Advertisement

Bezugsrahmen zur Kundenbindung in verschiedenen Marktphasen

  • Kai Kunze
Part of the Marketing und Innovationsmanagement book series (MAIN)

Zusammenfassung

Der Zustand der Marktstagnation64 und der damit einhergehende hohe Verdrängungswettbewerb wird als wichtige Voraussetzung für Kundenbindung genannt.65 Allerdings wurde bisher noch nicht näher auf die Wirkungszusammenhänge dieser Parameter eingegangen.

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. 64.
    Zum Begriff der Stagnation wird hier der Begriff Sättigung synonym verwendet. Sie werden in der konträren Bedeutung zum Begriff Wachstum interpretiert. Je größer die Sättigung bzw. die Stagnation eines Marktes, desto geringer ist dessen Wachstum. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden alle drei Begriffe wahlweise verwendet, ohne den eben genannten Zusammenhang jeweils erneut zu erläutern.Google Scholar
  2. 65.
    Vgl. Meffert, H. (1998a), S. 117.Google Scholar
  3. 66.
    Vgl. Penrose, E.T. (1952), Biological Analogies in the Theory of the Firm, American Economic Review. Papers and Proceedings, 1952 (Vol. 42), S. 804–819, hier S. 805f£Google Scholar
  4. 67.
    Vgl. Benkenstein, M. (1997), Strategisches Marketing: ein wettbewerbsorientierter Ansatz, Stuttgart 1997, S. 52ff..Google Scholar
  5. 68.
    Zum Begriff Produktlebenszyklus vgl. Brockhoff, K. (1993), Produktpolitik, 3. A., Stuttgart 1993, S. 112; sowie Ansoff, I. (1994), Implanting Strategic Management, Englewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall 1994, S. 41f.. Ansoff beschreibt als die dem PLC vorgelagerten Konzepte zum einen den Nachfragelebenszyklus und zum anderen den Technologielebenszyklus. Beide Konzepte werden bei der Betrachtung von Produktvolumina über die Zeit zusammengefaßt. Zur dem PLC zugrundeliegenden Diffusionsforschung vgl. Rogers, E.M. (1962), Diffusion of Innovation, London 1962; Bass, F.M. (1969), A New Product Growth Model for Consumer durables, in: Management Science, 1969, S. 215–227; sowie Gierl, H. ( 1987 ), Die Erklärung der Diffusion technischer Produkte, Berlin 1987.Google Scholar
  6. 69.
    Unter Marktvolumen wird das tatsächlich vorhandene Umsatzvolumen aller Unternehmen in einem definierten relevanten Markt bezeichnet. Das Marktpotential bildet das höchste zu erreichende Umsatzvolumen ab.Google Scholar
  7. 70.
    In Anlehnung an Meffert, H. (1998b), S. 329.Google Scholar
  8. 71.
    Die Entstehungsphase ist gekennzeichnet durch anfänglich wenige Anbieter, die die bis dahin noch latente Bedürfnisse der Nachfrager befriedigen. Das Absatzvolumen ist noch gering, die Kosten pro Kunden sind hoch. Das Wachstum ist in dieser Phase noch nicht sehr hoch, da die Gewinne noch negativ sind und somit das notwendige Kapital für den Ausbau der Produktion für ein schnelles Wachstum erst schrittweise zur Verfügung steht. Wem sich die Nachfrage nach Produkten eines „neuen Marktes“ als vielversprechend erweist, dam nimmt die Zahl der Konkurrenten zu. Die Entstehungsphase geht in die Wachstumsphase über. Das Absatzvolumen nimmt schnell zu, neue Kundengruppen, die frühen Adopter, werden mit den Produkten erreicht. Die durchschnittlichen Kosten pro Kunde sinken dadurch und die Gewinne steigen. Das Wachstum wird geringer, wenn die Bedürfnisse auf diesem Markt die breite Mitte der Nachfrager befriedigt hat und somit das Marktpotential ausgeschöpft ist. Vgl. Benkenstein, M. (1997), S. 55. In der Reifephase nähert sich das Marktvolumen einem Sättigungspunkt mit dem höchsten Absatz und nimmt dann ab. MEFFERT unterteilt diese Phase im PLC noch einmal in Reifezeit und Sättigung, wobei die Reifezeit schon mit abnehmenden aber noch sehr hohen Grenzumsätzen beginnt und die Sättigungsphase sich eng um den Höhepunkt des Umsatzes bewegt. Vgl. Meffert, H. (1998b), Marketing: Grundlagen marktorientierter Untemehmensfiihrung, B. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 329ff. Man spricht von gesättigten Märkten oder auch von Marktstagnation. Die Kosten pro Kunde sind niedrig, die Gewinne noch hoch. Aber beginnende Absatzrückgänge in Teilmärkten lassen die Markteilnehmer reagieren. Durch die immer höhere Anzahl an Anbietern, die sich immer kleinere Nischen für ihr Angebot suchen müssen, kommt es zu einer starken Fragmentierung des Marktes. Vgl. Kotler, P., Bliemel, F. (1992), S. 569f. Doch die Evolution des Marktes ist mit der Fragmentierung noch nicht abgeschlossen. Sowohl durch neue Produktmerkmale als auch durch stärker werdenden Preis-und somit Kostendruck kommt es zur Verdrängung der weniger leistungsstarken Wettbewerber. Eine Marktkonsolidierung setzt ein, in der nur einige Anbieter „überleben”. In der Rückgangs-oder Schrumpfungsphase fällt schließlich die Nachfrage nach den vorhandenen Gütern Dies geschieht entweder durch Abschwächung des Gesamtbedürfnisniveaus oder durch die Einführung neuer Technologien. Obwohl die Kosten pro Kunden niedrig sind, sinken die Gewinne und die meisten Anbieter verabschieden sich aus dem Markt.Google Scholar
  9. 72.
    Zu den Käufertypen und deren Merkmalen vgl. vertiefend Robertson, T.S. (1967), The Process of Innovation and the Diffusion of Innovation, Journal of Marketing, 1/1967, (Vol. 31 ), S. 14–19.Google Scholar
  10. 73.
    Eigene Darstellung.Google Scholar
  11. 74.
    Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H. (1994), Marketing, 17. Aufl., Berlin 1994, S. 906.Google Scholar
  12. 75.
    Siehe Kapitel B 2.5.1.Google Scholar
  13. 76.
    Es wird ein pareto-optimaler Marktzustand in Bezug auf die Wirkung von Kundenbindung unterstellt. Kein Marktteilnehmer kann seine eigene Position verbessern, ohne daß sich die Position eines anderen Marktteilnehmers verschlechtert.Google Scholar
  14. 77.
    Diese Annahme ist theoretisch oder empirisch noch nicht untersucht worden. Aufgrund von Plausibilitätsüberlegungen soll sie hier aber dennoch Anwendung finden.Google Scholar
  15. 78.
    Vgl. Schütze, R. (1992), Kundenzufriedenheit — After-Sales-Marketing auf industriellen Märkten, Wiesbaden 1992, S. 90.Google Scholar
  16. 79.
    Vgl. im Folgenden Hirschman, A.O. (1974), Abwanderung und Widerspruch — Reaktionen auf Leistungsabfall bei Unternehmen, Organisationen und Staaten, Tübingen, 1974, (Original: Exit, Voice and Loyalty, Cambridge 1970), S. 1ff.Google Scholar
  17. 80.
    Widerspruch oder Beschwerde defmiert Hirschman als „Gesundungsmechanismus“ und „wie immer gearteten Versuch, einen ungünstigen Zustand zu ändern, anstatt ihm auszuweichen…”. Vgl. Hirschman, A.O. (1974), S. 25. Auf Hirschmanns Ansatz beruht die weiterführende Forschung zum Beschwerdemanagement.Google Scholar
  18. 81.
    Zwei weitere Reaktionsformen, die zwischen diesen Reinformen liegen sollen hier nicht weiter betrachtet werden. Hierbei handelt es sich um die Abwanderungsdrohung und den Boykott, die beide der Beschwerde stärkeres Gewicht verleihen können. Vgl. Schütze, R. (1992), S. 97ff..Google Scholar
  19. 82.
    Vgl. Hirschman, A.O. (1974), S. 41.Google Scholar
  20. 83.
    Vgl. Schütze, R. (1992), S. 92f..Google Scholar
  21. 84.
    Loyalität ist nicht von vornherein eine irrationale Verhaltensweise, dem oft ist sie auf den Erfolg von in der Vergangenheit bereits geführten Beschwerden zurückzuführen. Dies wurde in mehreren Studien belegt. Vgl. Fornell, C., Wernfeld, B. (1987), Defensive Marketing Strategy by Customer Complaint Management: A Theoretical Analysis, Journal of Marketing Research, 1987 (Vol. 17), S. 337–346, hier S. 340ff..Google Scholar
  22. 85.
    Vgl. Hirschman, A.O. (1974), S. 65ff..Google Scholar
  23. 86.
    Die größte Erfolgswahrscheinlichkeit hat eine Beschwerde in Märkten mit hoher Nachfragemacht einzelner Kunden. Vgl. Hirschman, A.O. (1974), S. 30. Hohe Nachfragemacht ist aber kein Kennzeichen von Wachstums-bzw. gesättigten Märkten und kann somit nicht weiter zur Klärung des hier zu untersuchenden Zusammenhangs beitragen.Google Scholar
  24. 87.
    Beschwerdemanagement ist der geplante und zielorientierte Umgang mit Beschwerden. Vgl. Hoffmann, A. (1991), Die Erfolgskontrolle von Beschwerdemanagementsystemen: theoretische und empirische Erkenntnisse zum unternehmerischen Nutzen von Beschwerdeabteilungen, Frankfurt a. M. 1991, S. 8.Google Scholar
  25. 88.
    Je geringer die Wertschätzung der in Anspruch genommenen Leistung, desto eher wird Abwanderung die Reaktionsform der Kundensein. Je höher der Wert, desto eher lohnt sich für den Kunden die Beschwerde. Vgl. Hirschman, A.O. (1974), S. 34.Google Scholar
  26. 89.
    Z.B. Vertragsstrafen bei vorzeitiger Auflösung von Beziehungen.Google Scholar
  27. 90.
    Die negative Korrelation von Nachfrageelastizität und Widerspruch liegt darin begründet, daß Kunden mit einer hohen Elastizität durch die Verschlechterung der Leistung einen besonders großen Nutzenentgang verzeichnen und somit schneller abspringen. Vgl. Hirschman, A.O. (1974), S. 33.Google Scholar
  28. 91.
    Wie z.B. Opportunitätskosten der Zeit, Telefon-, Porto-und Fahrtkosten oder Inkaufnahme von Nutzenentgang.Google Scholar
  29. 92.
    Vereinfachend wird nur auf die zwei Extremformen Widerspruch und Abwanderung eingegangen. Zwischenformen wie Boykott und Abwanderungsdrohung oder „keine Reaktion“ als Entscheidung werden hier nicht berücksichtigt.Google Scholar
  30. 93.
    Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (1996), Beschwerdemanagement, München1996, S. 22 und Richins, M.L. (1983), Negative word-of-mouth by dissatisfied consumers: A Pilot Study, Journal of Marketing, 1983 (Vol. 47), S. 68–78, hier S. 76.Google Scholar
  31. 94.
    Vgl. Bruhn, M. (1982), Konsumentenzufriedenheit und Beschwerde: Erklärungsansätze und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in ausgewählten Konsumbereichen, Frankfurta. M. 1982, S. 147f und Hansen, U., Jeschke, K. (1995), Beschwerdemanagement für Dienstleistungsunternehmen — Beispiele des Kfz-Handels, in: Bruhn, M., Stauss, B., (Hrsg.), Dienstleistungsqualität, 2. Aufl. Wiesbaden 1995, S. 525–550, hier S. 539.Google Scholar
  32. 95.
    Vgl. Mathews, H.L., Wilson, D.T., Backhaus, K. (1977), Selling to the Computer Assisted Buyer, Industrial Marketing Management, 1977 (Vol. 6), S. 305–317, hier S. 309ff..Google Scholar
  33. 96.
    Vgl. Yi, Y. (1991), A critical Review of Customer Satisfaction, in: Zeithaml, V.A., (Hrsg.) Review of Marketing, Chicago 1991, S. 68–123, hier S. 87f.. Zu ähnlichen Resultaten kommen auch Meffert, H., Bruhn, M. (1981), Beschwerdeverhalten und Zufriedenheit von Konsumenten, Die Betriebswirtschaft, 1981 (Vol. 41), S. 597–613, hier S. 605.Google Scholar
  34. 97.
    In Anlehnung an Schütze, R. (1992), S. 94.Google Scholar
  35. 98.
    In einer Studie (Tarp, USA) wurde nachgewiesen, daß durch die schnelle Beschwerdebearbeitung bei kleinen Problemen die Wiederkaufrate von 37 auf 95% gesteigert wurde. Bei hochwertigeren Problemen war die Wirkung sogar noch höher. Vgl. Goodman, J.A., Malech, A.R., Marra, T.R. 1987 ), Beschwerdepolitik unter Kosten/Nutzen-Gesichtspunkten — Lernmöglichkeiten aus den USA, in: Hansen, U., Schoenheit, I., (Hrsg.), Verbraucherzufriedenheit und Beschwerdeverhalten, Frankfurt a. M. 1987, S. 165–202, hier S. 172f..Google Scholar
  36. 99.
    Vgl. Schmidt, D.C., Peill, E. (1994), Beschwerdemanagement gehört zum Service, Die Bank, 4/1994 (Vol. 36.), S. 225–228, hier S. 228. Eine Überblick Ober die Beschwerdeforschung liefern Stauss, B., Seidel, W. (1996), S. 44ff..Google Scholar
  37. 100.
    Vgl. Hirschman, A.O. (1974), S. 29.Google Scholar
  38. 101.
    Auf die Darstellung des Prinzipal-Agenten-Ansatzes beim Aufbau von Vertrauen zur Erklärung der Beziehung zwischen Kunde und Hersteller wird hier verzichtet, weil eine solche neo-institutionale Sichtweise keine weiteren Erkenntnisse fir die hier betrachtete Fragestellung liefert. Vgl. Weiiienberger, B.E. (1998), S. 614–639.Google Scholar
  39. 102.
    Zu den grundsätzlichen Überlegungen des Transaktionskostenansatzes siehe Ebers, M., Gotsch, W. (1993), Institutionenökonomische Theorien der Organisation, in: Kieser, A. (Hrsg.), Organisationstheorien, Stuttgart 1993, S. 193–242, hier S. 216ff. sowie Williamson, O.E. ( 1989 ), Transaction Cost Economics, in: Schmalensee, R., Willig, R.D., (Hrsg.), Handbook of Industrial Oranization, Amsterdam 1989, S. 135–182.Google Scholar
  40. 103.
    Vgl. Coase, R.H. (1937), The Nature of the Firm, Economica, 1937 (Vol. 16 ), S. 386–405.Google Scholar
  41. 104.
    Diese Kosten vergleicht Williamson mit den auftretenden Reibungsverlusten bei einer Maschine. Dies ist der entscheidende Unterschied zur Neoklassik, bei der eine reibungslose Abwicklung der Austauschprozesse vorausgesetzt wird und somit keine Transaktionskosten entstehen. Vgl. Williamson, O.E. (1990), Die ökonomische Institution des Kapitalismus, Tübingen 1990, S. lff.Google Scholar
  42. 105.
    Vgl. Williamson, O.E. (1979), Transaction-cost economics: The governance of contractual relations, The Journal of Law and Economics, 1979 (Vol. 22) S. 233–261 bzw. Williamson, O.E. (1981), The modern corporation: origins, evolutions, attributes, Journal of Economic Literature, H. 90, 1981, S. 1537–1568.Google Scholar
  43. 106.
    Fels, G. (1991), Nichts ersetzt das Eigentum, Frankfurter Allgemeinen Zeitung, 43. Jg., 30.11.1991, Nr. 278, S. 13.Google Scholar
  44. 107.
    Picot, A. (1991), Ökonomische Theorien der Organisation — Ein Überblick über neuere Ansätze und deren betriebswirtschaftliches Anwendungspotential, in: Ordelheide, D., Rudolph, B., Büsselmann, B., Betriebswirtschaftslehre und Ökonomische Theorie, Stuttgart 1991, S. 143–170, hier S. 147.Google Scholar
  45. 108.
    Vgl. Coase, R.H. (1937), S. 392ff..Google Scholar
  46. 109.
    Unter Spezifität, der Williamson den bedeutendsten Einfluß beimißt, versteht er den Anteil am Wert einer Investition in eine Geschäftsbeziehung, die potentiell versunkene Kosten darstellen, wenn eine andere Alternative genutzt wird. Vgl. Williamson, O.E. (1990), S. 54f.. Das heißt, je stärker die Spezifität ausgeprägt ist, desto höher ist der Mehrwert, der erzielt werden kann, wenn dauerhaft mit einem Partner kooperiert wird. Aber auch die gegenseitige Abhängigkeit nimmt mit steigender Spezifität zu, d.h. das Ausweichen oder Abwandern zu alternativen Nachfragem oder Anbietern wird schwieriger und die Bindung zwischen den Geschäftspartnern wird größer. Im Extremfall spezifischer Transaktion, d.h. ein Anbieter und ein Nachfrager sind für das betrachtete Gut monopolistisch, müssen alle getätigten Investitionen als versunkene Kosten bezeichnet werden, wenn die Beziehung aufgelöst wird. Vgl. Kaas, K.P., Fischer, M. (1993), Der Transaktionskostenansatz, WISU, 8/1993, S. 683–693, hier S. 688. Bei noch höherer Spezifität werden die Probleme bei der Gestaltung der Geschäftsbeziehung so groß, daß die Wahrscheinlichkeit einer internen hierarchischen Koordination immer größer wird. Vgl. Fischer, M. (1992), Make-or-Buy-Entscheidungen im Marketing: neue Institutionenlehre und Distributionspolitik, Frankfurt a. M. 1992, S. 95.Google Scholar
  47. 110.
    Die Unsicherheit beeinflußt die Transaktionskosten der handelnden Personen in Bezug auf die Gewinnung und Verarbeitung von Informationen. Unsicherheit führt oft zu nachträglichen Anpassungen bestehender Verträge, da sich die Bedingungen seit der Zeit des Abschlusses verändert haben. Diese Kontroll-und Anpassungskosten erhöhen die Transaktionskosten einer Geschäftsbeziehung und führen bei starker Steigerung ebenfalls zur internen Koordination.Google Scholar
  48. 111.
    Die Häufigkeit der Transaktion verstärkt eine vorliegende Tendenz aus den beiden anderen Dimensionen ohne selbst entscheidenden Einfluß auf die Entscheidung der Form der Geschäftsbeziehung nehmen zu können. Bei häufigen, gleichartigen Transaktionen lassen Fixkostendegression, Lernkurveneffekte und „economies of scale“ die Kosten der Geschäftsbeziehung fallen. Vgl. KAAS, K.P., Fischer, M. (1993), S. 688f..Google Scholar
  49. 112.
    Vgl. Plinke, W. (1997), S. 10.Google Scholar
  50. 113.
    Vgl. Dichtl, E., Peter, S.I. (1996), Kundenzufriedenheit und Kundenbindung in der Automobilindustrie — Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: Bauer, H., Dichtl, E., Herrmann, A., (Hrsg.), Automobil-marktforschung, München 1996, S. 15–31, hier S. 16; Jungwirth, G. (1997), Geschäftstreue im Einzelhandel: Determinanten — Erklärungsansätze — Meßkonzepte, Wiesbaden 1997, S. 71; Eckert, S. (1994a), Kunden-bindung — Konzeptionelle Grundlagen und Praxisbeispiele aus Dienstleistungsunternehmen, in: Tomczak, T., Belz, C., (Hrsg.), Kundennähe realisieren, St. Gallen 1994, S. 367–385, hier S. 372;Google Scholar
  51. 116.
    Sie basiert auf den Arbeiten von Bernhard, C.I. (1938), The functions of the executive, Cambridge/MA 1938 zur Anreiz-Beitrags-Theorie und wurde von March/Simon und Cvert/March weiterentwickelt. Vgl. March, J.G., Simon, H.A. (1958), Organizations, New York 1958, deutsch: Organisation und Individuum — Menschliches Verhalten in Organisationen, Wiesbaden 1976; Simon, H.A. (1955), A behavioral model of rational choice, Quarterly Journal of Economics, 1955 (Vol. 55), S. 99–118; Cyert, R.M., March, J.G. (1963), A behavioral theory of the fine, New Jersey 1963.Google Scholar
  52. 117.
    Als erster Vertreter „unsichtbarer Marktkräfte“ und eines liberalen, von Staatseingriffen freien Handelssystem beschreibt Adam Smith den homo oeconomicus als allein rationalen Argumenten folgenden Entscheider. Vgl. Smith, A. (1776), An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations, London 1776; deutsch: Untersuchung über das Wesen und die Ursache des Volkswohlstandes, Bern 1905.Google Scholar
  53. 118.
    Cyert/March nennen dies Beitritt oder Verbleib in einer Koalition. Vgl.; Cyert, R.M., March, J.G. (1963), S. 27. Für weitere Möglichkeiten der Reaktion siehe Schütze, R. (1992), S. 78.Google Scholar
  54. 119.
    Das erreichte Zufriedenheitsniveau hängt dabei von dem vorhandenen Anspruchsniveau ab, welches ebenfalls von Mensch zu Mensch unterschiedlich ist. Vgl. vertiefend Staehle, W.H. (1991), Management, 6. Aufl., München 1991, S. 225f.Google Scholar
  55. 120.
    Vgl. Homburg, C., Giering, A., Hentschel, F. (1998), S. 92.Google Scholar
  56. 121.
    Vgl. Engel, J., Blackwell, R., Miniard, P. (1993), Consumer Behavior, 7. Aufl., Fort Worth 1993, S. 426.Google Scholar
  57. 122.
    Vgl. Jeschke, K. (1995), S. 142.Google Scholar
  58. 123.
    Siehe fir eine detaillierte Aufzählung der Theorieansätze Kroeber-Riel, W., Weinberg, P. (1996), Konsumentenverhalten, 6. Aufl., München 1996, S. 324ff; fir einen Überblick auch Bower, G., Hilgard, E. (1984), Theories of Learning, 3. Aufl., Englewood Cliffs 1984.Google Scholar
  59. 124.
    Auf diesem Prinzip bauen die instrumentellen und operanten Theorien auf. Vgl. Skinner, B.F. (1973), Wissenschaft und menschliches Verhalten, München 1973, S. 66ff..Google Scholar
  60. 125.
    Vgl. Foxall, G. (1986), The Role of Radical Behaviorism in the Explonation of consumer choice, in: Lutz, R. (Hrsg.), Advances in Consumer Research, 1986 (Vol. 13), S. 187–191 und Rothshild, M., Gaidis, W. (1981), Behavioral Learning Theory: Its Relevance to Marketing and Promotions, Journal of Marketing, Spring 1981 (Vol. 45 ), S. 70–78.Google Scholar
  61. 126.
    Vgl. Engel, J., Blackwell, R., Miniard, P. (1993), S. 446.Google Scholar
  62. 127.
    Vgl. Wilkie, W. (1994), Consumer Behavior, 3. Aufl., New York 1994, S. 270.Google Scholar
  63. 128.
    Siehe hierzu Abschnitt A 2.Google Scholar
  64. 129.
    Vgl. Assael, H. (1992), Consumer Behavior and Marketing Action, 4. Aufl., Boston 1992, S. 72.Google Scholar
  65. 130.
    Vgl. Bauer, R.A. (1960), Consumer Behavior as Risk Taking, in: Hancock, R.S., (Hrsg.), Proceedings of the 43th Conference of the American marketing Association, Chicago 1960, S. 389–398, zitiert nach Jeschke, K. (1995), S. 132.Google Scholar
  66. 131.
    Vgl. Kroeber-Riel, W., Weinberg, P. (1992), S. 248.Google Scholar
  67. 132.
    Involvement ist der „Aktivierungsgrad bzw. die Motivstärke zur objektgerichteten Informationssuche, aufnahme, -verarbeitung und -speicherung“. Vgl. Trommsdorf, V. (1993), Konsumentenverhalten, 2. Aufl., Stuttgart 1993, S. 49. Je geringer das mit dem Kauf verbundene Involvement, desto geringer ist auch das subjektiv wahrgenommene Risiko. Vgl. Laurent, G., Kapferer, J.-N. (1985), Measuring Consumer Involvement Profiles, Journal of Marketing Research, 2/1985 (Vol. 22), S. 41–53, hier, S. 43.Google Scholar
  68. 133.
    Vgl. Weinberg, P. (1977), Die Produkttreue von Konsumenten, Wiesbaden 1977, S. 56. Jedoch ist die Messung dieses Konstrukts bis heute schwierig. Meist wird es operationalisiert mit den Komponenten wahrgenommene Entscheidungsunsicherheit“ und „Bedeutsamkeit der negativen Konsequenzen”. Vgl. Cunningham, S.M. (1967), Perceived Risk as a Factor in Informal Consumer Communications, in: Cox, D.F., (Hrsg.), Risk Taking and Information Handling in Consumer Behavior, Boston 1967, S. 265–288, hier S. 282ff; weiterentwickelt durch Wiswede, G. ( 1991 ), Einführung in die Wirtschaftspsychologie, Köln 1991, S. 332.Google Scholar
  69. 134.
    Vgl. Behrens, G. (1991), Konsumentenverhalten-Entwicklung, Abhängigkeiten, Möglichkeiten, 2. Aufl., Heidelberg1991, S. 124; Kusterer, A., Diller, H. (1992), Kaufrisiko, in: Diller, H., (Hrsg.), Vahlens großes Marketinglexikon, München 1992, S. 523–524, hier S. 524.Google Scholar
  70. 135.
    Man spricht von „experienced qualities“, die nicht antizipiert werden können, sondern konkret beim Gebrauch bzw. der Entsorgung erfahren werden müssen. Vgl. Nelson, P. (1970), Information ad Consumer Behavior, Journal of Political Economy, 1970 (Vol. 78), S. 311–329.Google Scholar
  71. 136.
    Vgl. Kuhlmann, E. (1990), Verbraucherpolitik. Grundzüge ihrer Theorie und Praxis, München 1990, S. 171. Durch die anhaltende Ókologiediskussion, die zunehmende Technisierung sowie Produkthaftungsgesetzgebung hat dieses Risiko in letzter Zeit erheblich an Gewicht gewonnen. Vgl. Jeschke, K. (1995), S. 134; Klinkenberg, U. (1992a+b), Fehlerherd Marketing, (Teil 1+2), absatzwirtschaft, Nr. 6/1992 (Vol. 35), S. 104–112 und Nr. 7, S. 86–93.Google Scholar
  72. 137.
    Siehe nächsten Teilabschnitt zur kognitiven Dissonanz.Google Scholar
  73. 138.
    Vgl. Kroeber-Riel, W., Weinberg, P. (1992), S. 388ff.Google Scholar
  74. 139.
    Vgl. Hentschel, B. (1991), Beziehungsmarketing, Das Wirtschaftsstudium, 1/1991 (Vol. 2), S. 25–28, hier S. 25.Google Scholar
  75. 140.
    Vgl. Homburg, C., Giering, A., Hentschel, F. (1998), S. 92.Google Scholar
  76. 141.
    Vgl. Roselius, T. (1971), Consumer Rankings of Risk Reduction Methods, Journal of Marketing, 1971 (Vol. 35), S. 56–61, hier S. 56ff.; Weinberg, P. (1977), S. 90; Brand, H., Bungard, W. (1982)Google Scholar
  77. 141.
    Markentreue. Theoretische Überlegungen und empirische Daten zu ihrer rationalen Rechtfertigung, Jahrbuch der Absatz-und Verbraucherforschung, 3/1982 (Vol. 28), S. 265–288, hier S. 267; Engel, J. Blackwell, R., Miniar, P. (1993), S. 576ff.; Eckert, S. (1994a), S. 372.Google Scholar
  78. 142.
    Vgl. Bauer, H.H. (1983), Die Determinanten der Markentreue beim Automobilkauf, in: Dichtl, E., Raffée, H., Potucek, V., (Hrsg.), Marktforschung im Automobilsektor, Frankfurt a. M. 1983, S. 15–38, hier S. 21.Google Scholar
  79. 143.
    Vgl. Jungwirth, G. (1997), Geschäftstreue im Einzelhandel: Determinanten — Erklärungsansätze —Mcßkonzepte, Wiesbaden 1997, S. 82ff.; Behrens, G. (1991), S. 125f..Google Scholar
  80. 144.
    Allerdings steht die durch den Kunden zur Risikominderung angestrebte Bindung im Gegensatz zu seinem Streben nach Flexibilität, Agilität und Autonomie. Vgl. Bliemel, F., Eggert, A. (1997), Kundenbindung aus Kundensicht, Jahrestagung der wissenschaftlichen Kommission Marketing, 23.-25. 01. 1997, Kaiserslautern 1997, S. 10. Um den Ausgleich zu finden, führen Bliemel/Eggert den Begriff der Bonding-Utility (“perceived net utility”) ein, die als Differenz von dem Nutzen der Bindung und dem Verlust von Autonomie und Flexibilität definiert ist.Google Scholar
  81. 145.
    Die Dissonanztheorie geht auf die Arbeit von Festinger aus dem Jahre 1957 zurück. Vgl. Festinger, L. (1957), A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford 1957; deutsch: Theorie der Kognitiven Dissonanz, Bern 1978.Google Scholar
  82. 146.
    Vgl. Raffée, H., Sauter, B., Silberer, G. (1973), Theorie der kognitiven Dissonanz und Konsumgüter-Marketing, Wiesbaden 1973, S. 41.Google Scholar
  83. 147.
    Kognitionen sind im Allgemeinen psychologische Variablen wie Kenntnis, Meinung und Überzeugung eines Individuums. Vgl. Festinger, L. (1957), S. 3.Google Scholar
  84. 148.
    Im Gegensatz nennt man jene Kognitionen, die eine Entscheidung im Nachhinein bestätigen konsonant. Vgl. Frey, D., Gaska, A. (1993), Die Theorie der kognitiven Dissonanz, in: Frey, D., Irle, M., (Hrsg.), Theorien der Sozialpsychologie, Bd. 1: Kognitive Theorien, 2. Aufl., Bem 1993, S. 275–324, hier S. 284.Google Scholar
  85. 149.
    Vgl. Jungwirth, G. (1997), S. 85.Google Scholar
  86. 150.
    Vgl. Festinger, L. (1957), S. 17 und 40.Google Scholar
  87. 151.
    Vgl. Festinger, L. (1957), S. 42.Google Scholar
  88. 152.
    Vgl. Hammann, P., Schuchard-Fischer, C. (1983), Die Verhaltensrelevanz von Nachkaufdissonanzen im Automobilmarkt, in: Dichtl, E., Raffée, H., Potucek, V., (Hrsg.), Marktforschung im Automobilsektor, Frankfurt a. M. 1983, S. 59–73, hier S. 59.Google Scholar
  89. 153.
    Vgl. Weinberg, P. (1987), Markentreue und Markenwechsel, in: Hoyos, C. Graf, Kroeber-Riel, W., Rosenstiel, L., (Hrsg.), Wirtschaftspsychologie in Grundbegriffen, München 1987, S. 162–169, hier S. 165.Google Scholar
  90. 154.
    Erst spät wurde Variety Seeking als Erklärungsansatz zur Kundenbindung herangezogen. Lange Zeit wurde es nicht als relevant oder nicht beachtenswert für die Kundenbindungsforschung erachtet. Peter schaffte den inhaltlichen Zusammenhang von Variety Seeking und Kundenbindung. Vgl. Peter, S.I. (1997), S. 99ff..Google Scholar
  91. 155.
    Aufbauend auf Studien aus der Medizin und der Psychologie (vgl. Feinberg, F.M., Kahn, B.E., Mcallister, L. (1992), Market Share Response when Consumers Seek Variety, Journal of Marketing Research, 5/1992 (Vol. 29), S. 227–237; Hirschman, A.O. (1980), Innovativeness, Novelty Seeking and Consumer Creativity, Jounal of Consumer Research, 1980 (Vol. 7), S. 283–295) begegnet die Ökonomie diesem Phänomen von zwei Forschungsrichtungen. Eine geht von der Nichterklärbarkeit des Phänomens aus und beschränkt sich auf die Analyse der Wechselwahrscheinlichkeiten. Die andere versucht das Wechselverhalten zu erklären, indem entweder über bestimmte Motivatoren oder über die Nutzenstiftung von wechselndem Kaufverhalten argumentiert wird. Vgl. Gierl, H. (1993), Zufriedene Kunden als Markenwechsler, Absatzwirtschaft, 2/1993 (Vol. 36), S. 90–94, hier S. 92 sowie Mcallister, L., Pressemier, E. (1982), Variety Seeking Behavior, An Interdisciplinary Review, Journal of Consumer Research, 1982 (Vol. 9), S. 311–322. Diese letzte Variante ist die in der Forschung dominierende und soll hier weiter verfolgt werden.Google Scholar
  92. 156.
    Vgl. Grvon, M. (1984), Variety Seeking through Brand Switching, Marketing Science, 1984 (Vol. 3), S. 122, hier S. 2.Google Scholar
  93. 157.
    Vgl. Hardock, P., Peter, S.I. (1996), König Kunde sucht Abwechslung, Lebensmittelzeitung, 9.2. 1996 (Vol. 48 ), Nr. 6, S. 70.Google Scholar
  94. 158.
    Vgl. für Touristik (Kreuzfahrten): Tscheulin, D. (1994), „Variety-Seeking-Behavior“ bei nichthabitualisierten Konsumentenentscheidungen, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 1994 (Vol. 46), S. 54–62; für Banken: Reidl, M. (1996), Wechselbarrieren privater Bankkunden, Unveröffentlichte Diplomarbeit, Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing I, Universität Mannheim, Mannheim 1996, zitiert nach: PETER, S. I. (1997).Google Scholar
  95. 159.
    Als Gründe für das Wechseln von Konsumenten trotz Zufriedenheit werden z.B. Preis, Werbung oder Design einer anderen Marke genannt. Vgl. Jones, T.O., Sasser, W.E. (1995), Why satisfied cusomers defect, Harvard Business Review, 6/1995, S. 88–99;Gierl, H. (1993), S. 92.Google Scholar
  96. 160.
    Vgl. Homburg, C., Giering, A., Hentschel, F. (1998), S. 92.Google Scholar
  97. 161.
    Siehe hierzu Tabelle 2.Google Scholar
  98. 162.
    Vgl. Homburg, C., Giering, A., Hentschel, F. (1998), S. 92.Google Scholar
  99. 163.
    Homans verbindet in semer Theorie Ideen der Verhaltenstheorie mit der Wirtschaftswissenschaft, hier besonders der Preistheorie, um Interaktionsprozesse in Gruppen zu beschreiben. Vgl. Homans, G.C. (1961), Social Behavior, Its Elementary Forms, Harcourt, N.Y. 1961.Google Scholar
  100. 164.
    Vgl. Schütze, R. (1992), S. 83.Google Scholar
  101. 165.
    Vgl. Thibaut, J.W., Kelley, H.H. (1959), Psychology Of Groups, N.Y. 1959.Google Scholar
  102. 166.
    Die Konstrukte „Kosten“ und „Nutzen” beinhalten nicht nur ökonomische sondern auch psychologische Dimensionen wie Werte, Einstellung und Gefühle. Kosten werden beschrieben als „Verzicht auf Belohnung“. Diese werden in Kauf genommen, wem keine andere Verhaltensalternative geringere Kosten aufweist. Vgl. Staehle, W.H. (1991), S. 285.Google Scholar
  103. 167.
    Vgl. Thibaut, J.W., Kelley, H.H. (1959), S.21ff..Google Scholar
  104. 168.
    Vgl. Argyle, M. (1992), Soziale Beziehungen, in: Stroebe, W., Hewstone, M., Codol, J., Stephenson, G.M., (Hrsg.), Sozialpsychologie, Eine Einführung, 2. Aufl., Berlin 1992, S. 232–257, hier S. 234.Google Scholar
  105. 169.
    Vgl. Thibaut, J.W., Kelley, H.H. (1959), S. 21.Google Scholar
  106. 170.
    Der CL wird als neutraler Punkt auf einer Skala von Zufriedenheit und Unzufriedenheit beschrieben. Vgl. Thibaut, J.W., Kelley, H.H. (1959), S. 81.Google Scholar
  107. 171.
    D.h., daß die erbrachte Leistung (W) unterhalb des erwarteten Vergleichsmaßes (CL) liegt.Google Scholar
  108. 172.
    Vgl. Plinke, W., Söllner, A. (1998), Kundenbindung und Abhängigkeitsbeziehungen, in: Bruhn, M., Homburg, C. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement. Grundlagen — Konzepte — Erfahrungen, Wiesbaden 1998, S. 55–80, hier S. 60.Google Scholar
  109. 173.
    In Ergänzung zu Herkner, W. (1991), Lehrbuch Sozialpsychologie, 5. Aufl., Bem 1991, S. 398Google Scholar
  110. 174.
    Vgl. Wolf, S. (1997), S. 88.Google Scholar
  111. 175.
    Vgl. Plinke, W., Söllner, A. (1998), S. 60.Google Scholar
  112. 176.
    Vgl. Plinke, W., Söllner, A. (1998), S. 61.Google Scholar
  113. 177.
    Vgl. Kaas, K.P. (1997), Marketing für Finanzdienstleistungen — Probleme und Entwicklungstendenzen, in: Bruhn, M., Steffenhagen, H., Marktorientierte Unternehmensführung: Reflexionen — Denkanstöße — Perspektiven, Wiesbaden 1997, S. 455–470, hier S. 457.Google Scholar
  114. 178.
    Der Begriff „absatzpolitische Instrumente“ geht auf Gutenberg zurück. Er faßt darunter alle Handlungsmöglichkeiten einer Unternehmung zusammen, mit deren Hilfe sie auf die Verhältnisse in ihren Absatzmärkten gestaltend Einfluß nehmen kann. Vgl. Gutenberg, E. (1972), Die langfristige Absatzplanung als Instrument der Unternehmensführung, in: Kroeber-RIEL, W. (Hrsg.), Marketingtheorie, Verhaltensorientierte Erklärungen von Marktreaktionen, Köln, 1972, S. 231–253, hier S. 235ff..Google Scholar
  115. 179.
    Meffert, H. (1974), Instrumente, absatzpolitische, in: TIETZ, B. (Hrsg.), Handwörterbuch der Absatzwirtschaft, Stuttgart 1974, Sp. 887–896, hier Sp. 887.Google Scholar
  116. 180.
    Vgl. Meffert, H. (1998b), S. 903.Google Scholar
  117. 181.
    Auf eine detaillierte Darstellung und Erläuterung der Instrumente soll hier verzichtet werden. Für eine eingehende Beschreibung der Instrumente vgl. Benkenstein, M. (1997), S. 201ff..Google Scholar
  118. 182.
    Vgl. die Darstellung der Kundenbindungsinstrumente in Abschnitt B 2.3.Google Scholar
  119. 183.
    Aufbauend auf makroökonomischen Überlegungen von Marshall, A. (1962), Principles of Economics, B. Aufl. London 1962. Zur betriebswirtschaftlichen Relevanz vgl. Mauerer, N. (1995), Die Wirkung absatzpolitischer Instrumente: Metaanalyse empirischer Forschungsarbeiten, Wiesbaden 1995, S. 14.Google Scholar
  120. 184.
    Vgl. Rocker, F. (1994), Marketing, S. Aufl. Stuttgart 1994, S. 251ff..Google Scholar
  121. 185.
    Abgeleitet von Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H. (1994), S. 864.Google Scholar
  122. 186.
    Für eine detaillierte Auseinandersetzung mit der Elastizität als Meßinstrumentarium zur Beurteilung verschiedener absatzpolitischer Instrumente vgl. Mauerer, N. (1995), S. 64ff..Google Scholar
  123. 187.
    Vgl. Mauerer, N. (1995), S. 86. Dabei wird die Preiselastizitäten mit -1 (elastisch) angegeben, die Elastizitäten fir Kommunikation-, Distributions-und Produktpolitik sind überwiegend zwischen 0 und 1 (unelastisch). Der Preis hat demnach einen wesentlich stärkeren Einfluß auf den Absatz als die anderen Marketing-Mix-Instrumente.Google Scholar
  124. 188.
    Zu ähnlichen Ergebnissen–wenn auch bei geringerer Fallzahl–kommen auch Tellis, G.J. (1988), The Price Elasticity of Selective Demand: A Meta-Analysis of Econometric Models of Sales, Journal of Marketing Research, 1988 (Vol. 25), S. 331–341; sowie Assmus, G., Farley, J.U., Lehman, D.R. (1984), How Advertising Affects Sales: Meta-Analysis of Econometric Results, Journal of Marketing Research, 2/1984 (Vol. 21 ), S. 65–74.Google Scholar
  125. 189.
    Vgl. Abschnitt B 2.5.1.Google Scholar
  126. 190.
    Aufbauend auf Mickwitz, G. (1959) wurden in der Folge verschiedene empirische Untersuchungen durchgeführt, die Allerdings zu keinem einheitlichen Ergebnis gekommen sind.Google Scholar
  127. 191.
    Vgl. Simon, H. (1979), Dynamics of Price Elasticity and Brand Life Cycles: An Empirical Study, Journal of Marketing Research, 1/1979, S. 439–452. Siehe auch Mura, C. (1990), Optimale Zeitpunkte für Preisänderungen, Wiesbaden 1990, S. 220ff..Google Scholar
  128. 192.
    Vgl. Simon, H. (1992), Preismanagement — Analyse, Strategie, Umsetzung, 2. Aufl. Wiesbaden 1992, S. 276ff..Google Scholar
  129. 193.
    Vgl. Simon, H. (1992), S. 277ff.Google Scholar
  130. 194.
    In Anlehnung an Simon, H. (1992), S. 278; Mickwitz, G. (1959).Google Scholar
  131. 195.
    Vgl. Tabelle 4 auf S. 34.Google Scholar
  132. 197.
    Vgl. Kotler, P., Bltemel, F. (1992), S. 26.Google Scholar
  133. 198.
    Die in diesem Abschnitt dargestellten Annahmen basieren auf Aussagen und Erkenntnissen, die im Rahmen der Vorbereitung der empirischen Untersuchung (Pre-Test) durchgeführten Interviews mit Marketingleitern und Kundenbindungsverantwortlichen gewonnen wurden.Google Scholar
  134. 199.
    Vgl. Peter, S. I. (1997), S. 50.Google Scholar
  135. 200.
    Aufbauend auf Peter, S. I. (1997), S. 51.Google Scholar
  136. 201.
    Vgl. Diller, H. (1992), S. 23.Google Scholar
  137. 202.
    Für weitere Unterschiede im Kaufverhalten sei auf den Abschnitt B 1.2 verwiesen.Google Scholar
  138. 203.
    Erkenntnisse aus Interviews mit Praxisverantwortlichen.Google Scholar
  139. 204.
    Über die Kosten der Kundenbindung in Beziehung zur Marktsättigung kann an dieser Stelle keine Aussage gemacht werden. Dieser Zusammenhang wurde bisher noch in keiner empirischen Untersuchung betrachtet. Als Annahme dient ein konstanter Kostenverlauf der Kundenbindung.Google Scholar
  140. 205.
    Eigene Darstellung.Google Scholar
  141. 207.
    Vgl. Benkenstein, M. (1997), S. 112.Google Scholar
  142. 208.
    Vgl. Clancy, K.J., Schulman, R.S. (1993), Die Marketing-Revolution: Vom Wunschdenken zur Rentabilität, Frankfurt a. M. 1993, S. 257.Google Scholar
  143. 209.
    Vgl. Bruhn, M. (1995), Qualitätssicherung im Dienstleistungsmarketing. Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Probleme, in: Bruhn, M., Stauss, B., (Hrsg.), Dienstleistungsqualität, Grundlagen, Konzepte, Methoden, 2. Aufl., Wiesbaden 1995, S. 19–46, hier S. 42.Google Scholar
  144. 210.
    Siehe Abschnitt B 2.5.Google Scholar
  145. 211.
    Vgl. Bruhn, M., Dominik, G. (1998), Wirtschaftlichkeit des Kundenbindungsmanagements, in: Bruhn, M., Homburg, C. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement. Grundlagen — Konzepte — Erfahrungen, Wiesbaden 1998, S. 411–440, hier S. 421.Google Scholar
  146. 212.
    Vgl. Blattberg, R. C., Deighton, J. (1997), Aus rentablen Kunden vollen Nutzen ziehen, Harvard Business Manager, 1 /1997, S. 24–32.Google Scholar
  147. 213.
    Zur dynamische Kosten-Nutzen-Analyse von Kundenbindung vgl. Bruhn, M., Dominik, G. (1998), S. 432ff..Google Scholar
  148. 214.
    Vgl. O’brien, L., Jones, C. (1995), Loyalitätsprogramme richtig konzipieren, Harvard Business Manager, 4/1995, S. 98–105, hier S. 99.Google Scholar
  149. 215.
    Z.B. Joho, C. (1996), S. 47 ff.; Peter, S.I. (1997), S. 1ff.; Oevermann, D. (1996), Kundenbindungsmanagement von Kreditinstituten, München 1996, S. 59 ff.Google Scholar
  150. 216.
    Siehe hier z.B. die Telekommunikation, aber auch den Finanzdienstleistungssektor.Google Scholar
  151. 217.
    Vgl. Lehmann, A., Nyfeler, S. (1994), Erfolgsfaktor Produktentwicklung — aus internationaler Erfahrung lernen, Versicherungswirtschaft, 1/1994, S. 4–11, hier S. 4.Google Scholar
  152. 218.
    Zur direkten Gewinnbeeinflussung von Kundenbindung siehe Abschnitt B 2.6.Google Scholar
  153. 219.
    Vgl. Thies, S., Stracke, G. (1987), Finanzdienstleistungen im Zeichen gesellschaftlichen Wertewandels, Die Bank, 1 /1987, S. 19–24.Google Scholar
  154. 220.
    Vgl. Büschgen, A. (1992), Allfinanz als Marktbearbeitungskonzept privater Geschäftsbanken, Wiesbaden 1992, S. 65; Becker, H.P., Herges, P., Steitz, M. (1991), Was erwarten Kunden von der Bank?, Bank und Markt, 2/1991, S. 23–25, hier: S. 23.Google Scholar
  155. 221.
    Vgl. Wiechers, R. (1995), Banken und Bausparkassen: Perspektiven aus Marketingsicht, Der langfristige Kredit, 1995, S. 646–649, hier: S. 649.Google Scholar
  156. 222.
    Vgl. Büschgen, H. E. (1995), Bankmarketing, in: Tietz, B. (Hrsg.), Handwörterbuch des Marketing, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 167–179, hier: Sp. 174.Google Scholar
  157. 223.
    Vgl. Venohr, B., Zinke, C. (1998), Kundenbindung als strategisches Unternehmensziel: Vom Konzept zur Umsetzung, in: Bruhn, M., Homburg, C. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement. Grundlagen — Konzepte — Erfahrungen, Wiesbaden 1998, S. 152–168, hier S. 156.Google Scholar
  158. 224.
    Vgl. Homburg, C., Bruhn, M. (1998), S. 15. Ziele als auf die Zukunft gerichtete, normative Aussagen eines Entscheidungsträgers beschreiben einen von ihm selbst oder anderen anzustrebenden Zustand der Realität. Vgl. Hauschildt, J. (1977), Entscheidungsziele, Tübingen 1977, S. 9. Sie lassen sich vollständig beschreiben durch Festlegung von Inhalt, angestrebtem Ausmaß, personellem, räumlichem und zeitlichem Bezug. Das Ausmaß der Zielerreichung wird durch einen ebenfalls festzulegenden Zielmaßstab gemessen. Allgemein läßt sich in der Praxis feststellen, daß meist keine vollständige Zieldefinition erfolgt. Die Zielelemente müssen jedoch operational und operabel formuliert sein, damit zielverwirklichendes Verhalten ermöglicht wird Ein Ziel ist dann operational definiert, wenn es hinsichtlich Zielinhalt, Zielausmaß, Zielzeitbezug und Zielbereich hinreichend genau beschrieben ist und anhand eines festgelegten Zielmaßstabs gemessen werden kann. Ziele sind operabel, wenn sich aus ihnen eine klare Normsetzung fir das Verhalten einzelner Personen ableiten läßt. Vgl. Büschgen, H.E. (1998), Bankbetriebslehre. Bankgeschäfte und Bankmanagement, 5. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 506.Google Scholar
  159. 225.
    Vgl. Meffert, H. Bruhn, M. (1997), S. 139.Google Scholar
  160. 226.
    Ein Zielsystem entsteht durch hierarchische Ordnung der Unternehmensziele in Ober-und Subziele. Vgl. Hauschildt, J. (1980), Zielsysteme, in: Grochla, E. (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation, 2. Aufl., Stuttgart 1980, Sp. 2419–2430. Basis fair die Bestimmung eines konsistenten Zielsystems ist die Untemehmensphilosophie. Vgl. Meffert, H. (1994c), Marketing-Management: Analyse - Strategie - Implementierung, Wiesbaden 1994, S. 79ff.. Die Erfillung der Subziele trägt dabei konkretisierend und operationalisierend zur Erreichung des Oberziels bei. Vgl. Meffert, H. (1998b), S. 73. Dies gilt für komplementäre Ziele, bei denen die Erfiillung eines Ziels auch die wachsende Zielerfiillung eines anderen Ziels beinhaltet. Vgl. Büschgen, H.E. (1998), S. 505. Bei Zielkonkurrenz führt die fortschreitende Erfüllung eines Ziels zur wachsenden Nichterfüllung eines anderen Ziels. Neben der Zielkomplementarität und der Zielkonkurrenz ist Zielindifferenz dann gegeben, wenn die Zielerreichung eines Ziels völlig unabhängig von der Zielerreichung eines anderen Ziels ist. Vgl. Heinen, E. (1976), Das Zielsystem der Unternehmung, 3. Aufl., Wiesbaden 1976, S. 94ff.. Zielantinomie liegt vor, wenn multivariable Ziele angestrebt werden, deren Komponenten sich gegenseitig ausschließen. Vgl. Heinen, E. (1982), Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, B. A., Wiesbaden 1982, S. 101ff.. Dementsprechend ist die Ordnung der Untemehmensziele im Rahmen eines Zielsystems notwendig, um etwaige Zielkonflikte zu erkennen und zu organisieren.Google Scholar
  161. 227.
    Meffert, H. Bruhn, M. (1997), S. 143.Google Scholar
  162. 228.
    Vgl. Becker, J. (1992), Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen Marketing-Management, 4. Aufl., München 1992, S. 13.Google Scholar
  163. 229.
    Als finanzielle Ziele werden Kreditwürdigkeit, Liquidität, Grad der Selbstfinanzierung und die Optimierung der Kapitalstruktur genannt. Über einen gesteigerten Gewinn durch Kundenbindung werden alle diese Aspekte positiv berührt.Google Scholar
  164. 230.
    Vgl. Meffert, H. Bruhn, M. (1997), S. 143.Google Scholar
  165. 231.
    Vgl. Meffert, H. (1998b), S. 75.Google Scholar
  166. 232.
    Vgl. Venohr, B., Zinke, C. (1998), S. 156. Kundenbindung wird in dieser Untersuchung als Managementoder Marketinginstrument bezeichnet, obwohl Kundenbindung vielmehr als Ziel vieler verschiedener Marketingaktivitäten bzw. als Konstrukt mehrerer absatzpolitischer Instrumente zu interpretieren ist.Google Scholar
  167. 233.
    Vgl. Meffert, H. Bruhn, M. (1997), S. 146.Google Scholar
  168. 234.
    Vgl. Meffert, H., Backhaus, K. (1994), Kundenbindung und Kundenmanagement — Instrumente zur Sicherung der Wettbewerbsposition, Post Graduate Workshop vom 16.-17.06.1994 des Instituts für Marketing an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster, Münster 1994.Google Scholar
  169. 235.
    Vgl. Meyer, A., Oevermann, D. (1995), Kundenbindung, in: Tietz, B., Köhler, R., Zentes, J. (Hrsg.), Handwörterbuch des Marketing, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 1340–1351, hier Sp. 1342.Google Scholar
  170. 237.
    Neben der Kundenbindung werden im Zusammenhang der allgemeinen Loyalitätsdebatte weitere Begriffe wie die Mitarbeiter-und die Investorenloyalität in die Diskussion gebracht. Zur Mitarbeiterloyalität vgl. Meffert, H. Bruhn, M. (1997), S. 146ff. Zu Untersuchungen über den engen Zusammenhang zwischen Mitarbeiter-und Kundenbindung vgl. Desatnik, R.L., Detzel, D.H. (1993), Managing to Keep the Customer. How to Achieve and Maintain Superior Customer Service throughout the Organization, San Francisco 1993, S. 42ff.; Reichheld, F.F. (1993a), Loyalty-based Management, Harvard Business Review, 2/1993 (Vol. 71), S. 64–73; Bergmann, K. (1998), Angewandtes Kundenbindungs-Management, Frankfurt am Main 1998, S. 39; Griffin, A., Gleason, G., Preiss, R., Shevenaugh, D. (1995), Die besten Methoden zu mehr Kundenzufriedenheit, Harvard Business Manager, 3/1995, S. 65–76, hier S. 75; Vom Holtz, R. (1998), Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit, München 1998. Reichheld beschreibt einen auf Loyalität basierenden Wachstumskreislauf, der sich neben der Kundenloyalität auch auf die Mitarbeiter-und die Investorenloyalität bezieht. Reichheld geht davon aus, daß durch die Kombination dieser drei Loyalitätskomponenten ein höherer Anteil an Varianz des Kundenwertes und somit des Unternehmenserfolgs erklärt werden kann, als dies mit lediglich einem der Einflußgrößen der Fall ist. Vgl. Reichheld, F.F. (1996b), Der Loyalitäts-Effekt, Die verborgene Kraft hinter Wachstum, Gewinnen und Unternehmenswert, Frankfurt 1996, S. 25.Google Scholar
  171. 238.
    Vgl. Reichheld, F.F. (1996a), S. 20 ff., der einen auf Loyalität basierenden Wachstumskreislauf beschreibt, bei dem neben der Kundenloyalität auch die Mitarbeiter-und die Investorenloyalität als wichtige Determinanten zur Erklärung des Unternehmenserfolgs genannt werden.Google Scholar
  172. 239.
    Vgl. Meyer, A., Oevermann, D. (1995), Sp. 1341.Google Scholar
  173. 240.
    Vgl. Homburg, C., Werner, H. (1998), Kundenorientierung mit System: mit Customer-OrientationManagement zu profitablem Wachstum, Frankfurt 1998, S. 145.Google Scholar
  174. 241.
    Vgl. Meyer, A., Oevermann, D. (1995), Sp. 1349f.; sowie Homburg, C., Bruhn, M. (1998), S. 22f.Google Scholar
  175. 242.
    Aufbauend auf Homburg, C., Fabnacht, M. (1998), S. 421.Google Scholar
  176. 243.
    Aufbauend auf Homburg, C., Fajnacht, M. (1998), S. 421.Google Scholar
  177. 244.
    Vgl. Homburg, C., Bruhn, M. (1998), S. 20.Google Scholar
  178. 245.
    Variety Seeking beschreibt den Wunsch von Kunden nach Abwechslung beim wiederholten Kauf von Produkten oder Dienstleistungen. D.h. nicht Unzufriedenheit oder Präferenzverschiebung müssen die Ursache für einen Wechsel des Anbieters bzw. des Produkts sein, sondern der Nutzen entsteht durch den Wechsel selbst. Vgl. Gierl, H. (1993), S. 92; Mcallister, L., Pressemier, E. (1982), Givon, M. (1984), S. 2.Google Scholar
  179. 246.
    In Deutschland bieten über 100 Unternehmen ihren Kunden Bonus-Systeme zum „Sammeln“ für Freileistungen an. Vgl. Warnholtz, A. (1999), Bonuskarten. Punkte sammeln wie die Profis, Die Welt, 05.02.1999.Google Scholar
  180. 247.
    Vgl. Simon, H., Tacke, G., Woscidlo, B., Laker, M. (1998), S. 240.Google Scholar
  181. 248.
    Vertiefend vgl. Simon, H., Tacke, G., Woscidlo, B., Laker, M. (1998), Kundenbindung durch Preispolitik, in: Bruhn, M., Homburg, C. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement. Grundlagen — Konzepte — Erfahrungen, Wiesbaden 1998, S. 237–253, und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  182. 249.
    Vgl. Peter, S. I. (1997), S. 248.Google Scholar
  183. 250.
    Die individuelle Ansprache des Kunden ist essenziell für den Erfolg kommunikationspolitischer Kundenbindungsinstrumente. Vgl. Oggenfuss, C.W. (1992), Retention Marketing oder verliert Ihre Unternehmung die richtigen Kunden, Thexis, 6/1992 (Vol. 9), S. 24–28, hier S. 28.Google Scholar
  184. 251.
    Vgl. Homburg, C., Bruhn, M. (1998), S. 20.Google Scholar
  185. 252.
    Vgl. Keller, B., Matzke, S. (1997), Die Kundenkonferenz — nicht nur in Instrument der Kundenkommunikation, planung & analyse, 4 /1997, S. 50–53.Google Scholar
  186. 253.
    Kunden-Clubs wird auch eine übergreifende integrierte Funktion im Rahmen der Marketinginstrumente zugeschrieben. Vgl. Tomczak, T., Dittrich, S. (1998), Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument, in: Bruhn, M., Homburg, C. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement. Grundlagen — Konzepte — Erfahrungen, Wiesbaden 1998, S. 171–187.Google Scholar
  187. 254.
    Vgl. Meyer, A., Oevermann, D. (1995), Sp. 1349.Google Scholar
  188. 255.
    Vgl. Peter, S. I. (1997), S. 254.Google Scholar
  189. 256.
    Die scheinbar geringe Relevanz der Distributionspolitik bei Entscheidung über die Zusammensetzung von Kundenbindungsprogrammen bestärkt auch die Tatsache, daß der Bereich Distribution im Rahmen der in Teil C dargestellten empirischen Untersuchung vernachlässigt werden mußte, weil in den vorgeschalteten Interviews und den Pre-Tests des Fragebogens keine entsprechende Resonanz auf Fragen des Distributionsmanagement erkennbar war.Google Scholar
  190. 257.
    Vgl. Meyer, A., Oevermann, D. (1995), Sp. 1348.Google Scholar
  191. 258.
    Vgl. Wolf, S. (1997). Allerdings kann durch kundenorientierte Produktplanung (in der Automobilbranche: Modell-Linienpolitik) die Bindung des Kunden über den gesamten Lebenszyklus der Beziehung gesichert werden. Vgl. Bauer, H.H., Hermann, A., Huber, F. (1994), Die Erfassung der Markentreue im Automobilmarkt mit loglinearen Modellen, WiSt, 9/1994, S. 434–439, hier S. 439.Google Scholar
  192. 259.
    Vgl. Meyer, A., Blümelhuber, C. (1998), Kundenbindung durch Services, in: Bruhn, M., Homburg, C. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement. Grundlagen — Konzepte — Erfahrungen, Wiesbaden 1998, S. 189–211. Value-Added-Services werden unterteilt in Kann-, Soll-und Mußleistungen. Diese werden der Affinität des Kunden gegenübergestellt und daraus Empfehlungen für den Einsatz abgeleitet. Zu Services im Bankbereich vgl. Meffert, H., Burmann, C. (1996), Value-Added-Service im Bankbereich, bank und markt, 4/1996 (Vol. 25), S. 26–29, hier S. 27.Google Scholar
  193. 260.
    Kleinaltenkamp beschreibt einen großen Einfluß der Kundenintegration auf die Wechselkosten des Nachfragers. Vgl. Kleinaltenkamp, M. (1998), Kundenbindung durch Kundenintegration, in: Bruhn, M., Homburg, C. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement. Grundlagen — Konzepte — Erfahrungen, Wiesbaden 1998, S. 255–271, hier S. 266f. Einen Einfluß der Kundennähe auf den Erfolg von gemeinsamen Produktentwicklungen und —erprobungen beschreibt Kottkamp, S. (1998), Erprobung innovativer Investitionsgüter bei Erstkunden, Wiesbaden 1998, S. 172ff.. Zu Problemen bei der Kundeneinbeziehung in die Produktentwicklung siehe Brockhoff, K. (1997), Wenn der Kunde stört — Differenzierungsnotwendigkeiten bei der Einbeziehung von Kunden in die Produktentwicklung, in: Bruhn, M., Steffenhagen, H., Marktorientierte Untemehmensführung: Reflexionen — Denkanstöße — Perspektiven, Wiesbaden 1997, S. 351–370, hier S. 361ff.Google Scholar
  194. 261.
    Vgl. Kroger, S. (1997), S. 104ff.: sowie Oevermann, D. (1996), S. 114ff.Google Scholar
  195. 262.
    Vgl. Varney, S.E. (1996), Database marketing predicts customer loyalty, in: Datamation, 9/1996, S. 5058; sowie allgemein: Mertens, P., Bissantz, N., Hagedorn, J. (1997), Data Mining im Controlling–Überblick und erste Praxiserfahrungen, in: ZfB, 2/1997 (Vol. 67 ), S. 179–201.Google Scholar
  196. 263.
    Vgl. Frank, D., Schlund, W. (1997), Total Satisfaction Measurement — Kundenbindung mit System, planung & analyse, 4 /1997, S. 14–19.Google Scholar
  197. 264.
    Siehe hierzu die Anmerkungen in Kapitel D.Google Scholar
  198. 265.
    Vgl. Peterson, R.A., Wilson, W.R. (1992), S. 61f.Google Scholar
  199. 266.
    Vgl. z.B. Fornell, C. ( 1992 ); Meyer, A., Dornach, F. (1997);Google Scholar
  200. 267.
    Vgl. Homburg, C., Giering, A., Hentschel, F., (1998), S. 83.Google Scholar
  201. 268.
    Vgl. Reichheld, F.F. (1996c), The Satisfaction Trap: Essays an the relationship between loyalty and profit, Boston 1996. Hier werden von Unternehmen durchgeführte Zufriedenheitsmessungen als „fragwürdiges und oft als Alibi mißbrauchtes Instrument der Marktforschung“ beschrieben, da sie in der Regel nicht konkret und eher routinemäßig statt anlaßbezogen eingesetzt werden und gerade bei jenen kritischen Kunden, bei denen aus Fehlern gelernt werden könnte, nur eine geringe Rücklaufquote zu verzeichnen ist. Vgl. Venohr, B., Zinke, C. (1998), S. 154.Google Scholar
  202. 269.
    Vgl. Homburg, C., Giering, A., Hentschel, F., (1998), S. 98.Google Scholar
  203. 270.
    Einen aktuellen Überblick über die empirische Forschung geben Homburg, C., Giering, A., Hentschel, F., (1998), S. 93 ff..Google Scholar
  204. 271.
    Vgl. Moller, W. (1990a), Kundenzufriedenheit als oberstes Ziel — Loyales Kundenpotential als strategischer Wettbewerbsfaktor, Teil 1, Gablers Magazin, 9/1990, S. 41–46, hier S. 45.Google Scholar
  205. 272.
    Vgl. Meyer, A., Dornach, F. (1997),. 66ff..Google Scholar
  206. 273.
    Niedrige Loyalitätswerte sind erklärbar mit Kundenunzufriedenheit aufgrund von Divergenz aus von Kunden wahrgenommener Serviceleistung und seinen Erwartungen. In diesem Bereich der Funktion wird ein loyalitätssteigernder Ressourceneinsatz nur degressiv steigende Loyalitätszuwächse erreichen. Andererseits kann vermehrter Ressourceneinsatz bei hoher Zufriedenheit zu überproportionalen Loyalitätsgewinnen führen. In der fast linear verlaufenden Indifferenzzone (sattelförmiger Verlauf) erzeugen Maßnahmen zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit nur marginale Loyalitätssteigerungen. Vgl. Bergmann, K. (1998), S. 35f.Google Scholar
  207. 274.
    Siehe hierzu auch die Ausfiihrungen zur Verhaltenstheorie in Abschnitt B 1.2. Zur Messung der Kundenzufriedenheit vgl. Homburg, C., Rudolph, B. (1995), Wie zufrieden sind Ihre Kunden tatsächlich?, Harvard Business Manager, 1/1995, S. 43–50. Allerdings gab es lange Zeit keinen Konsens über die Wirkungsweise der Kundenzufriedenheit. Kritisch dazu vgl. Kaas, K.P., Runow, H. (1984), Wie befriedeigend sind die Ergebnisse der Forschung zur Verbraucherzufriedenheit?, Die Betriebswirtschaft, 3/1984 (Vol. 44), S. 451–460, hier S. 452.Google Scholar
  208. 275.
    Vgl. Arnold, H. (1982), Moderator Variables: A Clarification of Conceptual, Analytic, and Psychmetric Issues, Organizational Behavior and Human Performance, 1982 (Vol. 29), S. 143–174; Darrow, A., Kahl, D. (1982), A Comparison of Moderated Regression Techniques Considering Strength of Effects, Journal of Management, 1982 (Vol. 8), Nr. 2, S. 35–47. Zusammenfassend vgl. Homburg, C., Giering, A., Hentschel, F., (1998), S. 100f.Google Scholar
  209. 276.
    Vgl. Peter, J., Olson, J. (1996), Consumer Behavior and Marketing Strategy, Chicago 1996.Google Scholar
  210. 277.
    Vgl. Burmann, C. (1991), S. 250.Google Scholar
  211. 278.
    Vgl. Joho, C. (1996), S. 56, sowie Herrmann, A. (1995), Produktqualität, Kundenzufriedenheit und Unternehmensrentabilität, in: Bauer, H.H., Diller, H. (Hrsg.), Wege des Marketing, Berlin 1995, S. 237247, hier S. 241.Google Scholar
  212. 279.
    Eigene Darstellung.Google Scholar
  213. 280.
    Vgl. Müller, W., Riesenbeck, H.J. (1991), S. 69; Dick, A., Basu, K. (1994), Customer loyalty: Toward an integrated conceptual framework, Journal of the Academy of Marketing Science, 2/1994 (Vol. 22), S. 99–113, hier S. 100; Herrmann, A. (1995), S. 241; Grönross, C. (1991), The marketing strategy continuum: Towards a marketing concept for the 1990s, Management Decision, 1/1991 (Vol. 29), S. 7–13, hier S. 10; Kotler, P., Bliemel, F. (1992), S. 27; Diller, H. (1996), S. 81. Ähnliche Verhaltensweisen werden auch in Zufriedenheitsuntersuchungen festgestellt. Allerdings ist die Korrelation von Zufriedenheit und Unternehmenserfolg im Ausmaß ungewiß und unbestimmt. Vgl. Hothum, C. (1993), Kundenzufriedenheitsprogramme — Mehr als nur Marktforschung?, planung und analyse, 6/1993, S. 39–42, hier S. 39; Treis, B., Wolf, S. (1995), Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, in: Bauer, H.H., Diller, H. (Hrsg.), Wege des Marketing, Berlin, 1995, S. 335–347, hier S. 337. Dies bestätigt die große Wirkung der Kundenzufriedenheit auf die Kundenbindung und somit auf den Unternehmenserfolg. Vgl. Matzler, K., Hinterhuber, H.H., Handlbaur, G. (1997), Erfolgspotential Kundenzufriedenheit (1), Wisu, 7/1997, S. 645–650, hier S. 650.Google Scholar
  214. 281.
    Vgl. Reichheld, F.F., Sasser, W.E. (1991), S. 112.Google Scholar
  215. 282.
    So ist zum Beispiel in der Versicherungswirtschaft gerade zu Beginn einer Kundenbeziehung ein intensives und somit kostenaufwendiges Beratungsgespräch notwendig, um das Vertrauen des Kunden zu gewinnen und individuelle Problemlösungen zu erarbeiten. Diese Kosten fallen bei Folgebesuchen nicht mehr in diesem Maße an.Google Scholar
  216. 283.
    So sinken die Kosten der pro Police einer Lebensversicherung laut einer Untersuchung von Reichheld um 18%, durch einen 5%-igen Anstieg der Quote der loyalen Kunden. Vgl. Reichheld, F.F. (1993b), Treue Kunden müssen auch rentabel sein, Harvard Business Manager, 3/1993 (Vol. 15), S. 106–114, hier S. 112.Google Scholar
  217. 284.
    Vgl. Müller, W., Riesenbeck, H.J. (1991), S. 69.Google Scholar
  218. 285.
    Vgl. Herrmann, A. (1995), S. 241 sowie Kotler, P., Bliemel, F. (1992), S. 27f..Google Scholar
  219. 286.
    Vgl. Mckenna, R. (1991), Relationship Marketing: Successful Strategies for the Age of the customer, New York 1991, S.89f.; Zeithaml, V., Parasuraman, A., Berry, L.L. (1990), Delivering Quality Service Balancing Customer Perceptions and Expectations, New York 1990, S. 32.Google Scholar
  220. 287.
    Die Stärke dieses Effekts ist von Branche zu Branche unterschiedlich zu beurteilen, aber für viele Industrien dürfte der Anteil an Neukunden, die allein aufgrund von Weiterempfehlungen kaufen, ca. 50% aller Neukunden betragen. Vgl. beispielhaft für ein Bauunternehmen: Reichheld, F.F., Sasser, W.E. (1991), S. 112, sowie für Versicherungen: Ullmann, H., Peill, E. (1994), Servicequalität und Kundenzufriedenheit als Schlüssel zum Markterfolg (I) — Empirische Ergebnisse aus der Versicherungsbranche, Versicherungswirtschaft, 1994 (Vol. 19), S. 1266–1271, hier S. 1270.Google Scholar
  221. 288.
    Die Kundenbindungsrate als Erfolgsmaß für die erreichte Kundenbindung beschreibt den Anteil der aktuellen Kunden zu Beginn und zum Ende eines Jahres im Vergleich zu allen Kunden am Jahresanfang. Vgl. Scharioth, J. (1993), Wie sie Kunden durch Kommunikation binden, Gablers Magazin, 1/1993, S. 22–24, hier S. 22.Google Scholar
  222. 289.
    Vgl. Link, J. (1995), Welche Kunden rechnen sich?, absatzwirtschaft, 10/1995, S. 108–110. Siehe hierzu Abschnitt D 1.Google Scholar
  223. 290.
    Vgl. Bergmann, K. (1998), S. 37ff.; siehe auch die ausführlicheren Anmerkungen in Abschnitt B 1. 3. 2.Google Scholar
  224. 291.
    Vgl. Eckert, S. (1994), Rentabilitätssteigerung durch Kundenbindung am Beispiel des Bertelsmann Buchclubs, Bamberg 1994, S. 45.Google Scholar
  225. 292.
    Vgl. Müller, W. (1990a), S. 42f..Google Scholar
  226. 293.
    Vgl. Reichheld, F.F. (1997), Lernen von abtrünnigen Kunden, was Sie falsch machen, Harvard Business Manager, 1997 (Vol. 2), S. 57–68, hier S. 65.Google Scholar
  227. 294.
    Vgl. Reichheld, F.F., Sasser, W.E. (1991), S. 112. Hier wurde dieser Effekt für ein Finanzberatungsunternehmen beschrieben.Google Scholar
  228. 295.
    Siehe dazu auch die Ergebnisse dieser empirischen Untersuchung in Teil C.Google Scholar
  229. 296.
    Vgl. Reichheld, F.F., Sasser, W.E. (1990), S. 106f..Google Scholar
  230. 297.
    Vgl. Slywotzky, A.J., Shapiro, B.P. (1994), Neues Marketingdenken: Der loyale Kunde zähhlt, nicht die schnelle Mark, in: Harvard Business Manager, 2/1994, S. 85–94, hier S. 90.Google Scholar
  231. 298.
    Vgl. Dawkins, P.M., Reichheld, F.F., (1990), Customer retention as a competitive weapon, Directors & Boards, 4/1990 (Vol. 14), S. 42–47, hier S. 43.Google Scholar
  232. 299.
    Vgl. Heskett, J.L., Sasser, W.E., Hart, C.W. (1990), Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game, New York 1990, S. 73f. und S. 80f.Google Scholar
  233. 300.
    Vgl. Joho, C. (1996), S. 59f.Google Scholar
  234. 301.
    Vgl. Cannie, J.K. (1991), Keeping customers for life, New York 1991, S. 16f. Canniebeschreibt einen 3 bis 5-fach höheren Effekt von negativer Mund-zu-Mund-Propaganda von unzufriedenen Kunden im Gegensatz zu positiver von zufriedenen Kunden. Negative Erfahrungen werden im Schnitt 10 Personen mitgeteilt, positive hingegen nur 2–3. Negative Mund-zu-Mund-Propaganda tritt allerdings nur bei Abwanderung durch Unzufriedenheit auf. Bei anderen Wechselgründen wie Variety Seeking oder Umzug treten diese Effekte nicht auf. Siehe hierzu Abschnitt B 1. 2. 3.Google Scholar
  235. 302.
    So steigt z.B. der „Gewinn einer Kundenbeziehung“ einer Bank von 10% bei einjähriger Dauer auf über 60%, wenn die Kundenbeziehung über sieben Jahre aufrechterhalten werden kann. Vgl. Furlong, C.B., 12 Rules for Customer Retention, Bank Marketing, 1/1993, S. 14–18, hier S. 14.Google Scholar
  236. 303.
    Vgl. Reichheld, F.F., Sasser, W.E. (1991), S. 112.Google Scholar
  237. 304.
    Vgl. Reichheld, F.F., Sasser, W.E. (1991), S. 113.Google Scholar
  238. 305.
    Vgl. Joho, C. (1996), S. 60.Google Scholar
  239. 306.
    Vgl. Joho, C. (1996), S. 57, basierend auf Reichheld, F.F., Sasser, W.E. (1991), S. 113.Google Scholar
  240. 307.
    Vgl. Dawkins, P.M., Reichheld, F.F., (1990), S. 44.Google Scholar
  241. 309.
    Vgl. Shaw, R., Stone, M. (1988), Database Marketing, Aldershot 1988, S. 192.Google Scholar
  242. 310.
    Vgl. Finke, U., Goffard, E. (1993), Customizing Distribution, The McKinsey Quarterly, 1/1993 (Vol. 30 ), S. 115–131.Google Scholar
  243. 311.
    Erfolgsfaktoren sind Bestimmungsgrößen des unternehmerischen Erfolgs. Bei einer Unterteilung in qualitative und quantitative Erfolgsfaktoren, wobei die qualitativen als Unternehmensgrundsätze charakterisiert werden können und die quantitativen sich auf Leistungsfaktoren, Elemente und Strukturen beziehen, die einen signifikanten Einfluß auf den Untemehmenserfolg haben, ist die Wirkung von Kundenbindung als quantitativer Erfolgsfaktor zu begreifen. Vgl. hierzu Patt, P.-J. (1988), Strategische Erfolgsfaktoren im Einzelhandel, Frankfurt/Main 1988, S. 6f.Google Scholar
  244. 312.
    Vgl. Jud, U. (1990), Kundenbindung — die zentrale Herausforderung der 90er Jahre, Verkauf und Marketing, 11/1990 (Vol. 18), S. 37–42, hier. S. 41.Google Scholar
  245. 313.
    Unter Hypothesenformulierung in der Absatzforschung wird die Formulierung derartiger Annahmen über Bedeutsamkeit bestimmter Gegenstände und Sachverhalte als Determinanten bzw. als Indikatoren des Erfolgs absatzpolitischer Entscheidungen oder der auf diesen Entscheidungen beruhenden Maßnahmen verstanden. Vgl. Kopp, M. (1972), Hypothesenformulierung in der Absatzforschung, Berlin 1972, S. 21.Google Scholar

Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, und Deutscher Universität-Verlag GmbH, Wiesbaden 2000

Authors and Affiliations

  • Kai Kunze

There are no affiliations available

Personalised recommendations