Zusammenfassung
Heaven’s Gate BV ist eine 60 Jahre alte Produktionsstätte der chemischen Industrie in den Niederlanden. Viele der dort Beschäftigten sind schon seit langer Zeit dabei, und Geschichten über die Vergangenheit gibt es zuhauf. Arbeiter erzählen, wie schwer die Arbeit früher war, als das Beschicken und Entladen von Hand erfolgte. Sie sprechen von Hitze und gefährlicher Arbeit. HGBV gait als reicher Arbeitgeber. Über mehrere Jahrzehnte hinweg überstieg die Nachfrage nach den Produkten dieser Firma das Angebot. Die Erzeugnisse wurden nicht verkauft, sondern vertrieben. Als Kunde muβte man nett und höflich sein, wenn man bedient werden wollte. Das Unternehmen verdiente sein Geld sehr leicht.
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Anmerkungen
Dieser Fall ist entnommen aus Geert Hofstede, Bram Neuijen, Denise Daval Ohayv und Geert Sanders, Measuring Organizational Cultures. Administrative Science Quarterly, 1990, Bd. 34, S.286–316. Der Rest des Kapitels stiitzt sich ebenfalls weitgehend auf diese Arbeit.
Terrence E. Deal und Allan A. Kennedy, Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Reading MA: Addison-Wesley, 1982;
Thomas J. Peters und Richard H. Waterman, Auf der Suche nach Spitzenleistungen: was man von den bestgeführten US- Unternehmen lernen kann. mvg-Verl., Munchen 1990.
Im englischen Original: In Search of Excellence: Lessons from Americas Best-Run Companies. New York NY: Harper & Row, 1982.
Peters und Waterman, Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Der niederländische Organisationsso-ziologe Lammers hat gezeigt, da der von P&W. so genannte ‚Spitzen‘-Typ schon seit mehr als 50 Jahren von europaischen und amerikanischen Soziologen beschrieben wird. Siehe Cornelis J. Lammers, Transience and persistence of ideal types in organization theory. In: Research in the Sociology of Organizations, 1988, Bd. 6, S. 203–224.
Max Pagès, Michel Bonetti, Vincent de Gaulejac und Daniel Descendre, L’emprise de l’organisa-tion. Paris, Frankreich, Presses Universitaires de France, 1979.
Dies ist auch in der französischen Organisationssoziologie festzustellen, wie z.B. im Werk von Michel Crozier. Ein Beispiel hierfur ist Michel Crozier und Erhard Friedberg, L’acteur et lesysteme: les contraintes de I’action collective. Paris, Editions du Seuil, 1977.
Beispielsweise in Gunnar Westerlund und Sven-Erik Sjstrand, Organizational Myths. London: Harper & Row, 1975;
James G. March und Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen, Norwegen: Universitetsforlaget, 1976;
Henry Broms und Henrik Gahmberg, Communication to self in organizations and cultures. Administrative Science Quarterly, 1983, Bd. 28, S. 482– 495;
Nils Brunsson, The Irrational Organization, Chichester U.K.: Wiley, 1985.
Linda Smircich, Concepts of culture and organizational analysis, Administrative Science Quarterly, 1983, Bd. 28, S.339–358.
Die Betonung des Verstandnisses herrscht bei Menschen vor, die sich mit ‚Organisationssymbolik‘ beschaftigen: siehe z. B. Louis R. Pondy, Peter J. Frost, Gareth Morgan und Thomas C. Dandridge (Hrsg.), Organizational Symbolism, Greenwich CT: JAI Press, 1983;
Per-Olof Berg (Hrsg.), Organizational Symbolism’, Sondernummer von ‚Organization Studies’, 1986, Bd.7, Heft 2.
Siehe z.B. Kapitel 2, Anmerkung 13 und Kapitel 5, Anmerkung 5.
Edward B. Tylor, Primitive Culture. Gloucester MA, USA, Smith, 1924 [ 1871 ].
In einer Untersuchung von sechs zugelassenen offentlichen und in den Niederlanden arbeitenden Buchfuhrungsunternehmen fanden Sjo Soeters und Hein Schreuder Beweise fur eine Selbstselek-tion neuer Mitarbeiter nach den in der (amerikanischen oder hollandischen) Firma vorherrschen-den nationalen Werten, aber nicht fur eine Sozialisation nach den Werten der Firma nach Stellenantritt. Siehe J. Soeters und H. Schreuder, Nationale en organisatieculturen in accountants-kantoren. In Soziologische Gids, 1986, Bd. 33, Heft 2, S. 100–121.
Silvia Gherardi und Barry Turner, Real Men Don’t Collect Soft Data. Trento, Italien, Dipartimento di Politica Soziale, Università di Trento, 1987.
Jan Carlzon, Moments of Truth. Cambridge MA, USA, Ballinger Publishing Company, 1987.
Ein Hawthorne-Effekt bedeutet, da Mitarbeiter, die für ein Experiment ausgewahlt wurden, durch diese Auswahl derart motiviert sind, daB dies allein schon den Erfolg des Experiments garantiert. Dieser Effekt wurde nach dem Werk Hawthorne der Western Electric Corporation, USA, benannt, wo Professor Elton Mayo in den 20er und 30er Jahren eine Reihe klassischer Experimente zur Arbeitsorganisation durchfuhrte.
In einer Faktoranalyse lediglich dieser 6 • 3 = 18 Fragen fiir die 20 Einheiten machten sie 86 % der Varianz bei den Mittelwerten zwischen den Einheiten aus.
Die kulturelle Starke wurde statistisch operationalisiert als mittlere Standardabweichung der Punktwerte bei den 18 Hauptfragen (drei pro Dimension) zu den Praktiken bei den Personen in einer Einheit: eine niedrige Standardabweichung bedeutete eine starke Kultur. Die tatsachlichen mittleren Standardabweichungen reichten von 0,87 bis 1,08, und die Spearman-Rangordnung-Korrelation zwischen diesen mittleren Standardabweichungen und den Punktwerten der 20 Einheiten bei der ,Ergebnisorientierung’ betrug -0,71.
Robert R. Blake und Jane Srygley Mouton, Verhaltenspsychologie im Betrieb. Dusseldorf/Wien 1968, 2. Aufl. 1980. Im englischen Original: The Managerial Grid. Houston TX, USA. Gulf Publishing Co., 1964.
Robert K. Merton, Social Theory and Social Structure, erweiterte Ausgabe, New York NY, Free Press, 1968.
Die Produktmoment-Korrelationsmatrix enthielt 15 Korrelationen, signifikant auf der Ebene 0,01 und darüber, sowie 28 auf der Ebene 0,05. Bei der Gegenüberstellung von 40 Merkmalen und 6 Dimensionen waren 2 oder 3 zufallige Korrelationen auf der Ebene 0,01 zu erwarten und 12 auf der Ebene 0,05. Es kann daher lediglich ein kleiner Teil der ermittelten Beziehungen auf Zufall zurückzufuhren sein.
Ein Produktmoment-Korrelationskoeffizient von 0,78, signifikant auf der Ebene 0,001.
Cuno Pümpin, Unternehmenskultur, Unternehmensstrategie und Unternehmenserfolg. GDI Impuls, Bern, Schweiz: Gottlieb Duttweiler Institut, 1984, Heft 2, S. 19–30;
Cuno Pümpin, J.M. Kobi und H.A. Wüthrich, La culture de l’entreprise: le profil stratégique qui conduit au succés. Bern, Schweiz: Banque Populaire Suisse, 1985).
Pradip N. Khandwalla, Pioneering innovative management: an Indian excellence. Organization Studies, 1985, Heft 6, S. 161–183).
In einer späteren Studie, die IRIC für eine groβe Dienstleistungsgesellschaft durchführte, wurden Kulturdaten aus der Gesamtheit der etwa 2500 Beschäftigten erhoben, die in 130 Abteilungen unterteilt war. Eine statistische Methode namens ‚Hierarchische Klumpenanalyse‘ ergab deutlich vier Subkulturen; eine davon hatte beinahe das gegenteilige Profil der Kultur, zu der die oberste Fuhrungsschicht gehörte.
Eberhard Witte, Organisation fur Innovationsentscheidungen — Das Promotoren-Modell. Göttingen: Verlag Otto Schwarz & Co., 1973.
Vgl. Geert Hofstede, Management control of public and not-for-profit activities. In: Accounting, Organizations and Society, 1981, Bd. 6, Heft 3, S. 193–221.
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Hofstede, G. (1993). Von einer Modeerscheinung zum Managementinstrument. In: Interkulturelle Zusammenarbeit. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90037-1_9
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