lff., S. B-8–3; Fries, S., Seghezzi, H. D. (1994), S. 340.

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  84. Vgl. Müller-Stewens, G. (1998), S. 39.

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  85. Vgl. Campbell, A. (1999), S. 41ff; Sharman, P. (1999), S. F-10-lff.; Markus, M. L. (1998), S. 36; Wheatley, M., Kellner-Rogers, M. (1998), S. 36ff.

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  86. Quelle: Keil, R. (1998), S. 23.

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  87. Vgl. Dusch, M., Möller, M. (1997), S. 119.

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  88. Vgl. Balkcom, J. E., Ittner, C. D., Larcker, D. F. (1997), S. 31.

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  89. Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P., (1996), S. 149ff.

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  90. Vgl. Balkcom, J. E., Ittner, C. D., Larcker, D. F. (1997), S. 31.

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  91. Vgl. Bungay, S., Goold, M. (1991), S. 35, Stevenson, H. H., Moldoveanu, M. C. (1995), S. 140ff.

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  92. Bezeichnet wird das Ursache-Wirkungsdiagramm ebenfalls als Fischgräten-Diagramm oder Ishikawa-Diagramm nach dem Erfinder Kaoru Ishikawa.

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  95. Eine ausführliche Darstellung der verschiedenen Methoden des Systemdenkens erfolgt in Kapitel 6.

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  96. Quelle: Dusch, M., Möller, M. (1997), S. 119.

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  97. Der Auszug hier erwähnter Performance Measurement-Ansätze ist das Ergebnis einer Literaturanalyse und einer Vielzahl mit Vertretern der Wissenschaft, betriebswirtschaftlichen Praxis und Beratungsgesellschaften geführten Gespräche; vgl. zum Tableau de Bord Epstein, M. J. (1997); Epstein, M. J., Manzoni, J.-F. (1998); Selmer, C. (1998); vgl. zum Performance Measurement Framework Fitzgerald, L., Johnston, R., Brignall, S., Silvetro, R., Voss, C. (1991); vgl. zum EFQM Radtke, P., Wilmes, D. (1997); Zink, K. J. (1997); vgl. zur Data Envelopment Analysis Mahajan, J. (1991); Werner, T., Brokemper, A. (1996); vgl. zum Delta Force Approach Ernst, R., Ross, D. N. (1997); vgl. zur Economic Productivity Christopher, W. F. (1997).

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  100. Vgl. u.a. Michel, U.(1997), S. 275; Gleich, R. (1997), S.351.

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  104. Das Nolan Norton Institute ist ein amerikanischer Forschungszweig der Unternehmensberatung KPMG.

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  105. Norton ist Mitbegründer und Geschäftsführer der Renaissance Solutions, einer mittlerweile weltweit tätigen Unternehmensberatung, während Kaplan an der Harvard Business School in Boston, Massachusetts, betriebliches Rechnungswesen lehrt.

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  119. Hronec berät als Partner der Beratungsgesellschaft Arthur Andersen & Co. Industrieunternehmen und Institutionen des öffentlichen Bereiches in Fragen des Kosten- und Leistungsmanagements in den USA.

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  120. Vgl. Rummler, G. A., Brache, A. P. (1990).

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  121. Vgl. Hronec, S. M. (1993), S. 17.

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  129. Diese Kennzahlenkategorien sind der Abbildung 4–20 zu entnehmen.

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  130. Vgl. Lynch, R. L., Cross, K. F. (1995), S. xiff.

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  131. Vgl. Lynch, R. L., Cross, K. F. (1995), S. 45ff.

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  132. Vgl. Lynch, R. L., Cross, K. F. (1995), S. 64ff.

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  133. Quelle: Lynch, R. L., Cross, K. F. (1995), S. 65.

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  134. Vgl. hierzu auch Güldenberg, S. (1999), S. 12.

    Google Scholar 

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  1. Marc Schomann
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Schomann, M. (2001). Performance Measurement als kennzahlenbasiertes Planungs- und Steuerungsinstrument. In: Wissensorientiertes Performance Measurement. DUV Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90250-4_4

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