Zusammenfassung
Die Darstellung der Grundlagen im folgenden Kapitel beginnt mit der wissenschaftstheoretischen Einordnung der Untersuchung und der Festlegung der terminologischen Basis. Danach folgt die Analyse des für die Untersuchungsfragestellung relevanten Forschungsstands. Die Bestandsaufnahme dient zunächst der Abgrenzung des Forschungsgebiets und der Identifikation der Forschungslücke. Darüber hinaus zielt sie darauf ab, aus dem Stand der Forschung erste Hinweise für die Konzeptionalisierung und Operationalisierung des Konstrukts Strategie in High Velocity Märkten abzuleiten. Abschließend werden die theoretischen Bezugspunkte der Untersuchung erörtert. Hiermit wird die Zielsetzung verfolgt, basierend auf der Erklärung von Wettbewerbsvorteilen und überdurchschnittlichen Ergebnissen einzelner Unternehmen durch die verschiedenen Theorien die relevanten Dimensionen für das Konstrukt Strategie in High Velocity Märkten zu entwickeln.
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Literatur
Methodologische Leitideen legen die gültigen und legitimen formalen Erkenntnis- und Erklärungsprinzipien für einen Objektbereich fest. Vgl. Bohnen (1975), S. 4. Demnach grenzen sie den forschungslogischen Rahmen der Untersuchung ab, indem sie beispielsweise formale Anforderungen an die Aussagen der Untersuchung stellen oder bestimmte Problemlösungsverfahren und -ergebnisse für zulässig bzw. unzulässig erklären. Vgl. Fritz (1984), S. 73.
Popper (1965), S. 46. Der kritische Rationalismus geht im Wesentlichen auf Popper zurück. Er ist zum einen im klassischen Rationalismus, der die Vernunft als Quelle der Erkenntnis in den Mittelpunkt stellt, zum anderen im klassischen Empirismus verwurzelt, der die Beobachtung als wichtigste Quelle der Erkenntnis ansieht. Vgl. Kern (1979), S. 12. Popper lehnt in Anlehnung an Hume die Induktion als Weg zur Erzielung gesicherter Aussagen ab. Dem stellt der kritische Rationalismus das Prinzip der Deduktion gegenüber, wonach aus einem theoretischen System auf deduktiv-logischem Wege Folgerungen abgeleitet werden, welche dann empirisch mit der Realität zu konfrontieren sind. Basierend auf der Einschätzung, dass es unmöglich ist, Aussagen und Theorien empirisch zu verifizieren, wird als Abgrenzungskriterium das Verifikationsprinzip durch das Falsifikationsprinzips abgelöst. Hierzu Popper: „Only the falsity of the theory can be inferred from empirical evidence, and this inference is a purely deductive one.“ Popper (1965), S. 55. Wissenschaftlicher Erkenntnisfortschritt vollzieht sich folglich als iterativer Prozess durch die deduktive Formulierung empirisch prüfbarer Theorien und Hypothesen und deren wiederholte empirische Falsifikationsversuche. Wenngleich die Bestätigung einer Theorie niemals erreicht werden kann, steigt ihre Leistungsfähigkeit mit der Anzahl der gescheiterten Falsifikationsversuche. Siehe Popper (1965), S. 33–59; Popper (1982), S. 3–21.
Schanz entwickelt auf der Basis seiner Kritik an den Forschungsarbeiten der „Empirischen Theorie der Unternehmung“ um Witte, welche er als Empirismus1 bezeichnet und als theorielosen Empirismus mit ad hoc-Hypothesen charakterisiert, als Alternative einen kritischen Empirismus, den Empirismus2. Siehe hierzu Schanz (1975a), S. 327 ff.; Schanz (1975b), S. 801 ff.; Schanz (1977a), S. 290. Schanz zufolge stellt der Empirismus1 vornehmlich eine auf Zufallsprobleme bezogene Datensammlung dar, welche durch ad hoc-Hypothesen notdürftig unterbaut wird. Hierunter versteht er, dass ohne den Rückgriff auf allgemeine Erklärungsprinzipien Vermutungen über Zusammenhänge zwischen unmittelbar beobachtbaren Phänomenen aufgestellt werden. Siehe hierzu Schanz (1977b), S. 67. Aufgrund der mangelnden theoretischen Fundierung ist unklar, woher die Hypothesen kommen und wohin sie führen, weshalb diese Vorgehensweise als ziellos zu bezeichnen ist und die Untersuchungen lediglich mehr oder weniger zufällig zu interessanten Ergebnissen führten. Vgl. Schanz (1975a), S. 328; Schanz (1975b), S. 802. Dem kritisierten Empirismus1 stellt Schanz den Empirismus2 als theoriegeleitete empirische Forschung gegenüber. Hypothesen sind demnach aus allgemeinen theoretischen Entwürfen bzw. umfassenden deduktiven Systemen abzuleiten. Hierbei lehnt er, ganz im Sinne Poppers, keineswegs das empirische Arbeiten ab, sondern misst den empirischen Fakten eine entscheidende Bedeutung für die Kontrolle der möglichst allgemeinen Theorien bei. Siehe hierzu Schanz (1975a), S. 327 ff.; Schanz (1975b), S. 802.
Vgl. Popper (1985), S. 198; Albert (1987), S. 102. Dies gilt insbesondere für die Betriebswirtschaftslehre. Vgl. Köhler (1966), S. 12. Reale Phänomene sind dadurch kausal zu erklären, dass man sie aus Gesetzeshypothesen relevanter Theorien und Randbedingungen deduktiv ableitet. Siehe Popper (1982), S. 31. Die Erkenntnisziele aller theoretischen Wissenschaften sind Beschreibung, Erklärung und Prognose. Vgl. Kortzfleisch (1971), S. 3. Hierbei nimmt die Erklärung jedoch eine zentrale Rolle ein, denn Theorien, welche erklären, beschreiben zugleich das Erklärte und sind auch prognostisch zu verwenden. Vgl. Köhler (1966), S. 58 ff.
Vgl. zum Erkenntnisinteresse und zum Gestaltungsinteresse in der Betriebswirtschaftslehre Fischer-Winkelmann (1971), S. 22 ff.; Schanz (1988a), S. 6 f.
Siehe hierzu die ausführliche Diskussion des Konzepts beispielsweise bei Fischer-Winkelmann (1971), S. 45–49; Abel (1981), S. 107 ff.; Fritz (1984), S. 77 ff.; Schanz (1988a), S. 56 ff.; Raffée (1993), S. 18 ff.; Chmielewicz (1994), S. 151 ff.; Kieser (1995a), S. 7.
Vgl. hierzu Hempel/Oppenheim (1948), S. 136–140; Popper (1982), S. 31 ff. Das Explanans beinhaltet dabei zwei verschiedene Arten von Aussagen: (1) Mindestens eine, zumeist als Wenn-Dann-Aussage formulierte nomologische Hypothese (Gesetzeshypothese) und (2) mindestens eine singuläre, deskriptive Aussage über die Antecendenzbedingungen, der entnommen werden kann, ob die von der Wenn-Komponente der nomologischen Hypothese postulierten Bedingungen faktisch vorliegen.
Vgl. Stegmüller (1973), S. 82 f.; Schwemmer (1976), S. 61.
Hierzu Witte: „Bezüglich der Forderung nach deterministischen Aussagen ist ebenfalls und naturgemäß eine Nichterfüllung durch die betriebswirtschaftliche Forschung festzustellen. Es ist geradezu ein Wesenszug wirtschafts- und sozialwissenschaftlicher Zusammenhänge, daß sie stochastischer Natur sind.“ Witte (1981), S. 19. Siehe auch Raffée (1974), S. 42; Kieser (1995a), S. 8.
Vgl. hierzu Popper (1979), S. 312. Siehe hierzu auch die Orientierung der Untersuchung bei Fritz (1995), S. 21 ff.
Vgl. hierzu Popper (1974a), S. 1130.
Popper/Eccles(1982), S. 48.
Vgl. hierzu Popper/Eccles (1982), S. 49; Popper (1982), S. 107; 251; 411.
Vgl. hierzu Popper (1974a), S. 1130; Popper (1979), S. 312; Popper/Eccles (1982), S. 49. Nach Popper wird durch die Propensitätsidee eine formale Analyse deterministischer und indeterministischer (probabilistischer) Erklärungen von Ereignissen ermöglicht. Erstere stellen den Spezialfall von Propensitäts-Erklärungen dar, in denen die Erklärungshypothesen vollständige (deterministische) Ursachen für die zu erklärenden Ereignisse angeben. Die Wahrscheinlichkeit weist in diesem Fall den Wert 1 auf. Letztere operieren hingegen mit Erklärungshypothesen, die auf unvollständige Ursachen zurückgreifen und deren Wahrscheinlichkeiten Werte zwischen 0 und 1 annehmen. Siehe hierzu auch Fritz (1984), S. 82 ff.; Fritz (1995), S. 22.
Vgl. hierzu Raflée (1993), S. 20.
Siehe zu den folgenden Ausführungen auch Fritz (1995), S. 22 ff.
Vgl. hierzu Fritz (1984), S. 87.
Fritz (1995), S. 22.
Vgl. Popper/Eccles (1982), S. 49–50.; Popper (1995), S. 31–32. Die Situationsabhängigkeit ist lediglich für den Spezialfall deterministischer Ereignisse auszuschließen. Siehe hierzu Popper (1979), S. 312.
Kernidee des situativen Ansatzes ist, dass nicht von einer generell gültigen, optimalen Handlungsalternative ausgegangen wird, sondern von mehreren, situationsbezogen angemessenen. Das Hauptanliegen des Ansatzes ist darin zu sehen, den als unrealistisch empfundenen Allgemeingültigkeitsanspruch zahlreicher betriebswirtschaftlicher Aussagen zugunsten situationsadäquater Bezüge aufzugeben. Basierend auf empirischen Untersuchungen sind die Situationen zu präzisieren, in denen betriebswirtschaftliche Aussagen ihre Gültigkeit beanspruchen. Ziel sind hierbei Situationsmodelle bzw. Quasi-Theorien mittlerer Reichweite, welche trotz ihres reduzierten Allgemeinheitsgrades noch über einen hohen empirischen Gehalt und eine beachtliche Erklärungskraft verfügen sollen. Siehe hierzu Kast/Rosenzweig (1979), S. 116 ff.; Staehle (1981), S. 215–216; Picot (1991), S. 156 ff.; Kieser (1995b), S. 155. Im englischsprachigen Schrifttum spricht man von „contingency theory“ bzw. „contingency approach“ und fordert die Entwicklung von „mid-range theories“. Vgl. Venkatraman/Camillus (1984), S. 513 ff.
Hambrick/Lei führen hierzu aus: „[...] the contingency view has come to be of central importance for business strategy researchers.“ Hambrick/Lei (1985), S. 763. Vgl. auch beispielsweise Galbraith/Schendel (1983), S. 153; Venkatraman/Camillus (1984), S. 513 ff.; Baird/Thomas (1985), S. 236 ff.; Ginsberg/Venkatraman (1985), S. 421 ff.; Van de Ven/Drazin (1985), S. 333 ff.; Murray (1988), S. 390 ff.; Venkatraman (1989b), S. 423 ff.; Venkatraman/Prescott (1990), S. 1 ff. Von besonderem Interesse ist für die vorliegende Untersuchung die Vielzahl der Forschungsbeiträge, welche die Erfolgswirkung der spezifischen Ausrichtung von Strategie an den Kontextfaktoren untersucht haben, wie beispielsweise Lenz (1980), S. 209 ff.; Hambrick (1981), S. 253 ff.; Prescott (1986), S. 329 ff.; Miller (1988), S. 280 ff.; Venkatraman/Prescott (1990), S. 1 ff.
Vgl. hierzu Feyerabend (1965a), S. 149; Feyerabend (1965b), S. 227; Feyerabend (1967), S. 179; Spinner (1974), S. 80 ff.; Popper (1979), S. 118 f.; Albert (1991), S. 59 ff. Eine Diskussion unterschiedlicher Perspektiven des theoretischen Pluralismus findet sich bei Spinner (1971), S. 30–37; Schanz (1973), S. 133–138.
Siehe auch die Orientierung der Untersuchung bei Fritz (1995), S. 27; Homburg (1998), S. 66.
Hoskisson/Hitt/Wan et al. (1999), S. 444. Vgl. auch Foss, der feststellt: „In other words, some element of eclecticism will of necessity always be present in strategy research.“ Foss (1996a), S. 6. Siehe auch MontgomeryAA/ernerfelt/Balakrishnan (1989), S. 194; Mahoney (1993), S. 188.
Seth/Thomas (1994), S. 165. Siehe auch Thomas/Venkatraman (1988), S. 537.
Vgl. hierzu Opp (1979), S. 151 f.; Fritz (1984), S. 113 ff.; Fritz (1995), S. 28.
Siehe hierzu Popper (1969), S. 122; Watkins (1972), S. 338; Schanz (1977c), S. 290–294; Popper (1974b), S. 107; Schanz (1988b), S. 65–67.
Vgl. hierzu Abel (1979), S. 61; Kirsch (1977), S. 96 f.; Martin (1989), S. 300 ff.; Segler (1981), S. 261; Raffée(1993), S. 7.
Vgl. hierzu Raffée (1993), S. 7.
Siehe beispielsweise Carter/Stearns/Reynolds et al. (1994), S. 27; Chattopadhyay/Glick/Miller et al. (1999), S. 763–764; Spanos/Lioukas (2001), S. 916 f.;
Vgl. Kortzfleisch (1971), S. 3; Kern (1979), S. 11; Meyer (1979), S. 29; Schanz (1988a), S. 53 ff.; Albach (1993), S. 9; Raffée (1993), S. 18. Siehe auch die wissenschaftstheoretische Orientierung der Arbeiten von Fritz (1984), S. 37 ff.; Fritz (1995), S. 19 ff.
Vgl. hierzu Feyerabend (1970), S. 228; Kuhn (1970), S. 146 f.; Kubicek (1977), S. 11; Laudan (1977), S. 27 ff.; Witte (1977), S. 271–272; Anderson (1983), S. 21; Martin (1989), S. 32; Homburg (1998), S. 60 ff.
Vgl. Kubicek (1977), S. 10 f.; Witte (1981), S. 18 f.; Martin (1989), S. 184; Homburg (1998), S. 61.
Vgl. hierzu Kubicek (1977), S. 8; Laudan (1977), S. 27; Jacoby (1978), S. 91 ff.; Witte (1981), S. 18; Anderson (1983), S. 21; Chalmers (1986), S. 76; Martin (1989), S. 23 f.; Nelson (1995), S. 62; Homburg (1998), S. 61–62.
Siehe hierzu beispielhaft die wissenschaftstheoretische Orientierung bei Homburg (1998), S. 63; Eggert (1999), S. 58; Ernst (2001), S. 12; Peter (2001), S. 71 ff.; Lihotzky (2003), S. 81–83. Der wissenschaftliche Realismus, im englischsprachigen Schrifttum auch als „scientific realism“ oder „modern empiricism“ bezeichnet, ist durch eine realistische Orientierung und die Akzeptanz der induktiven Schlussweise („inductive realism“) gekennzeichnet. Vgl. Hunt (1990), S. 9; Homburg (1998), S. 61 f. Zugleich ist der Fallibilismus („fallibilistic realism“) inhärenter Bestandteil, da davon ausgegangen wird, dass wissenschaftliches Arbeiten zwar über die induktive Schlussweise in einem kumulativen Prozess der Wahrheit näher kommt, absolute Sicherheit jedoch niemals erreicht wird. Vgl. Hunt (1990), S. 9. Letztlich ist der wissenschaftliche Realismus durch die Überzeugung der Unvollkommenheit der Messinstrumente geprägt. Alle Variablen in einer Theorie werden als latente Konstrukte angesehen, welche nur durch mehr oder weniger fehlerbehaftete Indikatoren messbar sind. Siehe hierzu Hunt (1991), S. 386.
Homburg selbst verweist bei der Diskussion dieser Problematik auf das Propensitäts-Modell der Erklärung, geht allerdings nicht weiter darauf ein. Vgl. hierzu Homburg (1998), S. 61–62.
Popper (1982), S. 87.
Vgl. hierzu Fritz (1984), S. 98.
Peter (1979), S. 6. Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur Bedeutung von Messung sowie dem Zusammenhang zwischen Theoriebildung und Messung als untrennbarem Prozess bei Blalock (1982), S. 25.
Vgl. hierzu Abschnitt 1.1.1 und 1.1.2 sowie Abschnitt 1.2.
Siehe zu einer Diskussion der vielfältigen Verwendung des Strategiebegriffs Gälweiler (1990), S. 55 ff.; Kreikebaum (1993), S. 24; Staehle (1999), S. 601.
Vgl. Bracker (1980), S. 219. Vgl. zu einer Diskussion der historischen Entwicklung des Strategiebegriffs auch Hinterhuber (1990), S. 3 ff.
Knyphausen-Aufseß (1995), S. 15.
Vgl. Schewe(1998), S. 16.
Vgl. hierzu Lenz (1980), S. 213; Venkatraman (1985), S. 3; Foss (1996a), S. 9; Welge/Al-Laham (2001), S. 12.
Vgl. hierzu Welge/Al-Laham (2001), S. 12.
Vgl. Neumann/Morgenstern (1973), S. 79. Diese enge spieltheoretische Definition des Strategiebegriffs erscheint für die Unternehmensführung nicht zweckmäßig, da sie vor dem Hintergrund der hohen Komplexität und Dynamik, mit der sich viele Unternehmen konfrontiert sehen, zu einem nicht vertretbaren Planungsaufwand führen würde, dessen ökonomischer Nutzen bezweifelt werden darf. Vgl. hierzu Burmann (2002a), S. 80.
Vgl. hierzu Chandler (1962), S. 13 f.; Ansoff (1965), S. 103 ff.; Leamed/Christensen/Andrews et al. (1965), S. 17 sowie Andrews (1987), S. 13 f.
Vgl. Schewe (1998), S. 17 ff. Im Strategieverständnis „kommt die Auffassung des Definierenden darüber zum Ausdruck, was letztendlich eine Strategie ist.“ Schewe (1998), S. 17. Der Strategieinhalt bezieht sich „auf die konkrete Ausgestaltung einer Strategie. Strategieinhalte beschreiben das Objekt, auf welches sich eine strategische Verhaltensweise erstreckt.“ Schewe (1998), S. 17. Ein weiterer Ansatz zur Systematisierung einer Vielzahl von Strategiedefinitionen findet sich bei Hax/Majluf (1988), S. 99 ff.
Vgl. Schewe (1998), S. 19.
Vgl. Schewe(1998), S. 18–19.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Schewe (1998), S. 19.
Vgl. Schewe (1998), S. 17–18.
Vgl. hierzu Abschnitt 1.2.
Vgl. Schewe (1998), S. 25–26. Eine Gegenüberstellung der beiden Strömungen im strategischen Management findet sich bei Macharzina (1999), S. 197–202; Welge/Al-Laham (2001), S. 13–19; Burmann (2002a), S. 80–83.
Vgl. Mintzberg (1978), S. 935; Welge/Al-Laham (2001), S. 13; Burmann (2002a), S. 80.
Chandler (1962), S. 13. Explizit kommt der Planungscharakter des klassischen Strategieverständnisses beispielsweise in der Definition von Glueck zum Ausdruck: „A strategy is a unified, comprehensive, and integrated plan relating the strategic advantages of the firm to the challenges of the environment. It is designed to ensure that the basic objectives of the enterprise are achieved.“ Glueck (1980), S. 9.
Vgl. hierzu und zu einer Diskussion weiterer Merkmale des klassischen Strategieverständnisses Macharzina (1999), S. 197–199; Welge/Al-Laham (2001), S. 13–14.
Vgl. Burmann (2002a), S. 80. So ist Marketingstrategie nach Meffert „ein bedingter, langfristiger, globaler Verhaltensplan zur Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele.“ Meffert (1980), S. 89. Ebenso fasst Macharzina Strategien als „bewußt gestaltete Maßnahmenbündel“ auf. Macharzina (1999), S. 202. Welge/Al-Laham definieren Strategie als „die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele.“ Welge/Al-Laham (2001), S. 19.
Vgl. Mintzberg (1978), S. 935.
Mintzberg/McHugh (1985), S. 161. Siehe hierzu auch das Verständnis von Strategie bei Wrapp: „Over time, a corporate strategy, apparent to the organization, evolves from the patterns discernable in operating decisions.“ Wrapp (1984), S. 21.
Vgl. Mintzberg (1978), S. 935.
Mintzberg (1978), S. 935.
Vgl. Mintzberg (1978), S. 935.
Vgl. hierzu Mintzberg (1978), S. 945.
Eigene Darstellung nach Mintzberg (1978), S. 945; Mintzberg/Waters (1985), S. 257 ff.
Vgl. hierzu Mintzberg/Waters (1985), S. 258–259.
Vgl. hierzu Mintzberg (1978), S. 947; Mintzberg/Waters (1985), S. 270; Mintzberg (1987), S. 69.
Vgl. Mintzberg/Waters (1985), S. 258–259; Mintzberg (1987), S. 69.
Vgl. hierzu auch Mintzberg/Waters (1985), S. 259 sowie Abb. 3. Eine detaillierte Diskussion der verschiedenen Strategietypen entlang dieses Kontinuums findet sich bei Mintzberg/Waters (1985), S. 259 ff.
Mintzberg(1987), S. 69.
Vgl. hierzu Macharzina (1999), S. 202; Welge/Al-Laham (2001), S. 19.
Vgl. Macharzina (1999), S. 199.
Vgl. hierzu Macharzina (1999), S. 202.
Vgl. hierzu Burmann (2002a), S. 81.
Mintzberg/Waters (1985), S. 258.
Vgl. hierzu Burmann (2002a), S. 82.
Hierzu konstatieren Mintzberg/Waters: „Defining strategy as intended and conceiving it as deliberate, as has traditionally been done, effectively precludes the notion of strategic learning.“ Mintzberg/Waters (1985), S. 270.
Vgl. Burmann (2002a), S. 82.
Vgl. hierzu Abschnitt 1.1.2.
Vgl. Schewe (1998), S. 22. Siehe hierzu auch die Diskussion von „Means“ versus „Means and Ends“ bei Venkatraman (1985), S. 21; Venkatraman (1989a), S. 946.
Vgl. Schewe (1998), S. 22.
Chandler (1962), S. 13.
Vgl. Andrews (1987), S. 13. Ebenso auch Leamed/Christensen/Andrews et al. (1965), S. 17; Khandwalla (1977), S. 272; McNichols (1977), S. 9; Fahey/Christensen (1986), S. 168.
Vgl. hierzu Hofer/Schendel (1978), S. 20 ff.; Schendel/Hofer (1979), S. 14 ff.
Kreikebaum(1993), S. 26.
Grant/King (1982), S. 4; ähnlich Cannon (1968), S. 9; Paine/Naumes (1974), S. 7; Steiss (1985), S. 7; Galbraith/Kazanjian (1986), S. 3.
Zum einen wird bezweifelt, dass der Prozess der Strategieformulierung ein strukturierter Entscheidungsprozess mit abgrenzbaren Entscheidungsphasen ist. Zum anderen wird aufgrund des wechselseitigen Prozesses der Anpassung der Ziele an die Alternativen und vice versa die Trennung von Zielbildungsphase und Strategieformulierungsphase als nicht sinnvoll beurteilt. Siehe hierzu die Argumentation bei Schewe (1998), S. 24 f.
Vgl. hierzu Venkatraman (1985), S. 21; Venkatraman (1989a), S. 946.
Venkatraman (1989a), S. 946. „Equifinality“ bezeichnet eine Eigenschaft offener Systeme, die besagt, dass ausgehend von unterschiedlichen Ausgangssituationen der gleiche Endzustand über eine Vielzahl von Wegen erreicht werden kann. Siehe hierzu Katz/Kahn (1978), S. 30; Van de Ven/Drazin (1985), S. 353; Eisenhardt/Martin (2000), S. 1109.
Vgl. hierzu D’Aveni (1994), S. 214 ff.; D’Aveni (1995), S. 46–48; llinitch/D’Aveni/Lewin (1996), S. 211 ff.; Rühli (1996), S. 13 ff.; Thomas (1996), S. 221 ff.; Bruhn (1997), S. 341 ff.; Lengnick-Hall/Wolff (1999), S. 1112–1114; Bogner/Barr (2000), S. 212 ff.
Vgl. Burmann (2000), S. 13–18; Burmann (2001), S. 171–172; Lammerskötter (2002), S. 7 ff.
Vgl. hierzu Bourgeois/Eisenhardt (1988), S. 816; Eisenhardt/Bourgeois (1988), S. 738; Eisenhardt (1989a), S. 544; Eisenhardt/Martin (2000), S. 1111.
Vgl. hierzu beispielsweise Zohar/Morgan (1996), S. 462; Lengnick-Hall/Wolff (1999), S. 1112; Bogner/Barr (2000), S. 212; Burmann (2002a), S. 25. Lammerskötter identifiziert die den Hyperwettbewerb konstituierenden Merkmale als Charakteristika des Wettbewerbsumfeldes von turbulenten Märkten. Vgl. Lammerskötter (2002), S. 27–30.
Vgl. D’Aveni (1994), S. 214 ff.; D’Aveni (1995), S. 45 ff.; Hanssen-Bauer/Snow (1996), S. 413 ff.; Bruhn (1997), S. 340; Schreyögg (1999), S. 392. Ilinitch/D’Aveni/Lewin führen hierzu aus: „[...] a dramatic and far-reaching shift has occurred in the nature of competition in most industries.“ Ilinitch/D’Aveni/Lewin (1996), S. 211.
Bruhn (1997), S. 341.
Vgl. D’Aveni (1994), S. 4–7. Siehe auch die Diskussion bei Rühli (1996), S. 19 ff. Als treibende Kräfte werden (1) die Globalisierung, (2) die Polarisierung der Nachfragerpräferenzen, (3) die zunehmende Branchenerosion, (4) die ansteigende Technisierung sowie (5) die Deregulierung der Märkte identifiziert. Siehe hierzu Bruhn (1997), S. 344–347.
Vgl. hierzu D’Aveni (1995), S. 46.
Siehe hierzu Thomas (1996), S. 228; Bruhn (1997), S. 346.
D’Aveni (1994), S. 218; ähnlich D’Aveni (1995), S. 46: „From software to soft drinks, from microchips to corn chips, from packaged goods to package delivery services, there are few industries that have escaped hypercompetition.“
Thomas (1996), S. 221. Die erhöhte Hyperkompetitivität von Märkten konnte jedoch bisher empirisch nicht nachgewiesen werden. Siehe hierzu McNamara/Vaaler/Devers (2003), S. 273.
Vgl. hierzu Chakravarthy (1997), S. 75.
Chakravarthy (1997), S. 75.
Vgl. hierzu Emery/Trist (1965), S. 26; Aldrich (1979), S. 69; Dess/Beard (1984), S. 56–57.
Vgl. Hart/Banbury (1994), S. 257; Chakravarthy (1997), S. 69; Burmann (2001), S. 171. Eine umfassendere Konzeptionalisierung von turbulenten Märkten findet sich bei Lammerskötter, der basierend auf dem Schrifttum die folgenden für turbulente Märkte konstituierenden Merkmale ableitet: (1) Rapide technologische Entwicklungssprünge, (2) umfassende Globalisierung, (3) zunehmende Bedeutung von Netzeffekten, (4) verschwimmende Branchengrenzen, (5) verschwimmende Unternehmensgrenzen, (6) vielschichtiger (Hyper-)Wettbewerb und (7) geringe Prognostizierbarkeit zukünftiger Wettbewerbskonstellationen. Vgl. Lammerskötter (2002), S. 9–32 und zusammenfassend S. 69. Inwieweit hierdurch eine trennscharfe Abgrenzung turbulenter Branchen erfolgen kann, bleibt fraglich, da beispielsweise auch Branchen, welche stagnieren oder schrumpfen, von der Globalisierung tangiert werden und gerade das Konzept des Hyperwettbewerbs sich explizit auf eine Vielzahl von Branchen bezieht. Daher soll dieser umfassenden Konzeptionalisierung nicht gefolgt werden.
Vgl. hierzu Burmann (2000), S. 13.
Vgl. Reiß (1993), S. 55. Ähnlich führt Frese aus: „Komplexität, die durch die Zahl der zu berücksichtigenden Variablen und der Beziehungen zwischen ihnen bestimmt ist.“ Frese (1995), S. 6.
Vgl. Duncan (1972), S. 316; Miller/Friesen (1983), S. 222; Miller (1987), S. 62; Hart/Banbury (1994), S. 259; Homburg/Krohmer/Workman (1999), S. 349; Burmann (2000), S. 16.
Vgl. hierzu Bourgeois/Eisenhardt (1988), S. 816; Eisenhardt/Bourgeois (1988), S. 738; Eisenhardt (1989a), S. 544; Bogner/Barr (2000), S. 212.
Vgl. hierzu Eisenhardt/Martin (2000), S. 1111.
Vgl. hierzu Bourgeois/Eisenhardt (1988), S. 816; Eisenhardt/Bourgeois (1988), S. 738; Eisenhardt/Martin (2000), S. 1111.
Vgl. Bogner/Barr (2000), S. 220. Beispielsweise verursachen technologische Diskontinuitäten in Form von bahnbrechenden Innovationen, welche einen so signifikanten Vorteil aufweisen, dass keine Größen-, Effizienz- oder Designvorteile die bisherige gegenüber der innovativen Technologie wettbewerbsfähig erscheinen lassen, die beschriebenen Perioden der Umwälzung. Vgl. hierzu Tushman/Anderson (1986), S. 441 ff.; Anderson/Tushman (1990), S. 606 ff.
Siehe hierzu Bogner/Barr (2000), S. 221.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 1.1.1.
So führen Bourgeois/Eisenhardt aus: „The microcomputer industry is one such industry.“ Bourgeois/Eisenhardt (1988), S. 816. Siehe hierzu auch Eisenhardt/Bourgeois (1988), S. 738; Eisenhardt (1989a), S. 544. Bogner/Barr konstatieren exemplarisch für Computer-Hardware-Unternehmen die für High Velocity Märkte charakteristischen Umfeldbedingungen: „The emerging technologies, unexpected user patterns, and complex interactions among variables that drive this turbulence produce unforeseeable outcomes. Furthermore, the rapid pace of change, together with interactions throughout software, hardware, and related technologies, is expected to continue into the future.“ Bogner/Barr (2000), S. 212. Lammerskötter demonstriert das Vorliegen der von ihm abgeleiteten Eigenschaften turbulenter Märkte anhand des Branchenbeispiels der Mobilfunkindustrie. Siehe hierzu Lammerskötter (2002), S. 34.
Burmann (2002a), S. 27.
Siehe hierzu Burmann (2000), S. 18; Burmann (2002a), S. 25.
Vgl. Burmann (2002a), S. 25. Vgl. ausführlich zu verschiedenen Lebenszykluskonzepten auch Höft (1992), S. 15 ff. sowie zum Konzept des Marktlebenszyklus Meffert (2000), S. 256 ff.
Vgl. Porter (1998), S. 215; Welge/Al-Laham (2001), S. 6.
Vgl. Porter (1998), S. 216–217; Meffert (2000), S. 256.
Vgl. Burmann (2002a), S. 25.
Vgl. hierzu Burmann (2002a), S. 27.
Siehe hierzu Tab. 2.
Vgl. zur Abgrenzung des Untersuchungsbereichs Abschnitt 1.2.
Exemplarisch sind hier Shapiro/Varian, die unter anderem Marketing-Mix-Strategien wie Preisoder Produktstrategien für die Network Economy entwickeln, oder Zerdick/Picot/Schrape et al. anzuführen, die sich ebenfalls mit Produkt-, Preis- und Kommunikationsstrategien für die Internet-Ökonomie beschäftigen. Vgl. hierzu Shapiro/Varian (1999), S. 19 ff.; 53 ff. und Zerdick/Picot/Schrape et al. (2001), S. 187–199. Siehe auch die Diskussion von Preisstrategien für Anbieter von Standardsoftware bei Buxmann (2002), S. 447 ff. bzw. für B2B-Marktplätze bei Wirtz/Olderog/Mathieu (2002), S. 37 ff.
Vgl. Bettis/Hitt (1995), S. 8–11.
Vgl. Bettis/Hitt (1995), S. 11–16. Die Autoren spezifizieren hierbei die Objekte, die einem erhöhten Risiko unterliegen, nicht, sondern beschränken sich auf Ausführungen bezüglich der abnehmenden Vorhersehbarkeit aufgrund beschleunigtem technologischem Wandel und zunehmender nicht-linearer Dynamik innerhalb der Branchen. Vgl. Bettis/Hitt (1995), S. 11–12.
Siehe zum Capability-based View und Knowledge-based View die Ausführungen in Abschnitt 2.3.3.2 respektive 2.3.3.3.
Vgl. Kotha (1998), S. 239 ff. Hierbei leitet er aus der Fallstudie vor dem Hintergrund der Charakteristika des Internet spezifische Faktoren zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen ab, insbesondere den physischen Standort, First-Mover-Vorteile, Community-Bildung, die Organisationale Fähigkeit, das Medium Internet auszunutzen und die Fähigkeit, kontinuierlich neue Kunden zu akquirieren und zu binden.
Vgl. Kotha (1998), S. 258–260. Siehe zum Resource-based View Abschnitt 2.3.3.1.
Vgl. Sampler (1998), S. 343 ff.
Vgl. Sampler (1998), S. 348–353.
Vgl. Scott (2000), S. 3 ff.
Vgl. hierzu Sarkar/Butler/Steinfield (1995), S. 5.
Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 515 ff.
Vgl. Scott (2000), S. 12 ff.
Vgl. Amit/Zott(2001), S. 493 ff.
Amit/Zott(2001), S. 493.
Vgl. Amit/Zott (2001), S. 496–500.
Vgl. Amit/Zott (2001), S. 500–503. Durchgeführt wurden offene Interviews mit Vertretern von 59 E-Business-Untemehmen. Die Serie von Fällen wurde behandelt wie eine Serie von Experimenten, so dass jeder Fall dazu diente, die theoretischen Einblicke des vorherigen Fall zu testen, zu modifizieren und zu verfeinern. Vgl. zum induktiven Fallstudienansatz als Methode der Theorieentwicklung auch Eisenhardt (1989b), S. 532 ff.
Neuartigkeit bezieht sich auf neue Transaktionsstrukturen, neue Inhalte und neue Teilnehmer; Lock-in wird durch Wechselkosten und positive Netzeffekte erreicht; Komplementaritäten entstehen zwischen Technologien, Aktivitäten sowie On-Line und Off-Line-Assets; Effizienz wird durch geringe Suchkosten, größere Auswahl, symmetrische Information sowie Geschwindigkeit erreicht. Vgl. hierzu Amit/Zott (2001), S. 503–509.
Vgl. Porter (1985), S. 11 ff.; Porter (1998), S. 34 ff. Vgl. auch die Ausführungen in Abschnitt 2.3.1.3.
Vgl. hierzu Hamel/Prahalad (1989), S. 63 ff.; Prahalad/Hamel (1990), S. 79 ff.; Hamel/Prahalad (1993), S. 75 ff.
Vgl. D’Aveni (1994), S. 243 ff.; D’Aveni (1995), S. 46 ff. sowie die Ausführungen in Abschnitt 2.1.2.2.
Vgl. Chakravarthy (1997), S. 75–77.
Vgl. Chakravarthy (1997), S. 77–81. Innerhalb dieser Hauptelemente werden insbesondere wiederholte First-Mover-Effekte, das Management von Netzeffekten, die Verantwortung für Strategie innerhalb des ganzen Unternehmens sowie die Ausweitung, Stärkung und Diversifikation von Fähigkeiten betont.
Vgl. Haertsch (2000), S. 4.
Transformation bezieht sich hierbei zum einen auf eine Veränderung der Wertschöpfungskette und zum anderen auf die Unternehmensebene. Bei evolutionären Veränderungen wird die Wertschöpfungskette lediglich lokal modifiziert, der Kern des Geschäftsmodells sowie die wesentlichen Strukturen und Leistungen einer Branche bleiben jedoch erhalten. Demgegenüber bezeichnen revolutionäre Veränderungen eine Beeinflussung der gesamten Wertschöpfungskette und führen so zu einem Zusammenbruch des bisherigen Geschäftsmodells. Vgl. Haertsch (2000), S. 32–35.
Vgl. Haertsch (2000), S. 134 ff.; 146 ff.
Gomez/Küng(2001), S. 97.
Das VIP-Konzept („Von der Vision zur prozessorientierten Organisation“) beschreibt einen Kreislauf von Aktivitäten, die durchschritten werden müssen, um ein ganzheitliches Wertmanagement zu ermöglichen. Vgl. Gomez (1998), S. 63.
Vgl. Gomez/Küng (2001), S. 97 f. New Economy-Untemehmen wird hierbei als Unternehmen definiert, „for which the Internet is intrinsic to its business model and basic business processes.“ Gomez/Küng (2001), S. 98.
Vgl. Gomez/Küng (2001), S. 106–107.
Vgl. Porter (2001), S. 64.
Vgl. Porter (2001), S. 66–68.
Vgl. Porter (2001), S. 70 ff.
Lammerskötter (2002), S. 3. Die Betrachtungen beschränken sich auf den Market-based View und den Resource-based View. Vgl. Lammerskötter (2002), S. 3.
Strategietheorien müssen hierbei (1) die langfristige Instabilität des Wettbewerbsumfelds, die kontinuierliche Veränderung und die mangelnde Prognostizierbarkeit sowie (2) die gegenseitigen Beziehungen von Unternehmen in Unternehmensnetzwerken berücksichtigen und (3) eine zeitübergreifende, dynamische Perspektive aufweisen. Vgl. Lammerskötter (2002), S. 70–72.
Siehe hierzu Lammerskötter (2002), S. 154 ff.; 162 ff.
Vgl. Lammerskötter (2002), S. 34 ff.; 178 ff.
Vgl. Eisenhardt/Brown (1999), S. 72 ff.
Vgl. Eisenhardt/Brown (1999), S. 73 f.
Vgl. Eisenhardt/Galunic (2000), S. 91 ff.
Vgl. Eisenhardt/Galunic (2000), S. 92.
Vgl. Eisenhardt/Sull (2001), S. 106 ff.
Vgl. Eisenhardt/Sull (2001), S. 116.
Vgl. Yoffie/Cusumano (1999), S. 72.
Vgl. Gelman/Salop (1983), S. 315. Der aus der Volkswirtschaftslehre stammende Begriff bezeichnet die Strategie eines kleinen Unternehmens, die Größe eines Rivalen zu seinem Vorteil einzusetzen. Das kleine Unternehmen als Außenseiter gleicht seinen Nachfragenachteil teilweise durch Kapazitätsbeschränkung und Niedrigpreissetzung aus. Diese Strategie reduziert glaubwürdig die Bedrohung für das etablierte Unternehmen und macht Vergeltungsmaßnahmen teurer. Demnach verleitet die Strategie ein rational handelndes, etabliertes Unternehmen, den Newcomer im Markt gewähren zu lassen.
Junge Unternehmen sollen schnell Nischen besetzen und eine direkte Konfrontation mit etablierten Unternehmen vermeiden. Darüber hinaus sollen Unternehmen flexibel bleiben und direkten Wettbewerbsattacken der Konkurrenz ausweichen. Als letztes Prinzip betonen die Autoren die Hebelwirkung, die sich aus den strategischen Verpflichtungen der Konkurrenten und aus Kooperationen mit Partnern ergeben. Vgl. Yoffie/Cusumano (1999), S. 73 ff.
Rindova/Kotha (2001), S. 1264.
Rindova/Kotha (2001), S. 1273.
Vgl. Rindova/Kotha (2001), S. 1273 ff.
Vgl. Rindova/Kotha (2001), S. 1263.
Navigation bezieht sich hierbei auf das Angebot, den Austausch, die Organisation und die Kontextualisierung von Information. Vgl. Evans/Wurster (1999), S. 86.
Vgl. Evans/Wurster (1999), S. 86. Reach weist auf den Kundenzugang und die Verbindung zu den Kunden hin. Richness bezeichnet die Tiefe und den Detailgehalt der Informationen, die ein Unternehmen dem Kunden anbietet sowie über den Kunden sammelt. Affiliation bezieht sich darauf, welche Interessen das Unternehmen repräsentiert. Siehe hierzu Evans/Wurster (1999), S. 87.
Vgl. Werbach (2000), S. 85 ff.
Vgl. Werbach (2000), S. 86.
Vgl. Werbach (2000), S. 92.
Vgl. Piller/Schoder(1999), S. 1111 ff.
Vgl. Piller/Schoder (1999), S. 1116; 1123 ff. Vgl. zu den generischen Wettbewerbsstrategien Porter (1985), S. 11 ff.; Porter (1998), S. 34 ff. sowie die Ausführungen in Abschnitt 2.3.1.3.2.
Die Electronic Commerce Enquête 97/98 ist eine breit angelegte empirische Studie, an der sich 914 Unternehmen in Deutschland beteiligten. Siehe Piller/Schoder (1999), S. 1121 f.
Vgl. Böing (2001), S. 142 ff.
Vgl. Böing (2001), S. 109 ff.
Vgl. Böing (2001), S. 153 bzw. S. 166.
Vgl. Willcocks/Plant (2001), S. 50 f.
Vgl. Willcocks/Plant (2001), S. 51.
Vgl. Willcocks/Plant (2001), S. 53 ff.
Bettis/Hitt(1995), S. 13.
Vgl. Bettis/Hitt (1995), S. 13.
Vgl. Bettis/Hitt (1995), S. 15–16.
Vgl. Bettis/Hitt (1995), S. 14. Siehe zum Zusammenhang zwischen strategischer Flexibilität und Lernen bzw. Entlernen auch Burmann (2000), S. 47 ff.
Vgl. Chakravarthy (1997), S. 77.
Arthur (1994), S. 90.
Vgl. Gomez/Küng (2001), S. 101; S. 107.
Vgl. hierzu Eisenhardt/Brown (1999), S. 74 ff.; Eisenhardt/Sull (2001), S. 108.
Vgl. Yoffie/Cusumano (1999), S. 75 ff.; Rindova/Kotha (2001), S. 1274 ff.
Vgl. Willcocks/Plant (2001), S. 58.
Vgl. Lammerskötter (2002), S. 177; S. 194. Die Anpassungen beziehen sich hierbei auf die Unternehmenspositionierung, die Unternehmensaktivitäten sowie die Unternehmenskonfiguration und Ressourcenausstattung.
Vgl. Bettis/Hitt (1995), S. 14.
Vgl. Gomez/Küng (2001), S. 101. Siehe auch Kale/Singh/Perlmutter (2000), S. 217; Venkatraman (2000), S. 23.
Vgl. Amit/Zott (2001), S. 505.
Vgl. Yoffie/Cusumano (1999), S. 74.
Vgl. Böing (2001), S. 165; 172 f.
Vgl. Lammerskötter (2002), S. 203; 212.
Vgl. Chakravarthy (1997), S. 78.
Chakravarthy (1997), S. 79.
Vgl. Yoffie/Cusumano (1999), S. 81.
Vgl. Amit/Zott (2001), S. 505 ff.
Vgl. Lammerskötter (2002), S. 203; 212.
Vgl. Bettis/Hitt (1995), S. 14. Siehe zu den Auswirkungen inkrementeller Innovationen auf Marktanteil und die Überlebensfähigkeit von Unternehmen Banbury/Mitchell (1995), S. 178 ff.
Vgl. Chakravarthy (1997), S. 78.
Vgl. Bettis/Hitt (1995), S. 15.
Vgl. Chakravarthy (1997), S. 81.
Vgl. Eisenhardt/Brown (1999), S. 73 ff.; Eisenhardt/Galunic (2000), S. 91 ff.; Eisenhardt/Sull (2001), S. 108.
Vgl. hierzu Rindova/Kotha (2001), S. 1273 ff.
Vgl. Lammerskötter (2002), S. 223–226. Hierbei führt er an: die Fähigkeit (1) des unternehmerischen Denkens und Handelns, (2) des organisatorischen Lernens, (3) zur Rekonfiguration des Unternehmens, (4) des Managens von Partnerschaften und Netzwerken, (5) des Beteiligungs-, Merger- und Akquisitionsmanagements, (6) zur Innovation, (7) des Managens der Finanzmärkte und (8) des Personalmanagements.
Vgl. Porter (2001), S. 64 ff.
Vgl. Porter (2001), S. 70 ff.
Vgl. hierzu Chakravarthy (1997), S. 81; Kotha (1998), S. 241 ff.; Eisenhardt/Brown (1999), S. 73; Evans/Wurster (1999), S. 86; Yoffie/Cusumano (1999), S. 72; Eisenhardt/Galunic (2000), S. 95; Werbach (2000), S. 88; Eisenhardt/Sull (2001), S. 108; Porter (2001), S. 73.
Vgl. Böing (2001), S. 151 f.; 165; 172 f. Hierbei operationalisiert Böing den Erfolg durch die Abfrage eines subjektiven Globalurteils hinsichtlich der Zielerreichung im E-Commerce. Siehe Böing (2001), S. 55.
Vgl. Willcocks/Plant (2001), S. 51.
Vgl. hierzu Bettis/Hitt (1995), S. 13 ff.; Sampler (1998), S. 343 ff.; Amit/Zott (2001), S. 493 ff.; Rindova/Kotha (2001), S. 1264.
Vgl. hierzu Chakravarthy (1997), S. 75–77; Haertsch (2000), S. 146 ff.; Eisenhardt/Sull (2001), S. 108.
Vgl. hierzu Haertsch (2000), S. 134 ff.; Gomez/Küng (2001), S. 106–107; Lammerskötter (2002), S. 154 ff.
Vgl. Porter (2001), S. 64.
Vgl. Eisenhardt/Brown (1999), S. 73 ff.; Eisenhardt/Galunic (2000), S. 61 ff.; Eisenhardt/Sull (2001), S. 106 ff.; Rindova/Kotha (2001), S. 1263 ff.
Vgl. Evans/Wurster (1999), S. 86 ff.; Werbach (2000), S. 86 ff.
Vgl. Sampler (1998), S. 348 ff.; Piller/Schoder (1999), S. 1113 ff.; Haertsch (2000), S. 61 ff.; Porter (2001), S. 66 ff.; Lammerskötter (2002), S. 90 ff.
Vgl. Bettis/Hitt (1995), S. 13 ff.; Kotha (1998), S. 258 ff.; Sampler (1998), S. 346 ff.; Eisenhardt/Brown (1999), S. 72 ff.; Eisenhardt/Galunic (2000), S. 92 ff.; Haertsch (2000), S. 84 ff.; Scott (2000), S. 7 ff.; Amit/Zott (2001), S. 497–498; Eisenhardt/Sull (2001), S. 106 ff.; Rindova/Kotha (2001), S. 1273; Lammerskötter (2002), S. 117 ff.
Vgl. Scott (2000), S. 9 ff.; Sampler (1998), S. 346; Amit/Zott (2001), S. 499.
Vgl. Eisenhardt/Brown (1999), S. 80; Eisenhardt/Galunic (2000), S. 92; Rindova/Kotha (2001), S. 1263.
Vgl. Amit/Zott (2001), S. 493.
Eine Ausnahme stellt hier die Untersuchung von Böing dar, deren Schwerpunkt allerdings auf der Identifikation von Erfolgsfaktoren liegt. Vgl. Böing (2001), S. 33.
Vgl. hierzu Evans/Wurster (1999), S. 86 ff.; Yoffie/Cusumano (1999), S. 73 ff.; Werbach (2000), S. 85 ff.; Rindova/Kotha (2001), S. 1264 ff.; Willcocks/Plant (2001), S. 51 ff.
Vgl. Chakravarthy (1997), S. 81; Kotha (1998), S. 241 ff.; Sampler, S. 345 ff.; Eisenhardt/Brown (1999), S. 73; Evans/Wurster (1999), S. 86; Yoffie/Cusumano (1999), S. 72; Eisenhardt/Galunic (2000), S. 95; Haertsch (2000), S. 113 ff.; Scott (2000), S. 9 ff.; Werbach (2000), S. 88; Eisenhardt/Sull (2001), S. 108; Gomez/Küng (2001), S. 102; Porter (2001), S. 73; Rindova/Kotha (2001), S. 1264 ff.; Lammerskötter (2002), S. 178 ff.
Vgl. Piller/Schoder (1999), S. 1121 ff.; Amit/Zott (2001), S. 500 ff.
Der Begriff „Ordnungsrahmen“ wird hiebei im Sinne von Ernst verwendet, um hervorzuheben, dass der Ordnungsaspekt im Vordergrund steht, ohne dabei den Anspruch einer theoretischen Fundierung der ZuOrdnungsvorschriften zu erheben. Siehe hierzu Ernst (2001), S. 15.
Vgl. Snow/Hambrick (1980), S. 532. Ginsberg diskutiert als fünfte Alternative der Datenerhebung die strukturierte Inhaltsanalyse von Fallstudien. Vgl. Ginsberg (1984), S. 552. Da diese jedoch lediglich eine Kombination aus Objective Indicators und Investigator Inference im Hinblick auf die Interpretation und Codierung der Daten darstellt und innerhalb der empirischen Strategieforschung relativ selten zur Anwendung kommt, wird sie im Folgenden nicht weiter berücksichtigt.
Vgl. Schwenk (1985), S. 496; Golden (1992), S. 848; Kumar/Stem/Anderson (1993), S. 1633 f.
Siehe hierzu Seidler (1974), S. 817 f.
Die Key Informants werden nicht durch ein im statistischen Sinne repräsentatives Zufallsverfahren selektiert, sondern aufgrund einer spezifischen Qualifikation, wie beispielsweise ein spezieller Status im Unternehmen, spezialisiertes Wissen sowie leichte Zugänglichkeit für den Forscher und Auskunftsbereitschaft. Vgl. hierzu Phillips (1981), S. 396; Bagozzi/Yi/Phillips (1991), S. 423; Kumar/Stern/Anderson (1993), S. 1634.
Vgl. Snow/Hambrick (1980), S. 533.
Vgl. Brockhoff/Leker (1998), S. 1202.
Siehe hierzu beispielsweise den Vergleich unterschiedlicher Datenerhebungsverfahren für die empirische Überprüfung der Miles & Snow-Typologie bei Conant/Mokwa/Varadarajan (1990), S. 368 f. Vgl. auch James/Hatten (1995), S. 161; Burmann (2001), S. 173.
Vgl. Conant/Mokwa/Varadarajan (1990), S. 368.
Vgl. Snow/Hambrick (1980), S. 532.
Vgl. Burmann (2001), S. 173. Siehe zur typologieorientierten Strategieermittlung beispielsweise Brockhoff/Leker (1998), S. 1202 f.
Vgl. Snow/Hambrick (1980), S. 533; Brockhoff/Leker (1998), S. 1202.
Vgl. Snow/Hambrick (1980), S. 536.
Vgl. Brockhoff/Leker (1998), S. 1202; Burmann (2001), S. 173.
Vgl. Snow/Hambrick (1980), S. 533.
Vgl. Snow/Hambrick (1980), S. 535; 536.
Vgl. MacCrimmon (1993), S. 122.
Vgl. hierzu Hambrick/Snow (1977), S. 110; Snow/Hambrick (1980), S. 533; James/Hatten (1995), S. 161; Kotha/Vadlamani (1995), S. 77; Spanos/Lioukas (2001), S. 916 f. Grinyer/Yasai-Ardekani/Al-Bazzaz stellen die Möglichkeit, die Wahrnehmung des Managements zu erheben, als entscheidenden Vorteil des Self-Typing-Ansatzes dar. Vgl. Grinyer/Yasai-Ardekani/Al-Bazzaz (1980), S. 217.
Vgl. Bourgeois (1980), S. 34. Siehe hierzu auch Child (1972), S. 4.
Beispielsweise beeinflusst erst die wahrgenommene Umweltunsicherheit die Entscheidungen bezüglich Strategie und Struktur. Vgl. hierzu Jauch/Kraft (1986), S. 784 f.
Vgl. Lefebvre/Mason/Lefebvre (1997), S. 857. Schon Hambrick/Snow gehen bei der Transformation von Informationen in die Wahrnehmung des Managers von einer Sequenz aus, welche die Stufen „field of vision — selective perception — interpretation“ umfasst. Siehe hierzu Hambrick/Snow (1977), S. 110.
Spanos/Lioukas (2001), S. 916 f. Siehe auch die Ausführungen bei Chattopadhyay/Glick/Miller et al. (1999), S. 763–764 und die dort angegebene Literatur. In diesem Zusammenhang erachten Carter/Stearns/Reynolds et al. den Self-Typing-Ansatz als besonders geeignet für junge Unternehmen: „As architects of the founding strategies these individuals are uniquely qualified to assess strategic intentions. Indeed, firms’ strategy undoubtedly embodies founders’ wishes and thus relying on owners’ perceptions as the source of data is justifiable.“ Carter/Steams/Reynolds et al. (1994), S. 27.
Vgl. MacCrimmon (1993), S. 122.
Vgl. Snow/Hambrick (1980), S. 533.
Vgl. Snow/Hambrick (1980), S. 535; 536.
Siehe hierzu im Überblick Ernst (2001), S. 87–89.
Diesbezüglich werden das Streben nach Zielerreichung, Sicherheit oder sozialer Akzeptanz bzw. sozialer Erwünschtheit angeführt. Vgl. hierzu Read (1962), S. 13; Cannell/Oksenberg/Converse (1977), S. 307; O’Reilly (1978), S. 177 ff. Ferner halten Informanten Informationen zurück oder stellen sie verzerrt dar, sofern sie negative Konsequenzen für ihre Karriere befürchten. Vgl. Cohen (1958), S. 52; Athanassiades (1973), S. 211 ff. Ebenso besteht die Versuchung, das Antwortverhalten an sozial bzw. organisatorisch erwünschten Praktiken und Normen auszurichten. Vgl. Feldman/March (1981), S. 176. Schließlich ist möglich, dass Informanten Sachverhalte erfinden und anders auslegen, um den Anschein einer hohen Sachkenntnis und eines hohen Einflusses zu erwecken. Vgl. hierzu Huber/Power (1985), S. 172.
Vgl. Snow/Hambrick (1980), S. 533.
Vgl. Salancik/Meindl (1984), S. 252; Golden (1992), S. 849; MacCrimmon (1993), S. 122. Hierzu führt Burmann aus: „Als problematisch erweist sich jedoch die Tatsache, dass die Musterbildung bzw. Schlüssigkeit strategischen Handelns ein allgemein erwünschtes Kriterium zur Beurteilung der Managementqualität ist. Aus diesem Grunde wird das Management dazu neigen, auch bei sprunghaftem und ‚kopflosem’ strategischen Handeln im Nachhinein noch wohlüberlegte Muster im Sinne einer strategischen Logik zu erkennen.“ Burmann (2002b), S. 68.
Vgl. MacCrimmon (1993), S. 122.
Vgl. zu den verschiedenen Heuristiken Fischer/Wiswede (1997), S. 201–205. Hierbei zeigt sich beispielsweise, dass Informanten in ihren Bewertungen diejenigen Informationen übergewichten, die leicht verfügbar („availibility heuristic“), herausragend („salience“) und lebhaft („vividness“) sind. Siehe hierzu Tversky/Kahneman (1973), S. 209 ff.; Tversky/Kahneman (1974), S. 1127 ff.; Cannell/Oksenberg/Converse (1977), S. 306 ff.; Nisbett/Ross (1980), S. 17 ff.; Ross/Anderson (1982), S. 138; Taylor (1982), S. 192 f.
Vgl. MacCrimmon (1993), S. 122.
Vgl. zur Schematheorie im Überblick Fischer/Wiswede (1997), S. 175–179. Neu auftretende Ereignisse werden stets vor dem Hintergrund existierender Erfahrungen in Form von Schemata oder impliziten Theorien beurteilt, wobei diese den Informanten dazu dienen, komplexe Informationen zu selektieren und zu kategorisieren, um die Komplexität der Entscheidungssituation zu verringern. Siehe Norman (1969), S. 137 ff.; Hambrick (1982), S. 169; Brief/Downey (1983), S. 1070 ff.; Bartunek (1984), S. 355; Daft/Weick (1984), S. 286. Informanten ziehen demnach Parallelen zwischen Erfahrungen und aktuellen Ereignissen, woraus Wahrnehmungsunterschiede resultieren. Vgl. Phillips (1981), S. 397; Kiesler/Sproull (1982), S. 564.
Vgl. hierzu Ernst (2001), S. 89. Siehe auch Huber/Power (1985), S. 173; Salancik/Meindl (1984), S. 239 ff.; Kumar/Stern/Anderson (1993), S. 1634. Aufgrund des „hindsight bias“ werden bereits eingetretene Ereignisse ex post als unvermeidbar eingestuft, der „attributional bias“ führt zu einer Attribution von Ereignissen zu für die Informanten attraktiven, aber möglicherweise falschen Ursachen. Vgl. Fischhoff/Beyth (1975), S. 2; Nisbett/Ross (1980), S. 231 ff.; Fischhoff (1982), S. 341; Ross/Anderson (1982), S. 150.
Siehe hierzu Ernst (2001), S. 89. Hierzu Golden: „Or respondents with good intentions may misrepresent the past as a result of either the ‚hindsight bias’ [...] or of subsconscious attempts to maintain their self-esteem [...].“ Golden (1992), S. 849.
Vgl. Snow/Hambrick (1980), S. 533; Ginsberg (1984), S. 554.
MacCrimmon (1993), S. 122.
Vgl. Snow/Hambrick (1980), S. 533. Siehe zur Abgrenzung von intendierter und realisierter Strategie Mintzberg (1978), S. 945 sowie Abschnitt 2.1.2.1 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. hierzu Huber/Power (1985), S. 173. Empirische Studien weisen diesbezüglich eine negative Korrelation zwischen dem Kenntnisstand der Informanten und dem Messfehler nach. Siehe hierzu Cannell/Oksenberg/Converse (1977), S. 309 ff.; Silk/Kalwani (1982), S. 179.
Vgl. Golden (1992), S. 855; Carter/Steams/Reynolds et al. (1994), S. 27; Chattopadhyay/Glick/Miller et al. (1999), S. 763–764; Spanos/Lioukas (2001), S. 916 f.
Vgl. Golden (1992), S. 849.
Vgl. Snow/Hambrick (1980), S. 532.
Vgl. MacCrimmon (1993), S. 122.
Vgl. hierzu Snow/Hambrick (1980), S. 533; MacCrimmon (1993), S. 122.
Vgl. Snow/Hambrick (1980), S. 533.
Vgl. Snow/Hambrick (1980), S. 535.
Vgl. Snow/Hambrick (1980), S. 535; 536.
Vgl. Dess/Beard(1984), S. 53.
Siehe hierzu beispielsweise die Ergebnisse hinsichtlich der Operationalisierung des Strategischen Erfolgs bei Dess/Beard (1984), S. 271; Venkatraman/Ramanujam (1987), S. 117.
Vgl. Hambrick (1980), S. 569 ff.; Ginsberg (1984), S. 548 ff.; Venkatraman/Grant (1986), S. 73 ff.; Thomas/Venkatraman (1988), S. 539 f.; Venkatraman (1989a), S. 943 f.; Brockhoff/Leker (1998), S. 1202 f. Hierbei stellt die Unterscheidung nach Brockhoff/Leker auf die Vorgehensweise zur Ermittlung der Strategieelemente zur Messung ab, wohingegen die übrigen Systematisierungen sich mit den Messansätzen beschäftigen.
Thomas/Venkatraman (1988), S. 539; ähnlich Ginsberg (1984), S. 548.
Vgl. Venkatraman (1989a), S. 943 f. Darüber hinaus diskutiert Hambrick die Operationalisierung des Strategiekonstrukts über einzelne Variablen („Measurement of Parts of Strategy“) bzw. über eine Regression verschiedener Variablen („Multivariate Measurement of Strategy“). Diese beiden Ansätze berücksichtigen seiner Ansicht nach jedoch nicht den umfassenden bzw. integrativen Charakter von Strategie im Sinne einer internen Logik. Vgl. Hambrick (1980), S. 570–571. Siehe hierzu auch die Erörterung der „Quantitative Concepts“ bei Ginsberg (1984), S. 551 und die Ausführungen bei Habel (1992), S. 143. Demnach wird auf die Darstellung der beiden Ansätze im Folgenden verzichtet.
Siehe hierzu die Abgrenzung und Diskussion der Classificatory Concepts, Comparative Concepts und Quantitative Concepts bei Carnap (1950), S. 8–11; Hempel (1952), S. 50 ff.; Ginsberg (1984), S. 550–552; Chmielewicz (1994), S. 66 ff.; Carnap (1995), S. 51 ff.
Vgl. Hambrick (1980), S. 569; Ginsberg (1984), S. 550; Venkatraman (1989a), S. 943.
Vgl. hierzu Mintzberg (1977), S. 93; Rumelt (1979), S. 196 ff.; Ginsberg (1984), S. 550; Andrews (1987), S. 49 f.
Vgl. hierzu Ginsberg (1984), S. 550; Hoskisson/Hitt/Wan et al. (1999), S. 423.
Vgl. Venkatraman (1989a), S. 943. Hambrick stellt hierzu fest: „Some researchers have viewed strategy as a situational art that can best be studied through in-depth case studies. Strategy, in turn, is characterized textually, and no attempt is made to measure strategic behavior.“ Hambrick (1980), S. 569.
Vgl. Hambrick (1980), S. 570.
Vgl. Knoblich (1972), S. 142.
Vgl. Jenner (1999), S. 34. Siehe auch Bailey (1982), S. 382; Miller/Friesen (1984), S. 31; Venkatraman (1989a), S. 943; Rich (1992), S. 760; Bunn (1993), S. 39.
Rich (1992), S. 761. Doty/Glick vertreten eine restriktivere Auffassung als die allgemeine Verwendung des Begriffs suggeriert und grenzen Typologie klar von Klassifizierung ab: „The [...] term, typology, refers to conceptually derived interrelated sets of ideal types. Unlike classification systems, typologies do not provide decision rules for classifying organizations. Instead, typologies identify multiple ideal types, each of which represents a unique combination of the organizational attributes that are believed to determine the relevant outcome(s).“ Doty/Glick (1994), S. 232. Exemplarisch führen die Autoren die Typologie der fünf Arten von Organisationsstrukturen nach Mintzberg (1979), S. 301 ff.; Mintzberg (1983), S. 153 ff. an, die zu einer maximalen organisational Effektivität führen sollen, sowie die drei idealtypischen Strategien nach Porter (1985), S. 11 ff.; Porter (1998), S. 34 ff., die zu einer Maximierung der Wettbewerbsvorteile führen sollen.
Hambrick(1984), S. 28.
Vgl. McKelvey (1982), S. 40.
Vgl. Knoblich (1972), S. 143.
Brockhoff/Leker (1998), S. 1202.
Beispiele für solche Strategietypologien stellen die Typologien von Freeman (1974), S. 255 ff.; Rumelt (1974), S. 29 ff.; Hofer/Schendel (1978), S. 162 ff.; Miles/Snow (1978), S. 28 ff.; Wissema/Van der Pol/Messer (1980), S. 40 ff.; Porter (1985), S. 11 ff.; Porter (1998), S. 34 ff. dar.
Vgl. Brockhoff/Leker (1998), S. 1203.
Vgl. hierzu Conant/Mokwa/Varadarajan (1990), S. 368; James/Hatten (1995), S. 161.
Snow/Hambrick bemerken hierzu: „Managers, however, typically do not think of their organizations as being Defenders, Prospectors, Analyzers, or Reactors. Instead, they may think of their organizations’ strategies as resulting from concerns about being biggest, best, first, lowest priced, highest quality and so forth.“ Vgl. Snow/Hambrick (1980), S. 530.
Vgl. Brockhoff/Leker (1998), S. 1203. Eine anschauliche Dokumentation dieser Vorgehensweise findet sich beispielsweise bei Conant/Mokwa/Varadarajan (1990), S. 370 ff.; Shortell/Zajac (1990), S. 821 ff. und James/Hatten (1995), S. 162 ff.
Vgl. Miller/Friesen (1984), S. 32; Jenner (1999), S. 34. Beispiele hierfür bezogen auf die Strategieformulierung finden sich bei Miller/Friesen (1977), S. 255 ff.; Miller/Friesen (1978), S. 921 ff., bezogen auf die Geschäftsbereichsstrategie bei Galbraith/Schendel (1983), S. 157 ff.
Siehe hierzu Rich (1992), S. 760.
Rich (1992), S. 761; ähnlich Hambrick (1984), S. 28.
Vgl. Jenner (1999), S. 34.
Vgl. McKelvey (1975), S. 511; Carper/Snizek (1980), S. 72; Hambrick (1984), S. 34 ff.; Miller/Friesen (1984), S. 61 f.; Venkatraman (1989a), S. 943.
Vgl. Brockhoff/Leker (1998), S. 1202–1203. Siehe hierzu auch die Abgrenzung zwischen „theory-driven“ und „data-driven“ Ansätzen zur Messung von strategischen Gruppen bei Thomas/Venkatraman (1988), S. 539.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Brockhoff/Leker (1998), S. 1203. Ein anschauliches Beispiel für die kombinierte Anwendung des kompositorischen und dekompositorischen Ansatzes der Strategieidentifikation findet sich ebenfalls bei Brockhoff/Leker (1998), S. 1208–1215.
Vgl. im Folgenden Brockhoff/Leker (1998), S. 1203 f.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Brockhoff/Leker (1998), S. 1203 f.
Vgl. Venkatraman (1989a), S. 943.
Siehe hierzu Hempel (1952), S. 54–58. Ursprünglich gehen die Begriffe auf Carnap zurück, der Classificatory, Comparative, und Quantitative Concepts abgrenzt und vergleicht. Siehe hierzu Carnap (1950), S. 8–11; Carnap (1995), S. 51 ff.
Hempel (1952), S. 54.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Venkatraman (1989a), S. 943–944.
Vgl. hierzu Hambrick (1980), S. 569; Ginsberg (1984), S. 550; Venkatraman (1989a), S. 943.
Hambrick zufolge ist hierin sogar die Hauptstärke von Typologien begründet. Vgl. Hambrick (1980), S. 572.
Vgl. Carper/Snizek (1980), S. 70; Rich (1992), S. 759.
Vgl. Harrigan (1985), S. 58.
Vgl. Hambrick (1984), S. 33; Venkatraman (1989a), S. 943; Venkatraman (1989b), S. 432. Siehe hierzu Hambrick (1984), S. 32, der ausführt: „Since strategies are typically conceived as interdependent wholes (even though they may be the result of incremental decisions), the taxonomic approach is an almost ideal way of studying them.“
Vgl. Venkatraman (1989a), S. 943.
Vgl. Miles/Snow/Meyer et al. (1978), S. 550.
Vgl. hierzu Carper/Snizek (1980), S. 70; ***Rieh (1992), S. 760.
Vgl. hierzu McKelvey (1982), S. 41; Rich (1992), S. 759. Carper/Snizek führen diesbezüglich aus: „Given that organizations are complex identities, the use of unidimensional typologies with multidimensional objects fails to pass even the most elementary test of logic and results in categorizations that are so general that they are hardly more than tautologies having little or no practical significance.“ Carper/Snizek (1980), S. 70. Schon Perrow konstatiert diesbezüglich: „But if the typology is based upon either structure or goals, we risk tautologies. [...] Equally as serious as the tautology involved is the neglect of wide ranges of differences within the types.“ Perrow (1972), S. 164; 165.
Carper/Snizek (1980), S. 70.
Vgl. Hambrick (1984), S. 28.
Vgl. Venkatraman (1989a), S. 943.
Vgl. Hambrick (1984), S. 35; Brockhoff/Leker (1998), S. 1203.
Vgl. Venkatraman (1989a), S. 944.
Venkatraman (1989a), S. 944.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Hempel (1952), S. 56–57; Camap (1995), S. 51 ff.
Vgl. Hambrick (1980), S. 569.
Vgl. Hambrick (1980), S. 570.
Vgl. Hambrick (1980), S. 572.
Vgl. Jenner (1999), S. 34; Brockhoff/Leker (1998), S. 1203.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Venkatraman (1985), S. 26; Venkatraman (1989a), S. 948.
Siehe Venkatraman (1985), S. 50 ff. bzw. Venkatraman (1989a), S. 953 für eine Dokumentation der Vorgehensweise des Comparative Approach mit einer konfirmatorischen Faktorenanalyse und der Prüfung der Reliabiliät, der Konvergenzvalidität, der Diskriminanzvalidität sowie der Vorhersagevalidität. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 4.1.2.2.
Vgl. Hambrick (1980), S. 570.
Vgl. Hambrick (1980), S. 570.
Hambrick (1980), S. 572.
Vgl. Venkatraman (1985), S. 26; Venkatraman (1989a), S. 948.
Hambrick (1980), S. 570.
Vgl. Venkatraman (1989a), S. 943. Siehe zur mangelnden Eignung narrativer Beschreibungen im Hinblick auf das Testen wissenschaftlicher Theorien und Hypothesen auch Hempel (1952), S. 20–21.
Habel(1992), S. 142.
Hierbei sei nochmals auf die Verwendung des Begriffes „Ordnungsrahmen“ im Sinne von Ernst verwiesen, wonach die Systematisierung und Strukturierung im Vordergrund stehen, ohne dass der Anspruch einer theoretischen Fundierung der ZuOrdnungsvorschriften erhoben wird. Siehe hierzu Ernst (2001), S. 15.
Vgl. Venkatraman (1989a), S. 943 ff.
Vgl. Brockhoff/Leker (1998), S. 1202 f.
Vgl. Venkatraman (1989a), S. 943 f.
Siehe hierzu Tab. 7.
Vgl. hierzu Miles/Snow (1978), S. 28 ff. Die Autoren identifizieren die vier Unternehmenstypen Defender, Prospector, Analyzer und Reactor, welche sich im Hinblick auf die Strategie unterscheiden, mit der sie auf die Umwelt reagieren. Zentrale Variable ist die Reaktion des Unternehmens auf die Veränderung der Produkte und Märkte. Eine Synopsis der empirischen Forschungsbeiträge, welche die Miles & Snow-Typologie einsetzen, findet sich bei Zahra/Pearce (1990), S. 751 ff.
Vgl. hierzu Snow/Hrebiniak (1980), S. 321. Den gleichen Ansatz zur Messung der Miles & Snow-Typologien verfolgen zudem McDaniel/Kolari (1987), S. 25; McKee/Varadarajan/Pride (1989), S. 26; Zajac/Shortell (1989), S. 419; Dvir/Segev/Shenhar (1993), S. 157; Matsuno/Mentzer (2000), S. 6; Slater/Olson (2001), S. 1061. Butler/Coates/Pike et al. erheben mittels Interviews strukturierte quantifizierbare und qualitative Daten und identifizieren dadurch Elemente der Miles & Snow-Typologie. Vgl. Butler/Coates/Pike et al. (1996), S. 336.
Vgl. hierzu Conant/Mokwa/Varadarajan (1990), S. 372 ff.; Shortell/Zajac (1990), S. 821 ff.; James/Hatten (1995), S. 162 ff.
Siehe hierzu Grinyer/Yasai-Ardekani/Al-Bazzaz (1980), S. 194; Grinyer/Yasai-Ardekani (1981), S. 477. Wrigley unterscheidet hierbei zwischen Single Product, Dominant Product, Related Product und Unrelated Product. Siehe hierzu Wrigley (1970), S. 9. Rumelt trifft eine feinere Differenzierung und unterscheidet hinsichtlich Single Business, Dominant Constrained, Dominant Linked, Dominant Unrelated, Related Constrained, Related Linked und Unrelated Strategies. Siehe hierzu Rumelt (1974), S. 29 ff.
Siehe hierzu Hitt/Ireland/Stadter (1982), S. 319; Hitt/Ireland (1985), S. 279. Die Typologie von Glueck unterscheidet zwischen Stability Strategy, Internal Growth Strategy, External Acquisitive Growth Strategy und Retrenchment Strategy. Siehe hierzu Glueck (1980), S. 203.
Vgl. Liao/Greenfield (1997), S. 546. Siehe zu den generischen Wettbewerbsstrategien die Ausführungen in Abschnitt 2.3.1.3.2.
Vgl. Herbert/Deresky (1987), S. 136 f. Die Messung der Strategie durch Zuordnung zu den vorgeschlagenen Typen erfolgte über eine Kombination aus Self-Typing Paragraph Approach und objektiven Informationen bezüglich des strategischen Geschäftsfelds. Siehe hierzu Herbert/Deresky(1987), S. 139.
Vgl. Miller (1987), S. 60 ff. Zur Charakterisierung führt Miller aus: „Our strategic dimensions are really ‚classes’ — they are not dimensions in any statistical sense. They constitute a priori combinations of attributes derived from previous theoretical and empirical literature and are designed to reflect particular classes of activity.“ Miller (1987), S. 64.
Vgl. hierzu Hambrick (1981), S. 259. Zusätzlich stellt die Einführung neuer Produkte und Services, erhoben über veröffentlichte, jährliche Branchenstatistiken, ein Kriterium für die Einordnung dar. Die gleiche Vorgehensweise findet sich bei Hambrick (1982), S. 162.
Hambrick (1981), S. 259. Zur externen Validierung der Einschätzungen des Expertenpanels werden zusätzlich Interviews mit CEOs der ausgewählten Unternehmen geführt.
Maßgeblich für die Einordnung eines Unternehmens zur Gruppe der Defender ist hierbei eine relative Neu-Produkt-Aktivität von — 5 oder weniger, wohingegen ein Unternehmen mit einer relativen Neu-Produkt-Aktivität von + 5 oder mehr als Prospector eingestuft wird. Vgl. Hambrick (1983a), S. 14. Diese Operationalisierung von Strategie wird jedoch als wenig zweckmäßig erachtet. So konstatiert Hambrick selbst: „The strategy measure used was less than ideal in two respects. First, it would have been preferable to have multiple indicators for identifying defenders and prospectors. Second, the cutpoints were not extreme in absolute terms.“ Hambrick (1983a), S. 15. Eine ähnliche Vorgehensweise wählen Hambrick/MacMillan/Barbosa (1983), S. 768.
Vgl. White (1986), S. 225 f.
Vgl. White (1986), S. 227. Die PIMS-Daten drücken relative Kosten- und relative Preispositionen in Relation zum Durchschnitt der drei größten Wettbewerber aus, wobei 100 Prozent eine Parität angibt. Die für die Zuordnung relevanten Prozentwerte sind die Mediane der Variablen innerhalb des Samples und liegen bei 100 Prozent für die Kostenposition und 102 Prozent für die Preisposition.
Siehe hierzu Miller/Dess (1993), S. 565.
Vgl. Miller/Dess (1993), S. 566. Ausgeklammert werden wenig sinnvolle Kombinationen wie beispielsweise geringe Differenzierung und hohe Kosten. Die verbleibenden sieben Alternativen umfassen zwei hybride Strategien, die vier von Porter vorgeschlagenen Strategien sowie eine Konzeptionalisierung der „stuck-in-the-middle“-Strategie.
Relative Kosten werden hierbei über die PIMS-Variable „relative direct costs“, relative Differenzierung über die PIMS-Variable „relative product quality“und relativer Fokus über einen Index von vier PIMS-Variablen gemessen. Vgl. Miller/Dess (1993), S. 567 f.
Siehe hierzu Miller/Dess (1993), S. 566. Vgl. zu einer Klassifizierung von Unternehmen zu strategischen Gruppen anhand objektiver Umsatzanteile auch Frazier/Howell (1983), S. 59 ff.
Siehe zu dem Konzept der strategischen Gruppen beispielsweise Newman (1978), S. 417 ff.; Porter (1979a), S. 214 ff., sowie im Überblick McGee/Thomas (1986), S. 142 ff.; Thomas/Venkatraman (1988), S. 541 ff.; Homburg/Sütterlin (1992), S. 637 ff. und die Ausführungen in Abschnitt 2.3.1.2.
Vgl. Dess/Davis (1984), S. 467 ff.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Dess/Davis (1984), S. 470 ff.
Die ursprüngliche Lösung der Faktorenanalyse nach der Varimax Rotation enthielt fünf signifikante Faktoren (Eigenwerte größer als 1). Es wurden jedoch nur diejenigen drei Faktoren weiter berücksichtigt, welche den größten Anteil an totaler Varianz erklärten. Siehe hierzu Dess/Davis (1984), S. 472.
Zur externen Validierung wurde zusätzlich ein Expertenpanel von sieben Akademikern einberufen, welche die Bedeutsamkeit jeder der 21 Wettbewerbsmethoden für die drei generischen Strategien nach Porter auf 5-stufigen Skalen angeben sollte. Vgl. Dess/Davis (1984), S. 474 f.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Dess/Davis (1984), S. 478 ff.
Hierzu führen Dess/Davis aus: „Thus, though the three cluster solution was anticipated to parallel Porter’s three generic strategies, the four cluster solution affords an interpretation that is more consistent with Porter’s framework.“Dess/Davis (1984), S. 481.
Vgl. Robinson/Pearce (1988), S. 47 f.; Morrison/Roth (1992), S. 403; Parker/Helms (1992), S. 30 ff.; Green/Lisboa/Yasin (1993), S. 6 ff. Die gleiche Vorgehensweise findet sich zudem bei Kim/Lim (1988), S. 807 ff.; Gaitanides/Westphal (1991), S. 254 ff.
Vgl. Weisenfeld-Schenk (1994), S. 61 f. Vgl. zu einer ähnlichen Vorgehensweise Wright/Kroll/Pray et al. (1995), S. 143 ff.; Rajagopalan (1997), S. 771 ff.
Vgl. Hawes/Crittenden (1984), S. 278 ff. Eine ähnliche Vorgehensweise wählen Meffert/Heinemann (1989), S. 125 ff.; Hooley/Lynch/Jobber (1992), S. 78 ff.; Zahra/Covin (1993), S. 464 ff.; Carter/Stearns/Reynolds et al. (1994), S. 28 ff.; Miller/Roth (1994), S. 289 ff.; Raffée/Effenberger/Fritz (1994), S. 386 ff.
Vgl. Brockhoff (1990), S. 455 ff. Die gleiche Vorgehensweise findet sich bei Calori (1985), S. 57 f.; Weisenfeld/Chakrabarti (1990), S. 749 ff.; Ng/Pearson/Ball (1992), S. 355 ff. und Weisenfeld-Schenk (1995), S. 245 ff. Ähnlich gehen auch McDougall/Robinson (1990), S. 454 ff. und Zahra/Covin (1994), S. 45 ff. vor.
Vgl. Davies (1987), S. 135 ff. Den gleichen Ansatz wählen Pegels/Sekar (1989), S. 51 ff.
Vgl. Brockhoff/Leker (1998), S. 1209.
Vgl. Brockhoff/Leker (1998), S. 1213 f. Die Interpretation der Dimensionen erfolgte unter Rückgriff auf die Ergebnisse einer parallel durchgeführten kompositorischen Strategiemessung. Die erste Dimension bringt die Fokussierung der Marktstrategie auf Kunden oder Produkte zum Ausdruck und die zweite Dimension bildet eine stetige gegenüber einer unstetigen strategischen Ausrichtung ab.
Vgl. Brockhoff/Leker (1998), S. 1210 ff.
Vgl. Brockhoff/Leker (1998), S. 1212.
Vgl. Mehra (1996), S. 311 f.
Vgl. Mehra (1996), S. 313.
Eine Charakterisierung der strategischen Gruppen findet sich bei Mehra (1996), S. 314 ff.
Vgl. Miller/Friesen (1986a), S. 37.
Vgl. hierzu Miller/Friesen (1986a), S. 43 ff. Die gleiche Vorgehensweise findet sich bei Lawless/Bergh/Wilsted (1989), S. 653 f.; Lawless/Finch (1989), S. 357 und Wright/Kroll/Tu et al. (1991), S. 61 ff.
Vgl. hierzu Miller/Friesen (1986a), S. 47 ff. Hierbei weisen die strategischen Gruppen Differenzierung, Kostenführerschaft und Fokus einen höheren Erfolg als die strategischen Gruppen Undifferenzierter Fokus und Keine Kompetenz auf. Siehe hierzu Miller/Friesen (1986b), S. 256 ff.
Vgl. Douglas/Kee Rhee (1989), S. 443 ff.
Vgl. Ramaswamy/Thomas/Litschert (1994), S. 66 f.
Vgl. hierzu Ramaswamy/Thomas/Litschert (1994), S. 69 f.
Vgl. Hatten/Schendel/Cooper (1978), S. 599. Hierbei beziehen sie sich auf eine Fallstudie der Branchencharakteristika, Interviews, Beiträge in der Wirtschaftspresse und andere öffentlich verfügbare Dokumente.
Vgl. Hatten/Schendel/Cooper (1978), S. 602 ff. Den gleichen Ansatz wählen Hambrick (1983b), S. 694 ff.; Harrigan (1985), S. 66 ff.; Cool/Schendel (1987), S. 1114 ff.; Amel/Rhoades (1988), S. 686 ff.; Fiegenbaum/Thomas (1990), S. 204 ff.; Lewis/Thomas (1990), S. 389 ff.; Olusoga/Mokwa/Noble (1995), S. 159 ff.; Bierly/Chakrabarti (1996), S. 128 ff.
Vgl. Galbraith/Schendel (1983), S. 161 f. Einen ähnlichen Ansatz wählen Houthoofd/Heene (1997), S. 660 ff.
Vgl. Galbraith/Schendel (1983), S. 164 ff.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Hinterhuber/Kirchebner (1983), S. 857 ff.
Vgl. Hinterhuber/Kirchebner (1983), S. 862. Allerdings üben die Autoren selbst massive Kritik an der von ihnen gewählten Vorgehensweise. Besonders schwerwiegend sind hierbei die von der multivariaten Regressionsanalyse geforderte Unabhängigkeit zwischen den unabhängigen Variablen, die zwischen Strategiedeterminanten selten zu erreichen ist, und die Beschränkung der Methode aus Visualisierungsgesichtspunkten auf drei strategische Determinanten. Vgl. hierzu Hinterhuber/Kirchebner (1983), S. 866.
Vgl. hierzu Day/DeSarbo/Oliva (1987), S. 1542 ff.
Vgl. Day/DeSarbo/Oliva (1987), S. 1543 ff.
Vgl. Fiegenbaum/Primeaux (1987), S. 67. Die Markov-Theorie stochastischer Prozesse beschäftigt sich mit den Wahrscheinlichkeiten der Bewegung von einem Zustand zu einem anderen. Sie wird hier angewendet auf die Bewegung eines Unternehmens von einer strategischen Gruppe zu einer anderen im Zeitablauf.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Fiegenbaum/Primeaux (1987), S. 69 ff.
Als Ergebnis stellen die Autoren eine relativ hohe Stabilität der innerhalb der sieben Branchen identifizierten strategischen Gruppen fest und weisen nach, dass die Wahrscheinlichkeit, sich von einer strategischen Gruppe mit höherem Marktanteil in eine mit geringerem Marktanteil zu bewegen, höher ist als in die entgegengesetzte Richtung. Vgl. Fiegenbaum/Primeaux (1987), S. 84.
Vgl. Baird/Sudharshan/Thomas (1988), S. 425. Siehe zu einer detaillierten Beschreibung der Vorgehensweise Baird/Sudharshan/Thomas (1988), S. 426 ff.
Vgl. Baird/Sudharshan/Thomas (1988), S. 429 f.
Vgl. Baird/Sudharshan/Thomas (1988), S. 431.
Siehe hierzu Venkatraman (1985), S. 25 ff.; Venkatraman (1989a), S. 947 ff. Als Dimensionen werden a priori sechs Dimensionen der strategischen Orientierung abgeleitet: (1) Aggressiveness, (2) Analysis, (3) Defensiveness, (4) Futurity, (5) Proactiveness und (6) Riskiness.
Vgl. Venkatraman (1985), S. 33 ff.; Venkatraman (1989a), S. 950 ff.
Das so entwickelte Messinstrument wurde in späteren Untersuchungen zur Messung der strategischen Orientierung von Unternehmen eingesetzt, beispielsweise bei Lefebvre/Mason/Lefebvre (1997), S. 859.
Siehe hierzu Venkatraman (1985), S. 50 ff.; Venkatraman (1989a), S. 951 ff.
Vgl. hierzu Kotha/Vadlamani (1995), S. 75 ff. Mintzberg unterscheidet hierbei zwischen Differenzierung über (1) Preis, (2) Image, (3) Zusätzliche Dienstleistungen, (4) Qualität, (5) Produktdesign und (6) Keine Differenzierung. Siehe Mintzberg (1988), S. 17 ff.; Mintzberg (2003), S. 120 ff. sowie die Ausführungen in Abschnitt 2.3.1.3.2.
Vgl. Kotha/Vadlamani (1995), S. 77 f.
KothaA/adlamani(1995), S. 79.
Vgl. Spanos/Lioukas (2001), S. 915. Siehe zu den Messansätzen Dess/Davis (1984), S. 470 ff.; Miller (1988), S. 293 ff.
Vgl. Spanos/Lioukas (2001), S. 917.
Vgl. Spanos/Lioukas (2001), S. 918.
Vgl. hierzu Miller (1988), S. 293. Siehe zu den Itembatterien Hambrick (1983b), S. 694 ff.; Dess/Davis (1984), S. 470 ff.
Vgl. Miller (1988), S. 294 f.
Vgl. hierzu Bates/Amundson/Schroeder et al. (1995), S. 1566 ff.
Vgl. Bates/Amundson/Schroeder et al. (1995), S. 1572 f.
Vgl. Bates/Amundson/Schroeder et al. (1995), S. 1576.
Vgl. Jauch/Osborn/Glueck (1980), S. 51 ff.
Vgl. Jauch/Osborn/Glueck (1980), S. 52.
Vgl. Jauch/Osborn/Glueck (1980), S. 53.
Vgl. hierzu Dowling/McGee (1994), S. 1665.
Vgl. Dowling/McGee (1994), S. 1670.
Vgl. Lenz (1980), S. 214.
Vgl. Lenz (1980), S. 216. Hierzu stellt die Diskriminanzanalyse eine lineare Funktion auf, welche die zwei durch ein gleiches Set an Variablen gemessenen Gruppen optimal trennt.
Vgl. Lenz (1980), S. 216 f. Dies sind im Einzelnen: (1) Anteil der liquiden Mittel, (2) Zinsrate für Einfamilienkredite, (3) Anzahl der Medien für Werbung und (4) Preis für Einfamilienkredite.
Vgl. Woo/Cooper (1981), S. 306 ff.
Vgl. hierzu Woo/Cooper (1981), S. 309.
Vgl. hierzu Beard/Dess (1981), S. 674 ff.
Vgl. Beard/Dess (1981), S. 677 ff. Als Indikator für die Unternehmensstrategie fungiert die Branchenprofitabilität, gemessen als Return on Investment oder als Return on Equity pro Branche. Als Indikatoren für die Geschäftsbereichsstrategie werden (1)das Verhältnis Fremdkapital/Eigenkapital, (2) das Verhältnis Assets/Umsatz und (3) die Umsatzhöhe herangezogen, wobei alle Größen relativ zu dem jeweiligen Branchendurchschnitt berechnet wurden.
Vgl. hierzu Phillips/Chang/Buzzell (1983), S. 28 ff.
Hierbei stellt die relative Produktqualität innerhalb des Modells eine exogene Variable dar, wohingegen die übrigen Variablen als endogene Variablen spezifiziert sind. Siehe hierzu Phillips/Chang/Buzzell(1983), S. 32.
Hierbei liegt hinsichtlich der Beziehung Produktqualität zu Erfolg jedoch kein direkter Effekt vor, vielmehr beeinflusst die Produktqualität den Marktanteil positiv, was sich wiederum in einem höheren Return on Investment ausdrückt. Vgl. Phillips/Chang/Buzzell (1983), S. 41.
Vgl. Prescott (1986), S. 329 ff.
Die Variablen sind hierbei den theoretischen Dimensionen „Cost Efficiency“, „Asset Parsimony“, „Differentiation“und „Scale/Scope“zugeordnet. Vgl. Prescott (1986), S. 336. Die gleiche Vorgehensweise wählen Kotha/Nair (1995), S. 507 ff.
Vgl. Prescott (1986), S. 337. Weitere Analysen ergaben, dass die Umwelt die Stärke der Beziehung zwischen Strategie und Erfolg moderiert, nicht aber die Form. Vgl. Prescott (1986), S. 340.
Venkatraman/Prescott (1990), S. 7.
Venkatraman/Prescott (1990), S. 18. Innovativ an der Vorgehensweise ist die Konzeptionalisierung von „coalignment“als „degree of adherence to an ‚ideal’ profile specified for a given environment“und die Operationalisierung als „a weighted Euclidean distance from the ideal profile along those variables considered significant within an environment.“Venkatraman/Prescott (1990), S. 8.
Vgl. hierzu Davies (1987), S. 135 ff.; Day/DeSarbo/Oliva (1987), S. 1542 ff.; Pegels/Sekar (1989), S. 51 ff.; Brockhoff/Leker(1998), S. 1209 ff.
Dies wird durch die geringen Fallzahlen bestätigt, auf die der Ansatz angewendet wird, welche sich bei den betrachteten Untersuchungen auf n=7, n=14, n=10 und n=9 beliefen. Siehe Davies (1987), S. 137; Day/DeSarbo/Oliva (1987), S. 1542; Pegels/Sekar (1989), S. 51; Brockhoff/Leker (1998), S. 1208.
Siehe hierzu Hinterhuber/Kirchebner (1983), S. 857 ff.; Fiegenbaum/Primeaux (1987), S. 69 ff.
Vgl. Frazier/Howell (1983), S. 61 ff.; Herbert/Deresky (1987), S. 137 ff.; Miller (1987), S. 64 ff.
Siehe hierzu Phillips/Chang/Buzzell (1983), S. 34 ff.; Venkatraman (1985), S. 35 ff.; Venkatraman (1989a), S. 949 ff.; Kotha/Vadlamani (1995), S. 77 ff.; Spanos/Lioukas (2001), S. 915 ff.
Snow/Hambrick (1980), S. 533.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.2.2.1.2.2.
Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.2.2.1.1.2.
Siehe hierzu Abschnitt 1.2.
Vgl. zur Industrieökonomik die Ausführungen in Abschnitt 2.3.1.
Vgl. zum Ressourcenansatz die Ausführungen in 2.3.3.1.
Lawless/Bergh/Wilsted untersuchen neben Branchenstruktur und Zugehörigkeit zu einer strategischen Gruppe die Erfolgswirksamkeit von Unternehmensfähigkeiten. Vgl. Lawless/Bergh/Wilsted (1989), S. 650. Mehra vergleicht den Zusammenhang zwischen marktbasierten strategischen Gruppen und ressourcenbasierten strategischen Gruppen mit dem Unternehmenserfolg und belegt eine starke Verbindung zwischen Ressourceneinsatz und Unternehmenserfolg. Siehe hierzu Mehra (1996), S. 308 ff. Spanos/Lioukas untersuchen in einem integrierten Modell den Einfluss von Strategie, Branchenzugehörigkeit und firmenspezifischen Assets und Fähigkeiten auf den Erfolg. Vgl. hierzu Spanos/Lioukas (2001), S. 908 ff.
Vgl. hierzu Bierly/Chakrabarti (1996), S. 123 ff., die ihre Konzeptionalisierung von Wissensstrategien basierend auf den Erkenntnissen des Knowledge-based View vornehmen.
Vgl. zur Evolutionstheorie und zum Capability-based View respektive Abschnitt 2.3.2 und 2.3.3.2 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Fritz (1995), S. 60 ff.
Siehe zu dieser Vorgehensweise bei der Strukturierung von empirischen Beiträge in einem Forschungsfeld auch Wirtz/Krol (2001), S. 346.
Die Ableitung der Dimensionen sowie die Kombination ihrer Ausprägungen in einer Matrix erfolgt in Anlehnung an Fritz (1995), S. 60.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.1.1.
Foss (1996a), S. 3.
Vgl. Freiling (2001), S. 11. Siehe zu dem Scheingegensatz Barney (1991), S. 91; Bamberger/Wrona (1996a), S. 130; Ossadnik (2000), S. 276.
Vgl. Wernerfeit (1984), S. 171; Bartlett/Ghoshal (1991), S. 11; Collis (1991), S. 65; Mahoney/Pandian (1992), S. 371; Amit/Schoemaker (1993), S. 42 ff.; Rasche/Wolfrum (1994), S. 513; Rühli (1994), S. 51; Seth/Thomas (1994), S. 178; Collis/Montgomery (1995), S. 119; Bamberger/Wrona (1996a), S. 147 ff.; Sanchez/Heene/Thomas (1996), S. 27; Hinterhuber/Friedrich (1997), S. 999; Corsten (1998), S. 20; Cockbum/Henderson/Stern (2000), S. 1127; Freiling (2001), S. 11; Rugman/Verbeke (2002), S. 770.
Peteraf/Bergen (2003), S. 1028.
Burmann (2002a), S. 371.
Vgl. hierzu Foss/Knudsen/Montgomery (1995), S. 2; Freeman (1995), S. 222; Barnett/Burgelmann (1996), S. 17; Welge/Al-Laham (2001), S. 71.
Vgl. hierzu Lengnick-Hall/Wolff (1999), S. 1114; Eisenhardt/Galunic (2000), S. 92.
Vgl. hierzu Abschnitt 1.2.
Schmalensee (1988), S. 643.
Siehe zu den folgenden Ausführungen Schmalensee (1988), S. 643–644.
Siehe hierzu Caves (1980), S. 88. Unternehmensstrategie wird hierbei jedoch ausschließlich im Hinblick auf Diversifizierung konzeptionalisiert.
Analyseschwerpunkt bilden hierbei die normative Frage nach den wohlfahrtstheoretisch optimalen Lösungen sowie die positive Fragestellung nach den Determinanten und den Auswirkungen der Wirtschaftspolitik. Siehe Schmalensee (1988), S. 644.
Vgl. Mason (1939), S. 69 ff. Verhalten von Unternehmen bezieht sich in seinen Überlegungen vornehmlich auf die Preis- und Produktionspolitik. Zugleich wird auch der Einfluss interner Faktoren der Unternehmensorganisation auf die Preispolitik eingeräumt. Als Beispiele werden die Institutionalisierung von Management-Entscheidungen, die Trennung von Besitz und Management und der wachsende Einfluss der Gewerkschaften genannt. Vgl. Mason (1939), S. 63; 66–68.
Mason (1939), S. 69.
Vgl. Mason (1939), S. 69.
Vgl. Bain (1956), S. 1.
Bain (1956), S. 3.
Vgl. Bain (1956), S. 14–15. Die drei beschriebenen Determinanten sind wiederum auf Eigenschaften der Marktstruktur zurückführbar. Beispielsweise ergeben sich absolute Kostenvorteile aufgrund der Kontrolle der Produktionstechnologie durch etablierte Firmen, dem eingeschränkten Angebot von Produktionsfaktoren und Produktdifferenzierungsvorteilen aufgrund Nachfragepräferenzen für etablierte Markennamen oder der Kontrolle von qualitativ hochwertigem Produktdesign und Vertriebskanalsystemen. Siehe hierzu Bain (1956), S. 15–16.
Vgl. Bain (1956), S. 18. Gleichwohl räumt Bain ein: „The basic structural characteristics of a market can change, and the condition of entry may then change in response.“Bain (1956), S. 17. Die Entdeckung neuer Ressourcen kann absolute Kostenvorteile etablierter Unternehmen reduzieren, die Entwicklung eines neuen Produktdesigns Differenzierungsvorteile verringern und technologische Veränderung Skalenvorteile modifizieren. Vgl. Bain (1956), S. 18.
Vgl. Bain (1956), S. 29.
Vgl. Bain (1968), S. 3.
Relevante Dimensionen der Marktstruktur sind die Anbieter- und Nachfragerkonzentration, das Ausmaß der Produktdifferenzierung und die Markteintrittsbarrieren. Siehe Bain (1968), S. 7.
Entscheidende Aspekte des Marktverhaltens sind die Festlegung von Preis und Ausbringungsmenge, die Produktpolitik, die Verkaufsförderung sowie die Koordination der einzelnen Maßnahmen konkurrierender Anbieter. Vgl. Bain (1968), S. 9–10.
Hauptdimensionen des Marktergebnisses sind die technologische Effizienz der Produktion, die Gewinnspanne der Branche, die Höhe der Branchenausbringungsmenge, das Verhältnis der Werbekosten zu den Produktionskosten, die Produktcharakteristika und der Entwicklungsfortschritt der Produkt- und Prozesstechnologie. Siehe Bain (1968), S. 10–11.
Vgl. Bain (1968), S. 3.
Vgl. hierzu Scherer (1980), S. 6; Porter (1981), S. 611; Kreps/Spence (1985), S. 341; Oberender/Väth (1989), S. 11; Oberender (1994), S. 67.
Vgl. hierzu Seth/Thomas (1994), S. 169–173; Hitt/Ireland/Hoskisson (1999), S. 19.
Vgl. Newman (1978), S. 417; Porter (1979a), S. 214; Porter (1981), S. 612; Seth/Thomas (1994), S. 169.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Mason (1939), S. 69 ff.; Bain (1956), S. 1 ff.; Bain (1968), S. 3 ff.
Vgl. zu vollkommenen Faktormärkten Barney (1986a), S. 1233.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Porter (1981), S. 612–613.
Siehe zu einer kritischen Auseinandersetzung der Übertragung des SCP-Paradigmas auf das strategische Management McWilliams/Smart (1993), S. 66 ff.
Vgl. Porter (1981), S. 615.
Vgl. Porter (1981), S. 616; Teece (1984), S. 94 und im Überblick Welge/Al-Laham (2001), S. 40. Hinweise auf die Auswirkungen von Innovationen, Veränderungen im Produktdesign und technologischem Wandel auf die Branchenstruktur finden sich schon bei Bain, werden jedoch innerhalb seinerweiteren Untersuchung nicht mehr berücksichtigt. Vgl. hierzu Bain (1956), S. 18.
Siehe hierzu Porter (1981), S. 616; Teece (1984), S. 94.
Porter (1981), S. 615.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter (1981), S. 616.
Vgl. Porter (1981), S. 614 f.; Encaoua/Geroski/Jacquemin (1986), S. 55; Welge/Al-Laham (2001), S. 40. Diese Verschiebung des Untersuchungsobjektes wird auch für die empirische Forschung festgestellt. Vgl. Bresnahan/Schmalensee (1987), S. 374.
Vgl. hierzu Scherer (1980), S. 6–7; Jacquemin (1986), S. 16.
Vgl. Barney (1986b), S. 792.
Einen Überblick der mit Hilfe der Spieltheorie analysierten strategischen Aktionen gibt Shapiro (1989), S. 127 ff. Eine kritische Auseinandersetzung hinsichtlich des Einsatzes der Spieltheorie im strategischen Management findet sich bei Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 512, die den Einsatzbereich der Spieltheorie auf den Fall eines balancierten Duopols beschränken und die mangelnde Adäquanz spieltheoretischer Ansätze insbesondere für dynamische Branchen mit rapidem, technologischem Wandel herausstellen. Eine ähnlich gelagerte Diskussion findet sich auch bei Rasche (1994), S. 35 f.
Vgl. Seth/Thomas (1994), S. 172; Knyphausen-Aufseß (1995), S. 62.
Siehe hierzu Caves (1984), S. 127 ff.; Shapiro (1989), S. 127; Seth/Thomas (1994), S. 172.
Vgl. Caves/Porter (1977), S. 250–251; Porter (1979a), S. 214.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Porter (1979a), S. 214.
Vgl. Porter (1979a), S. 215. Bestandsaufnahmen der empirischen Forschungsbeiträge zu strategischen Gruppen finden sich bei McGee/Thomas (1986), S. 142 ff.; Thomas/Venkatraman (1988), S. 541 ff.; Homburg/Sütterlin (1992), S. 640 ff. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 2.2.2.2.1.2.
Vgl. Caves/Porter(1977), S. 251; Porter (1979a), S. 215.
Siehe hierzu Caves/Porter (1977), S. 251 f.; Porter (1979a), S. 215.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Caves/Porter (1977), S. 252 ff.; Porter (1979a), S. 216.
Newman spricht hier sogar explizit von „heterogeneous and durable firm-specific assets, perhaps originally acquired on a random basis, that create a variance […] in the rates of return expected from any given incremental commitment of resources in this market.“Newman (1978), S. 417. Auch Caves/Ghemawat stellen bei der empirischen Analyse von Renditeunterschieden explizit auf die Heterogenität der Bündel von fixen Kapazitäten ab. Vgl. Caves/Ghemawat (1992), S. 2.
Investitionen in Mobilitätsbarrieren sind risikobehaftet. Demnach wird ein risikoaverses Unternehmen Investitionen in Mobilitätsbarrieren scheuen und sich eher auf natürliche Barrieren verlassen. Unternehmen mit Fähigkeiten in der Produktionstechnologie werden eher in vertikale Integration, solche mit hoher Marketingkompetenz in Produktdifferenzierung investieren. Siehe hierzu Caves/Porter (1977), S. 253; Porter (1979a), S. 217.
Vgl. Porter (1979a), S. 216.
Vgl. Porter (1981), S. 615.
Vgl. Hatten/Hatten (1987), S. 334.
Vgl. Hirsch/Friedman/Koza (1990), S. 87; Minderlein (1990), S. 155; Seth/Thomas (1994), S. 172; Hoskisson/Hitt/Wan et al. (1999), S. 425. Eine kritische Diskussion der Übertragung industrieökonomischer Konzepte auf das strategische Management durch Porter findet sich bei Foss (1996a), S. 9 ff.
Vgl. Porter (1985), S. 1.
Porter (1991), S. 99 f.
Siehe hierzu Porter (1979b), S. 137 f.; Porter (1998), S. 3.
Vgl. Porter (1998), S. 34.
Porter (1985), S. 4.
Vgl. Porter (1998), S. 3.
Vgl. Porter (1979b), S. 137; Porter (1985), S. 4; Porter (1998), S. 3.
Siehe Porter (1979b), S. 137; Porter (1998), S. 4.
Vgl. Porter (1985), S. 7.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter (1985), S. 6. Eine ausführliche Diskussion der Determinanten der fünf Wettbewerbskräfte findet sich bei Porter (1998), S. 5–32.
Porter (1979b), S. 138; Porter (1998), S. 4.
Siehe zu den folgenden Ausführungen Porter (1979b), S. 143 ff; Porter (1998), S. 29 ff.
Vgl. Porter (1985), S. 11; Porter (1998), S. 34.
Vgl. Porter (1985), S. 33; Porter (1991), S. 102. Hinsichtlich des Inhalts von Aktivitäten führt Porter aus: „Performing an activity requires tangible and intangible assets that are internal to the firm […] as well as intangible assets embodied in human resources and technology. Performing an activity, or a group of linked activities, also creates assets in the form of skills, organizational routines, and knowledge.“Porter (1991), S. 102. In diesen Ausführungen werden Anknüpfungspunkte zur Ressourcentheorie und zur Evolutionstheorie deutlich. Siehe hierzu Abschnitt 2.3.3.1 respektive 2.3.2.
Vgl. Porter (1991), S. 102.
Vgl. Porter (1985), S. 20. In den Ausführungen zu den Imitationsbarrieren zeigen sich Bezugspunkte zu den Isolationsmechanismen der Ressourcentheorie. Siehe hierzu Abschnitt 2.3.3.1.3.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Porter (1985), S. 11–23; Porter (1998), S. 34–46.
Vgl. Porter (1991), S. 102.
Parität („parity“) bedeutet, dass entweder ein in der Wahrnehmung der Konsumenten identisches Produkt oder eine gleichsam präferierte unterschiedliche Kombination von Produktattributen angeboten wird. Nähe („proximity“) der Differenzierung impliziert, dass der Preisnachlass zur Erreichung eines akzeptablen Marktanteils nicht die Kostenvorteile überkompensiert. Vgl. hierzu Porter (1985), S. 13.
Vgl. Porter (1991), S. 102.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter (1998), S. 39.
Vgl. Porter (1991), S. 101.
Vgl. Porter (1991), S. 101 f. Gleichwohl räumt Porter die Möglichkeit einer simultanen Verfolgung von Kostenführerschaft und Differenzierung in Ausnahmefällen ein. Hierzu identifiziert er drei mögliche, allerdings nur temporäre, Bedingungen: (1) Konkurrenz ist selbst „stuck in the middle“, (2) Kosten sind in hohem Maße von Marktanteil und Verbundeffekten abhängig und (3) Unternehmen führt eine bahnbrechende Innovation ein. Siehe Porter (1985), S. 17–18.
Vgl. Porter (1985), S. 16 f.
Kostenführerschaft ist mit einem hohen, Fokus und Differenzierung sind mit einem geringen Marktanteil verbunden. Da nur die drei generischen Strategien überdurchschnittliche Profitabilität versprechen, geht die Konvexitätshypothese von einer kurvilinearen Beziehung zwischen Marktanteil und Rentabilität aus. Die Unvereinbarkeit von Kostenführerschaft und Differenzierung resultiert daher aus vollkommen unterschiedlichem Marktanteilsbesitz. Das in Anlehnung an Simon (1988), S. 469–471 bezeichnete Konzentrationsprinzip besagt, dass ein Unternehmen sämtliche Aktivitäten auf diejenige Wettbewerbsvorteilskategorie ausrichten muss, in der eine Spitzenstellung angestrebt wird. Schließlich drückt das Konsistenzprinzip aus, dass die Maßnahmen zur Verfolgung der Strategien ab einem Punkt in einen Zielkonflikt treten und nicht mehr konsistent sind. Siehe hierzu Fleck (1995), S. 13–14.
Vgl. hierzu Karnani (1984), S. 379; Murray (1988), S. 395 ff.; Hill (1988), S. 401; BoyntonA/ictor (1991), S. 53; Corsten/Will (1992), S. 189; Corsten/Will (1995), S. 3; Fleck (1995), S. 59 ff.; Proff/Proff (1997), S. 797 ff.; Jenner (2000), S. 8.
Vgl. Hill (1988), S. 402 ff.
Siehe hierzu im Überblick Fleck (1995), S. 43–57; Proff/Proff (1997), S. 798; Jenner (1999), S. 141–145. Angeführt werden beispielsweise die Abnahme der optimalen Betriebsgröße, hybrides Kundenverhalten, die Internationalisierung des Wettbewerbs und neuartige Technologien wie Computer Aided Manufacturing.
Campbell-Hunt (2000), S. 149. Siehe hierzu auch die Darstellung von Ergebnissen empirischer Studien bei Fleck (1995), S. 29 ff. und Jenner (2000), S. 10 ff., welche von den Autoren als Beleg für die Existenz sowie die Überlegenheit einer simultanen Verfolgung mehrerer generischer Strategien interpretiert werden.
Vgl. hierzu Miller/Dess (1993), S. 564.
Vgl. Miller/Dess (1993), S. 564. Siehe auch die Ausführungen bei Campbell-Hunt (2000), S. 129–131, der diese Interpretation der taxonomischen, der empirizistischen und der nominalistischen gegenüberstellt. Die Interpretation von generischen Strategien als Dimensionen wird zudem durch die Erkenntnisse bezüglich der Durchführbarkeit von Kombinationen generischer Strategien bei Karnani (1984), S. 377; Hill (1988), S. 402 ff.; Murray (1988), S. 395; Wright/Kroll/Tu et. al (1991), S. 58 und Reitsperger/Daniel/Tallman et al. (1993), S. 19 unterstützt. Eine transaktionskosten-theoretische Erklärung, welche auf der Konzeptionalisierung von generischen Strategien als hybrider Koordinationsform beruht, findet sich bei Jones/Butler (1988), S. 202.
Vgl. Campbell-Hunt (2000), S. 131.
Campbell-Hunt (2000), S. 150.
Porter (1996), S. 67.
Porter (1996), S. 62.
Vgl. Porter (1996), S. 63 f.
Siehe zu den folgenden Ausführungen Porter (1996), S. 65–68.
Vgl. Porter/Millar (1985), S. 157; Porter (2001), S. 70 ff.
Vgl. Mintzberg (1988), S. 14. Die Trennung hat zwei Dimensionen der Geschäftsbereichsstrategie zum Ergebnis, „differentiation“und „scope“, für die jeweils eine Typologie generischer Strategien entwickelt wird. Vgl. Mintzberg (1988), S. 16; Mintzberg (2003), S. 120.
Vgl. hierzu Mintzberg (1988), S. 14 ff.; Mintzberg (2003), S. 121.
Vgl. Mintzberg (1988), S. 17–21; Mintzberg (2003), S. 121.
Kotha/Vadlamani (1995), S. 82.
Vgl. Campbell-Hunt (2000), S. 140. Die Meta-Dimensionen werden als (1) Marketing, (2) Sales (3) Quality Reputation, (4) Product Innovation, (5) Operations und (6) Market Scope bezeichnet.
Siehe hierzu Kotha/Vadlamani (1995), S. 82; Campbell-Hunt (2000), S. 140.
Vgl. zu diesem Vorwurf stellvertretend Barney (1991), S. 100; Rasche/Wolfrum (1994), S. 502; Rühli (1995), S. 93 f.
Vgl. hierzu Caves/Porter (1977), S. 253; Porter (1979a), S. 217.
Vgl. Porter (1991), S. 106. Siehe hierzu auch Schendel (1996), S. 2.
Siehe Porter (1991), S. 102.
Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 110. Eine kritische Diskussion des evolutorischen Ansatzes und seiner Übertragung auf das strategische Management findet sich bei Schneider (1996), S. 1104 ff.
Siehe zu den folgenden Ausführungen Winter (1988), S. 172 f.; Nelson (1995), S. 56; Dosi/Nelson (1998), S. 209.
Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 111.
March/Olsen (1989), S. 8. Die Annahme besagt, dass sich Institutionen und Verhalten in Form eines effizienten, historischen Prozesses entwickeln. Dieser bewegt sich unter dem Einfluss gegenwärtiger Umweltbedingungen, jedoch unabhängig von historischen Entwicklungspfaden, schnell zu einer einzigartigen Gleichgewichtslösung. Siehe hierzu March/Olsen (1989), S. 7–8.
Vgl. Carroll/Harrison (1994), S. 720; Nelson (1995), S. 51.
Vgl. Carroll/Harrison (1994), S. 721 ff.; Nelson (1995), S. 73 ff.; Dosi/Nelson (1998), S. 230 ff.
Vgl. hierzu Lengnick-Hall/Wolff (1999), S. 1114; Eisenhardt/Galunic (2000), S. 92.
Vgl. hierzu Foss/Knudsen/Montgomery (1995), S. 2; Freeman (1995), S. 222; Barnett/Burgelmann (1996), S. 17; Welge/Al-Laham (2001), S. 71.
Vgl. im Folgenden Foss/Knudsen/Montgomery (1995), S. 5. Siehe zu den zwei Schulen der evolutionären Organisationstheorie auch Baum/Singh (1994), S. 5; Sachs (1997), S. 93 f.
Ein Beispiel für eine ontogenetische Perspektive stellen die empirischen Studien des Verlaufs von Strategieprozessen bei Burgelmann (1991), S. 240 ff.; Burgelmann (1996), S. 194 ff. und Noda/Bower (1996), S. 160 ff. dar. Hierbei wird gezeigt, dass das Variation-Selektion-Retention-Schema nicht nur auf Populationen von Unternehmen, sondern auch auf einzelne Unternehmen bzw. strategische Geschäftseinheiten anwendbar ist. Siehe hierzu Burgelmann (1991), S. 240; Noda/Bower (1996), S. 160. Ebenfalls auf der Unternehmensebene untersucht Doz den Einfluss von Ausgangsbedingungen im Sinne organisationaler Routinen und von Lernfähigkeit auf die Evolution und den Erfolg strategischer Allianzen. Siehe Doz (1996), S. 56 ff. Barnett/Hansen konzeptionalisieren Anpassungsprozesse an den Wettbewerb als organisationale Routinen. Vgl. Barnett/Hansen (1996), S. 142 ff.
Siehe hierzu auch Tab. 10.
Hannan/Freeman (1977), S. 936. Siehe auch Baum/Singh (1994), S. 5; Singh/Lumsden (1990), S. 162.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Hannan/Freeman (1977), S. 930. Siehe auch Kieser (1995c), S. 237.
Vgl. Hannan/Freeman (1977), S. 930 f.; Hannan/Freeman (1984), S. 149; Singh/Lumsden (1990), S. 162. Organisatorische Trägheit entsteht sowohl durch interne Faktoren, wie bestehende Investitionen, beschränkte Information, divergente Ziele und die Unternehmensgeschichte als auch durch externe Faktoren wie rechtliche und steuerliche Einschränkungen. Zudem ist sie immer in einer relativen und dynamischen Perspektive zu definieren. Siehe hierzu Hannan/Freeman (1984), S. 151.
Hierzu Hannan/Freeman: „[…] the issue of structural inertia is central to the choice between adaptation and selection models.“Hannan/Freeman (1977), S. 931.
Vgl. Hannan/Freeman (1977), S. 934 ff. Eine Bestandsaufnahme der Forschungsergebnisse der Populationsökologie findet sich bei Singh/Lumsden (1990), S. 163 ff.
Vgl. Hannan/Freeman (1977), S. 934.
Vgl. Hannan/Freeman (1977), S. 935. Dieser Blueprint besteht aus Regeln bzw. Prozeduren zur Erlangung von Produktionsmitteln und zur Transformation dieser in Produkte, welche wiederum aus (1) der formalen Struktur des Unternehmens, (2) dem Muster der Aktivitäten innerhalb des Unternehmens oder (3) der normativen Ordnung ableitbar sind.
Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 111.
Neugründungen zielen oftmals auf die Imitation bestehender erfolgreicher Unternehmen ab. Da eine exakte Imitation oftmals nicht gelingt, kommt es zu Variationen innerhalb einer Population. Ebenso löst die Speziation in Form von Ausgründungen etablierter Unternehmen eine Variation in der Population aus. Vgl. Hannan/Freeman (1984), S. 150; Sachs (1997), S. 92; Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 111.
Siehe hierzu Kieser (1995c), S. 243; Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 111.
Vgl. Hannan/Freeman (1984), S. 153 f. Voraussetzung hierfür ist die Fähigkeit, die bestehenden Strukturen mit hoher Genauigkeit zu reproduzieren. Vgl. Hannan/Freeman (1984), S. 162.
Vgl. Hannan/Freeman (1984), S. 163.
Vgl. McKelvey/Aldrich (1983), S. 104 ff.
Vgl. McKelvey/Aldrich (1983), S. 107 f.
Vgl. McKelvey/Aldrich (1983), S. 109. Die gewählte Analyseebene der Population verbindet die den beiden zuvor diskutierten Ansätzen zugrunde liegende Logik: Der „all-alike-approach“zeigt sich in der Ähnlichkeit der Mitglieder innerhalb einer Population, während der „all-unique-approach“durch die Unterschiede der Unternehmen zwischen Populationen berücksichtigt wird. Siehe hierzu McKelvey/Aldrich (1983), S. 110.
Vgl. McKelvey/Aldrich (1983), S. 112.
McKelvey/Aldrich (1983), S. 112. Comps zeigen sich beispielsweise in Patenten, Produktionsund Produkttechniken, Verfahrensrichtlinien, Arbeitsabläufen, Einstellungs- und Trainingsprozessen, Qualitäts- und Produktivitätsmessung, sowie Controlling. Siehe McKelvey/Aldrich (1983), S. 112; Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 111.
Siehe hierzu McKelvey/Aldrich (1983), S. 113.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen McKelvey/Aldrich (1983), S. 114–116.
McKelvey/Aldrich (1983), S. 117.
Vgl. Nelson/Winter (1982), S. 18; 36.
Siehe hierzu Nelson/Winter (1982), S. 52. Siehe zur Abgrenzung des Ansatzes von Nelson/Winter von anderen Formen evolutionärer Theorien auch Freeman (1995), S. 227 f.
Vgl. Winter (1988), S. 175; Nelson (1991), S. 68; Foss/Knudsen/Montgomery (1995), S. 5; Müller-Stewens/Lechner(2001), S. 111 f.
Vgl. hierzu Nelson/Winter (1982), S. 14; 96; Nelson (1995), S. 68; Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 112.
Vgl. hierzu Foss/Knudsen/Montgomery (1995), S. 5 f.; Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 112.
Vgl. Nelson/Winter (1982), S. 18.
Vgl. Nelson/Winter (1982), S. 14.
Nelson/Winter (1982), S. 15.
Vgl. Nelson/Winter (1982), S. 16; Nelson (1991), S. 68.
Vgl. Nelson (1995), S. 68.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Nelson/Winter (1982), S. 16–18; Nelson (1995), S. 69.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Nelson/Winter (1982), S. 14.
Vgl. im Folgenden Nelson/Winter (1982), S. 18–19; Nelson (1995), S. 69 f.
Nelson/Winter (1982), S. 19.
Vgl. Foss/Knudsen/Montgomery (1995), S. 5.
Foss/Knudsen/Montgomery (1995), S. 10; ähnlich Rumelt (1997), S. 142.
Vgl. hierzu Foss/Knudsen/Montgomery (1995), S. 10.
Siehe Freeman/Boeker (1984), S. 80; Teece (1984), S. 106; Seth/Thomas (1994), S. 174; Winter (1995), S. 158.
Nelson (1995), S. 69. Siehe auch Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 112.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Hannan/Freeman (1977), S. 934 ff.; Nelson/Winter (1982), S. 14 ff.; McKelvey/Aldrich (1983), S. 109 ff.
Vgl. Dosi/Nelson (1998), S. 220.
Nelson/Winter (1982), S. 97.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Burmann (2002a), S. 159 ff.
Vgl. hierzu beispielsweise das Begriffsverständnis bei Cohen/Bacdayan (1994), S. 555.
Vgl. hierzu Nelson (1995), S. 78; Feldman (2000), S. 611 ff.; Narduzzo/Rocco/Warglien (2000), S. 47.
Cohen/Burkhart/Dosi et al. (1996), S. 683.
Vgl. zu dieser Differenzierung und Abgrenzung Cohen/Burkhart/Dosi et al. (1996), S. 663 f.
Siehe hierzu Nelson/Winter (1982), S. 99; Nelson/Winter (1997), S. 87. Eine ausführliche Diskussion des Konstrukts „Organizational Memory“findet sich bei Walsh/Ungson (1991), S. 58 ff.
Vgl. Burmann (2002a), S. 158. Siehe auch Nelson/Winter (1982), S. 104 f.
Winter (1995), S. 150. Ähnlich Cohen/Bacdayan: „By ‚organizational routines’, we mean patterned sequences of learned behavior involving multiple actors who are linked by relations of communication and/or authority.“Cohen/Bacdayan (1994), S. 555.
Siehe hierzu Gersick/Hackman (1990), S. 68; Cohen/Bacdayan (1994), S. 555; Pentland/Rueter (1994), S. 484; Schreiner (1998), S. 190.
Vgl. Argyris/Schön (1996), S. 14.
Siehe hierzu Nelson/Winter (1982), S. 14; Burmann (2002a), S. 158. March/Simon führen hierzu aus: „[…] most behavior in organizations is governed by performance programs“, wobei „performance programs“inhaltlich den Routinen entsprechen. March/Simon (1993), S. 163.
Vgl. Cohen/Bacdayan (1994), S. 555; Zollo/Winter (2002), S. 341; Helfat/Peteraf (2003), S. 999; Winter (2003), S. 991.
Vgl. Freeman/Boeker (1984), S. 80; Teece (1984), S. 106; Seth/Thomas (1994), S. 174; Montgomery (1995), S. 260; Winter (1995), S. 158.
Baum/Singh(1994), S. 11.
Vgl. Levitt/March (1988), S. 322.
Vgl. Nelson/Winter (1982), S. 134.
Siehe hierzu Levitt/March (1988), S. 322 f.; March (1991), S. 71; Baum/Singh (1994), S. 11.
Siehe hierzu Nelson/Winter (1982), S. 134; Teece (1984), S. 106.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Dosi/Nelson (1998), S. 220 f.
Dosi/Nelson (1998), S. 220.
Zollo/Winter (2002), S. 341.
Nelson (1995), S. 69.
Siehe hierzu Nelson (1995), S. 69.
Siehe zu den folgenden Ausführungen Nelson/Winter (1982), S. 17 f.
Penrose (1995), S. 31. Penrose zufolge umfassen „productive opportunities“alle Möglichkeiten, die ein Unternehmer sieht und nutzen kann. Das Erkennen dieser ist eine erste Determinante des Wachstumspotenzials eines Unternehmens. Siehe hierzu Penrose (1995), S. 31 ff.
Vgl. Burmann (2000), S. 37.
Siehe hierzu Nelson (1995), S. 69; Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 112.
Zollo/Winter (2002), S. 341.
Vgl. Hannan/Freeman (1984), S. 163; Bettis/Hitt (1995), S. 14; Chakravarthy (1997), S. 78.
Vgl. Welge/Al-Laham (2001), S. 70.
Siehe hierzu Welge/Al-Laham (2001), S. 71.
Vgl. Foss/Knudsen/Montgomery (1995), S. 2; Freeman (1995), S. 222; Barnett/Burgelmann (1996), S. 17; Welge/Al-Laham (2001), S. 71.
Siehe Freiling (2001), S. 1; Rugman/Verbeke (2002), S. 770. Eine Aufzählung von Gründen für die rasche Verbreitung des Ansatzes findet sich bei Freiling (2001), S. 1 f. In den folgenden Ausführungen werden die Begriffe „Resource-based View“, „Ressourcenansatz“und „Ressourcentheorie“synonym verwendet.
Vgl. Duschek/Sydow (2002), S. 426.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Freiling (2001), S. 5. Siehe zu der Unterscheidung von deskriptiven und normativen Komponenten im Resource-based View auch Rugman/Verbeke (2002), S. 770, welche in der normativen Komponente den Aufbau von Isolationsmechanismen durch firmenspezifische Investitionen in Ressourcen und Fähigkeiten sehen.
Vgl. hierzu Seisreiner (1999), S. 171 f.
Siehe hierzu Wernerfeit (1984), S. 171; Knyphausen (1993), S. 774 f.; Peteraf (1993), S. 179; Hoskisson/Hitt/Wan et al. (1999), S. 438; Cockbum/Henderson/Stern (2000), S. 1128; Haertsch (2000), S. 87; Freiling (2001), S. 6; Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 276; Welge/Al-Laham (2001), S. 49; Burmann (2002a), S. 141. Eine detaillierte Analyse des Einflusses von Penrose auf den Resource-based View findet sich bei Kor/Mahoney (2000), S. 119 ff. sowie Rugman/Verbeke (2002), S. 769 ff.
Vgl. Penrose (1995), S. xi. Siehe zu einer Anwendung der Überlegungen von Penrose auch Rubin (1973), S. 937 ff.
Vgl. hierzu Penrose (1995), S. 5.
Penrose (1995), S. 24.
Unter physischen Ressourcen werden tangible Gegenstände wie Fabriken, Anlagen, Land, natürliche Ressourcen, Rohmaterialien, unfertige Erzeugnisse, Nebenprodukte und bisher unverkaufte fertige Erzeugnisse subsumiert. Humanressourcen bezeichnen die in der Firma verfügbaren Arbeitskräfte in den verschiedenen Bereichen, beispielsweise Verwaltung, Management, Produktion. Siehe hierzu Penrose (1995), S. 24 f.
„Services“werden dabei definiert als „[…] the contribution these resources can make to the productive operations of the firm.“Penrose (1997), S. 35.
Penrose (1995), S. 25. Ressourcen bilden demnach ein Bündel potenzieller Services und sind unabhängig von ihrem Einsatz zu definieren, wohingegen Services immer eine bestimmte Aktivität beinhalten und einen klaren Funktionsbezug aufweisen.
Vgl. Penrose (1995), S. 25.
Penrose (1995), S. 75.
Siehe hierzu Burmann (2002a), S. 11.
So stellen nicht ausreichend genutzte Services der im Unternehmen vorhandenen Ressourcen einen Anreiz für eine Expansion und eine potenzielle Quelle von Wettbewerbsvorteilen dar. Vgl. Penrose (1995), S. 67 f. Zugleich determinieren die Ressourcen und die darauf beruhenden Services die Auswahl der relevanten Produkt-Markt-Kombinationen, die Innovationsaktivitäten des Unternehmens sowie das Ausmaß und die Art der Diversifikation. Siehe hierzu Penrose (1995), S. 82–84.
Penrose (1995), S. 149 f. Hier zeigen sich bemerkenswerte Parallelen zur der Konzeptio-nalisierung von Core Competencies und deren Verbindung zu Core Products und End Products nach Prahalad/Hamel. Siehe hierzu Prahalad/Hamel (1990), S. 82; 85.
Vgl. Ghoshal/Hahn/Moran (2000), S. 146; Burmann (2002a), S. 12 f. In dem Vorwort zur dritten Auflage räumt Penrose die Vernachlässigung des Prozesses der administrativen Reorganisation ein: „[…] I argued then, without developing the supporting evidence, that as firms grew larger they apparently did not necessarily become less efficient […]. With increasing size both the managerial function and the basic administrative structure of firms seemed to undergo an administrative reorganization to enable them to deal with increasing growth.“Penrose (1995), S. xvii.
Vgl. Penrose (1995), S. 53.
Siehe hierzu Burmann (2002a), S. 13.
Penrose (1995), S. xvi.
Siehe hierzu Burmann (2002a), S. 15.
Penrose (1995), S. xii.
Siehe zu den folgenden Ausführungen auch Rugman/Verbeke (2002), S. 771. Der Beitrag von Penrose zum Resource-based View beschränkt sich nach Rugman/Verbeke auf dessen deskriptive Komponenten. Eine Ableitung normativer Empfehlungen im Hinblick auf die Generierung von Isolationsmechanismen zur Erzielung von überdurchschnittlichen Renditen, wie sie Penrose von einer Vielzahl von Autoren attribuiert wird, war von dieser nicht intendiert. Siehe zu einer Argumentation auf der Basis des Rentenverständnisses bei Penrose und illustriert am Beispiel multinationaler Unternehmen Rugman/Verbeke (2002), S. 771 ff.
Vgl. im Folgenden Freiling (2001), S. 5 f.
Vgl. hierzu Peteraf (1993), S. 186; Rasche (1994), S. 55.
Vgl. hierzu Selznick (1957), S. 139; Penrose (1995), S. 67 f.; 75; Selznick (1997), S. 23.
Siehe hierzu Rumelt (1984), S. 557 f.; Wernerfeit (1984), S. 171 ff. Eine ausführliche Dokumentation der Historie des Resource-based View findet sich bei Freiling (2000), S. 20–33.
Barney (1991), S. 101. Eine kritische Auseinandersetzung mit dieser und anderen im Resource-based View verbreiteten Definitionen findet sich bei Freiling (2001), S. 13 ff. Darauf basierend entwickelt er ein engeres Begriffsverständnis, bei dem von Ressourcen im Kontext des Resource-based View zu sprechen ist, „wenn (in Märkten beschaffbare) Inputgüter durch Veredelungsprozesse zu unternehmenseigenen Merkmalen für Wettbewerbsfähigkeit weiterentwickelt worden sind und die Möglichkeit besteht, Rivalen von der Nutzung dieser Ressourcen in nachhaltiger Weise auszuschließen.“Freiling (2001), S. 22.
Vgl. hierzu Abschnitt 2.3.3.2.1.
Die Umsetzung einer Innovationsstrategie erfordert beispielsweise Fähigkeiten im F&E-Bereich, welche auf strategischen Faktormärkten wie dem Arbeitsmarkt für Wissenschaftler gehandelt werden. Siehe hierzu Barney (1986a), S. 1232.
Vgl. Barney (1986a), S. 1232 f.
In seiner Argumentation zeigt Barney auf, dass auch andere Ursachen von Marktunvollkommenheiten in den strategischen Faktormärkten, wie beispielsweise Konzentration strategischer Ressourcen in wenigen Unternehmen oder Einzigartigkeit der Ressourcenausstattung, lediglich eine Manifestation vorheriger oder derzeitiger unterschiedlicher Erwartungen sind. Siehe Barney (1986a), S. 1234 ff.
Vgl. Barney (1986a), S. 1232 f.
In seiner Argumentation zeigt Barney auf, dass auch andere Ursachen von Marktunvollkommenheiten in den strategischen Faktormärkten, wie beispielsweise Konzentration strategischer Ressourcen in wenigen Unternehmen oder Einzigartigkeit der Ressourcenausstattung, lediglich eine Manifestation vorheriger oder derzeitiger unterschiedlicher Erwartungen sind. Siehe Barney (1986a), S. 1234 ff.
Vgl. Barney (1986a), S. 1232. Vgl. auch Jacobsen (1988), S. 415. Siehe zu einer relativierenden Diskussion dieser Sichtweise Denrell/Fang/Winter (2003), S. 977 ff. Zur Erzielung dieser Wissensvorsprünge diskutiert Barney sowohl eine Umweltanalyse als auch eine Analyse der bereits intern vorhandenen Ressourcen. Hierbei misst er der externen Analyse nur eine geringe Relevanz bei und sieht die wesentlichen Potenziale in der Analyse der unternehmensinternen Situation. Vgl. Barney (1986a), S. 1238 ff. Der Aspekt der internen Analyse, insbesondere der einzigartigen Informationen und Fähigkeiten, wird von Denrell/Fang/Winter (2003), S. 988 aufgegriffen und als zentral für die Entdeckung strategischer Chancen herausgestellt.
Vgl. im Folgenden Dierickx/Cool (1989), S. 1505. Siehe zur Handelbarkeit von strategischen Ressourcen und den damit verbundenen Transaktionskostenproblemen auch Chi (1994), S. 272 ff.
Dierickx/Cool (1989), S. 1505. Siehe hierzu auch Williamson (1979), S. 239 ff.
Vgl. hierzu Dierickx/Cool (1989), S. 1505 f.
Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1510.
Rasche/Wolfrum (1994), S. 502; auch Rühli (1994), S. 42.
Siehe hierzu Rasche/Wolfrum (1994), S. 502; Bamberger/Wrona (1996a), S. 132.
Siehe hierzu Barney (1991), S. 105 ff.; Conner (1991), S. 132 ff.; Grant (1991), S. 123 ff.; Amit/Schoemaker (1993), S. 37 ff.; Knyphausen (1993), S. 776 ff.; Peteraf (1993), S. 180 ff.; Rasche (1994), S. 68 ff.; Rasche/Wolfrum (1994), S. 503 ff.; Rühli (1994), S. 46 f.; Barney (1995), S. 50 ff.; Collis/Montgomery (1995), S. 120 ff.; Bamberger/Wrona (1996a), S. 135 ff.; Hinterhuber/Friedrich (1997), S. 994 ff.; Ossadnik (2000), S. 276 f. Vgl. auch den Überblick bei Proff (2000), S. 144.
Siehe hierzu Barney (1991), S. 105 ff.
Vgl. Peteraf (1993), S. 180 ff.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Peteraf (1993), S. 180 ff.
Siehe Peteraf (1993), S. 185.
Siehe hierzu auch Barney (1986a), S. 1232 f.; Dierickx/Cool (1989), S. 1505 ff. sowie die Ausführungen in Abschnitt 2.3.3.1.2.
Vgl. Burmann (2002a), S. 146.
Vgl. Barney (1991), S. 106 f.
Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1508; Grant (1991), S. 124; Bamberger/Wrona (1996a), S. 135.
Vgl. Peteraf (1993), S. 182.
Siehe hierzu Barney (1991), S. 107 ff.; Dierickx/Cool (1989), S. 1507.
Vgl. Rumelt (1984), S. 567 f. Siehe auch die Ausführungen zu „resource position barriers“ bei Wernerfeit (1984), S. 173.
Siehe hierzu Rumelt (1987), S. 145 ff. Eine umfassende Diskussion von in der ressourcenorientierten Literatur thematisierten Isolationselementen findet sich bei Freiling (2001), S. 104 ff.
Vgl. hierzu Barney (1991), S. 107 f.; Barney (1999), S. 141.
Vgl. Barney (1999), S. 141. Vgl. hierzu auch die Ausführungen hinsichtlich der „replicability“ von Ressourcen bei Grant (1991), S. 127 f.
Rasche (1994), S. 78.
Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1507.
Rasche (1994), S. 80.
Dierickx/Cool (1989), S. 1507.
Vgl. hierzu Dierickx/Cool (1989), S. 1508; Burmann (2002a), S. 148.
Vgl. hierzu Barney (1991), S. 110 f.; Barney (1999), S. 141.
Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1509; Reed/DeFillippi (1990), S. 90; Barney (1991), S. 108 f.; Peteraf (1993), S. 182 f.; Barney (1999), S. 142. Dieser Aspekt wird von Grant mit „transparency“ bezeichnet. Vgl. Grant (1991), S. 125.
Lippman/Rumelt (1982), S. 418.
Vgl. hierzu Reed/DeFillippi (1990), S. 90; Barney (1991), S. 108 f.; Peteraf (1993), S. 182 f.; Barney (1999), S. 142. Nach Reed/DeFillippi beruht kausale Mehrdeutigkeit auf der Impliziertheit von Wissen und Fähigkeiten sowie der Komplexität und der Spezifität von Ressourcen und Fähigkeiten. Siehe hierzu Reed/DeFillippi (1990), S. 91 f. Vgl. zur Beziehung zwischen kausaler Mehrdeutigkeit und Wettbewerbsvorteilen ausführlich Wilcox King/Zeithaml (2001), S. 76 ff.
Vgl. Lippman/Rumelt (1982), S. 418 f.; Reed/DeFillippi (1990), S. 90; Barney (1991), S. 109 f. Obwohl dies wie ein theoretischer Grenzfall anmutet, sind aufgrund der Komplexität und der Interdependenz von Ressourcen durchaus Fälle denkbar, in denen die Ursache-Wirkungsbeziehungen zumindest zu einem gewissen Grad mehrdeutig bzw. unsicher bleiben. Dierickx/Cool führen hier das Beispiel der pharmazeutischen Industrie an, in welcher der Prozess der Ressourcenakkumulation als stochastisch und diskontinuierlich charakterisiert werden kann, da die relevanten Variablen weder identifiziert noch gesteuert werden können. Siehe hierzu Dierickx/Cool (1989), S. 1509.
Vgl. hierzu Barney (1991), S. 109.
Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1509.
Vgl. Barney (1991), S. 111. Siehe hierzu auch Peteraf/Bergen (2003), S. 1037, die ausführen: „[...] the scarcity must extend beyond resource type to include a scarcity of equally substitutes as well. This analysis implies a need to expand the notion of resource ‘rareness’ beyond the confines of ‘type,’ to include ‘use’ or ‘function’ as well.“
Vgl. Burmann (2002a), S. 147.
Siehe hierzu Peteraf (1993), S. 183 f. Grant diskutiert diesen Aspekt unter der „transferability“ der Ressourcen. Vgl. Grant (1991), S. 126; auch Bamberger/Wrona (1996a), S. 136.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Barney (1991), S. 105 ff.; Peteraf (1993), S. 180 ff.
Zu nennen sind hier die Themenfelder Grundausrichtung des strategischen Managements, strategische Planung und Analyse, Bestimmung der Unternehmensgrenzen (Wertschöpfungstiefe, Diversifikation, Fusionen, Spin-offs, Unternehmensübernahmen), Kooperationen, Strategische Netzwerke, Internationalisierung, Unternehmensstruktur, Unternehmenskultur, Organisationsentwicklung, Organisationales Lernen, Qualitätsmanagement, Technologie- und Innovationsmanagement, Produktivitätsmanagement, beschaffungswirtschaftliche Aspekte und absatzwirtschaftliche Aspekte. Siehe hierzu die Übersicht bei Freiling (2001), S. 9–10. Vgl. hierzu auch die Übersicht bei Priem/Butler (2001a), S. 26.
Vgl. Grant (1991), S. 119; Schoemaker/Amit (1994), S. 21; Hinterhuber/Friedrich (1997), S. 1004.
Vgl. hierzu Barney (1991), S.112; Peteraf (1993), S. 187.
Vgl. Kuhn/Manthey (1996), S. 132; Hinterhuber/Friedrich (1997), S. 1004.
Vgl. hierzu Prahalad/Hamel (1990), S. 85; Mahoney/Pandian (1992), S. 371.
Vgl. Grant (1991), S. 129; Bamberger/Wrona (1996b), S. 390.
Vgl. Amit/Schoemaker (1993), S. 37 ff.; Seth/Thomas (1994), S. 178.
Vgl. hierzu Hamel/Prahalad (1994), S. 227; Hinterhuber/Friedrich (1997), S. 1007; Ossadnik (2000), S. 278 ff.
Vgl. Sanchez/Heene/Thomas (1996), S. 8; Freiling (2001), S. 166.
Siehe hierzu Chatterjee/Wemerfelt (1991), S. 34 ff.; Collis (1991), S. 50 ff.; Mahoney/Pandian (1992), S. 365; Knyphausen (1993), S. 780; Peteraf (1993), S. 188; Farjoun (1994), S. 186; Markides/Williamson (1994), S. 150 ff.; Rasche/Wolfrum (1994), S. 509 f.; Bamberger/Wrona (1996a), S. 143 ff.; Markides/Williamson (1996), S. 341 ff.; Peng (2001), S. 803 ff.
Vgl. Sanchez/Heene/Thomas (1996), S. 8; Freiling (2001), S. 166.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996a), S. 141.
Vgl. hierzu Dierickx/Cool (1989), S. 1505 ff.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996a), S. 141.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996a), S. 141; Barney (1999), S. 142 ff.; Ossadnik (2000), S. 283.
Vgl. Barney (1986a), S. 1232 ff.; Bamberger/Wrona (1996a), S. 142; Makadok (2001), S. 387 f.
Vgl. Hamel/Doz/Prahalad (1989), S. 134 ff.; Hamel (1991), S. 84 ff.; Bamberger/Wrona (1996a), S. 142; Barney (1999), S. 142 ff.; Ossadnik (2000), S. 283.
Vgl. hierzu Rasche/Wolfrum (1994), S. 507.
Siehe hierzu Knyphausen (1993), S. 781; Rasche/Wolfrum (1994), S. 508; Ossadnik (2000), S. 283.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996a), S. 142; Freiling (2001), S. 167.
Freiling (2001), S. 102.
Vgl. Freiling (2001), S. 103. Eine detaillierte Sammlung und Strukturierung der innerhalb des Resource-based View diskutierten Isolationselemente findet sich bei Freiling (2001), S. 109 ff.
Siehe hierzu Freiling (2001), S. 41 und die dort angeführte Literatur. Dies kommt, etwas überspitzt, in dem folgenden Zitat von Williamson zum Ausdruck: „This is very nearly circular, in that it comes perilously close to saying that a core competence is a competence that is core.“ Williamson (1999), S. 1093.
Vgl. Sanchez/Heene/Thomas (1996), S. 2 f.; Freiling (2001), S. 42.
Dies kommt beispielsweise in der stark vereinfachenden Zirkularitätsthese von Porter zum Ausdruck: „Successful firms are successful because they have unique resources. They should nurture these resources to be successful.“ Porter (1991), S. 108. Siehe zu einer relativierenden Auseinandersetzung mit dem Vorwurf Freiling (2001), S. 46 f. Vgl. auch Mosakowski/McKelvey (1996), S. 66; Williamson (1999), S. 1093; Eisenhardt/Martin (2000), S. 1106; Müller-Stewens/ Lechner (2001), S. 278. Priem/Butler weisen durch Substitution von Begriffen durch ihre Definitionen nach, dass zentrale Aussagen des Resource-based View lediglich analytische Statements sind, die per Definition immer wahr sind. Vgl. Priem/Butler (2001a), S. 28. Siehe zu einer Replik auf den Tautologievorwurf Barney (2001), S. 41 f. und zu einer erneuten Formulierung und mathematischen Modellierung des Tautologievorwurfs Priem/Butler (2001b), S. 58 ff.
Vgl. Freiling (2001), S. 45 f.
Vgl. Porter (1991), S. 98; Collis (1994), S. 149; Rasche/Wolfrum (1994), S. 512. Hinsichtlich der Gestaltbarkeit weisen Priem/Butler insbesondere auf die mangelnde operationale Validität des Resource-based View hin, welche nach Thomas/Tymon (1982), S. 348 als „the ability of the practitioner to implement the action implications of a theory by manipulating its causal (or independent) variables“ definiert wird. Aufgrund von Einflussfaktoren wie Pfadabhängigkeit, sozialer Komplexität oder kausaler Mehrdeutigkeit entziehen sich bestimmte Ressourcen der aktiven Gestaltbarkeit durch das Management. Vgl. Priem/Butler (2001a), S. 31. In seiner Replik entgegnet Barney, dass der Ressourcenansatz, wenngleich sozial komplexe Ressourcen wie Unternehmenskultur nicht vollkommen gestaltbar und schnell entwickelbar sind, dennoch Hinweise hinsichtlich des Schutzes und der Bewahrung solcher Ressourcen geben kann. Vgl. Barney (2001), S. 49 f.
Vgl. Williamson (1999), S. 1093; Eisenhardt/Martin (2000), S. 1106; Freiling (2001), S. 47; Priem/Butler (2001b), S. 64; Srivastava/Fahey/Christensen (2001), S. 778; Burmann (2002c), S. 229.
Priem/Butler (2001a), S. 33.
Vgl. Rasche (1994), S. 400; Rasche/Wolfrum (1994), S. 512; Bamberger/Wrona (1996a), S. 140; Bamberger/Wrona (1996b), S. 390 f. Mosakowski/Kelvey stellen im Hinblick darauf fest: „[...] there is no clear or agreed basis for selecting which of the vast number of firm’s resources are in fact those that contribute to firm performance.“ Mosakowski/McKelvey (1996), S. 66.
Vgl. Rasche/Wolfrum (1994), S. 511.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Priem/Butler (2001a), S. 33.
Vgl. hierzu Williamson (1999), S. 1093; Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 278; Priem/Butler (2001a), S. 33; Priem/Butler (2001b), S. 64. Siehe zu einer relativierenden Einschätzung des Vorwurfs der mangelnden Prognosevalidität im Resource-based View Freiling (2001), S. 44.
Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 509; Eisenhardt/Sull (2001), S. 108; Fiol (2001), S. 692; Burr (2003), S. 360, anderer Meinung Barney/Wright/Ketchen (2001), S. 630 f.
Eisenhardt/Martin (2000), S. 1106.
Vgl. Leonard-Barton (1992), S. 118.
Siehe Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 510 ff.; Eisenhardt/Martin (2000), S. 1106 ff.
Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 509 ff.
Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 509.
Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 516.
Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 516. Eine alternative Definition findet sich bei Zollo/Winter (2002), S. 340.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Teece/Pisano (1994), S. 539 ff.; Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 517 f.
Siehe hierzu Williamson (1991), S. 274.
Ghoshal/Moran konstatieren diesbezüglich: “Organizations are not mere substitutes for structuring efficient transactions when markets fail; they possess unique advantages for governing certain kinds of economic activities through a logic that is very different from that of a market.“ Ghoshal/Moran (1996), S. 13. Diese Überlegungen stehen in Einklang mit der „Competence-based“ - bzw. „Knowledge-based“ -Theory of the Firm, deren Verfechter postulieren, dass die Existenz und die Grenzen von Unternehmen über deren Fähigkeit zum Aufbau und Transfer von Wissen zu erklären ist. Vgl. Kogut/Zander (1992), S. 384; Foss (1993), S. 132 ff.; Conner/ Prahalad (1996), S. 477 ff.; Grant (1996a), S. 112 ff.; Kogut/Zander (1996), S. 503 ff.; Hodgson (1998), S. 180 ff.; Nahapiet/Ghoshal (1998), S. 242; Foss/Foss (2000), S. 65. Eine kritische Auseinandersetzung findet sich bei Foss (1996b), S. 470 ff.; Foss (1996c), S. 519 ff.
Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 518. Vgl. zur zentralen Bedeutung von Prozessen und deren Transformation in strategische Fähigkeiten auch Stalk/Evans/Shulman (1992), S. 60. Dosi/Teece stellen ebenso fest: „Over long periods of time, dynamic capabilities sustain a firm’s ability to generate rents.“ Dosi/Teece (1998), S. 287.
Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 518.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 518 ff. und ausführlich Abschnitt 2.3.3.2.2.
Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 520.
Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 518.
Vgl. Burmann (2002a), S. 171.
Vgl. im Folgenden Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 521 ff.
Siehe Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 521.
Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 518.
Vgl. auch Bercovitz/de Figueiredo/Teece (1997), S. 77.
Teece führt diesbezüglich aus: „Because a firm’s learning domain is defined in part by where it had been, and the technological imperatives and opportunities which that implies, it is readily apparent that a firm has a limited but by no means non-existent ability to change its business. The products it can produce and the technologies it employs are highly path-dependent, at least at the level of an individual business unit.“ Teece (1988), S. 265. Die Lokalität des Lernens liegt in der Struktur des Lernprozesses begründet, der aus Versuch, Analyse und Evaluation besteht. Wenn zu viele Parameter gleichzeitig verändert werden, beeinträchtigt dies die Möglichkeit, Quasi-Experimente durchzuführen. Ändern sich simultan viele Aspekte der Lernumgebung eines Unternehmens, schmälert dies die Fähigkeit, Ursache-Wirkungsbeziehungen zu ermitteln. Siehe Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 523. Vgl. zum kumulativen und pfadabhängigen Charakter des Lernens auch Cohen/Levinthal (1990), S. 131; Kogut/Zander (1992), S. 392.
Vgl. zu Increasing Returns die Ausführungen in 1.1.1.
Vgl. im Folgenden Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 525 ff.
Vgl. Makadok (2001), S. 389.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 518 ff.; Burmann (2002a), S. 172.
Vgl. im Überblick Eisenhardt/Martin (2000), S. 1107.
Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 518 ff.; Burmann (2002c), S. 230. Eine ähnliche Dreiteilung findet sich bei Collis, der organisationalen Prozessen zugrunde liegende Fähigkeiten in „ability to innovate“, „ability to learn“ und „ability to transfer learning and information within the organization“ aufteilt. Siehe hierzu Collis (1996), S. 156.
Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 518. Siehe hierzu auch Henderson (1994), S. 610; Henderson/Cockbum (1994), S. 66; Iansiti/Clark (1994), S. 568; Galunic/Rodan (1998), S. 1194.
Vgl. Burmann (2002a), S. 174; Burmann (2002c), S. 230. Siehe hierzu auch Florida/Kenney (2000), S. 281 ff.
Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 525.
Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 525; Burmann (2002a), S. 174 f.; Burmann (2002c), S. 230.
Vgl. Burmann (2002a), S. 175. Beispielsweise weist Teece empirisch nach, dass bei dem Transfer technologischer Fähigkeiten von multinationalen Unternehmen zu ihren Tochtergesellschaften mit wachsender Replikationsfähigkeit die Transferkosten sanken und die Qualität des übertragenen Know-hows stieg. Vgl. Teece (1977), S. 259 f. Für die Automobilindustrie konnte empirisch ein positiver Zusammenhang zwischen der Replikationsfähigkeit, ausgedrückt durch die „rapid/concurrent design transfer“ -Strategie, und dem Umsatzwachstum nachgewiesen werden. Vgl. Nobeoka/Cusumano (1997), S. 183. Fallstudien in der Halbleiterindustrie deuten darauf hin, dass unterentwickelte Replikationsfähigkeiten zu negativen Wirkungen auf den ökonomischen Erfolg führen. Vgl. Appleyard/Hatch/Mowery (2000), S. 184.
Winter/Szulanski (2001), S. 730 f.
Winter/Szulanski (2001), S. 733. Der „Arrow Core“ beinhaltet alle für das Wertschöpfungspotenzial eines Geschäftsmodells relevanten Informationen. Er spezifiziert, welche Eigenschaften replizierbar sind, wie diese Attribute entwickelt werden können und unter welchen Umfeldbedingungen ihre Replikation wertstiftend ist.
Vgl. Winter/Szulanski (2001), S. 737 ff. Vgl. zu einer ausführlichen Dokumentation der Fallstudie Szulanski (2000), S. 70 ff. Auch hier wird die Bedeutung des Wissenstransfers betont: „[...] one of the most valuable products of successful innovation is proven team-embodied knowledge which, if adequately leveraged, could generate economic rent. The process of appropriating those rents involves a substantial component of replication [...] of those routines that underlie the success of the organization.“ Szulanski (2000), S. 69.
Vgl. im Folgenden Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 520 ff. Siehe hierzu auch Galunic/Rodan (1998), S. 1195.
Vgl. Burmann (2002a), S. 179; Burmann (2002c), S. 231.
Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 520.
Vgl. zu der folgenden Argumentation Burmann (2002a), S. 180 f.; Burmann (2002c), S. 231.
Vgl. hierzu Burmann (2002c), S. 231.
Mahoney/Pandian (1992), S. 366. Sanchez/Heene/Thomas sprechen in diesem Zusammenhang von „Competence-Leveraging“ und „Competence-Building“. Vgl. Sanchez/Heene/Thomas (1996), S. 8.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.3.3.1.1.
Vgl. March (1991), S. 85.
Siehe hierzu Burmann (2002a), S. 184 ff.; Burmann (2002c), S. 232 ff. Die wissensbasierte Konzeptionalisierung wird ferner durch die Ausführungen einer Vielzahl von Beiträgen zum Dynamic-Capabilities-Ansatz gestützt. Beispielsweise führen Iansiti/Clark aus: „[...] knowledge and knowledge-creating activities are the foundation of capability.“ Iansiti/Clark (1994), S. 559. Auch Mahoney fordert eine stärkere Integration des Resource-based View mit den Erkenntnissen des organisationalen Lernens und Wissens. Vgl. Mahoney (1995), S. 96.
Vgl. im Folgenden Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 281 f.
Vgl. Kogut/Zander (1992), S. 384; Lam (1997), S. 975; Floyd/Wooldridge (2000), S. 81.
Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 282.
Siehe hierzu Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 282 f.
Vgl. hierzu Nelson/Winter (1982), S. 60 ff.
Nelson/Winter (1982), S. 60.
Vgl. Burmann (2002a), S. 190 f.; Burmann (2002c), S. 233.
Zusammenfassend führen Berger/Luckmann diesbezüglich aus: „The sociology of knowledge understands human reality as socially constructed.“ Berger/Luckmann (1967), S. 210 f. Siehe hierzu auch von Krogh (1998), S. 134.
Vgl. Burmann (2002a), S. 190 f.; Burmann (2002c), S. 233. Siehe hierzu auch Kogut/Zander (1992), S. 385, die diesbezüglich anführen: „It is important to underline the presumption that the knowledge of the firm must be understood as socially constructed.“ Siehe auch die Ausführungen zum Wissenstransfer bei Wathne/Roos/von Krogh (1996), S. 58 ff., die ebenfalls auf den Überlegungen von Berger/Luckmann basieren.
Vgl. Nonaka (1994), S. 15; Nonaka/Takeuchi (1995), S. 8; von Krogh/Köhne (1998), S. 236.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Burmann (2002a), S. 192 f.; Burmann (2002c), S. 233.
Eine direkte Handlungsorientierung liegt vor, wenn der Wissensträger selbst sein Wissen in konkrete Handlungen umsetzen kann, die zur Erreichung von Zielen führen. Bei einer indirekten Handlungsorientierung hat der Wissensträger eine Vorstellung davon, welche anderen Personen mit Hilfe seines Wissens zielführende Handlungen durchführen können. Vgl. Burmann (2002a), S. 193; Burmann (2002c), S. 233.
Vgl. Loasby (1998), S. 165. Die grundlegende Unterscheidung zwischen „Knowing how“ und „Knowing that“ geht auf Ryle (1949), S. 25–61 zurück.
Loasby (1998), S. 165.
Polanyi (1966), S. 4. Siehe hierzu auch Nonaka (1994), S. 16, der konstatiert: „Knowledge that can be expressed in words and numbers only represents the tip of the iceberg of the entire body of possible knowledge.“
Vgl. hierzu Freiling (2001), S. 119.
Kogut/Zander (1992), S. 387. Vgl. auch Lam (1997), S. 975.
Winter (1987), S. 171. Siehe auch Nonaka/Konno (1998), S. 42.
Sobol/Lei(1994), S. 170.
Vgl. Ambrosini/Bowman (2001), S. 812.
Ambrosini/Bowman (2001), S. 812. Siehe auch Reed/DeFillippi (1990), S. 91; Freiling (2001), S. 120. Eine ausführliche Diskussion des impliziten Wissens in der betriebswirtschaftlichen Literatur findet sich bei Rüdiger/Vanini (1998), S. 468–470; erste Vorschläge zur Operationalisierung liefern Ambrosini/Bowman (2001), S. 817 ff.
Vgl. hierzu Nonaka (1994), S. 16; Nonaka/Takeuchi (1995), S. 8; Nonaka/Konno (1998), S. 42; Ambrosini/Bowman (2001), S. 813; Burmann (2002a), S. 197; Burmann (2002c), S. 234.
Vgl. Nonaka (1991), S. 98.
Siehe hierzu Nonaka (1991), S. 98, der ausführt: „tacit knowledge is [...] deeply rooted in action and in an individual’s commitment to a specific context — a craft or a profession, a particular technology or product market, or the activities of a work group or team.“
Modifizierte Darstellung in Anlehnung an Burmann (2002a), S. 198.
Vgl. von Krogh/Köhne (1998), S. 237; Burmann (2002a), S. 197; Burmann (2002c), S. 234.
Vgl. hierzu Boisot (1995), S. 165 ff. Hiermit wird das Ziel verfolgt, die bisher aus der Ressourcentheorie stammenden Partialaussagen bezüglich der Veränderung organisationaler Fähigkeiten auf eine breitere theoretische Fundierung zu stellen. Die erfahrungsbasierte Lerntheorie bietet sich hierfür an, da sie das Grundgerüst zum bisher am weitesten verbreiteten Theorieansatz zur Erklärung organisationalen Lernens von Argyris/Schön bildet und den Vorteil hat, sowohl das Lernen von Individuen als auch das von Kollektiven zu erfassen. Siehe hierzu Burmann (2002a), S. 207. Vgl. zum organisationalen Lernen Argyris/Schön (1996), S. 15 ff. und zum Zusammenhang zwischen organisationalem Lernen und erfahrungsbasierten Lerntheorien Macintosh/ MacLean(1999), S. 306.
Nanda(1996), S. 98.
Vgl. im Folgenden Burmann (2002a), S. 209.
Vgl. Burmann (2002a), S. 207 ff.; Burmann (2002c), S. 234 ff.
Vgl. hierzu Nonaka/Takeuchi (1995), S. 64 ff.
Vgl. Coriat (2000), S. 239 f.
Vgl. Burmann (2002a), S. 211; Burmann (2002c), S. 235.
Vgl. hierzu auch Loasby (1998), S. 172, der feststellt: „Know-how can often be partially codified, even without an understanding of the reasons why the procedures work [...]. But codification of know-how is never complete. Close attention to recipes does not ensure excellent results, and even detailed manuals often make crucial, if unconscious, assumptions about the user’s skills.“
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Burmann (2002a), S. 210 ff.
Hinsichtlich der Motivation der Mitarbeiter sind insbesondere zwei Aspekte zu berücksichtigen: Zum einen erfordert die Wissenskodifikation Zeit und Aufwand, beispielsweise das Verfassen von Handbüchern oder das Einstellen von Ergebnissen in eine Wissensdatenbank und die Pflege dieser, die der Mitarbeiter in der Regel zusätzlich zum Tagesgeschäft erübrigen muss. Zum anderen nimmt mit der Kodifizierung seines Wissens die Bedeutung eines Mitarbeiters für das Unternehmen ab. Daher sind die Mitarbeiter zur Wissenskodifizierung zu motivieren, wofür insbesondere die Unternehmenskultur und der auf dem Prinzip der Gegenseitigkeit beruhende Zugang zum Wissen anderer Mitarbeiter, der wiederum zum erhöhten Lernen und zur Steigerung des eigenen Marktwertes führt, eine Rolle spielen. Siehe hierzu Szulanski (1996), S. 31 ff.; Hauschild/Licht/Stein (2001), S. 76 ff.
Vgl. Nelson/Winter (1982), S. 105. Zollo/Winter weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass schon die Kodifizierung an sich unter Umständen zu einem tieferen Verständnis der kausalen Zusammenhänge führen kann. Vgl. Zollo/Winter (2002), S. 342.
Vgl. Nelson/Winter (1982), S. 104 ff.
Vgl. hierzu im Überblick Walsh/Ungson (1991), S. 63 ff. und ausführlich Lehner (2000), S. 92 ff.
Eine qualitative Studie in der Fast-Food-Industrie deutet darauf hin, dass vor dem Hintergrund der hohen Fluktuationsrate die Kodifizierung von Wissen in der Technologie und der Struktur eine effektive Voraussetzung für den Wissenstransfer ist. Vgl. Argote/Darr (2000), S. 65.
Vgl. Burmann (2002a), S. 220.
Burmann (2002a), S. 221.
Vgl. von Krogh/Köhne (1998), S. 238.
Vgl. hierzu Leonard-Barton (1995), S. 151 ff.
Vgl. im Folgenden von Krogh/Köhne (1998), S. 238 ff.
Galunic/Rodan (1998), S. 1196. Siehe hierzu auch Teece (1998), S. 63, der feststellt: „Simply stated, the more a given item of knowledge or experience has been codified, the more economically it can be transferred. [...] Uncodified or tacit knowledge, on the other hand, is slow and costly to transmit.“ Siehe auch Zander/Kogut (1995), S. 87.
Vgl. Burmann (2002a), S. 222.
Eigene Darstellung in Anlehnung an von Krogh/Köhne (1998), S. 240.
Vgl. von Krogh/Köhne (1998), S. 240 f.
Vgl. Boisot/Griffiths/Moles (1997), S. 68; Lam (1997), S. 976; Davenport/Prusak (1998), S. 90 ff.
Vgl. Kogut/Zander (1992), S. 390; Boisot/Griffiths/Moles (1997), S. 68.
Vgl. Lam (1997), S. 977.
Vgl. hierzu Burmann (2002a), S. 224. Siehe auch Hoerem/von Krogh/Roos (1996), S. 119.
Vgl. Nahapiet/Ghoshal (1998), S. 248 f.
Vgl. im Folgenden Nahapiet/Ghoshal (1998), S. 249 f.; Burmann (2002a), S. 226 ff.
Vgl. auch Hansen (1999), S. 87.
Vgl. Nahapiet/Ghoshal (1998), S. 251 ff.
Vgl. hierzu im Überblick Burmann (2002a), S. 229 f.
Vgl. hierzu von Krogh/Köhne (1998), S. 241.
Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1997), S. 290.
Vgl. Burmann (2002a), S. 224.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Burmann (2002a), S. 231 ff. Siehe zum Replikations-paradoxon auch Kogut/Zander (1992), S. 390 f.
Vgl. zur eingeschränkten Imitierbarkeit impliziten Wissens auch von Krogh/Ichijo/Nonaka (2000), S. 75, die ausführen: „Tacit social or individual knowledge, however, is typically more difficult to imitate than explicit knowledge [...] Either the knowledge is actually impossible to replicate, or the imitation process is so costly that it deprives the imitator of the cost parity it was to achieve.“
Burmann (2002a), S. 233. Siehe auch Grant (1996b), S. 380 ff.; Sanchez/Heene (1997), S. 9 f.
Vgl. im Folgenden Burmann (2002a), S. 238 f.; Burmann (2002c), S. 236.
Schumpeter (1934), S. 65 f.
Siehe hierzu Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 523. Siehe zu einer lerntheoretischen Begründung Burmann (2002a), S. 239 f.
Vgl. Burmann (2002a), S. 244.
Boisot(1998), S. 60; 49.
Vgl. im Folgenden Burmann (2002a), S. 245; Burmann (2002c), S. 236.
Vgl. im Folgenden Burmann (2002a), S. 252 ff.
Siehe hierzu Kogut/Zander (1992), S. 384 ff.; Ghoshal/Moran (1996), S. 13 ff.; Grant (1996a), S. 112 ff.
Vgl. Nelson/Winter (1982), S. 104 f.; Levinthal (2000), S. 363 f.
Vgl. hierzu Dierickx/Cool (1989), S. 1505 f.; Penrose (1995), S. 45 f.
Burmann (2002a), S. 253. Siehe auch Pisano (1994), S. 86.
Siehe hierzu Kogut/Zander (1992), S. 391, die feststellen: „Creating new knowledge does not occur in abstraction from current abilities.“
Vgl. Kogut/Zander (1992), S. 385.
Vgl. Boisot (1995), S. 165; 206.
Vgl. hierzu Nonaka (1994), S. 18 ff.
Vgl. im Folgenden Nonaka (1994), S. 16 ff.
Hierzu führt Nonaka (1994), S. 17, aus: „At a fundamental level, knowledge is created by individuals. An organization cannot create knowledge without individuals. The organization supports creative individuals or provides a context for such individuals to create knowledge. Organizational knowledge creation, therefore, should be understood in terms of a process that ‚organizationally‘ amplifies the knowledge created by individuals, and crystallizes it as a part of the knowledge network of organization.“ Siehe auch Grant (1996a), S. 112.
Vgl. zur Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen die Ausführungen in Abschnitt 2.3.3.3.1.
Vgl. im Folgenden Nonaka (1994), S. 18 f.; Nonaka/Takeuchi (1995), S. 62 ff. Siehe auch ausführlich Nonaka/Konno (1998), S. 42–45.
Nonaka (1994), S. 20.
Vgl. hierzu ausführlich Nonaka (1994), S. 20.
Vgl. Nonaka/Takeuchi (1995), S. 89.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Nonaka (1994), S. 19; 20; Nonaka/Takeuchi (1995), S. 72–73.
Siehe hierzu Burmann (2002a), S. 257 f. Beispielsweise beschreibt Henderson „externally focused integrative competence“ als „the ability to move information rapidly across the boundaries of the firm.“ Henderson (1994), S. 610. Iansiti/Clark berücksichtigen die Integration des Wissens über Märkte und Kundenbasis sowie über neu entstehende Technologien und die Verknüpfung mit der derzeitigen Wissensbasis des Unternehmens. Vgl. hierzu Iansiti/Clark (1994), S. 570.
Henderson/Cockburn (1994), S. 66.
Vgl. hierzu Henderson/Cockburn (1994), S. 66. Vgl. zum Zusammenhang zwischen formalen sowie informellen Kommunikationskanälen und „architectural knowledge“ Henderson/Clark (1990), S. 15 f.
Vgl. Henderson/Cockburn (1994), S. 72. Hierbei zeigte sich eine ausgesprochen hohe Korrelation zwischen den drei Indikatoren. Ähnlich operationalisieren Klavans/Deeds „absorptive capacity“ über die Anzahl der Forschungs-Communities, an denen die Wissenschaftler und Ingenieure eines Unternehmens teilnehmen. Vgl. hierzu Klavans/Deeds (1997), S. 112.
Vgl. Henderson/Cockburn (1994), S. 77.
Vgl. hierzu Burmann (2002a), S. 261. Siehe zur Unterscheidung zwischen internem und externem Wissenstransfer die Ausführungen in Abschnitt 2.3.3.3.2.1.
Siehe zu der folgenden Argumentation Burmann (2002a), S. 261 f. Vgl. zu den vier Bedingungen des effektiven Wissenstransfers Nahapiet/Ghoshal (1998), S. 249 f. sowie die Ausführungen in Abschnitt 2.3.3.3.2.1.
Cohen/Levinthal (1990), S. 128.
Cohen/Levinthal (1989), S. 570.
Van den Bosch/Volberda/de Boer (1999), S. 553.
Cohen/Levinthal (1990), S. 131.
Vgl. im Folgenden Cohen/Levinthal (1990), S. 131 ff.
Dieses Ergebnis wird durch die Ergebnisse von Lane/Lubatkin gestützt. Zur Untersuchung des Einflusses der Charakteristika der Partnerunternehmen auf das unternehmensübergreifende Lernen rekonzeptionalisieren sie das auf der Unternehmensebene angesiedelte Konstrukt „absorptive capacity“ als dyadisches Lernkonstrukt „relative absorptive capacity“. Die Autoren weisen empirisch einen positiven Effekt der Ähnlichkeit des Grundwissens, des Formalisierungsgrades des unteren Managements, der Forschungszentralisation, der Entlohnungspraxis sowie der Forschungsgemeinschaften auf das Lernergebnis nach. Vgl. Lane/Lubatkin (1998), S. 473 f.
Vgl. Cohen/Levinthal (1990), S. 135 ff. In Konsequenz führt dies zu einem Lock-out derjenigen Unternehmen, die in der Anfangsphase nicht ausreichend in die „absorptive capacity“ investierten. Vgl. Cohen/Levinthal (1990), S. 136 f.; Cohen/Levinthal (1994), S. 228.
Cohen/Levinthal (1990), S. 128. Dieses umfasst grundlegende Fähigkeiten, eine gemeinsame Sprache oder auch das Wissen hinsichtlich neuartiger wissenschaftlicher oder technologischer Entdeckungen in einem Bereich. Siehe hierzu auch Klavans/Deeds (1997), S. 107.
Vgl. im Folgenden Cohen/Levinthal (1990), S. 131 ff.
Vgl. Cohen/Levinthal (1990), S. 138 ff. Der relative F&E-Aufwand bezieht sich hierbei auf den absoluten F&E-Aufwand in Relation zur Unternehmensgröße. Siehe zu einer modelltheoretischen Herleitung dieses Zusammenhangs Cohen/Levinthal (1989), S. 571 ff.
Vgl. hierzu Pennings/Harianto (1992), S. 375 ff.
Vgl. Van den Bosch/Volberda/de Boer (1999), S. 554 ff.
Vgl. Burmann (2002a), S. 264. Vgl. zu Corporate Venturing beispielsweise Eglau/Kluge/Meffert et al. (2000), S. 141 ff.; 187 ff.
Vgl. Leonard-Barton (1995), S. 151 ff.; Lane/Lubatkin (1998), S. 462 ff.
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Mathieu, A. (2004). Grundlagen der Untersuchung. In: Strategie in High Velocity Märkten. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81813-3_2
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