Zusammenfassung
Der ressourcenorientierte Ansatz kann im Vergleich zur marktorientierten Perspektive des strategischen Managements als relativ jung bezeichnet werden. Da seine theoretische Basis weniger ausgereift ist als die des marktorientierten und zugleich eine Reihe von Facetten aufweist, sind vergleichsweise umfassende Ausführungen zu diesem Ansatz erforderlich, um ihn dann auf die Logistik übertragen zu können.
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Literatur
Vgl. Hansen, G.S.; Wernerfeit, B. (1989), S. 399 ff.; Rühli, E. (1995b), S. 93; Kühn, R.; Grünig, R. (1998), S. 141.
Vgl. Penrose, E.T. (1959); Nelson, R.R.; Winter, S.G. (1982); Teece, D.J. (1984); Rumelt, R.P. (1984); Wernerfeit, B. (1984); Barney, J.B. (1986a, 1986b).
Vgl. Hamel, G.; Prahalad, C.K. (1989, 1995); Prahalad, C.K.; Hamel, G. (1990, 1991) sowie zu einem Literaturüberblick hinsichtlich der Entwicklung des ressourcenorientierten Ansatzes Bürki, D.M. (1996), S. 27 ff. und zu einem Phasenmodell für die Entwicklung ressourcenorientierter Forschung im Rahmen des strategischen Managements vgl. Freiling, J. (2000a), S. 188 ff.
In der Organisationstheorie existiert mit der Resource Dependence-Theorie ein Konzept, dass inhaltlich mit dem ressourcenorientierten Ansatz „verwandt“ist. Zu einem Vergleich beider Ansätze vgl. Knyphausen-Aufseß, D. zu (1997).
Vgl. Wernerfeit, B. (1984), S. 172 ff.; Rasche, C.; Wolfrum, B. (1994), S. 502 ff.; Kühn, R.; Grünig, R. (1998), S. 141 f.; Rühli, E. (1995b), S. 94 ff. Allerdings bedeutet dies nicht, dass im ressourcenorientierten Ansatz marktbezogene Überlegungen völlig fehlen würden. Vgl. dazu insbesondere die Ausführungen in Abschnitt 5.1.1.4.
Vgl. Simanek, A. (1998), S. 26. Zu einer vergleichenden Betrachtung der Merkmale des MBV und des RBV vgl. auch Abschnitt 6.3.2.
Vgl. Friedrich, S.A. (1995), S. 325.
Vgl. Friedrich, S.; Matzler, K.; Stahl, H. (2002), S. 35 f., Freiling, J. (2000a), S. 188 ff.
Zu einer kritischen Auseinandersetzung mit Definitionen der Begriffe Ressourcen, Kompetenzen und Kernkompetenzen vgl. Freiling, J. (2002b), S. 5 ff.
Zu einem Überblick über verschiedene Bewertungsansätze vgl. Proff, H. (2000), S. 144.
Vgl. Rasche, C. (1994), S. 400 ff.; Freiling, J. (2000a), S. 201; Bömer, C.J. (2000a), S. 91.
Vgl. Freiling, J. (2000a), S. 201; Bömer, C.J. (2000a), S. 95 f.
Vgl. Rasche C. (1994), S. 403 f.; Rühli, E. (2000), S. 79.
Vgl. Rühli, E. (2000), S. 78 f.; Börner, C.J. (2000a), S. 90; Börner, C.J. (2000b), S. 690.
Vgl. hierzu Abschnitt 6.3.
Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (1997), S. 3266; Gabler Volkswirtschaftslexikon (1996), S. 929; Heertje, A.; Wenzel, H.-D. (1997), S. 5; Schumann, J.; Meyer, U.; Ströbele, W. (1999), S. 5.
Vgl. Herdzina, K. (1989), S. 4; Samuelson, P.A.; Nordhaus, W.D. (1987), S. 357; Gabler Volks-wirtschaftslexikon (1996), S. 929; Endres, A. (1985), S. 117 ff.
Vgl. Pümpin, C. (1986), S. 58.
Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (1997), S. 3266.
Vgl. Rasche, C.; Wolfrum, B. (1994), S. 502.
Vgl. Kühn, R.; Grünig, R. (1998), S. 143.
Es wird hier die Auffassung vertreten, dass nicht sämtliche Produktionsfaktoren Ressourcen im Sinne des ressourcenorientierten Ansatzes darstellen. Zumindest für freie und einige öffentliche Güter als „Zusatzfaktoren“trifft dies nicht zu. Zu Zusatzfaktoren als Elementen von Produktionsfaktorsystemen vgl. z.B. Weber, H.K. (1980), S. 1056 ff.; Kern, W. (1992), S. 17. Auch bei einigen Materialien, vor allem Hilfs- und Betriebsstoffen, dürfte es sich kaum um derartige Ressourcen handeln. Vgl. dazu und zu einer ausführlichen Erörterung der Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Begriffe „Produktionsfaktor“und „Ressource“(im Sinne des ressourcenorientierten Ansatzes) Steven, M.; Behrens, S. (2000), S. 446 ff.
So konstatieren Castanias/Helfat: „Note that inputs and firm resources are not synonym; although inputs may also be resources (e.g. labor), resources often include other things produced from the usage of inputs such as brand name recognition, technological expertise, etc.“Castanias, R.P.; Helfat, C.E. (1991), S. 158 f.
Barney, J.B. (1991), S. 101.
Wernerfeit, B. (1984), S. 172.
Vgl. Bürki, D.M. (1996), S. 67.
Zur ersten Variante vgl. Barney, J.B. (1991), S. 99 ff.; Wemerfelt, B. (1984), S. 171 ff. (siehe auch die oben aufgeführten Definitionen des Ressourcenbegriffs); Kühn, R.; Grünig, R. (1998), S. 143 ff. Zur zweiten Variante vgl. Nanda, A. (1996), S. 100 ff.; Amit, R.; Schoemaker, P.J.H. (1993), S. 35 ff.; Grant, R.M. (1991), S. 118 f.; Rogulic, B. (1999), S. 22 ff.; Jürgens, V. (1998), S. 64 ff.; Wolfsteiner, W.D. (1995), S. 44 ff.
Amit, R.; Schoemaker, P.J.H. (1993), S. 35.
Vgl. Grant, R.M. (1991), S. 118 f.; Amit, R.; Schoemaker, P.J.H. (1993), S. 35; Burmann, C. (2001), S. 175.
Jenner, T. (2001), S. 210 f.
Vgl. Antlitz, A. (1999), S. 155; Jenner, T. (2001), S. 211; Nelson, R.R.; Winter, S.G. (1982), S. 99.
Diese Lernprozesse wiederum vollziehen sich über den Aufbau, die Verarbeitung und den Austausch von Informationen durch die Mitarbeiter des Unternehmens. Zum organisationalen Lernen vgl. Abschnitt 5.2.4.2.3.
Vgl. Amit, R.; Schoemaker, P.J.H. (1993), S. 35; Collis, D.J. (1996), 149 ff.; Jürgens, V. (1998), S. 64; Zahn, E. (1996), Sp. 884; Wolfsteiner, W.D. (1995), S. 45. Nanda hingegen benennt abweichend von Amit/Schoemaker die von diesen als Ressourcen bezeichneten Objekte als Inputfaktoren und die Fähigkeiten gemäß Amit/Schoemaker als Ressourcen. Vgl. Nanda, A. (1996), S. 104.
Vgl. Grant, R.M. (1991), S. 119; Jürgens, V. (1998), S. 64 f. Es sei darauf hingewiesen, dass mit gleicher oder ähnlicher Bedeutung wie der Begriff „Fähigkeiten“zuweilen auch der Ausdruck „Fertigkeiten“(skills) verwendet wird. Vgl. Campbell, A.; Goold, M. (1997), S. 163 ff.; Knaese, B. (1996), S. 16 f.; Edge, G. u.a. (1995), S. 191 sowie Rogulic, B. (1999), S. 24 und die dort angegebenen Quellen.
Gemäß Amit/Schoemaker werden durch die Zusammenfassung von Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens strategische Vermögenswerte (strategic assets) gebildet, die die Grundlage für nachhaltige Wettbewerbsvorteile und die Erzielung ökonomischer Renten darstellen. Vgl. Amit, R.; Schoemaker, P.J.H. (1993), S. 36.
Vgl. Rogulic, B. (1999), S. 24; Zahn, E.; Foschiani, S.; Tilebein, M. (2000), S. 58.
Antlitz zufolge stellen sie sogar „die Menge aller zielgerichteten Aktivitäten dar, die eine Organisation […] ausführen kann.“Antlitz, A. (1999), S. 182.
Vgl. Krogh, G., von; Roos, J. (1996), S. 106; Antlitz, A. (1999), S. 180 ff.; Engelhardt, W.H.; Freiling, J. (1998), S. 569. So werden Kompetenzen auch als „immaterielle, wissensbasierte Ressourcen“bzw. „akkumuliertes Wissen“(Faix, A.; Kupp, M. (1999), S. 24) bezeichnet.
Vgl. Bürki, D.M. (1996), S. 70.
Quelle: Antlitz, A. (1999), S. 182.
Beispielsweise werden Kompetenzen auch als übergeordnete Routinen verstanden, die der Entwicklung und Gestaltung von Ressourcen dienen. Vgl. Nanda, A. (1996), S. 106. Dann ergibt sich ein Unterschied zu einer Interpretation von Fähigkeiten, die stärker auf die Kombination und Nutzung von Ressourcen abstellt. Eine weitere Differenzierung findet sich bei Zahn, Bouncken sowie im Kompetenzmodell des Global Logistics Research Teams, wo Fähigkeiten als Bestandteile von Kompetenzen angesehen werden. Vgl. Zahn, E. (1996), Sp. 884; Bouncken, R.B. (2000), S. 867 sowie zum Kompetenzmodell des Global Logistics Research Teams Abschnitt 5.1.3.2.2. Müser grenzt Kompetenzen dahingehend von Fähigkeiten ab, dass erstere solche Fähigkeiten darstellen, die besser ausgeprägt sind als die entsprechenden der Konkurrenten. Vgl. Müser, M. (2000), S. 53. Zu weiteren Unterscheidungen zwischen Fähigkeiten und Kompetenzen vgl. u.a. Teece, D.J.; Pisano, G.; Shuen, A. (1997), S. 516; Sanchez, R.; Heene, A.; Thomas, H. (1996), S. 7f.
Vgl. Thiele, M. (1997), S. 71; Rühli, E. (1995a), S. 43 f.; Hamel, G. (1998), S. 12; Day, G.S. (1994), S. 39 f.; Eccles, R.G.; Nohria, N. (1992), S. 92; Burmann, C. (2001), S. 176.
Vgl. Prahalad, C.K.; Hamel, G. (1990); Prahalad, C.K.; Hamel, G. (1991).
Vgl. Rühli, E. (1995b), S. 94; Bouncken, R.B. (2000), S. 867.
Hinterhuber, H.H. (1996), S. 11.
Vgl. zur engen Auslegung Prahalad, C.K.; Hamei, G. (1999), S. 956; Stalk, G.; Evans, P.; Shulman, L.E. (1992), S. 66, zur weiteren Sicht Rühli, E. (1995b), S. 96 f.; Hinterhuber, H.H.; Handlbauer, G.; Matzler, K. (1997), S. 37 f. Stalk/Evans/Shulman betonen ebenfalls die Vorteilhaftigkeit einer weiten Interpretation, wobei sie dann jedoch den Begriff der „capabilities“verwenden und in dem breiteren Anwendungsbereich gerade den Unterschied zwischen „capabilities“und „core competencies“sehen.
Die Ausdrücke Kernfähigkeiten und Kernkompetenzen können — analog zu Fähigkeiten und Kompetenzen — weitgehend synonym verwendet werden. Vgl. Rühli, E. (1995a), S. 43; Wolfsteiner, W.D. (1995), S.45ff.
Vgl. Rühli, E. (1995b), S. 94 f.
Vgl. Prahalad, C.K.; Hamel, G. (1999), S. 959 ff.; Krüger, W.; Homp, C. (1997), S. 26 f.; Engelhardt, W.H.; Freiling, J. (1998), S. 569 f.; Hinterhuber, H.H. (1996), S. 11; Handlbauer, G.; Hinterhuber, H.H.; Matzler, K. (1998), S. 911 f. Zu einer Darlegung verschiedener Interpretationen des Begriffs „Kernkompetenz“vgl. auch Thiele, M. (1997), S. 67 ff. Die Bezugnahme auf Kundennutzen bzw. Marktanforderungen wird auch als Merkmal von Kompetenzen gesehen. Vgl. Freiling, J. (2002b), S. 21. Dies geht einher mit einer Interpretation des Kompetenzkonstruktes als Bindeglied zwischen RBV und MBV. Vgl. Freiling, J. (2002a), S. 387 sowie Abschnitt 6.3.2.
Vgl. Prahalad, C.K.; Hamel, G. (1999), S. 955 ff.; Rühli, E. (1995b), S. 95 ff.; Engelhardt, W.H.; Freiling, J. (1998), S. 569 f.; Handlbauer, G.; Hinterhuber, H.H.; Matzler, K. (1998), S. 911; Teece, D.J.; Pisano, G.; Shuen, A. (1997), S. 516; Antlitz, A. (1999), S. 197.
Krüger, W.; Homp, C. (1998), S. 530.
Vgl. Thiele, M. (1997), S. 71; Krüger, W.; Homp, C. (1997), S. 26 f.
Aus der oben aufgeführten Definition von Wernerfelt wird deutlich, dass Ressourcen allgemein demgegenüber auch Faktoren umfassen können, bezüglich derer eine Schwäche besteht.
Vgl. Steinle, C.; Bruch, H.; Nasser, N. (1997), S. 2; Hinterhuber, H.H.; Handlbauer, G.; Matzler, K. (1997), S. 38.
Quelle: Fischer, T.M. (2000), S. 87.
Zu einer tiefer gehenden Systematisierung von Ressourcen nach deren Art vgl. Abschnitt 5.1.3.1.
Vgl. Bürki, D.M. (1996), S. 48 f.
Zu graphischen Veranschaulichungen des Zustandekommens ökonomischer Renten vgl. auch Rühli, E. (1995a), S. 43; Grant, R.M. (1995), S. 137; Kühn, R.; Grünig, R. (1998), S. 149; Bamberger, I.; Wrona, T. (1996), S. 136.
Vgl. hierzu Penrose, E. (1959), S. 74 ff.; Dierickx, I.; Cool, K. (1989), S. 1505 ff.; Amit, R.; Schoemaker, P.J.H. (1993), S. 37 f.; Mahoney, J.T.; Pandian, R.J. (1992), S. 370; Rasche, C. (1994), S. 55 ff.; Bürki, D.M. (1996), S. 74 ff.
Vgl. Wolfsteiner, W.D. (1995), S. 50; Penrose, E. (1959), S. 75 f.
Vgl. Barney, J.B. (1991), S. 103 f. Schoemaker beschreibt dies folgendermaßen: „If all players are identical (in skills, resources, and know-how), on what basis can they compete?“Schoemaker, P.J.H. (1990), S. 1187.
Vgl. Barney, J.B. (1991), S. 104 f.; Bürki, D.M. (1996), S. 76 f.
Die Ressourcenheterogenität führt damit dazu, dass Unternehmen sowohl Ricardo- als auch Quasi- und Monopolrenten erlangen können. Zur Erläuterung der Rentenarten siehe Abschnitt 2.2.2, zur Erklärung des Zusammenhangs zwischen Ressourcenheterogenität und Renten vgl. Wolfsteiner, W.D. (1995), S. 50 ff.
In der Literatur wird die Heterogenität bzw. werden die für Wettbewerbsvorteile relevanten Ressourceneigenschaften insgesamt zum Teil als Resultat (vgl. z.B. Rasche, C. (1994), S. 55), zum Teil als Auslöser (vgl. z.B. Steinmann, H.; Schreyögg, G. (2000), S. 226) unvollkommener Faktormärkte interpretiert.
Vgl. Bürki, D.M. (1996), S. 79 f.; Rasche, C. (1994), S. 63 f.
Vgl. Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 258; Rasche, C. (1994), S. 55 f.; Bürki, D.M. (1996), S. 75. Auf die Tatsache, dass aus anfänglich homogenen Ressourcen durch deren unterschiedliche Kombination, Nutzung oder Entwicklung im Zeitablauf eine heterogene Ressourcenausstattung hervorgehen kann, weist Wolfsteiner hin. Vgl. Wolfsteiner, W.D. (1995), S. 50.
Vgl. Kühn, R.; Grünig, R. (1998), S. 155 f.
Vgl. Rasche, C. (1994), S. 63 f.
Als Beispiel für ein derartiges „cospecialized asset“kann ein Patent zum Bau eines Kopiergerätes genannt werden, das erst dann einen signifikanten Wert hat, wenn es mit entsprechenden technischen Fähigkeiten, einem gutem Marketing und/oder einem Ruf für guten Service in Verbindung gebracht wird. Vgl. Knyphausen, D. zu (1993), S. 783.
Vgl. Bürki, D.M. (1996), S. 83 ff.; Wolfsteiner, W.D. (1995), S. 56 f.
Vgl. Rasche, C.; Wolfrum, B. (1994), S. 505.
Vgl. Kühn, R.; Grünig, R. (1998), S. 156; Bürki, D.M. (1996), S. 207 ff.
Vgl. Kühn, R.; Grünig, R. (1998), S. 154 f.; Rasche, C. (1994), S. 64; Bürki, D.M. (1996), S. 89 f.
Vgl. Barney, J.B. (1986a), S. 1232 ff.; Peteraf, M. (1993), S. 185; Simanek, A. (1998), S. 27.
Vgl. Rasche, C. (1994), S. 58 f.; Barney, J.B. (1986a), S. 1233 f.; Peteraf, M. (1993), S. 185; Simanek, A. (1998), S. 27.
Vgl. Barney, J.B. (1986a), S. 1233; Bürki, D.M. (1996), S. 96.
Vgl. dazu Dierickx, I.; Cool, K. (1989), S. 1505; Barney, J.B. (1989), S. 1511 ff.; Wolfsteiner, W.D. (1995), S. 54.
Zu diesen und weiteren ex ante-Marktimperfektionen vgl. Barney, J.B. (1986a), S. 1234 ff.; Bürki, D.M. (1996), S. 97 ff.
Vgl. Bamberger, I.; Wrona, T. (1996), S. 139 f.; Grant, R.M. (1991), S. 128 f.; Collis, D.J. (1996), S. 145 ff.
Vgl. Grant, R.M. (1995), S. 141 f.; Bamberger, I.; Wrona, T. (1996), S. 139. Die eindeutige Abschätzung des Beitrags von Ressourcen zur Erzielung von Renten wird unter anderem durch die nachfolgend als Imitationsbarriere angesprochene kausale Ambiguität erschwert.
Vgl. Bamberger, I.; Wrona, T. (1996), S. 135.
Vgl. Rühli, E. (1995b), S. 95.
Vgl. Peteraf, M. (1993), S. 182 ff.
Vgl. Barney, J.B. (1991), S. 103; Bürki, D.M. (1996), S. 79 ff.; Dierickx, I.; Cool, K. (1988), S. 6.
Vgl. Barney, J.B. (1991), S. 111 f. Zu praktischen Beispielen für Substitutionsvorgänge vgl. Dierickx, I.; Cool, K. (1989), S. 1509; Collis, D.J. (1996), S. 145.
Die Bedrohung durch Substitute wird auch im marktorientierten Konzept des strategischen Managements — allerdings mit Bezug auf die Produkte — hervorgehoben, sie stellt eine der fünf Wettbewerbskräfte nach Porter dar.
Vgl. Barney, J.B. (1991), S. 111 f.; Wolfsteiner, W.D. (1995), S. 56; Dierickx, I.; Cool, K. (1988), S. 13 f.; Bürki, D.M. (1996), S. 152 ff.
Vgl. Bürki, D.M. (1996), S. 113 ff. Dierickx/Cool weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass die Imitation erfolgreicher Produkte für die betroffenen Unternehmen dann relativ geringe negative Folgen hat, wenn ihre Ressourcenbasis stark ausgeprägt ist. Vgl. Dierickx, I.; Cool, K. (1988), S. 11 ff.
Vgl. Rumelt, R.P. (1984), S. 566 ff. Der Begriff „Isolationsmechanismen“wird jedoch zuweilen auch in Verbindung mit weiteren ex post-Beschränkungen verwendet. Vgl. Wolfsteiner, W.D. (1995), S. 62 f.; Bürki, D.M. (1996), S. 112.
Vgl. Bürki, D.M. (1996), S. 125 ff.; Knyphausen, D. zu (1995), S. 86; Barney, J.B. (1991), S. 109.
Vgl. Reed, R.; DeFillipi, R.J. (1990), S. 91; Nolte, H.; Bergmann, R. (1998), S. 20.
Vgl. Reed, R.; DeFillipi, R.J. (1990), S. 91 ff.; Bürki, D.M. (1996), S. 128 ff.
Vgl. Barney, J.B. (1991), S. 110 f.; Knyphausen, D. zu (1995), S. 85; Bürki, D.M. (1996), S. 115 ff.; Rasche, C. (1994), S. 73 ff.
Vgl. Rasche, C.; Wolfrum, B. (1994), S. 504; Kühn, R.; Grünig, R. (1998), S. 150 f.; Knyphausen, D. zu (1995), S. 85.
Vgl. Rasche, C. (1994), S. 78; Dierickx, I.; Cool, K. (1989), S. 1507; Wolfsteiner, W.D. (1995), S. 58 f.
Vgl. Bürki, D.M. (1996), S. 137; Wolfsteiner, W.D. (1995), S. 59; Rasche, C. (1994), S. 80 f.; Dierickx, I.; Cool, K. (1988), S. 9 f.; Verdin, P.J.; Williamson, P.J. (1998), S. 86 f.
Vgl. Bürki, D.M. (1996), S. 138 f.
Vgl. Wolfsteiner, W.D. (1995), S. 60; Bürki, D.M. (1996), S. 138 f.; Dierickx, I.; Cool, K. (1989), S. 1508; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 259 f.; Rasche, C. (1994), S. 81 f.
Vgl. Dierickx, I.; Cool, K. (1989), S. 1508; Bürki, D.M. (1996), S. 137 f.; Verdin, P.J.; Williamson, P.J. (1998), S. 87.
Vgl. Rasche, C.; Wolfrum, B. (1994), S. 512; Bürki, D.M. (1996), S. 143.
Vgl. Rasche, C.; Wolfrum, B. (1994), S. 512.
Vgl. Collis, D.J. (1996), S. 145; Rasche, C. (1994), S. 404.
Die Bezugnahme auf das Preis-Leistungsverhältnis impliziert, dass auch ein Kostenvorteil infolge einer effizienteren Leistungserstellung einen Beitrag zur Nutzenstiftung bei den Kunden leisten kann.
Vgl. Rasche, C.; Wolfrum, B. (1994), S. 507; Kühn, R.; Grünig, R. (1998), S. 157 f.; Coyne, K.P. (1986), S. 57; Barney, J.B. (1991), S. 106; Rasche, C. (1994), S. 88 ff.
Vgl. Bürki, D.M. (1996), S. 222.
Vgl. Rasche, C. (1994), S. 69 und S. 88 ff.; Bürki, D.M. (1996), S. 88 f.; Collis, D.J. (1996), S. 141.
Vgl. Bürki, D.M. (1996), S. 219 ff.; Barney, J.B. (1997), S. 147; Faix, A.; Kupp, M. (1999), S. 50 ff.
Vgl. Krüger, W.; Homp, C. (1997), S. 53 ff.
Peteraf spricht symbolisch von „Eckpfeilern“(Cornerstones) für Wettbewerbsvorteile und bezieht sich dabei auf die Heterogenität und die Immobilität von Ressourcen sowie die Ex Ante- und die Ex Post-Beschränkungen des Wettbewerbs. Vgl. Peteraf, M. (1993), S.185 f.
Vgl. Zahn, E. (1995), S. 359; Bürki, D.M. (1996), S. 183 ff.; Rasche, C. (1994), S. 68 f.; Bouncken, R.B. (2000), S. 867.
Vgl. Rasche, C. (1994), S. 91 ff.; Duschek, S.; Sydow, J. (2002), S. 427 f.; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 261 bzw. Weber, J.; Dehler, M.; Wertz, B. (2000), S. 268.
Zur Erfordernis der Anpassung logistischer Fähigkeiten an die Wettbewerbsstrategie vgl. Lynch, D.F.; Keller, S.B.; Ozment, J. (2000), S. 61 f.
In der Literatur wird der Logistik auch mit einer anderen Begründung, und zwar der Aufgabe, den Primärbereich von Unternehmen (Beschaffung, Produktion, Absatz) mit Ressourcen zu versorgen, selbst Ressourcencharakter zugeschrieben. Vgl. Fey, P. (1989), S. 149 ff.
Zur Logistik bzw. zu dem damit eng verbundenen Supply Chain Management als potenzieller Erfolgsfaktor von Unternehmen vgl. die — zum Teil durch Ergebnisse empirischer Untersuchungen gestützten — Ausführungen bei Dehler, M. (2001), S. 226 ff.; Dehler, M.; Weber, J. (2001); Kotzab, H. (2001), S. 20 ff.; Lynch, D.F.; Keller, S.B.; Ozment, J. (2000), S. 50 ff.; Fawcett, S.E.; Stanley, L.L; Smith, S.R. (1997), S. 106 ff. sowie Abschnitt 3.1.2.
Vgl. Weber, J. (1999b), S. 959 ff. und S. 970.
Vgl. Olavarrieta, S.; Ellinger, A.E. (1997), S. 571 ff.; Delfmann, W. (1995b), S. 141 ff.; Delfmann, W. (1999), S. 57; van Kerkom, K. (1998), S. 26 ff.; Schwegler, G. (1995), S. 250 ff. Zu erwähnen ist allerdings, dass die entsprechenden Autoren sich vorrangig auf die dritte Logistikkonzeption beziehen, während hier die erste im Vordergrund steht.
Vgl. Hadamitzky, M.C. (1995), S. 118 ff.; Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 173 ff.
Vgl. Pfohl, H.-C. (1999b), S. 172.
Vgl. Delfmann, W.; Reihlen, M. (2002), S. D 1–19 f.; Kaminski, A. (1999a), S. 243; Fawcett, S.E.; Stanley, L.L.; Smith, S.R. (1997), S. 101; Olavarrieta, S.; Ellinger, A.E. (1997), S. 573 sowie speziell zur Kopierbarkeit von Ressourcen der Distributionslogistik Darr, W. (1992), S. 371 ff.
Vgl. Arnold, U.; Eßig, M. (1999), S. 96 und S. 99.
Vgl. Gnirke, K. (1998), S. 32 f.
Vgl. auch Hadamitzky, M.C. (1995), S. 118 f.; Pfohl, H.-C. (1999b), S. 172.
Vgl. Barney, J.B. (1991), S. 101; Antlitz, A. (1999), S. 139 f.
Vgl. Hofer, C.W.; Schendel, D. (1978), S. 145 ff.; Grant, R.M. (1991), S. 119.
Vgl. Bongartz, U. (1997), S. 25 ff. und die dort angegebenen Quellen.
Zu Differenzierungen von Ressourcen im engeren Sinn (als Bestandteil der Systematisierung von Ressourcen im weiteren Sinn) vgl. auch Kühn, R.; Grünig, R. (1998), S. 144; Knaese, B. (1996), S. 17; Jürgens, V. (1998), S. 82. Prozesse werden hier und im Folgenden — im Einklang mit der Literatur zum ressourcenorientierten Ansatz, aber abweichend von der in Abschnitt 4.1.2 angesprochenen, aus dem Prozessmanagement stammenden Interpretation — nicht als Ressourcen betrachtet.
Zu dieser Unterscheidung vgl. z.B. Wernerfeit, B. (1984), S. 172; Rasche, C. (1994), S. 41; Knaese, B. (1996), S. 15; Wolfsteiner, W.D. (1995), S. 44 f.
Vgl. Kühn, R.; Grünig, R. (1998), S. 144. Wie bereits erwähnt werden abweichend von der dargestellten Klassifikation materielle und finanzielle Ressourcen zuweilen unterschiedlichen Klassen zugeordnet. Vgl. dazu auch Bamberger, I.; Wrona, T. (1996), S. 132 f.
Aufgrund der hohen Bedeutung immaterieller Ressourcen im Wettbewerb wenden sich einige Autoren speziell dieser Thematik zu, vgl. z.B. Hall, R. (1992, 1993, 1998); Buigues, P.; Jacquemin, A.; Marchipont, J.-F. (2000); Itami, H.; Roehl, T.W. (1987), wobei letztere diese Ressourcen auch als „invisible assets“ bezeichnen.
Vgl. Grant, R.M. (1995), S. 121 ff.; Thiele, M. (1997), S. 43 f.; Kühn, R.; Grünig, R. (1998), S. 144.
Noch gravierender wird das Abgrenzungsproblem bei der Betrachtung von Ressourcen im weiteren Sinn. Hier erweist sich insbesondere die Trennung zwischen humanen Ressourcen und Kompetenzen als schwierig. Bürki verdeutlicht dieses Problem anhand humaner und organisatorischer Ressourcen und schlägt eine Differenzierung zwischen humanen, nicht humanen sowie hybriden Ressourcen vor. Vgl. Bürki, D.M. (1996), S. 50 ff.
Vgl. zu einer entsprechenden Kritik an der Differenzierung von Grant Thiele, M. (1997), S. 43.
Vgl. Jürgens, V. (1998), S. 65; Thiele, M. (1997), S. 71.
Vgl. Thiele, M. (1997), S. 44.
Zu weiteren Klassifizierungsmöglichkeiten von Kompetenzen vgl. Antlitz, A. (1999), S. 182 ff.; Brumigan, A.L. (1994), S. 89 ff.
Vgl. Zahn, E. (1995), S. 364 f.; Zahn, E. (1996), Sp. 887 sowie zu ähnlichen Untergliederungen Steinle, C.; Bruch, H.; Nasser, N. (1997), S. 3 f.; Bouncken, R.B. (2000), S. 876 f.
Vgl. Buchholz, W.; Olemotz, T. (1995), S. 19 ff.
Vgl. Krüger, W.; Homp, C. (1997), S. 26 f.
Vgl. Krüger, W.; Homp, C. (1997), S. 41 ff.
Vgl. Zahn, E. (1995), S. 364.
Vgl. Steinle, C.; Bruch, H.; Nasser, N. (1997), S. 3.
Vgl. Krüger, W.; Homp, C. (1997), S. 29 ff., wobei diese Untergliederung dort allerdings auf Kernkompetenzen bezogen wird. Zu weiteren von Wertschöpfungsprozessen ausgehenden Differenzierungen vgl. Grant, R.M. (1995), S. 131; Bouncken, R.B. (2000), S. 876 f.
Vgl. ebenfalls unter Bezugnahme auf Kernkompetenzen Hamel, G. (1998), S. 16; Hinterhuber, H.H.; Handlbauer, G.; Matzler, K. (1997), S. 37; Zahn, E. (1995), S. 364; Börner, C.J. (2000a), S. 81.
Personenabhängige Kompetenzen können direkt auf die Humanressourcen zurückgeführt werden und gehen dem Unternehmen bei einem Ausscheiden der betreffenden Personen (infolge der engen Bindung zwischen Kompetenz und Ressource) verloren. Solche personengebundenen Kompetenzen basieren z.B. auf dem Wissen, den Fertigkeiten und der Reputation einzelner Mitarbeiter sowie ihren individuellen Beziehungen. Dahingegen sind personenunabhängige Kompetenzen, wie organisatorisch verankerte Prozessabläufe und Verfahrensweisen sowie Technologien, nicht an bestimmte Humanressourcen gebunden. Vgl. Hall, R. (1998), S. 152 ff. Vgl. hierzu auch Knaese, B. (1996), S. 15; Bouncken, R.B. (2000), S. 876 sowie zur Kritik an dieser Unterscheidung Thiele, M. (1997), S. 70. Ähnlich differenziert Zahn zwischen Mitarbeiter- und Unternehmensfähigkeiten. Vgl. Zahn, E. (1995), S. 363 f.
Vgl. Rühli, E. (1995a), S. 45; Antlitz, A. (1999), S. 226 f.; Steinle, C.; Bruch, H.; Nasser, N. (1997), S. 3; Börner, C.J. (2000a), S. 87; Knaese, B. (1996), S. 29 ff.
Mit einer abweichenden Bedeutung wird „Metakompetenz“ auch als ein Bündel von Kernkompetenzen und damit sozusagen als geballtes Wissen des Unternehmens interpretiert. Vgl. Zahn, E. (1996), Sp. 887; Steinle, C.; Bruch, H.; Nasser, N. (1997), S. 3, wobei dann Zahn die Kompetenzen zur Entwicklung und Anwendung von Kernkompetenzen als Metafähigkeiten bezeichnet und von Metakompetenzen abgrenzt, vgl. Zahn, E. (1996), Sp. 887 f.
Auch hier kann von synonymer Verwendung der Begriffe „Fähigkeit“ und „Kompetenz“ ausgegangen werden. Antlitz beispielsweise nutzt den Terminus „Dynamische Kompetenzen“. Vgl. Antlitz, A. (1999), S. 226.
Vgl. Teece, D.J.; Pisano, G.; Shuen, A. (1997), S. 516; Eisenhardt, K.M.; Martin, J.A. (2000), S. 1107.
Vgl. Thiele, M. (1997), S. 93 ff.
Vgl. Itami, H.; Roehl, T.W. (1987), S. 125 ff.; Thiele, M. (1997), S. 94 ff.
Vgl. hierzu Ulrich, D.; Lake, D. (1990); Knyphausen, D. zu (1995), S. 94 ff.; Thiele, M. (1997), S. 97 ff.
Quelle: In modifizierter Form übernommen von Riess, S. (1998), S. 121.
Zu einer anderen Untergliederung logistischer Ressourcen, bei der logistikbezogene Inputfaktoren in Form von „raw factors“ oder „raw skills“ von Vermögensgegenständen (sowie Fähigkeiten) abgegrenzt werden, vgl. Olavarrieta, S.; Ellinger, A.E. (1997), S. 563.
Informationsflusstechnologien (verstanden als spezielle Betriebsmittel) sind zur Erfassung, Übermittlung, Speicherung, Verarbeitung und Verwertung der für die Abwicklung logistischer Prozesse notwendigen Daten erforderlich. Vgl. Hadamitzky, M.C. (1995), S. 65.
Zu logistischen Betriebsmitteln vgl. Lücke, W. (1997), S. 98 ff. Zu unterschiedlichen Material- und Informationsflusstechnologien vgl. Jünemann, R. (1989), S. 119 ff. und S. 497 ff.
Zur Organisation der Logistik vgl. Fieten, R. (1997), S. 556 ff.; Hadamitzky, M.C. (1995), S. 71 ff.; Pfohl, H.-C. (1992), Sp. 1255 ff.; Voegele, R. (1988), S. 109 ff.; Wegner, U. (1996), S. 131 ff.; Brauer, K.M.; Krieger, W. (1982), S. 79 ff.
Zu Kundenbeziehungen als Unternehmensressourcen vgl. Gouthier, M.H.J.; Schmid, S. (2001), S. 228 ff.
Handlungskompetenz wird als die Fähigkeit verstanden, eine Handlung selbstständig planen, durchführen und evaluieren zu können. Vgl. Flothow, K. (1992), S. 52 f.; Bloech, J.; Hartung, S. u.a. (1996), S. 20. Zu Gliederungen ihrer Elemente bzw. entsprechender „Schlüsselqualifikationen“ vgl. Bloech, J.; Hartung, S. u.a. (1996), S. 16 ff.; Mertens, D. (1974), S. 40 ff.; Dörig, R. (1994), S. 1 ff. und S. 67 ff.; Beck, H. (1995), S. 50 f.; Windecker, A.-C. (1991), S. 99 ff.
Vgl. Pfohl, H.-C. (1994), S. 26; Isermann, H. (1998), S. 37 ff. sowie zu einer Aufzählung logistischer Potenzialfaktoren als einem Teil der Produktionsfaktoren Hadamitzky, M.C. (1995), S. 64 ff.
Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen Corsten, H. (1997a), S. 815 ff. sowie zu einer ähnlichen Systematik Grüner, A. (1997), S. 72 ff.
Quelle: Corsten, H. (1997a), S. 817
Grüner führt auch Hilfsstoffe als Bestandteil ihres Produktionsfaktorsystems für Logistikleistungen auf und zählt dazu z.B. Verpackungsmaterialien. Vgl. Grüner, A. (1997), S. 74.
Pfohl rechnet den externen Faktor dem logistischen Produktionsfaktor Material zu. Vgl. Pfohl, H.-C. (1994), S. 26.
Die analoge Frage, ob Kunden Unternehmensressourcen darstellen können, wird von Gouthier/Schmid bejaht, allerdings gelangen sie zu dem Ergebnis, dass diese kaum sämtliche Kriterien für dauerhafte Wettbewerbsvorteile erfüllen können. Vgl. Gouthier, M.H.J.; Schmid, S. (2001), S. 228 ff.
Vgl. The Global Logistics Research Team (1995), S. 7. Die Untersuchung basierte auf zwei vorangegangenen Studien zum selben Forschungsgebiet. Vgl. hierzu auch Pfohl, H.-C. (1999b), S. 170 ff.
Vgl. Pfohl, H.-C. (1999b), S. 170 f.
Quelle: in modifizierter Form übernommen von The Global Logistics Research Team (1995), S. 28. Zu einer verkürzten deutschsprachigen Zusammenstellung vgl. Pfohl, H.-C. (1997c), S. 547.
Vgl. The Global Logistics Research Team (1995), S. 59 ff.
Pfohl interpretiert die entsprechenden Fähigkeiten schlüssiger als Potenziale der Gestaltung entsprechender Strukturen. Vgl. Pfohl, H.-C. (1999b), S. 173.
Vgl. The Global Logistics Research Team (1995), S. 121 ff.
Vgl. The Global Logistics Research Team (1995), S. 183 ff.
Vgl. The Global Logistics Research Team (1995), S. 217 ff.
Vgl. The Global Logistics Research Team (1995), S. 279 ff.
Allerdings werden Aspekte wie die Akkumulation von Wissen als Hindernis für eine Imitation sowie generell die Problematik der Dauerhaftigkeit von Vorteilen ebenfalls angesprochen. Vgl. The Global Logistics Research Team (1995), S. 27 ff.
Vgl. dazu Abschnitt 5.1.3.1.
Dies korrespondiert mit der Einschätzung von Olavarrieta/Ellinger: „A primary development in the application of RBT (resource-based theory, Anm. d. Verf.) to strategic logistics, would be the construction of a generalizable typology of logistics-related resources“, wobei diese auch „capabilities“ umfassen. Vgl. Olavarrieta, S.; Ellinger, A.E. (1997), S. 578.
Vgl. Fawcett, S.E.; Stanley, L.L.; Smith, S.R. (1997), S. 106 ff. sowie zu weiteren, zum Teil dem Management zuordenbaren Einflussgrößen der „Logistics Capability“ Fawcett, S.E.; Stanley, L.L.; Smith, S.R. (1997), S. 102; Clinton, S.R.; Closs, D.J. (1997), S. 28.
Vgl. Eckert, J.A; Fawcett, S.J. (1996), S. 183 ff., zitiert nach Lynch, D.F.; Keller, S.B.; Ozment, J. (2000), S. 50; Daugherty, P.J.; Pittman, P.H. (1995), S. 55 ff.; Morash, E.A.; Dröge, C.L.M.; Vickery, S.K. (1996), S. 1; Fawcett, S.E.; Stanley, L.L.; Smith, S.R. (1997), S. 112 f.
Vgl. Morash, E.A; Dröge, C.L.M.; Vickery, S.K. (1996), S. 2 f.
Vgl. Morash, E.A.; Dröge, C.L.M.; Vickery, S.K. (1996), S. 16.
Die erfolgsrelevanten Merkmale der Ressourcenebene wie Heterogenität, Eignung zur Nutzenstiftung etc. sind eher zur Bewertung logistischer Kompetenzen sowie auf diese oder Ressourcen gerichteter Strategien geeignet. Vgl. dazu die Abschnitte 5.2.1 und 5.2.2.1.
Vgl. dazu auch Eckert, J.A.; Fawcett, S.J. (1996), S. 183 ff., zitiert nach Lynch, D.F.; Keller, S.B.; Ozment, J. (2000), S. 50.
Vgl. Daugherty, P.J.; Pittman, P.H. (1995), S. 59 f.; Clinton, S.R.; Closs, D.J. (1997), S. 26 ff.; Lynch, D.F.; Keller, S.B.; Ozment, J. (2000), S. 50; Morash, E.A.; Dröge, C.L.M.; Vickery, S.K. (1996), S. 4 sowie zu Informationssystemen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen bei Logistikunternehmen Zöllner, W.A. (1990), S. 246 ff.
Mit Hilfe von Informations- und Kommunikationssystemen lassen sich unter anderem die Transparenz, Sicherheit und Schnelligkeit von Logistikketten verbessern und/oder die Kosten der Informationsverarbeitung zu senken. Oftmals wird eine nahtlose Informationsübermittlung vom Lieferanten durch das Unternehmen bis hin zum Kunden angestrebt. Zum Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen als “Logistik-Basisstrategie” vgl. Baumgarten, H.; Wiegand, A. (1999), S. 796 ff.
Diese Auffassung weicht von der von Buchholz/Olemotz vertretenen ab, die Ziele nur auf der Gesamtunternehmensebene berücksichtigen. Vgl. Buchholz, W.; Olemotz, T. (1995), S. 20 ff.
Zur logistischen Innovationsfähigkeit vgl. Schwegler, G. (1995), zur Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit (als logistische Zielgröße) vgl. Abschnitt 2.2.3 sowie Göpfert, I. (2000b), S. 111 f., zur Lernfähigkeit in Bezug auf die Logistik Abschnitt 5.2.4.2.
Die nachfolgend beschriebenen Aktivitäten lassen sich jeweils den Identifikationsphasen ressourcenbezogener Managementprozesse zuordnen, deren Ziel es ist, sich ein Gesamtbild über die strategisch relevanten Ressourcen zu verschaffen und dabei auch Erkenntnisse über deren Eigenschaften und Bausteine zu gewinnen. Dies zeigt sich deutlich bei dem Vorgehensmodell von Grant, das sich aus den folgenden fünf Schritten zusammensetzt: - Identifikation und Klassifikation der Unternehmensressourcen sowie deren Beurteilung dahingehend, ob sie Stärken oder Schwächen darstellen, - Identifikation und Beurteilung der unternehmerischen Fähigkeiten sowie Analyse ihrer Ressourcenbasis, - Abschätzung des Potenzials der Ressourcen und Fähigkeiten zur Erzielung dauerhafter Wettbewerbsvorteile und zur Rentengenerierung, - Auswahl einer Strategic, die die unternehmerischen Ressourcen und Fähigkeiten am besten ausnutzt, sowie - Erkennung von Ressourcenlücken, die durch adäquate Investitionen zur Verbesserung der Ressourcenbasis zu schließen sind. Vgl. Grant, R.M. (1991), S. 115 ff. sowie zu anderen Prozessmodellen für das ressourcen- bzw. kompetenzbezogene strategische Management Abschnitt 5.2.1.
Vgl. zu dieser Feststellung auch Kühn, R.; Grünig, R. (1998), S. 164.
Vgl. Kühn, R.; Grünig, R. (1998), S. 164.
Vgl. Boos, F.; Jarmai, H. (1994), S. 25; Thiele, M. (1997), S. 78; Steinle, C.; Bruch, H.; Nasner, N. (1997), S. 13.
Vgl. Thiele, M. (1997), S. 78 f.; Bullinger, H.-J. et al. (1995), S. 196.
Vgl. Steinle, C.; Bruch, H.; Nasner, N. (1997), S. 14.
Vgl. Heimbrock, K.J. (2001), S. 60 f.; Krüger, W.; Homp, C. (1997). S. 108; Boos, F.; Jarmai, H. (1994), S. 22.
Vgl. dazu allgemein Krüger, W.; Homp, C. (1997), S. 108; Heimbrock, K.J. (2001), S. 60 f.
Es ist aber zu erwähnen, dass grundsätzlich ebenso andere Untergliederungen der Logistik als Ausgangspunkt für eine Suche nach logistischen Kompetenzen verwendbar sind. Dabei kommen insbesondere logistische Produkt-Markt-Segmente in Betracht. Für Unternehmenskompetenzen allgemein wird beispielsweise auf Funktionsbereichsgliederungen verwiesen. Vgl. Grant, R.M. (1995), S. 129.
Vgl. Grant, R.M. (1995), S. 127 ff.; Barney, J.B. (1997), S. 175 ff. Zu Beispielen aus der Unternehmenspraxis für Wertketten und die daraus ableitbaren Kompetenzen vgl. Barney, J.B. (1997), S. 179; Haritz, J.; Vizjak, A. (1997), S. 109. Vgl. hierzu auch die in Abschnitt 5.1.3.1 aufgeführte Untergliederung von Kompetenzen in solche bei der Ressourcenbeschaffung, der Transformation sowie den Ein- und Ausgangskoppelungen.
Vgl. Grünig, R.; Kühn, R. (2000), S. 382.
Vgl. Grant, R.M. (1995), S. 131.
Vgl. Knaese, B. (1996), S. 38; Day, G.S. (1994), S. 47.
Vgl. Grünig, R.; Kühn, R. (2000), S. 373.
Vgl. hierzu sowie zu einem Beispiel Campbell, A.; Goold, M. (1997), S. 166 ff.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur Unterscheidung und Analyse von Prozessen hinsichtlich ihres Beitrags zur Wertschöpfung bzw. zum Endprodukt in Abschnitt 4.1.3.
Vgl. Krüger, W.; Homp, C. (1997), S. 29 ff.; Grünig, R.; Kühn, R. (2000), S. 373 ff.
Vgl. zur Analyse der Beziehungen zwischen verschiedenen Kompetenzen die Ausführungen zur Skill-Cluster-Analyse in Abschnitt 5.2.2.1; Krüger, W.; Homp, C. (1997), S. 29 ff.; Steinle, C.; Bruch, H.; Nasner, N. (1997), S. 15 f. Letztere unterbreiten unter anderem den Vorschlag, Verbindungen zwischen verschiedenen Kompetenzen — unabhängig von der Wertkette — mit Hilfe eines Verknüpfungsnetzes zu veranschaulichen, in dem positive und negative (Wechselwirkungen, die zwischen ihnen bestehen, angedeutet sind.
Vgl. Thiele, M. (1997), S. 81 ff.; Steinle, C.; Bruch, H.; Nasner, N. (1997), S. 14 f.
Vgl. zu dieser aus dem Quality Function Deployment abgeleiteten Methodik Hinterhuber, H.H.; Stuhec, U. (1997), S. 6 ff.; Homp, C. (2000), S. 88 ff. sowie ähnlich Bouncken, R.B. (2000), S. 878 f. und zur Identifizierung kaufrelevanter logistischer Leistungsmerkmale Abschnitt 3.2.3.3.2.
Vgl. Boos, F.; Jarmai, H. (1994), S. 22 ff.; Day, G.S. (1994), S. 47; Homp, C. (2000), S. 90 ff. Gleiches gilt für die im nächsten Abschnitt dargestellte Kompetenz-Markt-Matrix.
Nach Zahn beispielsweise umfasst ein Kompetenzmanagement die folgenden Phasen: Bestandsaufnahme der vorhandenen Kompetenzen, Auswahl derjenigen Kompetenzen, die die Grundlage der zukünftigen Unternehmensentwicklung bilden sollen, Entwicklung von (Kern-)Kom-petenzen, deren Anwendung sowie deren Schutz vor Erosion. Vgl. Zahn, E. (1995), S. 366 f. Ballering bzw. Rehs/Beck sehen als Aufgabenfeldern eines Kompetenzmanagements das Erkennen, Einsetzen, Entwickeln, Erwerben, Erhalten und Entlemen von Kompetenzen an. Vgl. Reiß, M.; Beck, T. (1995), S. 40 ff.; Ballering, T. (2000), S. 136 ff. Zu einem aus acht Phasen bestehenden „Prozeß des Managements von Kernkompetenzen“ vgl. Deutsch, K.J. u.a. (1997b), S. 31 ff; zu weiteren Vorgehensmodellen des Kernkompetenz-Managements vgl. Thiele, M. (1997), S. 77 ff.; Hamel, G.; Prahalad, C.K. (1995), S. 337 ff.
Quelle: Krüger, W.; Homp, C. (1997), S. 93 sowie Homp, C. (2000), S. 40.
Vgl. Krüger, W.; Homp, C. (1997), S. 92 ff.; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 273 f.
Zu der nachfolgenden Darstellung der Strategien vgl. Krüger, W.; Homp, C. (1997), S. 109 ff., zum Markt-Kompetenz-Portfolio vgl. Abschnitt 5.2.2.1.
Im Hinblick auf die Art der Ressourcen werden unter anderem die Alternativen der Verbesserung vorhandener Ressourcen, der Ressourcenergänzung sowie der Schaffung neuartiger Ressourcen herausgestellt. Vgl. Collis, D.J.; Montgomery, C.A. (1998), S. 45.
Vgl. Hinterhuber, H.H.; Friedrich, S.A. (1999), S. 998 f.; Hamel, G.; Prahalad, C.K. (1995), S. 258 ff.; Hamel, G.; Prahalad, C.K. (1993), S. 93 ff.
Vgl. dazu auch Thiele, M. (1997), S. 86 ff.; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 361; Rühli, E. (1995b), S. 100.
Zu Maßnahmen zur Sicherung und Weiterentwicklung von Kernkompetenzen im Rahmen des Innovationsmanagements der Schering AG vgl. Rings, T. (1997), S. 90 f.
Vgl. Hamel, G.; Prahalad, C.K. (1995), S. 341 ff.; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 271 ff. Zur Identifikation von Produkten, die sich auf der Basis der derzeitigen Fähigkeiten herstellen lassen, wird auch die so genannte Opportunity Matrix vorgeschlagen. Vgl. Klein, J.A.; Hiscocks, P.G. (1998), S. 198 ff.
Vgl. Hinterhuber, H.H.; Friedrich, S.A. (1999), S. 1009.
Quelle: Hamel, G.; Prahalad, C.K. (1995), S. 341. Zu einer ähnlichen Matrix, die sich durch die Einbeziehung von Produkten anstelle von Märkten von der obigen unterscheidet, vgl. Klein, J.A.; Hiscocks, P.G. (1998), S. 202. Zur Bestimmung entsprechender Fähigkeits-Produkt-Kombinationen kann eine „Skillbase Simulation“ dienen. Vgl. Klein, J.A.; Hiscocks, P.G. (1998), S. 201 ff.
Hinsichtlich des Matrixfeldes, das durch bestehende Kernkompetenzen und bisherige Anwendungen gekennzeichnet ist, wird lediglich auf die Identifikation von Kernkompetenzen hingewiesen und keine Strategic formuliert.
Vgl. Bouncken, R.B. (2000), S. 880.
Vgl. Hamei, G.; Prahalad, C.K. (1989), S. 67; Hamel, G.; Prahalad, C.K. (1993), S. 77 f.
Vgl. Hamel, G.; Prahalad, C.K. (1993), S. 78.
Quelle: in modifizierter Form übernommen von Rühli, E. (1995a), S. 48 f. Zu einer ausführlichen Beschreibung der einzelnen Maßnahmen vgl. Hamel, G.; Prahalad, C.K. (1993), S. 78 ff.; Hamel, G.; Prahalad, C.K. (1995), S. 246 ff., zusammenfassend vgl. auch Blohm, P. (2000), S. 265 f.
Vgl. Collis, D.J.; Montgomery, C.A. (1995), S. 124 ff.
Vgl. Collis, D.J.; Montgomery, C.A. (1995), S. 124 ff.; Collis, D.J.; Montgomery, C.A. (1998), S. 43 ff. Auch Hinterhuber/Friedrich verwenden den Begriff „Leveraging“ für die Nutzung von Ressourcen und damit in einem engeren Sinn. Vgl. Hinterhuber, H.H.; Friedrich, S.A. (1999), S. 999.
Vgl. dazu und zu einer empirischen Untersuchung hinsichtlich der Vorteilhaftigkeit dieser Strategien Costa, L.A.; Dierickx, I. (1998), S. 2 ff.
Vgl. zu einer ausführlichen Erörterung der einzelnen Optionen sowie der Klassifizierung insgesamt Doz, Y. (1997), S. 54 ff.
Quelle: Doz, Y. (1997), S. 58.
Vgl. Rühli, E. (1995b), S. 100 f.
In dieser Kategorie spiegeln sich über die Art der Ressourcen die von Collis/Montgomery unterschiedenen, im Folgenden aber nicht mehr explizit aufgeführten Investitionsstrategien der Kontinuität und des Wechsels wider.
Für diese Analysen lassen sich verschiedene Instrumente einsetzen. So wird zur Identifizierung von Kompetenzlücken eine Competence-Gap-Matrix vorgeschlagen, in der die vorhandenen den vom Markt geforderten Kompetenzen gegenübergestellt werden; im Rahmen einer Skill-Stock-Analyse wird für einzelne Ressourcen und Kompetenzen untersucht, inwieweit sie sich auf verschiedenen Wegen jeweils bereitstellen lassen. Vgl. Homp, C. (2000), S. 92 ff.
Zu einem Ansatz für eine differenzierte Bewertung vorhandener und neuer Kompetenzen vgl. Thiele, M. (1997), S. 77 ff.
Quelle: zusammengestellt auf der Grundlage von Delfmann, W.; Reihlen, M. (2002), S. D 1–20 und Barney, J.B. (1997), S. 145.
Zu einer ressourcenbezogenen Erweiterung bzw. Spezifizierung der Stärken-Schwächen-Analyse vgl. Götze, U.; Mikus, B. (1999), S. 39.
Quelle: Barney, J.B. (1997), S. 163.
Zu Anwendungsproblemen bzw. den Grenzen des VRIO-Schemas vgl. auch Barney, J.B. (1997), S. 170 ff. sowie die nachfolgenden generellen Ausführungen zu Schwierigkeiten dieses Schrittes des Ressourcenmanagements.
Vgl. Bürki, D.M. (1996), S. 198 ff.
Zur Beschreibung der Kriterien und Indikatoren sowie zur Begründung ihrer Auswahl vgl. Faix, A.; Kupp, M. (1999), S. 15 ff.; Faix, A.; Kupp, M. (2002), S. 62 ff. Zu einer Operationalisierung von Ressourcenpositionen anhand des mit Ressourcen erzielten Outputs am Beispiel von Luftverkehrsunternehmen vgl. Bongartz, U. (1998), S. 388 ff.
In ähnlicher Weise sollen gemäß Nolte Ressourcen anhand der Kriterien „relatives strategisches Vermögen“, „Kundennutzen“ sowie „Nachhaltigkeit des strategischen Vermögens“ in einem „Würfel des strategischen Vermögens“ positioniert werden. Vgl. Nolte, H. (1999), S. 151 ff.
Vgl. Bullinger, H.-J. et al. (1995), S. 194 ff.; Thiele, M. (1997), S. 79 ff. sowie zu einer kritischen Würdigung dieses Ansatzes Bouncken, R.B. (2000), S. 872 f.
Quelle: Faix, A.; Kupp, M. (2002), S. 79.
Vgl. Black, J.A.; Boal, K.B. (1994), S. 140 ff. sowie zur Darstellung und Beurteilung des Ansatzes auch Grünig, R.; Kühn, R. (2000), S. 374 ff.
Vgl. zu dieser Skill-Cluster-Analyse Klein, J.A; Hiscocks, P.G. (1998), S. 204 ff.; Zehnder T. (1997), S. 80 ff.
Zur nachfolgenden Beschreibung des Konzeptes vgl. Krüger, W.; Homp, C. (1997), S. 100 ff. Das Konzept ähnelt in vielen Punkten dem integrierten Markt-Technologie-Portfolio. Vgl. hierzu Ewald, A. (1994), S. 63 ff.
Dabei handelt es sich um „Merkmale der Produkte und Leistungen einer Unternehmung sowie einzelner Organisationseinheiten, die einen besonderen externen Nutzen stiften und die transferierbar sind.“ Krüger, W.; Homp, C. (1997), S. 66.
Quelle: leicht modifiziert übernommen von Krüger, W.; Homp, C. (1997), S. 105.
Zu einer grundsätzlicheren Kritik an der mit der Einbeziehung strategischer Geschäftseinheiten verbundenen marktbezogenen Argumentation von Krüger/Homp vgl. Blohm, P. (2000), S. 276 f.
Vgl. zu diesem Kritikpunkt wiederum Blohm, P. (2000), S. 276.
Vgl. Steinle, C.; Bruch, H.; Nasner, N. (1997), S. 16 ff.
Vgl. Kühn, R.; Grünig, R. (1998), S. 164; Rasche, C.; Wolfrum, B. (1994), S. 511 ff.
Vgl. Bürki, D.M. (1996), S. 193 ff.
Vgl. dazu auch Kühn, R.; Grünig, R. (1998), S. 178.
Darauf deutet auch der oben angesprochene Vorschlag hin, Scoring-Modelle (bzw. Mehrzielverfahren) für die Ressourcenbewertung zu nutzen.
Vgl. dazu Götze, U. (1995), S. 320 und zu den einzelnen Verfahren Götze, U.; Bloech, J. (2002), S. 180 ff. Diese Schrittfolge enthält — wie nachfolgend deutlich wird — auch Elemente der Zielbildung wie die Kriterienbestimmung und Zielgewichtung. Zur Vorbereitung von Logistikentscheidungen mittels Analytischem Hierarchie Prozess vgl. Ossadnik, W. (1998), S. 223 ff.
Vgl. zur Verwendung ähnlicher Kriterien bei der Ressourcenbewertung auch Kühn, R.; Grünig, R (1998), S. 177 ff.
Vgl. Faix, A.; Kupp, M. (2002), S. 74 ff.
Mit diesen Unterkriterien wird der Forderung nach Einbeziehung auch der zukünftigen Marktattraktivität (Markt-Kompetenz-Portfolio von Krüger/Homp) bzw. der Kontinuität und des Multiplikationspotenzials von Ressourcen (Bürki) Rechnung getragen. Anders als bei dem Markt-Kompetenz-Portfolio werden zudem mögliche neue Anwendungsgebiete der Ressource in die Bewertung aufgenommen.
Vgl. Faix, A.; Kupp, M. (2002), S. 76.
Damit können auch die in Abschnitt 5.2.2.1.1 skizzierten Überlegungen von Black/Boal zur Abhängigkeit der Bedeutung einer Ressource von ihrer Stellung im Ressourcensystem berücksichtigt werden.
Dabei weichen die konkreten Anforderungen, die die verschiedenen Mehrzielverfahren stellen, durchaus voneinander ab. Vgl. dazu Götze, U. (1995), S. 320 f.; Götze, U.; Bloech, J. (2002), S. 180 ff.
vgl. Faix, A.; Kupp, M. (1999), S. 14 f.
Vgl. Götze, U.; Bloech, J. (2002), S. 182 ff.
Daraus lässt sich folgern, dass hier auch eine produktbezogene Untergliederung des Kriterienkatalogs — mit einer Gewichtung der Produkte gemäß ihrer Relevanz — erfolgen könnte, die sich auf einer nachfolgenden Ebene durch die separate Erfassung der Einflussstärke und -dauer ergänzen ließe. Zur Kontinuität der Nutzungsmöglichkeit einer Ressource als mit der Einflussdauer korrespondierendes Merkmal vgl. Bürki, D.M. (1996), S. 221. Eine weitere Aufgliederung könnte sich auf verschiedene — direkte oder indirekte — Einflüsse richten und dabei zwischen (anderen) Kosteneinflussgrößen und Differenzierungsquellen unterscheiden. Zu (strategischen) Kosteneinflussgrößen vgl. Stein, H.-G. (1988), S. 410 ff.; Schweitzer, M.; Küpper, H.-U. (1997), S. 267 ff., zu möglichen Differenzierungsquellen vgl. Porter, M.E. (2000), S. 171. Zu einem ähnlichen Vorschlag vgl. Faix, A.; Kupp, M. (2002), S. 74 ff.
Zu Überlegungen zur Messung einzelner Kriterien vgl. auch Faix, A.; Kupp, M. (1999), S. 31 ff.
Vgl. Götze, U.; Bioech, J. (2002), S. 183 ff. Beim Analytischen Hierarchie Prozess ist eine Aufteilung zwischen der Messung von Ausprägungen und der Zuordnung von Nutzenwerten nicht im Verfahrensablauf verankert, da für die relative Bewertung zweier Objekte eine allgemein anwendbare Neun-Punkte-Skala vorgesehen ist. Vgl. Saaty, T.L. (1980), S. 53 f.
Zu einer disjunktiven Verknüpfung im Rahmen von Scoring-Modellen vgl. Bloech, J. (1970), S. 130 ff.
Zu einer konjunktiven Aggregation vgl. Bloech, J. (1970), S. 130 ff.
Dies würde — ebenso wie die Anwendung auf neue Produkte — weitgehend mit der Strategic des Transfers im Markt-Kompetenz-Portfolio von Krüger/Homp korrespondieren.
Damit würde dem Kriterium der „Organization“ nach Barney Rechnung getragen.
Zu den bei Mehrzielverfahren zu treffenden Annahmen vgl. Götze, U.; Bloech, J. (2002), S. 187 ff. Unsicherheiten bezüglich der Daten bzw. Bewertungen lassen sich unter anderem über Sensitivitätsanalysen bzw. Unschärfenpositionierungen berücksichtigen. Vgl. zu Unschärfenpositionierungen bei absatzmarktorientierten Portfolios Ansoff, H.I.; Kirsch, W.; Roventa, P. (1981), S. 864 ff.
Vgl. dazu Faix, A.; Kupp, M. (1999), S. 68 ff. bzw. Nolte, H. (1999), S. 151 ff. sowie Abschnitt 5.2.2.1.1.
Zum damit verwandten Kriterium der Wirtschaftlichkeit einer Ressource vgl. Bürki, D.M. (1996), S. 221 f.
Vgl. zum Vorgehen bei einer entsprechenden monetären Bewertung von Strategien für logistische Angebote Abschnitt 3.2.3.3. Als Grundlage einer monetären Bewertung ressourcenbezogener Strategien lässt sich eine ressourcenorientierte Kostenrechnung nutzen. Vgl. zu einem Konzept hierfür Hermann, U. (1996), S. 157 ff.
Zudem stellt sich möglicherweise das Problem, auf der Grundlage zu unterschiedlichen Empfehlungen führender Ergebnisse der nicht-monetären und der monetären Bewertung eine Entscheidung treffen zu müssen. Vgl. dazu Blohm, H.; Lüder, K. (1995), S. 189 ff.
Vgl. Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 173; Hadamitzky, M.C. (1995), S. 118.
Vgl. Hadamitzky, M.C. (1995), S. 118 ff.; Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 173 ff.
Vgl. Hadamitzky, M.C. (1995), S. 118 f.; Pfohl, H.-C. (1999b), S. 172.
Vgl. Kummer, S. (1992), S. 69 ff.; Hadamitzky, M.C. (1995), S. 119 sowie zu Kriterien für eine „relative Logistikstärke“ Bioech, J. (1994b), S. 12.
Vgl. hierzu auch Kummer, S. (1992), S. 70 f. sowie zur Kritik an den Indikatoren Fröhling, O. (1991), S. 674 f.
Diese werden beispielsweise von Hadamitzky bei einer empirischen Untersuchung in die Beurteilung der Logistikkompetenz integriert. Vgl. Hadamitzky, M.C. (1995), S. 122 ff.
Vgl. Kummer, S. (1992), S. 71 ff.; Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 171 ff. Die Grundlage für dieses Portfolio bildeten auch hier Technologie-Portfolios. Vgl. dazu Pfeiffer, W.; Dögl, R. (1999), S. 443 ff.; Wildemann, H. (1987), S. 48 ff.
Vgl. Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 170 f. Göpfert schlägt zudem eine SWOT-Analyse zur Untersuchung der strategischen Bedeutung der Logistik vor. Vgl. Göpfert, I. (2000b), S. 217.
Quelle: Kummer, S. (1992), S. 72.
Vgl. Göpfert, I. (2000b), S. 219 f.; Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 174 f.
Vgl. Kummer, S. (1992), S. 73.
Zu einem Vorschlag für ein Logistik-Portfolio, bei dem zwischen einer unternehmensinternen und einer-externen Dimension getrennt wird, vgl. Bloech, J. (1994b), S. 11 f.
Des Weiteren könnten aus dem Bereich der Logistikliteratur die Überlegungen von Hadamitzky adaptiert werden. Mit dem Ziel, „zu einer überschaubaren Ordnung der Bedingungskonstellationen logistischer Reorganisationen zu gelangen“ (Hadamitzky, M.C. (1995), S. 125), positioniert er in eine empirische Analyse einbezogene Unternehmen in einer Matrix mit den in diesem sowie in Abschnitt 3.2.2 angesprochenen Dimensionen Logistikkompetenz sowie Logistikkomplexität. Vgl. Hadamitzky, M.C. (1995), S. 125 ff.
Zu selektiven Normstrategien für das verwandte, ebenfalls neun Felder aufweisende Markt-Technologie-Portfolio vgl. Ewald, A. (1994), S. 78.
Vgl. auch Nissen-Baudewig, G. (1996), S. 66 f.
Vgl. Kummer, S. (1992), S. 71; Nissen-Baudewig, G. (1996), S. 66.
Vgl. Kummer, S. (1992), S. 71; Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 175.
Vgl. Kummer, S. (1992), S. 71.
Zu dem inhaltlich verwandten Vorschlag, logistische (Teil-)Prozesse — und damit Bezugsobjekte logistischer Kompetenzen — in einem Logistik-Portfolio zu analysieren, vgl. Fröhling, O. (1991), S. 675.
Bea, F.X. (2000), S. 335. Zu ähnlichen Definitionen vgl. Weber, A. (1922), S. 9; Jacob, H. (1976), S. 7; Bloech, J. (1979), Sp. 1875. Von diesem „betrieblichen“ Standort ist der „innerbetriebliche“ abzugrenzen, der sich auf die räumliche Anordnung von maschinellen Anlagen, Einrichtungen, Abteilungen etc. innerhalb eines Unternehmens bezieht. Die Planung innerbetrieblicher Standorte wird im Folgenden vernachlässigt.
Vgl. Olbert, G. (1976), S. 77 f.; Jacob, H. (1976), S. 7; Götze, U. (2002), Sp. 1819.
Vgl. Götze, U. (1995), S. 50 sowie zu ähnlichen Definitionen von „Standortstruktur“ Lüder, K.; Küpper, W. (1983), S. 5; Schill, C.O. (1990), S. 1. Im Folgenden wird von dieser in der Literatur zu Standorten vertretenen Definition ausgegangen. Aus den Aussagen der RBV ergibt sich aber die Frage, ob nicht eine Erweiterung des Begriffs sinnvoll ist, die auch Kompetenzen als mögliche Einflussfaktoren auf die Leistungszuordnung sowie andere langfristig gebundene Ressourcen einbezieht.
Vgl. Lüder, K.; Küpper, W. (1983), S. 4 und S. 67 ff.
Vgl. Barney, J.B. (1991), S. 101; Kühn, R.; Grünig, R. (1998), S. 144; Antlitz, A. (1999), S. 140 sowie Abschnitt 5.1.3.1. Dort wird der Standort als materielle Ressource eingeordnet. Zwar erscheint dies für das Grundstück, auf dem eine Betriebsstätte errichtet wird, angebracht; die damit verbundenen Rechte sowie die wirtschaftlichen Eigenschaften von Standorten haben aber eher immateriellen Charakter.
So werden Standortentscheidungen auch von Günther/Tempelmeier als Determinanten der räumlichen Struktur des Logistiksystems interpretiert. Vgl. Günther, H.-O.; Tempelmeier, H. (2003), S. 61 ff.
Vgl. zu einer entsprechenden Interpretation von Standorten für Lagerhäuser Bowersox, D.J.; Closs, D.J. (1996), S. 183 ff., insb. S. 407 f. Standorte werden in einem ähnlichen Kontext auch als strategische Logistikpotenziale bezeichnet. Vgl. Bloech, J. (1995), S. 44.
Auch in der Literatur wird die Gestaltung von Standorten und Standortverteilungen — vor allem für Lagerhäuser — als Aufgabe des (strategischen) Logistikmanagements interpretiert. Vgl. z.B. Bailou, R.H. (1999), S. 481 ff.; Bowersox, D.J.; Closs, D.J. (1996), S. 496 ff.; Lambert, D.M.; Stock, J.R. (1993), S. 302 ff.; Coyle, J.J.; Bardi, E.J.; Langley Jr., C.J. (1996), S. 440 ff.; Göpfert, I. (2000b), S. 256 ff.; Pfohl, H.-C. (1994), S. 139 ff. sowie die Ausführungen zu Strategien zur vertikalen und horizontalen Struktur von Prozessen im Logistiknetzwerk in Abschnitt 4.2.3.
Vgl. hierzu auch Götze, U.; Mikus, B. (2002), S. 406 ff.
Zum Begriff der Standortspezifität als Form der Faktorspezifität und Einflussgröße auf die Transaktionskosten vgl. Williamson, O.E. (1990), S. 62.
Unter anderem können die „optimalen“ Einsatzmengen der anderen Ressourcen vom Standort abhängig sein. Vgl. im Hinblick auf Produktionsfaktoren Perlitz, M. (1997), S. 460 ff.; Hagedorn, A. (1994), S. 168 f.
Zum Konzept der „strategischen Rolle“ von Standorten vgl. Goette, T. (1994), S. 105 ff.
An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass die Wettbewerbsfähigkeit von Regionen ebenfalls als Ergebnis langfristiger Entwicklungsprozesse angesehen wird. Vgl. Fernau, A.K. (1997), S. 111 ff. unter Bezugnahme auf das „Diamant-Konzept“ von Porter (vgl. dazu Porter, M.E. (1991), S. 93 ff.).
Vgl. Kluge, J. (2002), S. 365 ff. sowie Steinle, C.; Eickhoff, M.; Schiele, H. (1998), S. 377 ff.
Vgl. Wangenheim, S. von; Haug, A.; Handtrack, H. (1994), S. 330 ff.; Götze, U. (1995), S. 170 ff.; Deuster, J. (1996), S. 88 ff.
Diese technologischen Ansätze werden — nicht ganz trennscharf — von „theoretischen“ Standortlehren abgegrenzt, die die Erklärung der realen Standorte und Standortentscheidungen von Industrieunternehmen zum Ziel haben. Vgl. zu einem Überblick über Industriestandortlehren Kaiser, K.-H. (1979), S. 18 ff.; Götze, U. (1995), S. 52 ff.
Vgl. hierzu z.B. Behrens, K.C. (1971), S. 34 ff.; Rüschenpöhler, H. (1958); Meyer, W. (1960), S. 86 ff.
Vgl. zu dieser Lehre u.a. Jacob, H. (1976); Bloech, J. (1970); Hansmann, K.-W. (1974); Domschke, W.; Drexl, A. (1985).
Vgl. zur Standortplanungslehre z.B. Schill, C.O. (1990), S. 5 ff.; Lüder, K.; Küpper, W. (1983), S. 114 ff.; Bienert, M.L. (1996), S. 113 ff.; Götze, U. (1995), S. 60 ff.; Götze, U. (2002).
Vgl. zu den hier nur partiell diskutierten Aktivitäten der Standort- bzw. Standortstrukturplanung z.B. Hummel, B. (1997), S. 155 ff., Götze, U. (1995), S. 63 ff.; Schill, C.O. (1990), S. 28 ff.
Vgl. Bloech, J. (1994a), S. 63 und S. 72 ff.; Bloech, J. (1970), S. XIII; Goette, T. (1994), S. 1.
Vgl. dazu Schill, C.O. (1990), S. 5 ff.; Lüder, K.; Küpper, W. (1983), S. 119 ff.; Götze, U. (1995), S. 59 ff.
Weitere mögliche Strategien, die sich aus dem im Zusammenhang mit dem RBV aufgezeigten Strategicspektrum ergeben, wie die Strategien zu Zielen, zur Entwicklungsrichtung sowie zum Verhalten im Unternehmen und auf Märkten, werden nachfolgend nicht thematisiert. Vgl. dazu die Abschnitte 5.2.1 und 5.2.2.3, sowie zu speziellen standortbezogenen Ausführungen hinsichtlich dieser Strategien Götze, U.; Mikus, B. (2002), S. 418 f. und S. 424.
Vgl. Schill, C.O. (1990), S. 25 ff.; Götze, U. (1995), S. 60 ff.; Hummel, B. (1997), S. 95 ff.
Ein weiteres Defizit der Standortplanungslehre kann in der schon im Namen angedeuteten Konzentration auf die Führungsfunktion Planung gesehen werden. Zur Einbeziehung der Kontrolle in Standortüberlegungen vgl. Bloech, J. (1994a), S. 127 ff.; Hagedorn, A. (1994), S. 6 ff.; Wangenheim, S. von; Haug, A.; Handtrack, H. (1994), S. 333 ff., zum Standort(-struktur-)controlling vgl. Bloech, J. (1994a), S. 141 ff.; Bienert, M.L (1996), S. 183 ff.; Götze, U. (1995), S. 409 ff.
Das Vorgehen beim Abbau von Ressourcen wird in der Literatur zur RBV kaum thematisiert und soll auch im Folgenden nicht aufgegriffen werden. Es sei allerdings erwähnt, dass die hier im Zusammenhang mit der Entwicklung geschilderten Überlegungen zur Form der Standortstruktur in analoger Form auch bei einem Abbau angestellt werden können. Zudem sei auf die in der Standortplanungslehre herausgestellten Alternativen eines internen oder aber externen Abbaus von Standorten verwiesen (Stilllegung versus Veräußerung).Vgl. dazu Schill, C.O. (1990), S. 52 ff.
Vgl. Lücke, W. (1988), S. 43 ff.
Zu Qualitätsbegriffen und zur Messung von Qualität vgl. z.B. Wilken, C. (1993), S. 10 ff.; Dögl, R. (1986), S. 72 ff.; Garvin, D.A. (1988), S. 40 ff.; Graf, G. (1998), S. 13 ff.
Zum Einsatz von Mehrzielverfahren bei der Standortwahl vgl. Bloech, J. (1970), S. 128 ff.; Götze, U. (1995), S. 316 ff.
Vgl. z.B. Schill, C.O. (1990), S. 48 ff.; Lüder, K.; Küpper, W. (1983), S. 94 ff.; Colberg, W. (1989), S. 88 ff.
Vgl. Götze, U. (1995), S. 61.
Vgl. zu dieser Differenzierung Götze, U. (1995), S. 89 ff.
Vgl. Ihde, G.B. (1984), S. 94; Sälzer, B.E. (1985), S. 16; Ihde, G.B. (2001), S. 85 f.
Vgl. Schill, C.O. (1990), S. 52 ff.; Lüder, K.; Küpper, W. (1983), S. 5 f.
Quelle: in modifizierter Form übernommen von Götze, U. (1997), S. 997.
Vgl. zur Standortstrukturpolitik Götze, U. (1995), S. 186 ff., zu dem zugrunde liegenden Verständnis von Standortpolitik Schill, C.O. (1990), S. 47 ff.
Vgl. Götze, U. (1995), S. 100.
Zu der entsprechenden Wachstumsstrategie der „räumlichen Verdichtung“ vgl. Lüder, K.; Küpper, W. (1983), S. 94 f.
Vgl. Götze, U. (1995), S. 116.
Vgl. Sälzer, B.E. (1985), S. 17 ff.; Ringlstetter, M.; Skrobarczyk, P. (1994), S. 343 f.; Behrens, K.-C. (1971), S. 94 ff.; Tesch, P. (1980), S. 536 ff.; Ihde, G.B. (1984), S. 94 f.
Entwickelt auf der Basis des Katalogs von standortstrukturabhängigen Erfolgspotenzialen von Götze, U. (1995), S. 68 f.
Vgl. zum Standort-Portfolio Lüder, K. (1982), S. 431 f.; Lüder, K.; Küpper, W. (1983), S. 122 f.
Quelle: in modifizierter Form übernommen von Bea, F.X. (2000), S. 341 f.
Vgl. Krüger, W.; Homp, C. (1997), S. 119 f.; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 274.
Dies äußert sich vor allem in der Einbeziehung beschaffungsorientierter Standortfaktoren. Vgl. Behrens, K.-C. (1971), S. 49 ff.; Bea, F.X. (2000), S. 341.
Dies ergibt sich aus den in der Literatur zur Internationalisierung beschriebenen „Entwicklungsstand-Portfolioeffekten“, „Technologietransfereffekten“ und „Cross-Subsidizing-Effekten“ (vgl. Colberg, W. (1989), S. 121 ff.) sowie horizontalen Strategien zur Nutzung immaterieller Verflechtungen (vgl. Porter, M.E. (2000), S. 448 ff.).
Vgl. Lüder, K.; Küpper, W. (1983), S. 192 ff.; Timmermann, M. (1972), S. 390; Autschbach, J. (1997), S. 201 ff.; Hummel, B. (1997), S. 112 ff.
Zur Simultanplanung von Standorten und Absatzgebieten in einem kontinuierlichen Raum vgl. Bloech, J. (1994a), S. 99 ff., zu diskreten Simultanplanungsmodellen, die die Nutzung von Standorten berücksichtigen, vgl. z.B. Jacob, H. (1976), S. 27 ff.; Hansmann, K.-W. (1974), S. 41 ff.
Es sei erwähnt, dass in der Literatur auch Strategien erörtert werden, die sich gleichzeitig auf die Entwicklung und die Nutzung von Ressourcen beziehen, wobei die Art der Ressourcen und der Anwendungsgebiete die Kriterien für eine Differenzierung der Strategien bilden. Vgl. Hinterhuber, H.H.; Friedrich, S.A. (1999), S. 1009. Diese werden hier vernachlässigt, da sie sich eher auf Kompetenzen als auf einzelne Ressourcen wie Standorte und Standortstrukturen beziehen und außerdem die isolierten Ausführungen zur Entwicklung und zur Nutzung auf die gemeinsamen Strategien übertragbar sind.
Zu dieser und anderen Formen der räumlichen Lieferantenintegration vgl. Freiling, J.; Sieger, C.A. (1999), S. 7 ff.
Zur Kompensation etwaiger finanzieller Verluste ist zudem die Versicherung gegen (Auslands-) Risiken möglich. Vgl. zur Versicherung von Direktinvestitionen bei nationalen und internationalen Einrichtungen Schulze, S. (1994), S. 126 f.
So ordnet Ihde die Maßnahmen der Standortpolitik dem Bereich der „Standortverteidigung“ zu. Vgl. Ihde.G.B. (1984), S. 92.
Vgl. Götze, U. (1995), S. 179.
Vgl. zu „Standortreserven“ Ihde, G.B. (1984), S. 95.
Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 46. In einer weiteren Sicht werden unter Wissen auch „Weltbilder, Bräuche, Aberglauben und religiöse oder mystische Vorstellungen aller Art“ verstanden, die „der jeweilige Akteur zur Generierung von Aktionen, Verhalten, Lösungen etc. verwendet“. Segler, T. (1985), S. 138.
Vgl. Bogaschewsky, R. (1999), S. 17; North, K. (2002), S. 39; Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 46.
Zu weiteren, im Folgenden nicht aufgeführten Wissensarten vgl. beispielsweise Bogaschewsky, R. (1999), S. 15 ff.; Winter, S.G. (1987), S. 170 f.; Krogh, G. von; Venzin, M. (1995), S. 422; Zahn, E.; Foschiani, S.; Tilebein, M. (2000), S. 54 f.; Schreyögg, G. (2001), S. 7 ff.
Für solches Wissen, das in zugänglicher Form festgehalten wird und damit nach Ausscheiden der entsprechenden Mitarbeiter aus dem Unternehmen weiterhin vorhanden ist, finden sich auch die Bezeichnungen kodifiziertes oder kodiertes Wissen. Vgl. North, K. (2002), S. 57; Krogh, G. von; Venzin, M. (1995), S. 421 und die dort aufgeführte Literatur.
Vgl. Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1997), S. 72 f.; Willke, H. (1998), S. 12 f.
Vgl. Bogaschewsky, R. (1999), S. 18; Schüppet, J. (1997), S. 55 f.; Nissen-Baudewig, G. (1996), S. 139.
Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 43 ff.; Bogaschewsky, R. (1999), S. 28; Schmidt, C.; Zucker, B. (1996), S. 48 ff.
Vgl. Bogaschewsky, R. (1999), S. 28.
Vgl. North, K. (2002), S. 57. Damit stellt die organisationale Wissensbasis — neben Image, Marken und Kundenstamm — einen erheblichen Anteil des immateriellen Vermögens eines Unternehmens dar.
Vgl. Nissen-Baudewig, G. (1996), S. 138 f.; North, K. (2002), S. 39. Nicht weiter diskutiert werden soll das sich hier ergebende Abgrenzungsproblem zwischen dem Können und dem ebenfalls auf Handlungen bezogenen prozeduralen Wissen bzw. Wissen allgemein, wenn dies — wie in der eingangs aufgeführten Definition — „Fähigkeiten“ umfasst.
Vgl. Stabenau, H. (1997), S. 62 f. sowie zu einem zwar auf die Logistik abzielenden, aber dennoch allgemein gehaltenen Anforderungskatalog Warnke, D. (1996), S. 77; Weber, J. (1999b), S. 960 und zu den Ergebnissen empirischer Untersuchungen zu Anforderungen an Logistiker Pfohl, H.-C. (1999b), S. 194 ff.; Baumgarten, H.; Tufinkgi, P.; Walter, S. (2001), S. 3 ff.
Vgl. Weber, J. (1999b), S. 959; Warnke, D. (1996), S. 207 f.
Vgl. Stabenau, H. (1997), S. 63; Warnke, D. (1996), S. 209 ff.
Vgl. Nissen-Baudewig, G. (1996), S. 145 ff.; Pfohl, H.-C. (1999d), S. 184 ff. und S. 208 ff.; Dub-bert, M.C. (1991), S. 145 ff.
Beispielsweise resultiert der „Peitschenknalleffekt“ aus dem Zusammenwirken mehrerer Einflussgrößen, sodass für einen gezielten Umgang mit ihm entsprechendes Wissen über die Zusammenhänge in logistischen Netzwerken erforderlich ist. Zum Peitschenknalleffekt vgl. Corsten, H.; Gössinger, R. (2002a), S. 459 ff.
Zu einer differenzierten Beschreibung verschiedener Arten logistischen Zusammenhangswissens vgl. Bloech, J. (2003), S. 92 ff.
Vgl. Warnke, D. (1996), S. 76 f.; Weber, J. (1999b), S. 960.
Diese Fähigkeit wird auch mit der Analogie zur Erfassung einer Spielsituation beim Schach durch einen Großmeister beschrieben. Vgl. Bloech, J. (2003), S. 91 f.
Vgl. Bloech, J. (2003), S. 91.
Vgl. Krogh, G. von; Venzin, M. (1995), S. 417 ff.; Schüppel, J. (1996), S. 51; Thiele, M. (1997), S. 44; North, K. (2002), S. 14 ff.; Winter, S.G. (1987), S. 159 ff. Die hohe oder zumindest als hoch empfundene Bedeutung des Wissens für den nachhaltigen Unternehmenserfolg konnte auch in einer empirischen Untersuchung bestätigt werden, in der mehr als drei Viertel der befragten Führungskräfte dem Wissen einen Anteil von über 60% an der Wertschöpfung des Unternehmens zusprachen. Vgl. hierzu Feibert, D. von (1998), S. 123 f.
Vgl. Abschnitt 5.1.3.2.2.
Vgl. Krogh, G. von; Venzin, M. (1995), S. 429; Zahn, E.; Foschiani, S.; Tilebein, M. (2000), S. 56; North, K. (2002), S. 40.
Vgl. Abschnitt 5.1.1.3.
Vgl. Krogh, G. von; Venzin, M. (1995), S. 430 f.
Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 44 f.; Krogh, G. von; Venzin, M. (1995), S. 419 f.; North, K. (2002), S. 65 f.
Vgl. North, K. (2002), S. 37. Zu einem Management von Wissen in der Supply Chain vgl. Ester, B. (2002), S. 124 ff.
Vgl. Bullinger, H.-J.; Wörner, K.; Prieto, J. (1998), S. 22 f.
Vgl. Bullinger, H.-J.; Wörner, K.; Prieto, J. (1998), S. 23.
Vgl. zu den einzelnen Ansätzen (in der obigen Reihenfolge) Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999); Pawlowsky, P. (1998); Rehäuser, J.; Kremar, H. (1996); Schüppel, J. (1997); North, K. (2002), S. 256 ff.; Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1997), S. 74 ff.; Willke, H. (1998), S. 81 ff.
Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 56 ff.; Bullinger, H.-J.; Wörner, K.; Prieto, J. (1998), S. 24. Dieses Wissensmanagementkonzept folgt dem auf Lewin zurückgehenden wissenschaftstheoretischen Ansatz des „Action research“, bei dem das Ziel verfolgt wird, neuartige theoretische Erkenntnisse und praxisbezogene Problemlösungen in der sozialwissenschaftlichen Forschung zu verbinden. Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 52; Lewin, K. (1946).
Quelle: Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 58.
Generell lässt sich das anzustrebende Wissensniveau bzw. der Wissensbedarf unter anderem aus Lernzielkatalogen, aus Mitarbeiterbefragungen und -gesprächen und erkannten Problemen, als Folge kritischer Vorfälle sowie aus einem Vergleich mit Konkurrenten ableiten. Vgl. ähnlich zu Methoden der Bildungsplanung Staehle, W.H. (1999), S. 883 f. Außerdem kann auf die Lösungsansätze zu den eng mit der Wissensbedarfsermittlung verbundenen Aufgaben der Personalbedarfsermittlung (vgl. Schanz, G. (2000), S. 319 ff.; Berthel, J. (2000), S. 148 ff.; Jung, H. (2003), S. 107 ff.) sowie der Informationsbedarfsermittlung (vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 144 ff.) zurückgegriffen werden.
Zu Darstellungen von Wissenszielen vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 63 ff.; North, K. (2002), S 183 f.
In der Literatur werden als strategische Ziele der Managemententwicklung in der Logistik neben der Erzeugung eines Logistikleitbildes und einer Logistikkultur die Vermeidung wissensbezogener (sowie könnens- und verhaltensbezogener) Engpässe sowie die Schaffung ebensolcher Erfolgspotenziale angesehen. Vgl. Dubbert, M.C. (1991), S. 59.
Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 342 ff.
Vgl. beispielsweise zur Messung der Verbesserung bestimmter Wissenskomponenten (deklaratives Wissen, Zusammenhangswissen und prozedurales Wissen) im Rahmen von Planspielseminaren Bloech, J.; Kauer, G.; Orth, C. (1996), S. 40 ff.
Vgl. allgemein dazu Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 342 ff.
Vgl. zur Eignung dieser Methoden zur Erfassung der Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz von Führungskräften in der Logistik Nissen-Baudewig, G. (1996), S. 158 ff.
An dieser Stelle sei auf den vielzitierten ersten Ansatz der Aufstellung einer Wissensbilanz beim schwedischen Finanzdienstleistungsunternehmen Skandia verwiesen. Vgl. dazu Edvinsson, L; Brünig, G. (2000), S. 35 ff.; Günther, T. (2001), S. 59 f. sowie zur Aufstellung von Wissensbilanzen im Rahmen der Wissensidentifikation und -bewertung vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 324 ff.; North, K. (2002), S. 237 ff.
Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 117 ff. sowie Abschnitt 5.2.4.3. In primär projektorientiert arbeitenden Unternehmen, wie Beratungsunternehmen, bietet sich eine entsprechende projektbezogene Erfassung und Sicherung des Wissens an. Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 120 f.
Vgl. Eppler, M.J. (1997), S. 10 ff. Damit leisten Wissenskarten auch Beiträge zu den nachfolgenden Phasen des inneren Kreislaufs wie der Wissensentwicklung und -nutzung sowie dem Wissenstransfer.
Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 110 ff.
Zur Ermittlung des (operativen) Qualifizierungsbedarfs in der Logistik vgl. Thienel, A.; Westfal, U.; Steinacker, C. (1992), S. 407.
Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 85 sowie Dubbert, M.C. (1991), S. 94.
Dabei wird die bei den „Bausteinen des Wissensmanagements“ nicht enthaltene aktivitätsbezogene Strategic der Integration von Wissen nicht gesondert aufgegriffen. Vgl. zur Integration von Ressourcen die entsprechenden Ausführungen zu den Ressourcen Standort und Standortstruktur in Abschnitt 5.2.3.2 sowie zur Bildung von Kompetenzen in Abschnitt 5.2.5.2.
Die Wissensentwicklung ist eng mit der Forschung und Entwicklung verbunden, sodass es auch denkbar erscheint, Strategien der Forschung und Entwicklung auf die Wissensentwicklung in der Logistik zu übertragen. Entsprechende Strategien werden beispielsweise in Götze, U.; Mikus, B. (1999), S. 187 ff. überblicksartig dargestellt. Die Möglichkeiten eines Transfers werden aber dadurch beeinträchtigt, dass der Gegenstand der Forschung und Entwicklung sich bezogen auf die Logistik weitgehend auf Prozesse beschränken dürfte.
Vgl. Thiele, M. (1997), S. 88. Zu einer Darstellung verschiedener Möglichkeiten der Kombination von internen und externen Wissensquellen vgl. Homp, C. (2000), S. 132 sowie ähnlich in Bezug auf die Entwicklung neuer Kompetenzen Thiele, M. (1997), S. 86.
Vgl. hierzu — mit Blick auf logistische Prozesse — Abschnitt 4.2.4 sowie zur Abwägung zwischen interner und externer Personalbereitstellung allgemein Jung, H. (2003), S. 145 ff.; Schanz, G. (2000), S. 343 ff.; Berthel, J. (2000), S. 163 ff.
Vgl. Baumgarten, H.; Tufinkgi, P.; Walter, S. (2001), S. 8; Nissen-Baudewig, G. (1996), S. 167 f.
Vgl. ähnlich Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 150 ff.
Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 152 f. und S. 159.
Vgl. Nissen-Baudewig, G. (1996), S. 166 ff.
Vgl. hierzu beispielsweise Schanz, G. (2000), S. 365 ff.; Berthel, J. (2000), S. 182 ff.; Jung, H. (2003), S. 147 ff.
vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 160 ff. sowie hinsichtlich Kompetenzen Thiele, M. (1997), S. 86.
Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 165 ff.
Allgemein werden auch immateriell-rechtliche Güter wie Lizenzverträge zur Ausnutzung von Patenten usw. zu den Wissensprodukten gerechnet. Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 170.
Vgl. hinsichtlich des Kompetenzaufbaus Homp, C. (2000), S. 132 ff.
Vgl. Baumgarten, H.; Tufinkgi, P.; Walter, S. (2001), S. 8; Dubbert, M.C. (1991), S. 176 f.; Nissen-Baudewig, G. (1996), S. 171.
Vgl. probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 173; Homp, C. (2000), S. 133.
Lefrancois, G.R. (1994), S. 8.
Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen Edelmann, W. (1994), S. 8 ff.; Schreyögg, G. (2001), S. 4 f., sowie zu tiefer gehenden Erläuterungen einzelner Lerntheorien Lefrancois, G.R. (1994), S. 15 ff.; Gasser, P. (2000), S. 25 ff.
Staehle, W.H. (1999), S. 217.
Die entsprechendeTheorie wurde vor allem von Bandura geprägt. Vgl. Bandura, A. (1976); Staehle, W.H. (1999), S. 218.
Vgl. Edelmann, W. (2000), S. 188 ff.
Vgl. Hartung, S. (2000), S. 33 ff.; Bloech, J.; Hartung, S. u.a. (1996), S. 8 ff.; Edelmann, W. (1994), S. 10 und S. 316 ff. sowie zu einem Werk, das die Diskussion über handlungsorientiertes Lernen entscheidend prägte, Aebli, H. (1980).
Vgl. zu diesem Begriff Achtenhagen, F. u.a. (1992), S. 79 ff.; Bloech, J.; Hartung, S. u.a. (1996), S. 10 f.
Vgl. Delfmann, W. (1995b), S. 147 ff.; Gnirke, K. (1998), S. 253; Kim, D.H. (1993), S. 42.
Vgl. zu dieser Auffassung auch Schwegler, G. (1995), S. 216; Delfmann, W. (1995b), S. 151.
Vgl. Delfmann, W. (1995b), S. 148 ff.; Argyris, C.; Schön, D.A. (1978), S. 10 ff.
Vgl. Schwegler, G. (1995), S. 219.
Vgl. Probst, G.J.B.; Büchel, B.S.T. (1998), S. 24 f.; Pawlowsky, P. (1998), S. 30; Delfmann, W. (1995b), S. 148.
Vgl. Argyris,C.; Schön, D.A. (1978), S. 11 ff.; Probst, G.J.B.; Büchel, B.S.T. (1998), S. 25; Weber, J.; Grothe, M.; Schäffer, U. (2000), S. 240. Zahn spricht von „expliziten, formalen Modellen“ und „impliziten, mentalen Modellen“. Vgl. Zahn, E. (1994), S. 45.
Vgl. Delfmann, W. (1995b), S. 148; Probst, G.J.B.; Büchel, B.S.T. (1998), S. 25.
Vgl. Delfmann, W. (1995b), S. 153 f. sowie zu den Elementen der Logistikphilosophie Abschnitt 2.1.2. Delfmann geht dabei von der dritten Logistikkonzeption aus und zielt auf die „Etablierung logistischen Denkens“ in Unternehmen und Unternehmensnetzwerken ab. Die logistischen Handlungstheorie wird dann zu einer Handlungstheorie des Gesamtunternehmens bzw. -netzwerks.
Vgl. Schwegler, G. (1995), S. 219 und zu möglichen Logistikkonzeptionen Abschnitt 2.1.3.
Vgl. Probst, G.J.B.; Büchel, B.S.T. (1998), S. 25.
Mit dem Begriff des organisationalen Lernens wird somit der Organisation ein Verhalten zugestanden, das im Grunde nur von Individuen gezeigt werden kann. Schanz spricht in diesem Zusammenhang von einem „Quasiverhalten“ von Organisationen. Vgl. Schanz, G. (1977), S. 290.
Zu einer ähnlichen Charakterisierung von Dimensionen des organisationalen Lernens, die allerdings noch Lernformen (behavioristisch, kulturbezogen und kognitiv) anstelle der Gestaltungsmöglichkeiten bzw. Rahmenbedingungen enthält, vgl. Pawlowsky, P. (1998), S. 16 ff.; Homp, C. (2000), S. 136 ff.
Vgl. Argyris, C.; Schön, D.A. (1978), S. 18 ff.; Müller-Stewens, G.; Pautzke, G. (1996), S. 198; Probst, G.J.B.; Büchel, B.S.T. (1998), S. 35 ff.
Vgl. Pawlowsky, P. (1998), S. 20.
Vgl. Delfmarm, W. (1995b), S. 157. Beispielsweise weist Wildemann darauf hin, dass durch bewusste Lagerbestandssenkungen Fehler im Material- oder Informationsfluss aufgedeckt werden können, die dann Lernprozesse auslösen. Vgl. Wildemann, H. (1995), S. 8.
Vgl. Gnirke, K. (1998), S. 262.
Vgl. auch Gnirke, K. (1998), S. 261 sowie allgemein Pawlowsky, P. (1998), S. 20.
Vgl. Pawlowsky, P. (1998), S. 21 ff.
Ähnliches gilt für das Verhältnis zwischen dem organisationalen Lernen und der Organisationsentwicklung als Form des geplanten Wandels. Vgl. zur Organisationsentwicklung als Mittel der Unterstützung von Lernprozessen im Zusammenhang mit der Logistik Weber, J. (1999b), S. 963 ff.
Abweichend von der hier vorgenommenen Zusammenstellung von Gestaltungsbereichen finden sich auch eine die Strategien vernachlässigende Dreiteilung (vgl. dazu Bullinger, H.-J.; Wörner, K.; Prieto, J. (1998), S. 22 f.) sowie die Kombination der Faktoren Strategic, Struktur, Kultur und Personal, die Handlungsschwerpunkte und Aktionsfelder für das Auslösen und die Verstärkung organisationalen Lernens darstellen. Vgl. Probst, G.J.B.; Büchel, B.S.T. (1998), S. 92 f. Sattelberger spricht von einem Lernen im Spannungsfeld von Strategic, Struktur und Kultur. Vgl. Sattelberger, T. (1996a), S. 14 f. Zu diversen strukturellen und methodischen Bausteinen einer lernenden Organisation vgl. Wildemann, H. (1995), S. 10 ff.
Vgl. hierzu Bullinger, H.-J.; Wörner, K.; Prieto, J. (1998), S. 23 und zu weiteren Hindernissen für Lernprozesse in Unternehmen Schüppel, J. (1996), S. 107 ff.; Delfmann, W. (1995b), S. 152 f.
Vgl. Delfmann, W. (1995b), S. 157 sowie zum letzten Aspekt Zahn, E. (1994), S. 68.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Delfmann, W. (1995b), S. 156 ff.; Schwegler, G. (1995), S. 254 ff.
Die Bildung dieser Auftragszyklen stellt eine spezielle Form der logistischen Prozesssegmentierung dar. Vgl. Abschnitt 4.1.3. Zudem wird bei dem Konzept der Bildung von Auftragszyklen auf die Überlegungen zu Steuerungsprinzipien des Materialflusses sowie die Trennung zwischen auftrags- und prognosebasierten Tätigkeiten zurückgegriffen. Vgl. Abschnitt 4.2.2.
Vgl. Probst, G.J.B.; Büchel, B.S.T. (1998), S. 127.
Zu „Lemnetzwerken“ und zum Wissensmanagement in diesen vgl. Hoffmann, C. (1999), S. 107 ff.
Zur Kulturentwicklung als Ansatzpunkt zur Förderung von organisationalen Lernprozessen vgl. Probst, G.J.B.; Büchel, B.S.T. (1998), S. 140 ff.; Sattelberger, T. (1996a), S. 35 ff.
Vgl. Rudolph, H. (1997), S. 204; Eckel, G. (1995), S. 31; Schwegler, G. (1995), S. 257.
Vgl. Bullinger, H.-J.; Wörner, K.; Prieto, J. (1998), S. 22 f.; Delfmann, W. (1995b), S. 157.
Vgl. Bresser, R.K.F. (1998), S. 629; zu Knyphausen, D. (1995), S. 22; Kreikebaum, H. (1997), S. 214 f.; Sattelberger, T. (1996a), S. 22 ff.
Vgl. Scheurer, S.; Zahn, M. (1998), S. 174; Müller-Stewens, G.; Pautzke, G. (1996), S. 194; Gnirke, K. (1998), S. 255. Zu der gegenteiligen Auffassung, dass organisationales Lernen auch ohne individuelles Lernen möglich sei, vgl. Delfmann, W. (1995b), S. 151; Schwegler, G. (1995), S. 214.
Vgl. Geißler, H. (1996), S. 81 ff.; Raub, S.; Büchel, B. (1996), S. 28. Zu integrierten Lernmodellen, die die Ebenen des individuellen und des organisationalen Lernens vereinen, vgl. Kim, D.H. (1993), S. 43 ff.; Schüppel, J. (1996), S. 96 ff. Diese Schritte umfassen die Umwandlung impliziten Wissens in explizites, die auch als Form des Wissenstransfers interpretierbar ist. Vgl. Abschnitt 5.2.4.3.
Mit der Zuordnung dieser Aufgaben zur Personalentwicklung soll der Lern- und Entwicklungsprozess der einzelnen Mitarbeiter aber keineswegs als ausschließlich fremdbestimmt charakterisiert werden. Dieser wird vielmehr mit Sattelberger als wechselseitiger Interaktionsprozess mit fremdgesteuerten und von dem Individuum selbst verantworteten Elementen verstanden. Vgl. Sattelberger, T. (1996a), S. 14.
Zur entsprechenden Unterscheidung zwischen Erhaltungs-, Erweiterungs-, Anpassungs- und Aufstiegsentwicklung vgl. Warnke, D. (1996), S. 142; Schanz, G. (2000), S. 485; Staehle, W.H. (1999), S. 880.
Vgl. allgemein Staehle, W.H. (1999), S. 879.
Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 884.
Vgl. Kim, D.H. (1993), S. 43 f.
Vgl. Edelmann, W. (2000), S. 280 sowie zur Beschreibung dieser vier Lernformen Edelmann, W. (2000), S. 29 ff.
Zu einer beide Kategorien vereinenden dualistischen Lerntheorie vgl. Edelmann, W. (2000), S. 280.
In diesem Zusammenhang seien Anreizsysteme als ein Instrument zur Unterstützung einer Außensteuerung des Lernens erwähnt. Vgl. Hinterhuber, H.H. (1999), S. 657 f.; Hungenberg, H. (1999), S. 720 ff.; Wildemann, H. (1995), S. 17 f. sowie mit Bezug zur Logistik Schwegler, G. (1995), S. 256.
Vgl. Zahn, E. (1994), S. 44; Milling, P. (1981), S. 13; Götze, U. (1993), S. 9.
Auf die Erkenntnisse der Lernpsychologie und Pädagogik hinsichtlich der Erklärung und Gestaltung dieser Art des Lernens soll hier angesichts des betriebswirtschaftlichen Fokus der Arbeit nicht im Einzelnen eingegangen werden, es erfolgt vielmehr eine Beschränkung auf ausgewählte Aspekte in Verbindung mit einem Verweis auf einschlägige Literaturquellen. Vgl. hierzu beispielsweise Gasser, P. (2000), S. 293 ff.; Achtenhagen, F. u.a. (1992); Putz-Osterloh, W. (1988), S. 247 ff.; Edelmann, W. (2000), S. 188 ff.
Vgl. Dinter, F.R. (1993), S. 28; Lehner, M.; Ziep, K.-D. (1997), S. 47.
Über die konkrete Form mentaler Modelle existieren bisher nur relativ wenige Erkenntnisse. Mit Blick auf die Logistik ist interessant, dass in Bezug auf die Bildung von Zukunftsszenarien die Vorstellung besteht, sie ähnelten Graphen, in denen die Knoten die zu prognostizierenden Größen und die Verbindungen kausale Beziehungen zwischen diesen repräsentieren. Vgl. Götze, U. (1993), S. 232; Thüring, M.; Jungermann, H. (1986), S. 167 ff. Die Analogie zur Netzwerkdarstellung logistischer Systeme ist offensichtlich.
Vgl. Weber, J.; Grothe, M.; Schärfer, U. (2000), S. 240.
Mandl, H.; Friedrich, H.F.; Hron, A. (1988), S. 146.
Senge, P.M. (1990), S. 8.
Vgl. Weber, J.; Grothe, M.; Schäffer, U. (2000), S. 240.
Vgl. Zahn, E. (1994), S. 64 f.
Zur Theorie des Modelllernens vgl. Abschnitt 5.2.4.2.3.
Zahn, E. (1994), S. 45.
Vgl. Zahn, E. (1994), S. 44 f.
Vgl. Lehner, M.; Ziep, K.-D. (1997), S. 47 und S. 134 ff.
Hierzu lässt sich die Visualierungsmethode des Mind Mapping einsetzen, bei der versucht wird, die impliziten Wissensstrukturen, wie die individuellen logistikspezifischen Denkweisen der Logistikmanager, bildlich darzustellen. Die gezeichneten Karten dienen als Grundlage für einen Dialog, bei dem ihre Inhalte in einem interaktiven Prozess ausgetauscht, besprochen und verbessert werden können. Vgl. Probst, G.J.B.; Büchel, B.S.T. (1998), S. 167 ff. Mind Maps sind auch als Lerninstrumente interpretierbar, die das Wissen beispielsweise über komplexe Logistiksysteme, d.h. über deren Elemente und Wirkungszusammenhänge, visualisieren und somit das Systemverständnis und die Komplexitätsdurchdringung fördern. Je verzweigter die Zeichnungen sind, desto stärker wird das vernetzte Denken des Zeichners ausgeprägt sein. Beispielhafte Darstellungen solcher Mind Maps finden sich bei Probst, G.J.B.; Büchel, B.S.T. (1998), S. 164 f.; Buzan, T. (1993), S. 110 und S. 116 ff. Zu einer Beschreibung weiterer Mappingtechniken vgl. Probst, G.J.B. u.a. (2000), S. 44 ff.
Vgl. Delfmann, W. (1995b), S. 152; Zahn, E. (1994), S. 45 und S. 59 sowie zum Begriff „internes Modell“ auch Weber, J.; Grothe, M.; Schärfer, U. (2000), S. 240.
Zu einem Konzept für die Qualifizierung und Personalentwicklung in der Logistik vgl. auch Thienel, A.; Westfal, U.; Steinacker, C. (1992).
Nach Conradi existieren außerdem noch into-the-job- (Ausbildung vor dem Berufseinstieg), out-of-the-job- (Vorbereitung auf den Ruhestand) sowie near-the-job-Maßnahmen (Lehrformen ohne direkten Bezug zur beruflichen Tätigkeit, bei denen aber eine gewisse Ähnlichkeit zwischen dieser und den Lernprozessabläufen besteht). Vgl. Conradi, W. (1983), S. 37 ff.; Nissen-Baudewig, G. (1996), S. 176.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen über die entsprechenden Weiterbildungsmaßnahmen Staehle, W.H. (1999), S. 886 f.; Warnke, D. (1996), S. 154 ff.; Conradi, W. (1983), S. 65 ff. und S. 74 ff.; Schanz, G. (2000), S. 484 ff.
Iwanowitsch, J.; Merz, E. (1999), S. 178. Vgl. zum Coaching generell Iwanowitsch, J.; Merz, E. (1999), S. 173 ff.; Angermeyer, H.C. (1997), S. 105 ff. sowie dazu und zu anderen Formen „helfender Beziehungen“ wie dem Mentoring und der Instruktion Sattelberger, T. (1996b), S. 207 f. und S. 217 ff.
Zu den mit internen bzw. externen Schulungen jeweils verbundenen Vor- und Nachteilen vgl. Nissen-Baudewig, G. (1996), S. 188 f.; Hahn, D. (1999), S. 628 ff.
Vgl. Nissen-Baudewig, G. (1996), S. 179 f.
Vgl. zu diesen Methoden z.B. Kaiser, F.-J. (1976) sowie zu konkreten Kriterien zum Aufbau eines handlungsorientierten Lehr-Lem-Arrangements Achtenhagen, F. (1998), S. 3 f.
Zu einem logistikorientierten Planspiel vgl. Bloech, J.; Rüscher, H. (1991).
Vgl. Orth, C. (1999), S. 80 ff.; Hartung, S. (2000), S. 84 ff.; Nissen-Baudewig, G. (1996), S. 188.
Vgl. Bloech, J.; Kauer, G.; Orth, C. (1996). S. 37 f., zu weiteren lembezogenen Merkmalen von Planspielen vgl. Orth, C. (1999), S. 46 ff.
Diese Methode ähnelt der Schulung von Piloten in Flugsimulatoren. Vgl. Zahn, E. (1994), S. 60.
So kann beispielsweise durch die Beteiligten eine logistische Netzwerkstrategie formuliert werden, indem einstufige, mehrstufige oder kombinierte Strukturen des Logistiksystems, Transport-, Lager- und Informationskapazitäten sowie die Fließfrequenz der Güter und Informationen festgelegt werden. Daraufhin antizipieren sie im Sinne eines gedanklichen Probehandelns die aus der gewählten Strategic resultierenden Konsequenzen für das Gesamtsystem Unternehmen und schulen somit eine ganzheitliche und flussorientierte Denkweise. Vgl. allgemein Zahn, E. (1994), S. 61. Zu Simulationen als betriebliche Entscheidungshilfe vgl. auch Biethahn, J. (1997).
Vgl. zum Lernlabor auch Pawlowsky, P. (1998), S. 34 sowie zur Interpretation und Ausgestaltung von Fabriken als „Lernlaboratorien“ Leonard-Barton, D. (1997), S. 236 ff.
Zu Klassifizierungen formaler Modelle vgl. Scholl, A. (2002a), S. A 2–1 ff.; Götze, U.; Bloech, J. (2002), S. 45 ff. sowie zu verschiedenen Optimierungsansätzen zur Planung logistischer Systeme und Prozesse Scholl, A. (2002b), S. A 2–9 ff.; Pfohl, H.-C. (1994), S. 302 ff.
Die Trennung zwischen dem Lernen und der Entscheidungsvorbereitung dienenden Modellen dürfte in vielen Fällen weder möglich noch sinnvoll sein und ist hier auch nur vereinfachend zum Zwecke der Ableitung grundsätzlicher Aussagen vorgenommen worden.
Zur Nutzung von Simulationen bei einem hierarchischen Planungsmodell mit dem Zweck, Studenten hinsichtlich der Entwicklung und Wahl logistischer Strategien auszubilden, vgl. Rao, K.; Stenger, A.J.; Wu, H.-J. (1994), S. 256 ff., zu einem ebenfalls primär auf die logistische Ausbildung abzielenden Simulationsprogramm vgl. Zäpfel, G.; Piekarz, B. (1996), S. 134 ff. Ein klassisches Beispiel für ein logistisches Simulationsmodell stellt ein von Forrester auf der Grundlage der System Dynamics-Methodik konzipiertes Modell dar. Vgl. Forrester, J.W. (1958); Forrester, J.W. (1968), S. 60 ff., sowie hierzu und zu einem darauf aufbauenden Modell Zahn, E. (1994), S. 49 ff. Zu Simulationen logistischer Systeme vgl. auch Kuhn, A.; Wenzel, S. (2002), S. A 2–41 ff.; Kuhn, A.; Rabe, M. (1998).
Vgl. ausführlicher zu diesem Phasenkonzept Zahn, E. (1994), S. 56 ff.
Vgl. Zahn, E. (1994), S. 62 sowie zu den Gefahren, die mit dem Lernen durch „Spielen“ verbunden sind, Zahn, E. (1994), S. 61; Senge, P.M.; Sterman, J.D. (1992), S. 147 f.
Vgl. Abschnitt 5.2.1.
Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 224 f.
Vgl. Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1997), S. 74 ff. Hier zeigt sich, dass eine eindeutige Trennung zwischen der Entwicklung und dem Transfer von Wissen nicht möglich ist, da die aufgeführten Transferarten immer mit einer Verbesserung des Wissens beim gleichen oder einem anderen Individuum und/oder innerhalb der Organisation einhergehen.
Vgl. Pawlowsky, P. (1998), S. 26 f.; Bullinger, H.-J.; Wörner, K.; Prieto, J. (1998), S. 29.
Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 233 f.
Vgl. Pawlowsky, P. (1998), S. 27.
Vor allem in schlechten Beschäftigungslagen kann das Wissen des Einzelnen einen Wettbewerbsvorteil in Bezug auf den Erhalt des Arbeitsplatzes darstellen, wodurch der Wissenstransfer beeinträchtigt wird. Vgl. Pawlowsky, P. (1998), S. 27.
Damit fließt dann logistischen Wissen in die Kompetenzen anderer Bereiche ein, wie dies bei der dritten Logistikkonzeption im Hinblick auf Führungsaktivitäten gefordert wird. Ein entsprechender Transfer führt außerdem zu einer mehrfachen Nutzung logistischen Wissens für verschiedenartige Zwecke im Sinne des „Recycling“ gemäß Hamel/Prahalad. Vgl. Abschnitt 5.2.1.
Vgl. zur Wissenslogistik Lullies, V.; Bollinger, H.; Weite, F. (1993), S. 16 ff.; Schüppel, J. (1996), S. 205.
Vgl. Abschnitt 5.2.4.2.4.
Vgl. Schüppel, J. (1996), S. 205 ff.
Vgl. Abschnitt 5.2.4.1.
Vgl. Krogh, G. von; Venzin, M. (1995), S. 430 f.; Zahn, E. (1998), S. 45 f. Die Bayer AG hat diesen Zusammenhang für den Forschungs- und Entwicklungsbereich folgendermaßen ausgedrückt: „Forschung ist die Umwandlung von Geld in Wissen. Innovation ist die Umwandlung von Wissen in Geld.“ North, K. (2002). S. 37.
Es sei darauf hingewiesen, dass eine Veränderung von Handlungsroutinen auch als organisatorisches Lernen interpretiert werden kann. Vgl. Schwegler, G. (1995), S. 248.
Vgl. Schwegler, G. (1995), S. 237 und S. 247 ff.
Vgl. Müller-Stewens, G.; Pautzke, G. (1996), S. 198.
Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 275 f.
Vgl. Pawlowsky, P. (1998), S. 34.
Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 277 ff.
Quelle: leicht modifiziert übernommen von Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 317.
Zum „elektronischen Gedächtnis“ von Organisationen vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 310 ff.
Vgl. Nissen-Baudewig, G. (1996), S. 212 ff. sowie allgemein zu Expertensystemen Kurbel, K. (1992); Mertens, P.; Borkowski, V.; Geis, W. (1994); Biethahn, J.; Hoppe, U. (1991).
Vgl. Bonseis, B.F.T. (1991). Zu weiteren Anwendungsgebieten von wissensbasierten Systemen in der Logistik vgl. z.B. Schumann, M. (1997), S. 1280 f.; König, W. (1988), S. 129 ff.; Zelewski, S. (1991), S. 251 ff.
Vgl. Bullinger, H.-J.; Wörner, K.; Prieto, J. (1998), S. 31.
Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 301 ff.
Vgl. North, K. (2002), S. 245 f.
Vgl. die Abschnitte 3.1.2, 4.1.2 sowie 5.1.2.
Vgl. zum letztgenannten Aspekt für Kompetenzen allgemein Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 16.
Vgl. zum Prozess des (Kem-)Kompetenzmanagements Abschnitt 5.2.1, zu den Bausteinen des Wissensmanagements Abschnitt 5.2.4.1.
Vgl. hierzu Abschnitt 5.1.3.3.
Vgl. dazu die Systematisierung von Ressourcen i.e.S. in Abbildung 5–4. Zu Ressourcen der Distribution vgl. Vastag, A.; Schürholz, A. (2002), S. B 5–22 f.
Materielle Ressourcen sind in hohem Maße strukturbestimmend für das Distributionssystem. Vgl. Ihde, G.B. (2001), S. 313 ff.; Schulte, C. (1997), S. 183 ff.
Advanced Planning Systems (APS) — als Softwaresysteme zur Unterstützung einer unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit — beinhalten allerdings neben distributionslogistischen Modulen (wie Kundenauftragsannahme, Transportplanung, Distributionsplanung) auch beschaf-fungs- und produktionsbezogene sowie funktionsbereichsübergreifende Komponenten, die der Planung und Steuerung im Rahmen des Suppy Chain Managements dienen. Vgl. Corsten, H.; Gössinger, R. (2002b), S. 100 f.; Zäpfel, G. (2001), S. 13 ff.
Zum Zusammenwirken distributionslogistischer Ressourcen am Beispiel des Unternehmens Wal Mart vgl. Stalk, G.; Evans, P.; Shulman, L.E. (1992), S. 59 ff.
Zur Dokumentation von Ergebnissen der Identifikationsphase in einer „Kompetenzkarte“ vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999), S. 117 ff.
Vgl. hinsichtlich dieses Unterschiedes bzw. allgemein zu einer Abgrenzung von „Kompetenzmanagement“ und „Wissensmanagement“ auch Mildenberger, U. (2002), S. 301 ff.
Vgl. Nissen-Baudewig, G. (1996), S. 138 f.; North, K. (2002), S. 39. Dies ist allerdings davon abhängig, wie umfassend der Wissensbegriff interpretiert wird, d.h. ob diesem auch Elemente der Motivation und des Könnens zugerechnet werden.
Zum Schnittstellenmanagement bei der Koordination von unternehmensübergreifenden Just-in-time-Partnerschaften vgl. Hartlieb, C. (1997), S. 154 ff.
Vgl. zu den Beziehungen zwischen der Distributionslogistik und diesen Entscheidungsfeldern auch Abschnitt 4.2.5.
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Mikus, B. (2003). Strategisches Management logistischer Ressourcen. In: Strategisches Logistikmanagement. nbf neue betriebswirtschaftliche forschung, vol 316. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-82012-9_5
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