Zusammenfassung
Nach den begrifflichen Grundlegungen soll nunmehr die Repräsentation der Unternehmung inhaltlich weiter konkretisiert und in ihrer Wirkungsweise analysiert werden. Als konzeptioneller Bezugsrahmen1 der Analyse wird im folgenden der sog. Anspruchsgruppen-Ansatz herangezogen, der sich mit den Beziehungen zwischen Unternehmung und Umwelt beschäftigt und dabei — im Gegensatz zu anderen Unternehmung-Umwelt-Konzeptionen2 — auch explizit Repräsentation berücksichtigt. Repräsentation kann — wie sich zeigen wird — innerhalb des Anspruchsgruppen-Ansatzes als eigenständiges Instrument zur Gestaltung der Umweltbeziehungen der Unternehmung eingeordnet und hinsichtlich seiner Merkmale und Wirkungsweise mit anderen Instrumenten verglichen werden.
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Literatur
Mit dem Begriff konzeptioneller (synonym: gedanklicher oder heuristischer) Bezugsrahmen werden Aussagensysteme bezeichnet, die von ihrer logischen Konsistenz und Operationalität her nicht den strengen Anforderungen an ein Hypothesensystem genügen. Sie werden zumeist als provisorische Erklärungsmodelle verstanden, die sowohl den weiteren Forschungsprozeß steuern als auch unmittelbar Orientierungshilfen für die Lösung praktischer Probleme liefern sollen. Vgl. Kubicek, H., Heuristische Bezugsrahmen (1977), S. 17 ff.
Vgl. hierzu u. a. Marr, R., Betrieb und Umwelt (1993), S. 84 ff.
Schreyögg, G., Umfeld der Unternehmung (HWB 1993), Sp. 4242 ff.
Schrader, S., Spitzenführungskräfte (1995), S. 29 ff.
Vgl. Cyert, R. M./March, J. G., Theory of the Firm (1963), S. 27.
Vgl. Dyllick, T., Anspruchsgruppenkonzept (IO 1984), S. 74; Achleitner, P. M., Sozio-politische Strategien (1985), S. 76.
Der Begriff wurde in den sechziger Jahren am Stanford Research Institute (SRI) geprägt, und zwar als Verallgemeinerung des Begriffs „Stockholder“ (Aktionär). Damit sollte angedeutet werden, daß die Unternehmensleitung neben den Anteilseignern auch anderen Gruppen gegenüber Verantwortung trägt. Der Begriff „stake“ (Spieleinsatz) und die Wendung „to be at stake“ illustrieren darüber hinaus, daß für die beteiligten Parteien etwas auf dem Spiel steht, sie ihre Einsätze verlieren oder aber vermehren können. Vgl. Liebl, F., Strategische Frühaufklärung (1996), S. 97.
Vgl. Freeman, R. E., Strategic Management (1984), S. 25 u. 31.
Vgl. Freeman, R. E., Strategic Management (1984), S. 46.
Vgl. Jeschke, B. G., Konfliktmanagement (1993), S. 18 f., der in diesem Sinne entscheidungsrelevante (effektive) von potentiellen (latenten) Anspruchsgruppen abgrenzt.
Vgl. Dyllick, T., Externe Lenkungssysteme der Unternehmung (1992), S. 218.
Vgl. Schreyögg, G., Umfeld der Unternehmung (HWB 1993), Sp. 4240.
Vgl. Jeschke, B. G., Konfliktmanagement (1993), S. 51–54.
Vgl. Nitsch, H., Public Relations (1975), S. 48.
Insofern kann der Anspruchs-Beitrags-Gedanke der Koalitionstheorie die Beziehungen der Unternehmung zu diesen Gruppen nicht ganz exakt abbilden. Gleichwohl sind sie i. S. der oben genannten Definition als Stakeholder der Unternehmung anzusehen.
Vgl. Dyllick, T., Umweltbeziehungen (DU 1988), S. 197.
Anstelle von Beitragsabhängigkeit wird in der Literatur — zurückgehend auf Pfeffer/Salancik -auch von einer sog. Ressourcenabhängigkeit der Unternehmung gesprochen (vgl. Pfeffer, J./Salancik, G. R., External Control of Organizations (1978), S. 258). Im folgenden wird der Begriff der Ressource jedoch nicht weiter verwendet, da er — zumindest semantisch — den Blick etwas einseitig auf die Beschaffungsseite (Input-Ressourcen, z. B. Arbeit, Kapital etc.) lenkt.
Vgl. im folgenden Achleitner, P. M., Sozio-politische Strategien (1985), S. 76 f.
Vgl. Dyllick, T., Anspruchsgruppenkonzept (IO 1984), S. 76 f.
Marr, R., Betrieb und Umwelt (1993), S. 89.
Vgl. Mason, R. O./Mitroff, I. I., Planning Assumptions (1981), S. 95 f.
So verwendet z. B. Dyllick die Dimensionen „Bedrohungspotential“ und „Bedrohungsimmanenz“. Vgl. Dyllick, T., Anspruchsgruppenkonzept (IO 1984), S. 76 f.
Vgl. Achleitner, P. M., Sozio-politische Strategien (1985), S. 133, der zutreffend darauf hinweist, daß der Begriff nicht ganz präzise ist, da es nicht um eine Gestaltung der Anspruchsgruppen selbst, sondern der Beziehungen zu den Anspruchsgruppen geht.
Vgl. Kotier, J. P., External Dependence (AMR 1979), S. 88–90.
Vgl. Hellriegel, D./Slocum, J. W., Management (1989), S. 94.
Vgl. Abschnitt A.III.2.a) dieser Arbeit.
Vgl. Abschnitt A.III.2.C) dieser Arbeit.
Vgl. Diller, H., Entwicklungsperspektiven des Beziehungsmanagement (1994), S. 20.
Vgl. Abschnitt A.III.2. dieser Arbeit.
Vgl. z. B. Staehle, W. H., Management (1991), S. 398; Hellriegel, D./Slocum, J. W., Management (1989), S. 95.
Vgl. in diesem Sinne auch Mintzberg, H., Nature of Managerial Work (1973), S. 91.
Vgl. Mintzberg, H., Nature of Managerial Work (1973), S. 90.
Vgl. Mintzberg, H., Nature of Managerial Work (1973), S. 58. Bei bestimmten, fachlich begründeten Repräsentationsaufgaben, z. B. Arbeitsessen oder Beiratstätigkeiten, können Verhandlungen allerdings durchaus eine Rolle spielen.
Vgl. Selznick, P., TVA and the Grass Roots, Los Angeles 1949, S. 13, zitiert nach Ziegler, R., Netzwerke und Kooptation (HWFü 1987), Sp. 1559.
Zum commitment-Begriff vgl. z. B. Söllner, A., Commitment (1993), S. 102 ff.
Vgl. Papenheim-Tockhorn, H., Kooperationsbeziehungen (1995), S. 31 f.
Pfeffer, J./Salancik, G. R., External Control of Organizations (1978), S. 161–163.
Vgl. Schoorman, F. et al., Interlocking Directorates (AMR 1981), S. 244 f.
Vgl. Achleitner, P. M., Sozio-politische Strategien (1985), S. 124.
Lediglich die Beratungsfunktion erscheint nicht unmittelbar auf die Repräsentation übertragbar.
Papenheim-Tockhorn, H., Kooperationsbeziehungen (1995), S. 33
Hellriegel, D./Slocum, J. W., Management (1989), S. 99.
Vgl. Abschnitt A.III.2.d) dieser Arbeit.
Vgl. Papenheim-Tockhorn, H., Kooperationsbeziehungen (1995), S. 27.
Vgl. Meffert, H., Marketing (1980), S. 461. Zum Begriff der Public Relations vgl. auch Ronneberger, F./Rühl, M., Theorie der Public Relations (1992), S. 26 ff.
Laube, G. L., Public Relations (1986), S. 25 ff.
Vgl. zum folgenden Meffert, H., Marketing (1980), S. 462.
Vgl. Abbildung A-1 in Abschnitt A.III.2. dieser Arbeit.
Cutlip et al. nennen folgende Aufgabenschwerpunkte: Erstellung von Texten, Medienkontakte, Informationssammlung, Planung von PR-Konzeptionen, Beratung der Geschäftsleitung, Gestaltung besonderer Ereignisse, Reden entwerfen und halten, Film- und Fotoproduktion, persönliche Kontakte sowie Besucherdienst. Vgl. Cutlip, S. M. et al., Effective Public Relations (1994), S. 33 f.
Vgl. Cutlip, S. M. et al., Effective Public Relations (1994), S. 61.
Vgl. Laube, G. L., Public Relations (1986), S. 252
Haedrich, G. et al., Öffentlichkeitsarbeit im Jahre 1993 (DBW 1995), S. 623 f.
So betont auch Neske: „Wichtigster Partner bei der Streuung von PR-Botschaften sind… die Massenmedien.“ Neske, F., PR-Management (1977), S. 137 f.
Vgl. Müller-Böling, D./Ramme, I., Informationstechniken (1990), S. 211 f.
Vgl. z. B. Diller, H., Entwicklungsperspektiven des Beziehungsmanagement (1994), S. 20, der sowohl den Resource-Dependence-Ansatz als auch das Stakeholder-Konzept als theoretische Grundlagen des Beziehungsmanagements anführt.
Vgl. Diller, H./Kusterer, M., Beziehungsmanagement (Marketing-ZFP 1988), S. 211.
Diller, H., Entwicklungsperspektiven des Beziehungsmanagement (1994), S. 6.
Vgl. z. B. Belz, C., Beziehungsmanagement (1994), S. 15.
Vgl. Diller, H./Kusterer, M., Beziehungsmanagement (Marketing-ZFP 1988), S. 212.
Vgl. zum folgenden Diller, H./Kusterer, M., Beziehungsmanagement (Marketing-ZFP 1988), S. 212 f.
Belz, C., Geschäftsbeziehungen (1994), S. 41–43.
Vgl. Diller, H., Entwicklungsperspektiven des Beziehungsmanagement (1994), S. 11–14.
Vgl. Diller, H., Entwicklungsperspektiven des Beziehungsmanagement (1994), S. 14.
König, C., Geschäftsbeziehungen (1994), S. 109 f.
Vgl. König, C., Geschäftsbeziehungen (1994), S. 109.
Das englische Wort „Lobby“ bezeichnet ursprünglich die Wandelhalle im englischen Parlamentsgebäude, die der Kontaktaufnahme zwischen einzelnen Abgeordneten und Interessenvertretern (v. a. Verbände und Gewerkschaften) dient. Vgl. iwd Nr. 8, 22.02.1990, S. 8.
Zum Begriff des Lobbying vgl. z. B. Strauch, M., Lobbying (1993), S. 109–112.
Vgl. Weber, J., Interessengruppen (1981), S. 267.
Vgl. zum folgenden Farnel, F. J., Am richtigen Hebel (1994), S. 115 f., der auch sog. „zweifelhafte Praktiken“ wie z. B. Bestechung, Einschüchterung und Verleumdung als mögliche Lobby-ing-Aktivitäten erwähnt.
Vgl. Strauch, M., Lobbying (1993), S. 111
Weber, J., Interessengruppen (1981), S. 386 ff.
Vgl. Walgenbach, P., Mittleres Management (1994), S. 63 f.
Kotier, J. P., General Managers (HBR 1982), S. 72.
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Scheurer, A. (2001). Repräsentation als Instrument zur Gestaltung der Umweltbeziehungen von Unternehmen. In: Repräsentationsaufgaben von Führungskräften. Schriftenreihe des Betriebswirtschaftlichen Forschungszentrums für Fragen der mittelständischen Wirtschaft e.V. an der Universität Bayreuth (BF/M-Bayreuth). Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89647-6_2
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