Zusammenfassung
Ausmaß und Dynamik wirtschaftlicher Umbrüche wurden weder von großen noch von kleinen Unternehmen jemals zuvor als vergleichbar tiefgreifend wahrgenommen wie zum Ende des zweiten Jahrtausends. Die weltweit stattfindende Auflösung von regionalen Grenzen, das Zusammenwachsen der Märkte durch Standardisierung und elektronische Medien, die “Explosion” des Wissens und andere technologische Trends zwingen auch viele Mittelständler zu Wachstum, Innovation und kooperativer Zusammenarbeit mit anderen Marktteilnehmern. Speziell die Unternehmen in den westlichen Industriestaaten werden aufgrund des relativ hohen Lohnniveaus vor enorme qualitative Anforderungen gestellt. Wer diese Umbrüche meistern will, muss der Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter eine besondere Aufmerksamkeit widmen.
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Literatur
Eine Vorreiterrolle spielte hier das IfM Bonn mit den Arbeiten von Steiner/Reske (1978), Steiner (1980), Mortsiefer/Mortsiefer (1981) und Börstler/Steiner(1982).
Gestützt werden diese Ergebnisse von Schönfeld/Stöbe (1992, S. 28 f.) und in der Tendenz von Ackermann/Blumenstock (1993, S. 41).
Rohr-Zänker (1998, S. 250) zeigt für Personalberater bzw. Headhunter auf, dass diese um so häufiger einbezogen werden, je höher die zu besetzende Position in der Hierarchie angesiedelt und je größer das Unternehmen ist.
Diesen Unternehmensgrößeneffekt stellten neben Grünewald/Moraal (1996, S.22) auch Wimmers/Hauser/Paffenholz (1999, S. 97) für neue unterneh-mensnahe Dienstleister und Fieten/Friedrich/Lagemann (1997, S. 360) für mittelständische Industrieunternehmen fest.
Dieser Befund ergibt sich auch bei der von Bardeleben/Böll/Uppenkamp/ Walden (1989, S. 6) und Grünewald/Moraal (1996, S. 37) gewählten Vorgehensweise. Sie ermittelten den zeitlichen Umfang der Teilnahme an betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen in Stunden und setzten diese in Relation zur Beschäftigtenzahl.
Andere Daten werden im Berichtssystem Weiterbildung VI ausgewiesen, die auf einer repräsentativen Befragung Erwerbstätiger im Jahre 1994 beruhen. Danach haben 26% aller Erwerbstätigen, die in Betrieben mit 1 bis 99 Beschäftigten arbeiten, 34% in Betrieben mit 100 bis 999 Beschäftigten und 38% in Betrieben mit 1.000 und mehr Beschäftigten an beruflicher Weiterbildung teilgenommen (vgl. Kuwan/Gnahs/ Kretschmer/Seidel 1996, S. 199). Die Abweichungen sind u.a. damit zu erklären, dass hier Weiterbildungsteilnahmen eines ganzen statt eines halben Jahres erfragt wurden und die Befragten auch Weiterbildungen angeben, an denen sie in ihrer Freizeit auf eigene Kosten teilgenommen haben.
In dieselbe Richtung weisen die Ergebnisse von Schönfeld/Stöbe (1992, S. 55), Stöbe/Cirkel/Klusmann (1993, S. 31), Grünewald/Moraal (1996, S. 32) und Reuther/Weiss/Winkels (1996, S. 38).
Auch bei Wimmers/Hauser/Paffenholz (1999, S. 96) sind das Training on the Job und der Besuch von externen Weiterbildungsveranstaltungen die verbreitetsten Formen der ständigen Weiterbildung.
Schönfeld/Stöbe (1992, S. 48) haben ebenso eine größere Verbreitung von Weiterbildung in Betrieben mit Betriebsrat gefunden.
Die beiden erstgenannten Gründe werden mit einer ähnlichen Häufigkeit auch von den von Stöbe/Cirkel/Klusmann (1993, S. 33) befragten Unternehmen genannt. Bei den anderen Gründen ist dagegen eine Umkehrung der Reihenfolge festzustellen: Die Überwindung des Fachkräftemangels ist durchaus für ein Drittel der Unternehmen ein Grund zur Durchführung von Weiterbildung.
Die Arbeitskosten setzen sich aus dem Entgelt für geleistete Arbeitszeit und den Personalnebenkosten zusammen. Letztere wiederum umfassen Sonderzahlungen, z.B. Urlaubsgeld, die Vergütung arbeitsfreier Tage, Aufwendungen für Vorsorgeeinrichtungen, z.B. die Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung, und sonstige Personalnebenkosten (vgl. Kaukewitsch/Heppt 1999, S. 120). Zu den sonstigen Personalnebenkosten zählen u.a. auch Aufwendungen für die berufliche Aus- und Weiterbildung.
Ackermann/Blumenstock (1993, S. 52 ff.) fragten nach der Bedeutung verschiedener Problemfelder. Die höchste Bedeutung wurde den Personalkosten, gefolgt von dem Führungsverhalten der Vorgesetzten und der Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt beigemessen. Die Beschaffung von Facharbeitern, Spezialisten und leitenden Angestellten stellt für kleine Unternehmen einen bedeutenderen Problembereich dar als für große.
Ähnlich Stöbe/Cirkel/Klusmann (1993, S. 20), abweichend Schönfeld/Stöbe (1992, S. 26); hier nahm der Anteil der Betriebe mit Personalbeschaffungsproblemen mit steigender Betriebsgröße ab.
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Backes-Gellner, U., Freund, W., Kay, R., Kranzusch, P. (2000). Einführung: Rahmenbedingung der Personalgewinnung in KMU. In: Wettbewerbsfaktor Fachkräfte. Gabler Edition Wissenschaft, vol 85. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89636-0_1
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