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Heutiger Stand der Informationstechnologieberatung

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Strategisches Geschäftsmodell der Informationstechnologieberatung

  • 154 Accesses

Zusammenfassung

Im folgenden Kapitel soll versucht werden, den Markt für Informationstechnologieberatung (IT-Beratung) zu analysieren. Hierzu wird zunächst kurz der Markt für Leistungen im Bereich der Unternehmensberatung insgesamt beleuchtet und anschließend die Besonderheit der Informationstechnologieberatung betrachtet bevor eine Abschätzung des IT-Beratungsmarktes für Deutschland, Europa und die Welt vorgenommen wird.

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Notes

  1. Vgl. hierzu und im Folgenden Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. (Hrsg.) (2002), S. 4. In der Studie wird sogar von einer „investitionsfeindlichen“, „schwer einschätzbaren“ wirtschaftlichen Lage gesprochen, Bundesverband Deutscher Unter-nehmensberater BDU e. V. (Hrsg.) (2002), S. 4.

    Google Scholar 

  2. Vgl. Kennedy Information Research Group (2002), S. 269 ff.

    Google Scholar 

  3. Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. (Hrsg.) (2002), S. 10 sowie Recklies (2001), S.2.

    Google Scholar 

  4. Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. (Hrsg.) (2002), S. 10. Die Organisationsberatung nimmt hier laut BDU immerhin 35,2 % des Gesamtvolumens an Beratungsleistungen ein.

    Google Scholar 

  5. Vgl. hierzu Recklies (2001), S. 4.

    Google Scholar 

  6. Auch Lünendonk weist auf die Überschneidung der Anbieterstruktur des Beratungs-und IT-Dienstleistungsmarktes hin, vgl. Lünendonk GmbH Gesellschaft für Information und Kommunikation (Hrsg.) (2002a), S. 14.

    Google Scholar 

  7. Vgl. ebd., S. 1.

    Google Scholar 

  8. Vgl. ebd., S. 1 f.

    Google Scholar 

  9. Dabei ist die schon oben angesprochene enge Definition des BDU zu berücksichtigen, vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. (Hrsg.) (2002), S. 8 sowie Fink/Gries/Lünendonk (Hrsg.) (2002), S.22.

    Google Scholar 

  10. Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. (Hrsg.) (2002), S. 11.

    Google Scholar 

  11. Vgl. Fink (2002).

    Google Scholar 

  12. Vgl. ebd., S. 13.

    Google Scholar 

  13. Vgl. Fink/Gries/Lünendonk (Hrsg.) (2002), S. 18.

    Google Scholar 

  14. Der Wert der involvierten Software und Hardware wurde ebenfalls nicht mit einbezogen.

    Google Scholar 

  15. Vgl. Fink/Gries/Lünendonk (Hrsg.) (2002).

    Google Scholar 

  16. Vgl. ebd., S. 18 ff.

    Google Scholar 

  17. Der deutsche BDU ist Mitglied dieser europäischen Organisation. Die FEACO verwendet wie der BDU die enge Definition von Beratung. Detailliertere Daten waren auf europäischer Ebene nicht erhältlich.

    Google Scholar 

  18. Vgl. European Federation of Management Consulting Associations FEACO (Hrsg.) (2001), S. 3 f.

    Google Scholar 

  19. Vgl. ebd., S. 6.

    Google Scholar 

  20. Vgl. hierzu ausführlich Allen/Baranszky (2003), S. 1.

    Google Scholar 

  21. Vgl. ebd.

    Google Scholar 

  22. Vgl. ebd., S. 2.

    Google Scholar 

  23. Vgl. Cap Gemini Ernst & Young Region: Central Europe (Hrsg.) (2003), S. 5.

    Google Scholar 

  24. Vgl. ebd.

    Google Scholar 

  25. Vgl. Herrmann (2002), S. 12 f.

    Google Scholar 

  26. Vgl. o. V. (2002), S. 6.

    Google Scholar 

  27. Vgl. Herrmann (2002), S. 12 f.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Allen/Baranszky (2003), S. 3. Mit Themen, die von den Beratern und Dienstleistern stark in den Markt gedrückt worden sind, wie z. B. Application Service Providing (ASP) oder Web Services, stellte sich allerdings bislang kein Erfolg bei den Kunden ein, vgl. Herrmann (2002), S. 12 f.

    Google Scholar 

  29. Unter diesem Aspekt ist auch beispielsweise die Übernahme von PriceWaterhouseCoopers Consulting (PWCC) durch IBM zu sehen.

    Google Scholar 

  30. Vgl. Herrmann (2002), S. 12 f.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Allen/Baranszky (2003), S. 5.

    Google Scholar 

  32. Vgl. ebd., S. 3.

    Google Scholar 

  33. Vgl. ebd.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Lünendonk GmbH Gesellschaft für Information und Kommunikation (Hrsg.) (2002), S. 2.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Cap Gemini Ernst & Young Region: Central Europe (Hrsg.) (2003), S. 5. Betrachtet man des Weiteren die Budgetplanung der befragten Unternehmen für die wichtigsten Themen, so ergibt sich das folgende Bild (vgl. Abb. 2.12, Budgetentwicklung in der IT).

    Google Scholar 

  36. Dabei wird das Jahr 2006 als Prognosehorizont anvisiert.

    Google Scholar 

  37. In der Cap-Gemini-Studie werden immerhin 131 Entscheidungsträger deutscher Unternehmen befragt, vgl. Cap Gemini Ernst & Young Region: Central Europe (Hrsg.) (2003), S. 10. Fink befragte sogar 256 Führungskräfte deutscher Unternehmen, vgl. Fink (2002), S. 4.

    Google Scholar 

  38. Zu Widerständen gegen innovative Beschaffungsentscheidungen vgl. ausführlich Klöter (1997), der sich mit Opponenten im organisational Beschaffungsprozess auseinander setzt.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Fink/Gries/Lünendonk (Hrsg.) (2002), S. 118.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Fink/Gries/Lünendonk (Hrsg.) (2002), S. 121.

    Google Scholar 

  41. Zu Basel 2 und den damit verbundenen Vorbereitungen vgl. ausführlich Schneck/Morgenthaler/Yesilhark (2003).

    Google Scholar 

  42. Vgl. Maertin (2003).

    Google Scholar 

  43. Vgl. ebd.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Fink/Gries/Lünendonk (Hrsg.) (2002), S. 64 ff.

    Google Scholar 

  45. Vgl. Cap Gemini Ernst & Young Region: Central Europe (Hrsg.) (2003), S. 7.

    Google Scholar 

  46. Vgl. Armbruester/Kipping (2001), S. 2.

    Google Scholar 

  47. Fink et al. weisen auf die Kurzfristigkeit dieses Trends hin, vgl. Fink/Gries/Lünendonk (Hrsg.) (2002), S. 21.

    Google Scholar 

  48. Vgl. Cap Gemini Ernst & Young Region: Central Europe (Hrsg.) (2003), S. 6.

    Google Scholar 

  49. Vgl. ebd.

    Google Scholar 

  50. Vgl. hierzu und im Folgenden ebd., S. 6 und S. 24 f.

    Google Scholar 

  51. Vgl. ebd., S. 7.

    Google Scholar 

  52. Vgl. ebd.

    Google Scholar 

  53. Vgl. ebd., S. 29.

    Google Scholar 

  54. Zum CRM vgl. Rapp (2001); zu Voraussetzungen und Ideen für eine erfolgreiche Implementierung des CRM sowie insbesondere zum CRM für den Mittelstand vgl. Brendel (2002) sowie Horn/Kölmel/Ried (Hrsg.) (2002).

    Google Scholar 

  55. „Traumkunden definieren und rechnerisch überzeugen“, Pracht (2003), S. 19.

    Google Scholar 

  56. Vgl. Fink/Gries/Lünendonk (Hrsg.) (2002), S. 70. Zum Scheitern von CRM-Projekten vgl. Zickwolff (o. J.).

    Google Scholar 

  57. Schwetz (2003), S. 10.

    Google Scholar 

  58. Vgl. ebd.

    Google Scholar 

  59. „Projekte, die bereits vor der Auftragsvergabe einen quantifizierbaren Erfolg versprechen, nehmen dagegen deutlich zu“, Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. (Hrsg) (2002), S. 4.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Cap Gemini Ernst & Young Region: Central Europe (Hrsg.) (2003), S. 34.

    Google Scholar 

  61. Vgl. ebd., S. 3.

    Google Scholar 

  62. Vgl. Kipping (2002), S. 269 ff.

    Google Scholar 

  63. N/A steht für „nicht anwendbar“.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Kipping (2002), S. 274 ff.

    Google Scholar 

  65. Ebd., S. 274 f.

    Google Scholar 

  66. Ebd., S. 274. „In den technologieorientierten Beratungen kommen etwas mehr als zwanzig Berater auf einen Partner. […] Das ist möglich, da diese Firmen vor allem standardisierte Beratungsprojekte durchführen. Dagegen beträgt bei McKinsey das entsprechende Verhältnis etwa acht zu eins.“

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  1. Lutz Mieschke
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Mieschke, L. (2004). Heutiger Stand der Informationstechnologieberatung. In: Strategisches Geschäftsmodell der Informationstechnologieberatung. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81773-0_2

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  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-81773-0_2

  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag

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