Zusammenfassung
Kennzeichnend für die Situation auf vielen Märkten, insbesondere auf dem Investitionsgütermarkt, ist ein sich, vor allem internationaler verschärfender, Wettbewerb,1 wodurch das ohnehin schon komplexe Unternehmensumfeld an Dynamik gewinnt.2 Gleichzeitig erschließen sich neue Märkte nur langsam,3 da sie von regional-kulturellen, politisch-rechtlichen, wirtschaftlichen sowie technologischen Besonderheiten und unternehmensbedingter Zurückhaltung determiniert werden. Diese Besonderheiten gelten jedoch nicht nur auf neuen Märkten. Das Unternehmensumfeld hat generell an Schwung und Komplexität zugenommen,4 wie in Abb. 6 verdeutlicht wird, in der die Umfeldfaktoren, die ein Unternehmen beeinflussen, dargestellt werden.
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Literatur
Vgl.: HERMANNS, A.; FLORY, M. (1997): Internationales Vertriebsmanagement für Investitionsgüter — eine phasenorientierte Analyse, in: BELZ, CH.; TOMCZAK, T. (Hrsg.): Thexis, Heft 4, S. 148, St. Gallen.
Anderson, E.W.; Fornell, C. (1994): A Customer Satisfaction Research Prospectus, in: Rust, R.T.; Oliver, R.L. (Hrsg.): Service Quality: New Directions in Theory and Practice, S. 242, Thousand Oaks u.a.
Rasante technologische Entwicklungen, Globalisierung der Märkte und Veränderungen im Kundenverhalten fuhren zu verkürzten Produktlebenszyklen. Vgl.: WALTI, CH. (1999): Vertriebsmanagement für Industriegüter dargestellt am Beispiel der Schweizer Werkzeugmaschinenindustrie, Diss., S. 2, Schesslitz.
Zur Problematik der Erschließung neuer Märkte vgl. u.a.: PUES, C. (1994): Markterschließungsstrategien bundesdeutscher Unternehmen in Osteuropa, Wien. Hierin wird die Problematik der Herausforderungen zur Erschließung neuer, insbesondere osteuropäischer Märkte dargestellt, die durch die regionalen Besonderheiten, aber auch durch unternehmensintern bedingte Zurückhaltung bei der Erschließung dieses Wirtschaftsraumes gekennzeichnet ist.
Vgl.: AUERBACH, H. (1999): Business-to-Business-Märkte im Wandel, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing — Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 11–33, Neuwied, Kriftel.
Vgl.: AUERBACH, H. (1999): Business-to-Business-Märkte im Wandel, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing — Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 17, Neuwied, Kriftel.
Vgl.: BELZ, CH.; REINHOLD, M; u.a. (1999): Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter: Kemkompetenz Vertrieb, Länderselektion und Differenzierung, Minimalmarketing, Benchmarks, S. 31, Wien.
Zur wachsenden Bedeutung des Vertriebs vgl.: DE MIROSCHEDJI, S.A.; SCHICK, S.; SCHUMANN, R.; SOLIMAN, P. (2001): Hersteller organisieren ihren Vertrieb um, in: Harvard Business Manager, Heft 4, S. 24f., Hamburg.
Der Vertrieb als Schnittstelle zum Kunden vgl.: BAUER, R.A. (2000): Vertriebsorganisation -Kundenorientierung durch effektive Strukturen, in: REICHWALD, R.; BULLINGER, H.-J. (Hrsg.): Vertriebsmanagement. Organisation — Technologieeinsatz — Personal, S. 38ff., Stuttgart.
Zur überaus hohen Bedeutung des Vertriebs und seiner gleichzeitig begrenzten Aufarbeitung in der Marketingliteratur vgl.: PEPELS, W. (2002): Handbuch Vertrieb — Konzepte, Instrumente, Erfahrungen, S. 3, München, Wien.
PLINKE, W. (2000): Grundkonzeption des industriellen Marketing-Managements, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W., (Hrsg.): Technischer Vertrieb: Grundlagen des Business-to-Business Marketing, S. 105, Berlin.
Zu den persönlichen Faktoren der Entscheidungsfindung im Buying Center vgl.: GODEFROID, P. (1998): Der Direktvertrieb auf Business-to-Business-Märkten, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Absatzpolitik, S. 98ff., München.
Zur Konzeption des Buying Centers vgl.: WEBSTER, F.E.; WIND, Y. (1972): Organisational Buying Behavior, Englewood Cliffs, New Jersey. Das Buying Center ist ein theoretisches Konstrukt zur Erklärung organisational Kaufverhaltens. Vgl.: Gablers Wirtschaftslexikon (1988): 12. vollst. neu bearb. u. erw. Aufl., Sp. 1035, Wiesbaden.; BONART, T. (1999): Industrieller Vertrieb, S. 90, Wiesbaden.
JACOB, F. (1998): Auftragsmanagement, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Auftrags- und Projektmanagement: Projektbearbeitung für den Technischen Vertrieb, S. 20f., Berlin. Nieschlag bezeichnet das Buying Center als eine Gruppe miteinander in Interaktion stehender Organisationsmitglieder, die über die Beschaffung von Investitionsgütern entscheidet. Vgl.: NIESCHLAG, R.; DICHTL, E.; HÖRSCHGEN, H. (1988): Marketing, 15. Überarb. u. erw. Aufl., S. 993, Berlin. Die Mitglieder eines Buying Centers erfüllen unterschiedliche Aufgaben und besetzen verschiedene Rollen.
Vgl.: BACKHAUS, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 65ff., München.
GODEFROID, P. (1998): Der Direktvertrieb auf Business-to-Business-Märkten, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Absatzpolitik, S. 93, München.
Im Selling Center ist das Verkaufsteam des Anbieters von Investitionsgütern zusammengefasst. Vgl. BACKHAUS, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 59 u. S. 134, München. Es ist ein multipersonelles Verkaufsgremium und umfasst die anbieterseitigen Gesprächspartner. Vgl.: Gablers Wirtschaftslexikon (1988): 12. vollst. neu bearb. u. erw. Aufl., Sp. 1461, Wiesbaden. Diese Gesprächspartner sollten Fachleute sein, die auf Spezialfragen der Rollen- und Funktionsträger des Buying Centers kompetent antworten können.
Vgl.: ENGELHARDT, W. H.; GÜNTER, B. (1981): Investitionsgütermarketing: Anlagen, Einzelaggregate, Teile, Roh- und Ersatzstoffe, Energieträger, S. 42f. u. S. 114, Stuttgart.
Eine eindeutige und allgemeingültige Definition des Vertriebs sowie seiner Funktion im Unternehmen existiert in der wissenschaftlichen Literatur bisher nicht. Vertrieb wird in der Literatur oft mit Absatz, Verkauf oder Vertriebswegepolitik gleichgesetzt, jedoch nicht als eigenständiger Begriff definiert. Vgl. u.a.: Gablers Wirtschaftslexikon (1988): 12. vollst. neu bearb. u. erw. Aufl., S. 2475, Wiesbaden.; ENGEL-HARDT, W. H (1993): Absatz, Verkauf, Vertrieb, Marketing, in: Handbuch der Betriebswirtschaft, Bd. 1,5. Aufl., Sp. 15–22, Stuttgart.
DILLER, H. (2001): Vertriebswegepolitik, in: Vahlens Großes Marketinglexikon, 2. völlig Überarb. u. erw. Aufl., S. 1255, München. Mitunter gibt es Vertriebsdefinitionen, die nur auf den Konsumgütervertrieb orientieren.
Vgl.: ENGELHARDT, W.H.; KLEINALTENKAMP, M.; RIEGER, S. (1984): Der Direktvertrieb im Konsumgüterbereich — Eine absatzwirtschaftliche Analyse, S. 25–28, Stuttgart. Die Gleichsetzung des Begriffs Vertrieb mit anderen, dem Klang nach ähnlichen Begriffen oder seine Einschränkung auf bestimmte Güterbereiche ist für diese Arbeit nicht sinnvoll. Auch der Definitionsansatz von Belz,
vgl.: BELZ, CH.; REINHOLD, M.; u.a. (1999): Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter: Kernkompetenz Vertrieb, Länderselektion und Differenzierung, Minimalmarketing, Benchmarks, S. 10, Wien., nach dem Vertrieb den persönlichen Verkauf und die Distribution in internationale Märkte umfasst, ist nicht hinreichend. Daran ändert auch der Zusatz „ (...) wichtig ist die Verbindung zu (physischer) Logistik und Kundendienst (...) “nichts. Im Gegenteil, der Terminus Vertrieb scheint dadurch noch unpräziser, da unklar bleibt, was mit Kundendienst gemeint ist. Kundendienste sind im Allgemeinen Dienste eines Herstellers, die er seinen Kunden vor, während und nach dem Kauf anbietet. Vgl.: Gablers Wirtschaftslexikon (1988): 12. vollst. neu bearb. u. erw. Aufl., S. 3085.; Belz, CH. (1997): Akzente im innovativen Marketing von Unternehmen, in: Belz, CH. (Hrsg.): Thexis, Heft 1, S. 28, St. Gallen. Kundendienste stellen keine rein vertriebliche Aufgabe dar.
PEPELS, W. (1999): Einordnung des Business-to-Business Marketing, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing — Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 3f., Neuwied, Kriftel. Pepels grenzt den Vertriebsbegriff von seinen Wechselvokabeln, wie z.B. Absatz oder Verkauf deutlich ab. In oben genanntem Quellenverweis ist der Absatz als die planvolle Anlage des Instruments der Distributionspolitik im Marketing beschrieben, Vertrieb als Organisation des Verkaufs und Verkauf als der eigentliche Transaktionsprozess. Ganz zweifelsfrei ist diese Abstufung jedoch nicht, da sich der Absatz nach Pepels nur mit der Distribution auseinandersetzt, der Vertrieb als definierte Unterstufe des Absatzes jedoch alle Marketinginstrumente, also nicht nur die Distributionspolitik, nutzt und diese nicht nur nach den Vorgaben des Marketings, sondern vielmehr auch in eigenständiger Regie anwendet. Zur weiteren Begriffsabgrenzungen und eigenständigen Vertriebsdefinitionen
vgl.: MEYER, C.W. (1974): Vertrieb, in: TIETZ, B. (Hrsg.): Handwörterbuch der Absatzwirtschaft, Sp. 2103f., Stuttgart.
SUNDHOFF, E. (1962): Vertrieb, in: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, Bd. IV, Sp. 5976f., Stuttgart.
Vgl.: WÖHE, G. (1990): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 17. Aufl., S. 620, München.
Zu den rechtlichen Grundlagen des Vertriebs vgl.: HOHMEISTER, F. (1998): Die rechtlichen Grundlagen des Vertriebs, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Absatzpolitik, S. 22–52, München.
Zu den Rechtsformen des Vertriebs, d.h., den einzelnen Vertriebssystem-Typen und zu spezifischen Rechtsfragen der verschiedenen Vertriebsformen vgl.: WITTIG, S. (1991): Rechtsformen des Vertriebs, in: LUTTER, M.; SEMLER, J. (Hrsg.): Rechtsgrundlagen freiheitlicher Unternehmenswirtschaft, S. 179–191, Köln.
Vgl. zur Definition des Einkaufsbegriffs: Gablers Wirtschaftslexikon (1988): 12. vollst. neu bearb. u. erw. Aufl., S. 1411, Wiesbaden. Wöhe grenzt den Begriff des Einkaufs auf die Beschaffung von Sachleistungen ein. Vgl.: WÖHE, G. (1990): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 17. Aufl., S. 509, München.
Zu den generellen Besonderheiten und Modellen des industriellen Einkaufverhaltens vgl.: BÄNSCH, A. (1991): Käuferverhalten, 4. Aufl., S. 170ff., München.
Vgl. zum Thema „Problem und Problemlösung“: PLINKE, W. (2000): Grundlagen des Marktprozesses, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Technischer Vertrieb: Grundlagen des Business-to-Business Marketing, S. 15ff., Berlin.
Vgl.: PEPELS, W. (1999): Forschung und Entwicklung, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 176–197, Neuwied, Kriftel.
Zur Implementierung globaler Marketingstrategien im Industriegüterbereich vgl.: BELZ, CH.; MÜLLNER, M.; SENN, CH. (1999): Die Implementierung globaler Marketing-Strategien in Industriegüterunternehmen -Ergebnisse einer explorativen Untersuchung, in: BELZ, CH.; TOMCZAK, T. (Hrsg.): Thexis — Forschungsbericht für Marketing 99/1, St. Gallen.
„Da der Vertrieb als Bestandteil des Marketingmix in die Marketingstrategie eingebettet ist (oder zumindest sein sollte), lassen sich Vertriebsziele aus den Marketingzielen des Unternehmens ableiten.” FLIEß, S. (1999): Vertriebsmanagement, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement: Die Instrumente des Technischen Vertriebs, S. 334, Berlin u.a.
Zur Vertriebsstrategie und Vertriebsgestaltung vgl.: DE MIROSCHEDJI, S.A.; SCHICK, S.; SCHUMANN, R.; SOLIMAN, P. (2001): Hersteller organisieren ihren Vertrieb um, in: Harvard Business Manager, Heft 4, S. 29ff., Hamburg.
Die Aufrechterhaltung des Interaktionsprozesses und die Informationsbeschafrung werden im Wesentlichen vom Vertrieb ausgeführt. In diesem Zusammenhang kommt dem Vertrieb beim Customer Relationship Management, kurz CRM genannt, eine große Rolle zu. Dies wird auch in der Definition des CRM deutlich: „Customer Relationship Management ist ein unternehmensweiter, abteilungsübergreifender Ansatz zur kompletten Abbildung, Bearbeitung und Steuerung aller Interaktions-Prozesse und Kundendaten über den Lebenszyklus hinweg.” O. V. (1999): Es wird sich alles ändern — Customer Relationship Management aus Unternehmenssicht, in: Tele Talk — Magazin für Telekommunikation & Call Center-Management, Heft 11, S. 74–75. Auf die immer wichtiger werdende Aufgabe des Vertriebs, insbesondere im Systemgütergeschäft, bzw. der im Interaktionsprozess stehenden Mitarbeiter zur Informationsbeschaffung und -Verwaltung wird detailliert in Kap. B.2.2.5 eingegangen. Der CRM-Ansatz wird hier zur Vervollständigung der Charakterisierung des Vertriebs genannt, jedoch in der Erarbeitung zu den Besonderheiten des Systemgütervertriebs nicht weiter verfolgt.
Zur Identifikation der Rolle im Buying Center vgl.: MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 133f., S. 1120, Wiesbaden.
Vgl.: HOLLAND, H. (1998): Der Direktvertrieb im Business-to-Consumer-Bereich, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Absatzpolitik, S. 55f., München.
Zur Auseinandersetzung mit dem Begriff der Kundenorientierung vgl.: DAHLKE, B. (2001): Einzelkundenorientierung im Business-to-Business-Bereich: Konzeptualisierung und Operationalisierung, S. 51f., Wiesbaden.
Zu einer kritischen Bestandsaufnahme des Themas Kundenorientierung in Unternehmen vgl.: MEYER, A. (1997): Marketing orientiert sich zu wenig am Kunden, in: Thexis, Heft 5, S. 58–74, St. Gallen.
Zur Kundenorientierung als Erfolgsfaktor vgl.: AVLONITIS, G.J.; GOUNARIS, S.P. (1997): Marketing Orientation and Company Performance. Industrial versus Customer Good Companies, in: Industrial Marketing Management, 26. Jg., Heft 5, S. 388.
PLÖTNER, O. (1999): Grundlagen der Gestaltung der Kommunikationsleistung, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement: Die Instrumente des Technischen Vertriebs, S. 445, Berlin u.a.
Vgl.: KUHLMANN, E. (2001): Industrielles Vertriebsmanagement, S. 11, München.
Zur wachsenden Bedeutung des Vertriebs vgl.: DE MIROSCHEDJI, S.A.; SCHICK, S.; SCHUMANN, R.; SOLIMAN, P. (2001): Hersteller organisieren ihren Vertrieb um, in: Harvard Business Manager, Heft 4, S. 24f., Hamburg. Vertrieb und persönlicher Verkauf sind wichtige Leistungen eines Unternehmens. Vgl.: BELZ, CH.; BUSSMANN W.; u.a. (2000): Vertriebsszenarien 2005 — Verkaufen im 21. Jahrhundert, S. 11, Wien.
Zur praktischen Anleitung zum Investitionsgütervertrieb vgl.: RENTZSCH, H.-P. (2001): Kundenorientiert verkaufen im Technischen Vertrieb — Erfolgreiches Beziehungsmanagement im Business-to-Business, 2. Aufl., Wiesbaden.
Zur Thematik des Vertrieb als Funktionsbereich in einer Unternehmung vgl.: KUHLMANN, E. (2001): Industrielles Vertriebsmanagement, S. 10ff., München.
Zu den primären und unterstützenden Aktivitäten vgl.: BENKENSTEIN, M. (1993): Integriertes Innovationsmanagement — Ansatzpunkte zum „lean innovation“, in: Marktforschung & Management, 1/93, 37. Jg., S. 22, Stuttgart.
Zu den Kernaussagen des Industriegütervertriebs vgl.: BELZ, CH.; REINHOLD, M.; u.a. (1999): Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter: Kernkompetenz Vertrieb, Länderselektion und Differenzierung, Minimalmarketing, Benchmarks, S. 9, Wien.
Vgl.: ISRAEL, D.; MERKEL, T.; ZIMMERMANN, U. (2000): Personalentwicklung und Qualifizierung in innovativen Vertriebsstrukturen, in: REICHWALD, R.; BULLINGER, H.-J. (Hrsg.): Vertriebsmanagement. Organisation — Technologieeinsatz — Personal, S. 185f, Stuttgart.
Dannenberg bezeichnet den Vertrieb als eine Art „Super-Marketinginstrument“. Zur Bedeutung des Vertriebs vgl.: DANNENBERG, H. (1997): Vertriebsmarketing — Wie Strategien laufen lernen, S. 9 u. S. 18ff., Neuwied u.a.
Vgl.: DANNENBERG, H. (1997): Vertriebsmarketing — Wie Strategien laufen lernen, S. 18ff., Neuwied u.a.
Vgl.: DANNENBERG, H. (1997): Vertriebsmarketing — Wie Strategien laufen lernen, S. 19f., a.a.O.
Zu den klassischen Marketinginstrumenten vgl.: PEPELS, W. (2002): Handbuch Vertrieb — Konzepte, Instrumente, Erfahrungen, S. 4, München, Wien. Siehe hierzu auch die Ausführungen zum Marketing-Mix im Kap. A.2.2.
Vgl. zum Leistungserstellungsprozess: MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 47ff., Wiesbaden.
DAHLKE, B. (2001): Einzelkundenorientierung im Business-to-Business-Bereich: Konzeptualisierung und Operationalisierung, S. 18ff., Wiesbaden.
KLEINALTENKAMP, M.; JACOB, F. (1999): Grundlagen der Gestaltung des Leistungsprogramms, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement: Die Instrumente des Technischen Vertriebs, S. 44ff., Berlin u.a.
Zur Planung von Messen und deren Kontrolle vgl.: FLIEß, S. (1999): Messeplanung und -kontrolle, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement: Die Instrumente des Technischen Vertriebs, S. 563–634, Berlin u.a.
Vgl.: MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unteraehmensfuhrung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 603, Wiesbaden.; NIESCHLAG, R.; DICHTL, E.; HÖRSCHGEN, H. (1988): Marketing, 15. Überarb. u. erw. Aufl., S. 920ff, Berlin.
Vgl.: DE MIROSCHEDJI, S.A.; SCHICK, S.; SCHUMANN, R.; SOLIMAN, P. (2001): Hersteller organisieren ihren Vertrieb um, in: Harvard Business Manager, Heft 4, S. 24–33, Hamburg.
Siehe zur Definition der Interaktion und des Interaktionsprozesses Kap. A. 1.1. Vgl. zur detaillierten Aufarbeitung verschiedener Interaktionsansätze und zu kritischen Anmerkungen zur Interaktionsforschung: BACKHAUS, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 132ff., München.
Zu Interaktionsaspekten vgl.: BACKHAUS, K.; SPÄTH, G.-M.; MÖDDER, S. (1993): Computer-Aided Marketing bei Investitionsgütern -Mit IuK-Systemen zu mehr Kundenorientierung, in: Marktforschung & Management, Heft 3, S. 112, Stuttgart.
Vgl.: BACKHAUS, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 133, München.
Zur Marketingimplikation von Leistungsdimensionen und -eigenschaften vgl.: KLEINALTENKAMP, M. (2000): Einführung in das Business-to-Business-Marketing, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Technischer Vertrieb — Grundlagen des Business-to-Business Marketing, S. 227ff., Berlin u.a.
Vgl.: ACKERSCHOTT, H. (1999): Die Kunden schätzen den Verkäufer als persönlichen Bezugspunkt, in: Versicherungskaufmann, Heft 11/99, S. 52–54, Wiesbaden. Zum persönlichen Verkauf vgl.: PEPELS, W. (1996): Marketing, S. 619, München.
Relative Wettbewerbsvorteile werden durch die Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter erreicht. Vgl.: MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 241, Wiesbaden.
Vgl.: ISRAEL, D.; MERKEL, T.; ZIMMERMANN, U. (2000): Personalentwicklung und Qualifizierung in innovativen Vertriebsstrukturen, in: REICH WALD, R.; BULLINGER, H.-J. (Hrsg.): Vertriebsmanagement. Organisation — technologieeinsatz — Personal, S. 191, Stuttgart.
Vgl.: PLÖTNER, O. (1999): Grundlagen der Gestaltung der Kommunikationsleistung, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement: Die Instrumente des Technischen Vertriebs, S. 445, Berlin u.a.
Zum Aufbau von Vertrauenswürdigkeit vgl.: BACKHAUS, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 651ff., München.
Vgl.: DARAZS, G. (1994): Proaktives Marketing — Offensive Strategien für den Mittelstand, S. 209, Düsseldorf u.a.
Zu Erfolgsfaktoren für die Weiterbildung im Vertrieb und neuen Formen der Wissensvermittlung vgl.: ISRAEL, D.; MERKEL, T.; ZIMMERMANN, U. (2000): Personalentwicklung und Qualifizierung in innovativen Vertriebsstrukturen, in: REICHWALD, R.; BULLINGER, H.-J. (Hrsg.): Vertriebsmanagement. Organisation -Technologieeinsatz — Personal, S. 190ff., Stuttgart.
BRÖCKERMANN, R. (1999): Personalwirtschaft im Business-to-Business-Marketing, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 589–609, Neuwied, Kriftel.
Vgl.: GODEFROID, P. (1999): Vertriebsmanagement, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 281f., Neuwied, Kriftel.
Zu Vorgaben von Absatzmengen und der Festlegung von Zielvorgaben vgl.: GODEFROID, P. (1999): Vertriebsmanagement, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 286ff., Neuwied, Kriftel.
Zu Spar- und Umsatzsteigerungspotentialen in Marketing und Vertrieb vgl.: HAFERKAMP, CH. (2002): Umsatzsteigerungen von 20 Prozent sind drin, in: Acquisa — Die Zeitschrift für Führungskräfte in Verkauf und Marketing, Heft 8, S. 8–10, Würzburg.
„Eine genaue Kenntnis der Kundenanforderungen sowie deren Erfüllungsgrad ist somit Voraussetzung für ein konsequentes Management der Kundenbeziehung.“LOHSE, CH. (2000): Controlling von Kundenbeziehungen — Zur Steuerung der vertrieblichen Leistungsqualität, in: REICHWALD, R.; BULLINGER, H.-J. (Hrsg.): Vertriebsmanagement. Organisation — Technologieeinsatz — Personal, S. 279, Stuttgart.
Vertriebskosteneinsparungen sind nicht über Personalreduzierungen zu realisieren. Vgl.: RACKHAM, N.; DEVINCENTIS, J.R. (1998): Rethinking the Sales Force. Redefining Selling to Create and Capture Customer Value, S. 161, New York u.a.
Zu den zentralen Merkmalen des Systemgütergeschäfts vgl.: BACKHAUS, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 569ff., München.
Vgl.: BACKHAUS, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 569, München.
Zur Austauschbarkeit von Produkten vgl.: HAEDRICH, G.; JENNER, T. (1995): Segmentierungsstrategien und Markterfolg, in: Thexis, Heft 3, S. 60.
Zur Marktsättigung vgl.: SCHNAKENBURG, J.V. (1995): Veränderte Anforderungen an Verkäufer im Investitionsgütergeschäft, in: VDI (Hrsg.): Besondere Vertriebserfolge durch systematische Marktbearbeitung, S. 23, Berlin.
Zur den Erfordernissen der Neukundengewinnung vgl.: BACKHAUS, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 596ff., München. Zur detaillierten Auseinandersetzung mit Neukundengewinnung im Systemgütergeschäft siehe Kap. B.2.2.2.
Siehe zur inhaltlichen Auseinandersetzung mit der Thematik Systemarchitektur Kap. A. 2.1 und vgl. hierzu die Ausführungen von: BACKHAUS, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 574, München.
„Mit Marktsegmentierungen teilen Unternehmungen ihre Kunden in homogene Teilgruppen, die sie maßgeschneidert und rentabel bearbeiten können.“BELZ, CH. (1997): Akzente im innovativen Marketing von Unternehmen, in: BELZ, CH. (Hrsg.): Thexis, Heft 1, S. 32, St. Gallen. Zur zielgerichteten und rationellen Gestaltung von Leistungssystemen empfiehlt sich eine Kundensegmentierung. Vgl.: BELZ, CH.; BIRCHER, B.; u.a. (1991): Erfolgreiche Leistungssysteme, S. 28, Stuttgart. Zur Notwendigkeit von Segmentierungsstrategien vgl.: SCHNAKENBURG, J.V. (1995): Veränderte Anforderungen an Verkäufer im Investitionsgütergeschäft, in: VDI (Hrsg.): Besondere Vertriebserfolge durch systematische Marktbearbeitung, S. 22ff., Berlin. Zur Möglichkeit der mehrstufigen Marktsegmentierung im B-to-B-Markt vgl.: KOHRMANN, O. (2003): Mehrstufige Marktsegmentierung als Grundlage einer differenzierten Vertriebssteuerung zur Neukundengewinnung — Konzeptionelle Ansätze am Beispiel des Geschäftskundenvertriebs in der Telekommunikation, Diss., S. 91ff., Rostock.
Vgl.: BELZ, CH.; REINHOLD, M.; u.a. (1999): Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter: Kernkompetenz Vertrieb, Länderselektion und Differenzierung, Minimalmarketing, Benchmarks, S. 17–18, Wien. Belz geht in seiner Auffassung sogar noch weiter und beschreibt Vertrieb als unternehmerische Kernkompetenz im Industriegüterbereich. Diese Auffassung wird in der vorliegenden Arbeit nicht geteilt, da die unternehmerische Kernkompetenz, oder auch Core Competence (siehe zur Core Competence auch Fußnote in Kap. B.2.2.3), nicht im Vertrieb, sondern im eigentlichen (System-) Produkt und deren nachfragerspezifisehen Konfiguration liegt. Zumeist wird das Systemprodukt vom Hersteller selbst und damit ohne Absatzmittler (dessen Kernkompetenz sicherlich der Vertrieb ist) vertrieben. Vertrieb im Systemgütergeschäft ist somit eine Kernkompetenz des Marketings und nicht der Unternehmung des Systemanbieters als Ganzem. Systemgütervertrieb ist eine Kernaufgabe des Systemanbieters.
Zu einer Bestandsaufnahme und den Marktstrukturveränderungen am Industriegütermarkt vgl.: BACKHAUS, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 9ff., München.
Haedrich, G.; Jenner, T. (1995): Segmentierungsstrategien und Markterfolg, in: Thexis, Heft 3, S. 60–62.
Vgl.: BÖHLER, H. (1991): Marktsegmentierung als Basis des Direct-Marketing-Konzeptes, in: DALLMER, H. (Hrsg.): Handbuch des Direct-Marketing, 5. Aufl., S. 447–459, Wiesbaden.
Vgl.: HOFMAIER, R. (1999): Systematische Marktsegmentierung und Hit Rate-Optimierung (im Business-to-Business-Marketing), in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing — Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 131, Neuwied, Kriftel.
Zur Vertiefung der Problematik der Wechselkunden sowie der damit verbundenen Transaktionssituation und den Gefährdungspotentialen vgl.: BACKHAUS, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 594ff., München.
Zur Wechselkostenproblematik vgl.: BACKHAUS, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 594ff., München.
In Anlehnung an die Ausführungen zu Transaktionssituationen und zu Gefährdungspotentialen vgl.: BACKHAUS, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 592ff., München.
Vgl.: KRAFFT, M. (1999): Der Kunde im Focus: Kundennähe, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung — und Kundenwert?, in: Die Betriebswirtschaft, 59. Jg., Heft 4, S. 514.; WITT, J. (1996): Prozessorientiertes Verkaufsmanagement, S. 237, Wiesbaden.
Zur Wichtigkeit der Verbesserung des Kundenmanagements vgl.: DE MIROSCHEDJl, S.A.; SCHICK, S.; SCHUMANN, R.; SOLIMAN, P. (2001): Hersteller organisieren ihren Vertrieb um, in: Harvard Business Manager, Heft 4, S. 24, Hamburg. Zu modernen Entwicklungen in der Kundenanalyse und -betreuung vgl.: WINKELMANN, P. (2003): vertriebskonzeption und vertriebssteuerung — instrumente des integrierten Kundenmanagements, 2. Aufl., München.
Zur kritischen Auseinandersetzung mit der Kundenbindung vgl.: STRAUSS, B. (1997): Führt Kundenbindung zur Kundenzufriedenheit?, in: Thexis, Heft 5, S. 76–86, St. Gallen.
Vgl.: BENKENSTEIN, M. (2001): Entscheidungsorientiertes Marketing, S. 96, Wiesbaden.
Vgl.: BACKHAUS, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 579, München.
Zur begrifflichen Abgrenzung der Termini Unsicherheit, Ungewissheit und Risiko voneinander sowie zu Entscheidungsregeln bei Unsicherheit vgl.: BIRGER, K. (1999): Planung und Entscheidung, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 104ff., Neuwied, Kriftel.
Zur Unsicherheitsreduzierung vgl.: BACKHAUS, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 643f., München.
Vertrauen ist die langfristige, zuverlässige Aussicht in die Leistungsbereitschaft einer Unternehmung. Die Kunden verlassen sich ganzheitlich auf das Angebot. Vgl.: BELZ, CH. (1997): Akzente im innovativen Marketing von Unternehmen, in: BELZ, CH. (Hrsg.): Thexis, Heft 1, S. 35, St. Gallen.; BIERHOFF, H.W. (1998): Sozialpsychologische Aspekte der Kooperation, in: SPIEß, E. (Hrsg.): Formen der Kooperation: Bedingungen und Perspektiven, S. 31, Göttingen.
Vgl.: WINKELMANN, P. (1999): Operative Marktsegmentierung mit Hilfe von Kundenportfolios, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 115, Neuwied, Kriftel.
Geschäftsbeziehungen können durch bestimmte Kundenbindungsmaßnahmen intensiviert und verlängert werden, wodurch die Bindung des Systemkunden an die Systemanbieterunternehmung verstärkt wird. Vgl.: O. V. (1997): Direkte Marketingumfrage zum Thema Kundenwert — jeder redet darüber, doch keiner weiß Bescheid, in: Direkt Marketing, Heft 3, S. 24. Siehe hierzu auch die Ansatzpunkte zur Schaffung von Kundenbindung in Abb. 13.
Zum After-Sales-Service zählen alle Aktivitäten, die nach Projektinstallation oder -realisierung vom Systemkunden nachgefragt und vom Systemanbieter zur Verfügung gestellt werden. Zumeist sind dies Service- und Wartungsleistungen, kleinere Erweiterungen, Ersatzteilbeschaffung, Garantieleistungen oder Störungsbeseitigungen. Vgl.: SCHMENGLER, H.J. (1999): Bedeutung der Nachkaufphase für die Kundenbindung, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing — Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 548–566, Neuwied, Kriftel.; HUCKMANN, M.; BUßMANN, W.; DANNENBERG, H.; HUNDGEBURTH, M. (2000): Verkaufsprozess — Management: So erzielen Sie Spitzenleistungen im Vertrieb, S. 77, Neuwied u.a.; BELZ, CH.; REINHOLD, M.; u.a. (1999): Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter: Kernkompetenz Vertrieb, Länderselektion und Differenzierung, Minimalmarketing, Benchmarks, S. 73, Wien.
HERMANNS, A.; FLORY, M. (1997): Internationales Vertriebsmanagement für Investitionsgüter — eine phasenorientierte Analyse, in: BELZ, CH.; TOMCZAK, T. (Hrsg.): Thexis, Heft 4, S. 157f., St. Gallen.
Autorisierte Servicepartner sind vom Systemanbieter legitimierte (autorisierte) Geschäftspartner, die im Namen des Systemanbieters Leistungen bei Systemkunden erbringen. Vgl.: GODEFROID, P. (1999): Vertriebsstruktur im Business-to-Business-Bereich, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 310, Neuwied, Kriftel.
Vgl.: KLEINALTENKAMP, M. (2000): Einführung in das Business-to-Business-Marketing, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Technischer Vertrieb — Grundlagen des Business-to-Business Marketing, S. 204, Berlin u.a.
Zum Beschwerdemanagement als Instrument der Kundenbindung vgl.: MEYER, A.; DORNACH, F. (1993): Das deutsche Kundenbarometer — Qualität und Zufriedenheit, S. 31, Düsseldorf.
PEPELS, W. (1996): Marketing, S. 921f., München.; PEPELS, W. (1996): Marketing, S. 921f., München.
„ (...) die Leistungsfähigkeit vergangener Systemgeschäfte kann an Hand konkret zu messender Zufriedenheitskriterien vergleichsweise zuverlässig beurteilt werden.“BACKHAUS, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 653, München. Siehe zur detaillierten Darstellung der Kundenzufriedenheit von Systemkunden Abschnitt C dieser Arbeit.
Zum kundenorientierten Marketing, zur Kundennähe und zur Kundenzufriedenheit vgl.: WEINHOLD-STÜNZI, H. (1994): Kundennähe, in: TOMCZAK, T.; BELZ, CH. (Hrsg.): Kundennähe realisieren — Ideen — Konzepte — Methoden — Erfahrungen, S. 31–51, St. Gallen.
Vgl.: MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 356, Wiesbaden. Die Kundenzufriedenheit ist maßgeblicher Indikator der Kundenorientierung eines Unternehmens.
Vgl.: MEYER, A. (1997): Marketing orientiert sich zu wenig am Kunden, in: Thexis, Heft 5, S. 59f., St. Gallen. Zufriedene Kunden bieten auf lange Sicht Schutz gegenüber Wettbewerbern.
Vgl.: LOHSE, CH. (2000): Controlling von Kundenbeziehungen — Zur Steuerung der vertrieblichen Leistungsqualität, in: REICHWALD, R.; BULLINGER, H.-J. (Hrsg.): Vertriebsmanagement. Organisation — Technologieeinsatz — Personal, S. 279, Stuttgart.
Vgl.: HOMBURG, CH.; SCHNEIDER, J.; SCHÄFER, H. (2001): Sales Excellence — Vertriebsmanagement mit System, S. 30ff., Wiesbaden.
Zur Thematik der Kundenbindung als Schlüssel zum langfristigen Unternehmenserfolg vgl.: Homburg, CH.; SCHNEIDER, J.; SCHäFER, H. (2001): Sales Excellence — Vertriebsmanagement mit System, S. 30ff., Wiesbaden.
In Anlehnung an: HOMBURG, CH.; SCHNEIDER, J.; SCHÄFER, H. (2001): Sales Excellence — Vertriebsmanagement mit System, S. 32, Wiesbaden.
Vgl.: BACKHAUS, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 596, München.
Zur Gewinnung und langfristigen Bindung von Industriekunden vgl.: RENTZSCH, H.-P. (2001): Kundenorientiert verkaufen im Technischen Vertrieb — Erfolgreiches Beziehungsmanagement im Business-to-Business, 2. Aufl., Wiesbaden. Zum Beziehungsmanagement vgl.: KOTLER, PH. (1999): Grundlagen des Marketing, 2. Aufl., S. 791ff., München.; BENKENSTEIN, M. (2001): Entscheidungsorientiertes Marketing, S. 14, Wiesbaden.
Zur Kundenzufriedenheit vgl.: MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 128ff., Wiesbaden. Zur Intensität der Kundenzufriedenheit vgl.: Diller, H. (1995): Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungs-Marketing, Arbeitspapier des Lehrstuhls für Marketing Nr. 40, Nürnberg.
Vgl.: BENKENSTEIN, M. (2001): Entscheidungsorientiertes Marketing, S. 85, Wiesbaden.
Zur Auseinandersetzung und Vertiefung mit der Thematik der Unternehmensziele vgl.: PEPELS, W. (1996): Marketing, S. 687ff., München.
BENKENSTEIN, M. (1997): Strategisches Marketing. Ein wettbewerbsorientierter Ansatz, S. 111ff., Stuttgart.
Zur Abwicklung eines Projektes vgl.: MANGLER, W.-D. (1999): Projektmanagement, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 444–470, Neuwied, Kriftel.
SCHULTE, H.; STUMME, G. (1998): Projektmanagement, in: Auftrags- und Projektmanagement: Projektbearbeitung für den Technischen Vertrieb, S. 227–266, Berlin u.a.
Zu den wesentlichen Marktinformationen und deren Verarbeitung vgl.: OTTUM, B.D.; MOORE, W.L. (1997): The Role Market Information in New Product Success/Failure, in: Journal of Product Innovation Management, 14. Jg., Heft 4, S.263f.
Zur Bedeutung von Innovationen, dem Innovationsprozess und letztlich der Markteinführung innovativer Technologie vgl.: WEIBER, R.; KOLLMANN, T.; POHL, A. (1999): Das Management technologischer Innovationen, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement: Die Instrumente des Technischen Vertriebs, S. 75–179, Berlin u.a.
Vgl.: Gablers Wirtschaftslexikon (1988): 12. vollst. neu bearb. u. erw. Aufl., Sp. 2151, Wiesbaden.
Zur Bedeutung des After-Sales-Services vgl.: BELZ, CH.; REINHOLD, M.; u.a. (1999): Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter: Kernkompetenz Vertrieb, Länderselektion und Differenzierung, Minimalmarketing, Benchmarks, S. 77, Wien.
GODEFROID, P. (1999): Vertriebsstruktur im Business-to-Business-Bereich, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 295, Neuwied, Kriftel
SCHÜTZ, R. (1994): Kundenzufriedenheit: After-Sales-Marketing auf industriellen Märkten, Wiesbaden.
Vertrieb verursacht erhebliche Reise-, Telefon- und Personalkosten. Vgl.: GODEFROID, P. (1999): Vertriebsstruktur im Business-to-Business-Bereich, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 295, Neuwied, Kriftel.
Zum Management von Vertriebsressourcen vgl.: BUSSMANN, W.; HONERT, M. (2002): Wie der Vertrieb Erträge steigert, in: Absatzwirtschaft — Zeitschrift für Marketing, 45. Jg., Heft 12, S. 29ff. Zu Restrukturie-rungskosten des Vertriebs vgl.: REINHOLD, M. (1997): Internationales Vertriebsdesign für Balzers-Pfeiffer, in: BELZ, CH.; TOMCZAK, T. (Hrsg.): Thexis, Heft 4, S. 166f, St. Gallen.
Vertriebscontrolling ist das funktionsübergreifende Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Ent-scheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationserarbeitung und -Verarbeitung unterstützt und begleitet. Vgl.: ZAHN, E. (2001): Marketing und Vertriebscontrolling, 3. Aufl., Landsberg am Lech.
Zu Konzepten zur Umsetzung eines integrierten Vertriebscontrollings vgl.: DEKING, L; MEIER, R. (2000): Vertriebscontrolling — Grundlage fiir ein innovatives, anwendungsorientiertes Verständnis, in: REICH WALD, R.; BULLINGER, H.-J. (Hrsg.): Vertriebsmanagement. Organisation — Technologieeinsatz — Personal, S. 249–267, Stuttgart.
Zur Gestaltung des Vertriebscontrollings vgl.: LOHSE, CH. (2000): Controlling von Kundenbeziehungen — Zur Steuerung der vertrieblichen Leistungsqualität, in: REICHWALD, R.; BULLINGER, H.-J. (Hrsg.): Vertriebsmanagement. Organisation — Technologieeinsatz — Personal, S. 289ff., Stuttgart.
DEHR, G.; DONATH, P. (1999): Vertriebs-Management, München, Wien. Zur Prozessanalyse mittels Prozesskostenrechnung vgl.: SCHWEIKART, J. (1998): Kundenorientierte Analyse von Leistungen auf Basis der Prozesskostenrechnung, in: KLEINALTENKAMP, M.; EHRET, M. (Hrsg.): Prozessmanagement im Technischen Vertrieb: Neue Konzepte und erprobte Beispiele für das Business-to-Business Marketing, S. 71–102, Berlin u.a.
Image gilt im Allgemeinen als synonymer Begriff zu Einstellung. Vgl.: Gablers Wirtschaftslexikon (1988): 12. vollst. neu bearb. u. erw. Aufl., Sp. 2463, Wiesbaden. Image basiert auf den Erfahrungen eines Käufers auf bestimmte Stimuli, die als positiv oder negativ bewertet werden. Image hat damit eine hohe Orientierungsfimktion für die Wahrnehmung und Interpretation der Umwelt. Vgl.: PEPELS, W. (1996): Marketing, S. 161, München. Das Image eines Systemanbieters ist somit von besonderer Bedeutung im Entschei-dungsprozess der Systemkunden. Zur Bedeutung qualitativer Imageanalysen vgl.: FRANKE, R.; ZERRES, M. (1999): Den Erfolgsursachen auf der Spur, in: ZERRES, M. (Hrsg.): Kooperatives Marketing-Controlling, S. 13, Frankfurt a.M.
Unter Prestige wird das rational nicht begründbare Ansehen von Personen, Personengruppen und Institutionen verstanden, das auf einer subjektiven Bewertung beruht. Vgl.: Gablers Wirtschaftslexikon (1988): 12. vollst. neu bearb. u. erw. Aufl., Sp. 989, Wiesbaden. Neben dem Image gehören Unabhängigkeit sowie politischer und gesellschaftlicher Einfluss zu den Prestigezielen eines Unternehmens. Vgl.: BENKENSTEIN, M. (2001): Entscheidungsorientiertes Marketing, S. 87, Wiesbaden.
Vgl.: PEPELS, W. (1996): Marketing, S. 995, München.
Backhaus, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 657ff., München.
Vgl.: BELZ, CH.; REINHOLD, M.; u.a. (1999): Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter: Kernkompetenz Vertrieb, Länderselektion und Differenzierung, Minimalmarketing, Benchmarks, S. 111, Wien.
Gerade in einer wettbewerbsschwachen Ausgangsposition ist es unverzichtbar, in die Informationsgewinnung zu investieren um eine Verbesserung der Marktposition zu erreichen. Vgl.: BACKHAUS, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 312, München.
Vgl.: BACKHAUS, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 321f., München.
Informationsgeprägte Kundenintegration ermöglicht die Berücksichtigung der Kundenwünsche. Vgl.: MEYER, A. (1997): Marketing orientiert sich zu wenig am Kunden, in: Thexis, Heft 5, S. 67, St. Gallen.
Zur Kundenorientierung durch Informationsmanagement vgl.: KOHLI, A.K.; JAWORSKI, B.J. (1990): Market Orientation: The Construct, Research Propositions and Managerial Implications, in: Journal of Marketing, 54. Jg., Heft 2, S. 4ff.; SLATER, S.F; NARVER, J.C. (1994): Does Competitive Environment Moderate the Market Orientation-PERFORMANCE Relationship?, in: Journal of Marketing, 58. Jg., Heft 1, S. 46.
Um zu einer stärkeren Kundenorientierung zu gelangen sind marketingrelevante Informationen notwendig. Vgl.: BACKHAUS, K.; SPÄTH, G.-M.; MÖDDER, S. (1993): Computer-Aided Marketing bei Investitionsgütern — Mit IuK-Systemen zu mehr Kundenorientierung, in: Marktforschung & Management, Heft 3, S. 109, Stuttgart. Einzelkundenbezogenen Informationen kommt im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses eine Schlüsselrolle zu. Vgl.: DAHLKE, B. (2001): Einzelkundenorientierung im Business-to-Business-Bereich: Konzeptualisierung und Operationalisierung, S. 23, Wiesbaden.
Die Informationen, die dem Systemanbieter von seinen Kunden zufließen werden als Informationspotential zusammengefasst, um darauf aufbauend, systematisch Optimierungsmaßnahmen einzuleiten. Vgl.: BACKHAUS, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 39, München.
Vertriebsinformationssysteme dienen der Unterstützung von Prozessen in Marketing, Vertrieb und Service. Vgl.: STENDER, M.; THE, T.-S.; RACK, H.-P. (2000): IT-Einsatz im Vertrieb — Von Computer Aided Sellingbis Internet, in: REICHWALD, R.; BULLINGER, H.-J. (Hrsg.): Vertriebsmanagement. Organisation — Technologieeinsatz — Personal, S. 91, Stuttgart. Zu Informations- und Kommunikationssystemen vgl.: BACKHAUS, K.; SPÄTH, G.-M; MÖDDER, S. (1993): Computer-Aided Marketing bei Investitionsgütern — Mit IuK-Systemen zu mehr Kundenorientierung, in: Marktforschung & Management, Heft 3, S. 109–116, Stuttgart. Zu Informationssystemen im Vertrieb vgl.: Fließ, S. (1999): Vertriebsmanagement, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement: Die Instrumente des Technischen Vertriebs, S. 415ff., Berlin u.a.; HANNING, U. (1998): Managementinformationssysteme in Marketing und Vertrieb, Stuttgart.
Zum Prozess des Informationsmanagements gehört das Sammeln von Informationen, ihre Speicherung sowie ihre Aufbereitung zur Abrufbarkeit. Vgl.: PRADEL, M. (1999): Marktinformationsbasis, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 35, Neuwied, Kriftel.
Als Ergebnis der Informationserfassung lassen sich Handlungsoptionen und -empfehlungen als Entscheidungsgrundlage formulieren, die die Lern- und Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens unterstützen können. Vgl.: PRADEL, M. (1999): Marktinformationsbasis, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 35, Neuwied, Kriftel.
Zur Datenerfassung in computergestützten Informations- und Kommunikationssystemen vgl.: HERMANNS, A.; FLEGEL, V. (1993): Wettbewerbsvorteil durch Datenbanksysteme — Database Marketing in Investitionsgüterunternehmen, in: Marktforschung & Management, Heft 3, S. 99–108, Stuttgart.
Vgl.: SIEDENBIEDEL, G. (1999): Unternehmenspräsenz am Auslandsmarkt, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Busi-ness-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 630–646, Neuwied, Kriftel.
Die Internationalisierung der Märkte stellt die Systemanbieter vor große Herausforderungen. Die Unkenntnis kultureller Unterschiede erschwert eine erfolgreiche internationale Zusammenarbeit. Informationen und das Verständnis von kulturellen Unterschieden eröffnen erst die Nutzbarmachung internationalen Marktpotentials. Vgl.: BREDENDIEK, M; KREWER, B.; SCHEITZA, A.; SCHENK, E. (2001): Interkulturelle Kommunikation und Management, in: SCHEER, A.-W.; KÖPPEN, A. (Hrsg.): Consulting — Wissen für die Strategie-, Prozess- und IT-Beratung, 2. Aufl., S. 41–78, Berlin u.a.
Als Unterstützungsinstrument an der Kundenschnittstelle dienen dem Systemgütervertrieb Marketingdatenbanken, die umfassende aktuelle Kundeninformationen zur Verfügung stellen und eine innovative, auf den Einzelkunden abgestimmte Kundenbetreuung ermöglichen. Vgl.: GRÜTER, S.; RUDOLPH, B.; WEGMANN, P. (2000): Innovatives Kundenmanagement mit Database-Marketing, in: REICHWALD, R.; BULLINGER, H.-J. (Hrsg.): Vertriebsmanagement. Organisation — Technologieeinsatz — Personal, S. 150ff., Stuttgart. Zur Vertiefung der Informationsgewinnung und -Verarbeitung im Interaktionsprozess siehe Kap. B.4.2.
Vgl. zum verwendeten Zahlenmaterial: DANNENBERG, H. (1997): Vertriebsmarketing — Wie Strategien laufen lernen, S. 7ff., Neuwied u.a.
Im Rahmen dieser Arbeit ist eine ausführliche Diskussion und wissenschaftliche Betrachtung der allgemeinen Organisationstheorie und der mit ihr verbundenen Termini nicht vorgesehen, da dies zum Verständnis des in dieser Arbeit untersuchten Themas nicht notwendig ist. Die vorliegende Untersuchung konzentriert sich vornehmlich auf einen Teil der unternehmerischen Gesamtorganisation von Systemanbietern, nämlich den Vertriebsbereich. Zum Gesamtverständnis und in Anlehnungen an die Auseinandersetzung Wöhes mit dem Organisationsbegriff wird Organisation hier als Prozess der Entwicklung einer (betrieblichen) Ordnung und als Ergebnis dieses Prozesses definiert. Vgl. WÖHE, G. (1990): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 17. Aufl., S. 177ff., München. Zielsetzung einer Organisation ist es demnach, ohne das Auftreten von Problemen und Informationsverlusten an den Schnittstellen der Unternehmensbereiche, die einzelnen Teilbereiche eines Unternehmens möglichst effektiv als zielgerichtetes Ganzes zur Zusammenarbeit zu führen. Vgl.: MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 998f., Wiesbaden. Zu Ausführungen zur Marketingorganisation sei u.a. verwiesen auf: BENKENSTEIN, M. (2001): Ent-scheidungsorientiertes Marketing, S. 337–351, Wiesbaden.
Zur Notwendigkeit einer Organisation vgl.: BAUER, R.A. (2000): Vertriebsorganisation — Kundenorientierung durch effektive Strukturen, in: REICH WALD, R.; BULLINGER, H.-J. (Hrsg.): Vertriebsmanagement. Organisation — Technologieeinsatz — Personal, S. 36f., Stuttgart. Um die Aufgaben des Vertriebs zu realisieren, ist es notwendig, diesen zu organisieren. GODEFROID, P. (1999): Vertriebsmanagement, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 273, Neuwied, Kriftel.
Zur strategischen Planung des Vertriebssystems vgl.: KUHLMANN, E. (2001): Industrielles Vertriebsmanagement, S. 39ff., München.
Vgl.: PEPELS, W. (1996): Marketing, S. 995, München.
Sich dem Wettbewerb und dem Wandel zu stellen sowie ihn selbst aktiv zu beeinflussen und zu ge-stalten bedeutet, sich als lernende Organisation zu begreifen. Vgl.: ISRAEL, D.; MERKEL, T.; ZIMMERMANN, U. (2000): Personalentwicklung und Qualifizierung in innovativen vertriebsstrukturen, in: REICHWALD, R.; BULLINGER, H.-J. (Hrsg.): Vertriebsmanagement. Organisation — Technologieeinsatz — Personal, S. 186, Stuttgart.
Vgl.: JACOB, F. (1998): Auftragsmanagement, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Auftragsund Projektmanagement: Projektbearbeitung für den Technischen Vertrieb, S. 43, Berlin.
Zur Anpassung von Vertriebsorganisationen vgl.: DE MIROSCHEDJI, S.A.; SCHICK, S.; SCHUMANN, R.; SOLIMAN, P. (2001): Hersteller organisieren ihren Vertrieb um, in: Harvard Business Manager, Heft 4, S. 24–33, Hamburg. Die Gestaltung einer Vertriebsorganisation bezieht sich auf die Organisation der Schnittstellen zu anderen Teilbereichen im Unternehmen. Vgl.: FLIEß, S. (1999): Vertriebsmanagement, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.); Markt- und Produktmanagement: Die Instrumente des Technischen Vertriebs, S. 364, Berlin u.a.
Vgl.: GODEFROID, P. (1999): Vertriebsstruktur im Business-to-Business-Bereich, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 299, Neuwied, Kriftel.
Zur Rolle des Menschen als zentraler Erfolgsfaktor vgl.: ISRAEL, D.; MERKEL, T.; ZIMMERMANN, U. (2000): Personalentwicklung und Qualifizierung in innovativen Vertriebsstrukturen, in: REICHWALD, R.; BULLINGER, H.-J. (Hrsg.): Vertriebsmanagement. Organisation — Technologieeinsatz — Personal, S. 185f, Stuttgart.; BASTIAN, CH. (2000): Mitarbeiterführung im Vertrieb — Anreizsysteme und Führung auf dem Prüfstand, in: REICHWALD, R.; BULLINGER, H.-J. (Hrsg.): Vertriebsmanagement. Organisation — Technologieeinsatz — Personal, S. 295, Stuttgart.
Vgl.: JACOB, F. (1998): Auftragsmanagement, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Auftragsund Projektmanagement: Projektbearbeitung für den Technischen Vertrieb, S. 43ff., Berlin.
Rasante technologische Entwicklungen, Globalisierung der Märkte und Veränderungen im Kundenverhalten führen zu verkürzten Produktlebenszyklen. Vgl.: WALTI, CH. (1999): Vertriebsmanagement für Industriegüter dargestellt am Beispiel der Schweizer Werkzeugmaschinenindustrie, Diss., S. 2, Schesslitz.
Vgl.: VAHS, D. (1999): Gestaltung der Aufbauorganisation des Marketing, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing — Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 143, Neuwied, Kriftel.
Neben der Operationalisierung der Gestaltungsanforderungen sind diese auf gegenseitige Anhängigkeit zu ü-berprüfen und nach ihrer Priorität zu ordnen. Vgl.: VAHS, D. (1999): Gestaltung der Aufbauorganisation des Marketing, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing — Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 143, Neuwied, Kriftel.
Zu Alternativen der Organisationsgestaltung vgl.: JACOB, F. (1998): Auftragsmanagement, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Auftrags- und Projektmanagement: Projektbearbeitung für den Technischen Vertrieb, S. 43ff., Berlin.
„Den Mitarbeitern im Vertrieb müssen geeignete Methoden und Arbeitsmittel zur Verfügung gestellt werden, damit diese über ausreichende Chancen und Möglichkeiten für die Betreuung des Kunden verfügen.“GROSCHOPP, G.; HARTWIG, TH.; ISRAEL, D. (2000): Fallbeispiel Florena Cosmetic: Qualifizierte Mitarbeiter im Vertrieb als Erfolgspotential, in: REICHWALD, R.; BULLINGER, H.-J. (Hrsg.): Vertriebsmanagement. Organisation — technologieeinsatz — Personal, S. 240, Stuttgart.
Zur Qualifizierung von Vertriebsmitarbeitern vgl.: FLIEß, S. (1999): Vertriebsmanagement, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement: Die Instrumente des Technischen Vertriebs, S. 404ff., Berlin u.a.
Vgl.: MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 976, Wiesbaden.
Vgl.: JACOB, F. (1998): Auftragsmanagement, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Auftragsund Projektmanagement: Projektbearbeitung für den Technischen Vertrieb, S. 43ff., Berlin.
Zur funktionsorientierten Organisationsstruktur vgl.: ALEWELL, K. (1980): Absatzorganisation, in: GROCHLA, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, 2. völlig neu gest. Aufl., Sp. 30–42, Stuttgart.
NIESCHLAG, R.; DICHTL, E.; HÖRSCHGEN, H. (1988): Marketing, 15. Überarb. u. erw. Aufl., S. 947ff., Berlin.
BENKENSTEIN, M. (2001): Entscheidungsorientiertes Marketing, S. 341f., Wiesbaden.
PEPELS, W. (1996): Marketing, S. 930, München.
Vgl.: PEPELS, W. (1996): Marketing, S. 930, München.
MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 984, Wiesbaden.
Vgl.: NIESCHLAG, R.; DICHTL, E.; HÖRSCHGEN, H. (1988): Marketing, 15. Überarb. u. erw. Aufl., S. 947, Berlin.; BENKENSTEIN, M. (2001): Entscheidungsorientiertes Marketing, S. 341, Wiesbaden.
Vgl.: BENKENSTEIN, M. (1997): Strategisches Marketing. Ein wettbewerbsorientierter Ansatz, S. 224, Stuttgart.
Vgl.: MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 984f., Wiesbaden.
Vgl.: NIESCHLAG, R.; DICHTL, E.; HÖRSCHGEN, H. (1988): Marketing, 15. Überarb. u. erw. Aufl., S. 948, Berlin.
Vgl.: MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 985, Wiesbaden.
Zur objektorientierten Organisationsform vgl.: ALEWELL, K. (1980): Absatzorganisation, in: GROCHLA, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, 2. völlig neu gest. Aufl., Sp. 30–42, Stuttgart.; NIESCHLAG, R.; DICHTL, E.; HÖRSCHGEN, H. (1988): Marketing, 15. Überarb. u. erw. Aufl., 951ff. Berlin.; WÖHE, G. (1990): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 17. Aufl., S. 191f., München.; MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 986ff., Wiesbaden.
Vgl.: PEPELS, W. (1996): Marketing, S. 931, München.
Vgl.: MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 987f, Wiesbaden.
Diesen Beratungen ist besondere Aufmerksamkeit zu schenken, da sie die technische, unternehmerische und kommunikative Kompetenz des Systemanbieters vermitteln. Vgl. zur allgemeinen Kommunikation in der Beratung: FORSTER, R. (2001): Kommunikation in Beratungsprozessen, in: SCHEER, A.-W.; KÖPPEN, A. (Hrsg.): Consulting — Wissen für die Strategie-, Prozess- und IT-Beratung, 2. Aufl., S. 11–40, Berlin u.a.
Vgl.: BENKENSTEIN, M. (2001): Entscheidungsorientiertes Marketing, S. 343f., Wiesbaden.
Die organisatorische Gestaltung von Schnittstellen erfordert ein systematisches Vorgehen, um die Beeinträchtigung der Effizienz betrieblicher Abläufe zu verhindern. Vgl.: ESSER, M.; FLICKER, A. (1993): Beseitigung von Koordinationshemmnissen zwischen Produktion und Vertrieb, in: Management Zeitschrift, 11/1993, S. 73–77, Zürich.
Zur gebietsorientierten Vertriebsorganisation vgl.: GODEFROID, P. (1999): Vertriebsmanagement, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 275f., Neuwied, Kriftel.
Vgl.: WÖHE, G. (1990): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 17. Aufl., S. 185f., München.
Vgl.: GODEFROID, P. (1999): Vertriebsmanagement, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 274, Neuwied, Kriftel.
Zu den Vorteilen gebietsorientierter Vertriebsorganisation vgl.: GODEFROID, P. (1999): Vertriebsmanagement, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, service, S. 275, Neuwied, Kriftel.; BENKENSTEIN, M. (2001): Entscheidungsorientiertes Marketing, S. 344, Wiesbaden.
Die Schnelllebigkeit der Systemprodukte hat in der Praxis zur Folge, dass die Zentrale z.B. schon an der Einführung und dem Vertrieb einer neuen Produktgeneration arbeitet, während die bestehende Produktgeneration durch die Niederlassung noch nicht vermarktet ist. So entsteht für die Niederlassungen ein immenser Dauerdruck. Die bestehende Produktgeneration muss zum Erfolg und gleichzeitig die folgende für den Vertrieb vorbereitet werden. Damit sind die Niederlassungen überfordert oder verstehen die Forderungen der Zentrale nicht, fühlen sich missverstanden und nicht ausreichend betreut. Zu Problemen bei Abstimmungsprozessen zwischen Vertrieb und Marketing siehe Kap. B.2.3 und vgl.: DANNENBERG, H. (1997): Vertriebsmarketing — Wie Strategien laufen lernen, S. 7ff., Neuwied u.a.
Der Außendienstmitarbeiter des Vertriebs übernimmt beratende Aufgaben, löst Probleme und baut langfristige Kundenbeziehungen auf. Vgl.: ISRAEL, D.; MERKEL, T.; ZIMMERMANN, U. (2000): Personalentwicklung und Qualifizierung in innovativen Vertriebsstrukturen, in: REICHWALD, R.; BULLINGER, H.-J. (Hrsg.): Vertriebsmanagement. Organisation — Technologieeinsatz — Personal, S. 190, Stuttgart.
Es ist eine Besonderheit des Systemgütergeschäfts, dass eine umfassende gebietsorientierte Markterschließung weitestgehend über die Konstellation Zentrale und Niederlassung zu realisieren ist. Das Konfliktpotential zwischen Zentrale und Niederlassung ließe sich noch detaillierter darstellen. Jedoch ist der Konflikt zwischen beiden Organisationseinheiten von genereller Natur und unabhängig vom Systemprodukt und Geschäftstyp. Für weitere Darstellungen der Konfliktproblematik zwischen Zentrale und Niederlassung vgl.: BELZ, CH.; REINHOLD, M.; u.a. (1999): Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter: Kernkompetenz Vertrieb, Länderselektion und Differenzierung, Minimalmarketing, Benchmarks, S. 20–25, Wien.
„Systemverkauf bedeutet, die Ansätze der Leistungssysteme und Problemlösungen für Kunden mit dem Außendienst wirksam umzusetzen.“BELZ, CH. (1997): Akzente im innovativen Marketing von Unternehmen, in: BELZ, CH. (Hrsg.): Thexis, Heft 1, S. 40, St. Gallen.
Zur Bedeutung des Außendienstes vgl.: DE MIROSCHEDJI, S.A.; SCHICK, S.; SCHUMANN, R.; SOLIMAN, P. (2001): Hersteller organisieren ihren Vertrieb um, in: Harvard Business Manager, Heft 4, S. 26f., Hamburg.
Zur Entlastungsaufgabe des Innendienstes vgl.: GODEFROID, P. (1999): Vertriebsmanagement, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 273f., Neuwied, Kriftel.
Zur unmittelbare Kundenverantwortung der Außendienstmitarbeiter vgl.: GODEFROID, P. (1999): Vertriebsmanagement, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 273, Neuwied, Kriftel.
Zur guten Produkt- und Kundenkenntnis der Innendienstmitarbeiter vgl.: GODEFROID, P. (1999): Vertriebsmanagement, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 274, Neuwied, Kriftel.
Ein schlecht informierter und wenig motivierter Außendienst ist eher ein Verhinderer als ein Förderer des Umsatzes. Die Außendienstmitarbeiter sind daher laufend zu schulen und aktuell zu informieren. Vgl. hierzu: DARAZS, G. (1994): Proaktives Marketing — Offensive Strategien für den Mittelstand, S. 208f., Düsseldorf u.a.
Vgl.: KLEINALTENKAMP, M. (1998): Prozessmanagement im technischen Vertrieb, in: KLEINALTENKAMP, M.; EHRET, M. (Hrsg.): Prozessmanagement im Technischen Vertrieb: Neue Konzepte und erprobte Beispiele für das Business-to-Business Marketing, S. 5, Berlin u.a.
Vgl.: WÖHE, G. (1990): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 17. Aufl., S. 177, München. Zur Optimierungsnotwendigkeit externer und interner Unternehmensprozesse vgl.: DAHLKE, B. (1998): Kundenorientierte Prozessoptimierung — Der Schlüssel zum Erfolg, in: KLEINALTENKAMP, M.; EHRET, M. (Hrsg.): Prozessmanagement im Technischen Vertrieb: Neue Konzepte und erprobte Beispiele für das Business-to-Business Marketing, S. 166ff., Berlin u.a.
Vgl.: PEPELS, W. (1996): Marketing, S. 929, München.
NIESCHLAG, R.; DICHTL, E.; HÖRSCHGEN H (1988): Marketing, 15. Überarb. u. erw. Aufl., S. 1017, Berlin.
Zu Interaktionsansätzen vgl.: MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmens-führung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb und erw. Aufl., S. 1121ff., Wiesbaden.
Der Interaktionsprozess zwischen Systemanbieter und Systemnachfrager kann auch als Prozess gezielter wechselseitiger Beeinflussung bezeichnet werden. Vgl.: BACKHAUS, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 133, München.
Interaktion und Kommunikation ist die Grundlage persönlicher Verkaufsgespräche. Vgl.: FLIEß, S. (1999): Persönlicher Verkauf, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement: Die Instrumente des Technischen Vertriebs, S. 512ff., Berlin u.a.; BIRGER, K. (1999): Verkaufsgesprächsförderung, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 312–328, Neuwied, Kriftel.
Eine teilweise Unzufriedenheit führt nicht zwangsläufig zur Beendigung einer Geschäftsbeziehung. In der Regel bestehen weiterhin wirksame Bindungsfaktoren. Vgl.: MEYER, A.; OEVERMANN, D. (1995): Kundenbindung, in: TIETZ, B.; KÖHLER, R.; ZENTES, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, 2. völlig neu gest. Aufl., Sp. 1341, Stuttgart. Zur Differenzierung zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit von Kunden vgl.: PEPELS, W. (1996): Marketing, S. 921f., München.; MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 128ff., Wiesbaden.
Vgl.: PRADEL, M. (1999): Marktinformationsbasis, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 35, Neuwied, Kriftel. Zur Unterstützung der Informationsverwertung werden Informationssysteme im Vertrieb und Marketing verwendet. Vgl.: FLIEß, S. (1999): Vertriebsmanagement, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement: Die Instrumente des Technischen Vertriebs, S. 415ff., Berlin u.a.
Zur Reaktion unzufriedener Kunden vgl.: KOTLER, PH. (1999): Grundlagen des Marketing, 2. Aufl., S. 296ff., München.
Umfassende Neustrukturierungen werden in der Praxis z.B. durch Reengineering, Redesign oder Anpassungsmechanismen an neue Besitzer durch Unternehmensverkauf hervorgerufen. Der neue Besitzer wird auf seine bewährten Prozessabläufe bestehen und eine einheitliche Verfahrensweise in seinen Einzelunternehmungen anstreben, wodurch es zu einer neuen Organisations- und Prozessgestaltung kommt. Zu Methoden der Analyse und Gestaltung von Prozessen vgl.: FAHRWINKEL, U. (1995): Methoden zur Modellierung und Analyse von Geschäftsprozessen zur Unterstützung des Business Process Reengineering, S. 19ff., Paderborn.
KUENG, P.; BICHLER, P.; KAWALEK, P.; SCHREFL, M. (1996): How to compose Object-Oriented Business Process Model?, in: BRINKKEMPER, S.; u.a. (Hrsg.): Method Engineering: Principles of method construction an tool support, S. 94ff., London.
Die wechselseitigen Beziehungen zwischen Anbieter und Nachfrager sind in einem Interaktionsansatz zu erfassen, mit dem die Potentiale des Beziehungsgeflechts betrachtet werden können. Vgl.: MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 134f., Wiesbaden.
Zur Prozessorientierung und den damit verbundenen Problemen vgl.: MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 25f., Wiesbaden.
Zur Kundenorientierung vgl.: MEYER, A. (1997): Marketing orientiert sich zu wenig am Kunden, in: Thexis, Heft 5, S. 63ff., St. Gallen.
Zu näheren Ausführungen zum Thema der aufgaben- oder prozessorientierten Organisationsgestaltung vgl.: ALLERT, R.; FLIEß, S. (1998): Blueprinting — eine Methode zur Analyse und Gestaltung von Prozessen, in: KLEINALTENKAMP, M.; EHRET, M. (Hrsg.): Prozessmanagement im Technischen Vertrieb: Neue Konzepte und erprobte Beispiele für das Business-to-Business Marketing, S. 195ff., Berlin u.a.
Der Aufbau von Organisationsstrukturen mittels Aufgabenanalyse führt zu intransparenten Prozessen und damit zu mangelnder Effektivität in der Kundenorientierung, da die Bildung und Beschreibung der Aufgaben und Stellen im Vordergrund stehen. Vgl.: ALLERT, R.; FLIEß, S. (1998): Blueprinting — eine Methode zur Analyse und Gestaltung von Prozessen,: Prozessmanagement im Technischen Vertrieb: Neue Konzepte und erprobte Beispiele für das Business-to-Business Marketing, S. 195, Berlin u.a.
Vgl.: ALLERT, R.; FLIEß, S. (1998): Blueprinting — eine methode zur Analyse und Gestaltung von Prozessen, in: KLEINALTENKAMP, M.; EHRET, M. (Hrsg.): Prozessmanagement im Technischen Vertrieb: Neue Konzepte und erprobte Beispiele für das Business-to-Business Marketing, S. 195f., Berlin u.a.
Vgl.: MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 603, Wiesbaden.
Blueprinting ist eine Prozesskonzeption, die einen Prozess und seine Teilaktivitäten darstellt. Vgl.: KLEINALTENKAMP, M. (2000): Blueprinting — Grundlage des Managements von Dienstleistungsunternehmen, in: WORATSCHEK, H. (Hrsg.): Neue Aspekte des Dienstleistungsmarketing: Konzepte für Forschung und Praxis, S. 4, Wiesbaden. Zur Planung neuer oder zur Veränderung bestehender Prozesse können Service-Blueprints erstellt werden. Vgl.: SPIEGEL, TH. (2003): Prozessanalyse in Dienstleistungsunternehmen — Hierarchische Integration strategischer und operativer Methoden im Dienstleistungsmanagement, S. 79ff., Wiesbaden.
Vgl.: KLEINALTENKAMP, M. (2000): Blueprinting — Grundlage des Managements von Dienstleistungsunternehmen, in: WORATSCHEK, H. (Hrsg.): Neue Aspekte des Dienstleistungsmarketing: Konzepte für Forschung und Praxis, S. 5, Wiesbaden.
ALLERT, R.; FLIEß, S. (1998): Blueprinting — eine Methode zur Analyse und Gestaltung von Prozessen, in: KLEINALTENKAMP, M.; EHRET, M. (Hrsg.): Prozessmanagement im Technischen Vertrieb: Neue Konzepte und erprobte Beispiele für das Business-to-Business Marketing, S. 197, Berlin u.a.
Vgl.: ALLERT, R.; FLIEß, S. (1998): Blueprinting — eine Methode zur Analyse und Gestaltung von Prozessen, in: KLEINALTENKAMP, M.; EHRET, M. (Hrsg.): Prozessmanagement im Technischen vertrieb: Neue Konzepte und erprobte Beispiele für das Business-to-Business Marketing, S. 197, Berlin u.a.
Zur Auseinandersetzung mit der Thematik des Blueprints vgl.: SHOSTACK, G.L. (1987): Service Positioning Through Structural Change, in: Journal of Marketing, 51. Jg., Heft 1, S. 34–43.; ALLERT, R.; FLIEß, S. (1998): Blueprinting — eine Methode zur Analyse und Gestaltung von Prozessen, in: KLEINALTENKAMP, M.; EHRET, M. (Hrsg.): Prozessmanagement im technischen Vertrieb: Neue Konzepte und erprobte Beispiele für das Business-to-Business Marketing, S. 193–211, Berlin u.a.; KLEINALTENKAMP, M. (2000): Blueprinting — Grundlage des Managements von Dienstleistungsunternehmen, in: WORATSCHEK, H. (Hrsg.): Neue Aspekte des Dienstleistungsmarketing: Konzepte für Forschung und Praxis, S. 3–28, Wiesbaden.
Zur Programmablaufplanung mittels Flussdiagramm vgl.: Gablers Wirtschaftslexikon (1988): 12. vollst. neu bearb. u. erw. Aufl., Sp. 1045f., Wiesbaden.
Zur generellen Problematik der Vertragsgestaltung, Vertragstypen, Vertragsmanagement und rechtlichen Rahmenbedingungen vgl.: GÜNTER, B. (1999): Vertragsgestaltung im Business-to-Business-Marketing, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement: Die Instrumente des Technischen Vertriebs, S. 697–720, Berlin u.a.; SICK, U. (1999): Verträge im Projekt- und Systemgütergeschäft: ein Praxisleitfaden, Heidelberg.; NIEBLING, J. (1999): Rechtliche Rahmenbedingungen der Vermarktung, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 647–670, Neuwied, Kriftel.
Vgl.: ALLERT, R.; FLIEß, S. (1998): Blueprinting — eine Methode zur Analyse und Gestaltung von Prozessen, in: KLEINALTENKAMP, M.; EHRET, M. (Hrsg.): Prozessmanagement im Technischen Vertrieb: Neue Konzepte und erprobte Beispiele für das Business-to-Business Marketing, S. 199, Berlin u.a.
Vgl.: KLEINALTENKAMP, M. (2000): Blueprinting — Grundlage des Managements von Dienstleistungsunternehmen, in: WORATSCHEK, H. (Hrsg.): Neue Aspekte des Dienstleistungsmarketing: Konzepte für Forschung und Praxis, S. 8, Wiesbaden.
KLEINALTENKAMP, M.; HAASE, M. (1999): Externe Faktoren in der Theorie der Unternehmung, in: ALBACH, H. (Hrsg.): Die Theorie der Unternehmung in Wissenschaft und Praxis, S. 170, Berlin.; SPIEGEL, TH. (2003): Prozessanalyse in Dienstleistungsuntemehmen — Hierarchische Integration strategischer und operativer Methoden im Dienstleistungsmanagement, S. 87, Wiesbaden.
Vgl.: KLEINALTENKAMP, M. (2000): Blueprinting — Grundlage des Managements von Dienstleistungsunternehmen, in: WORATSCHEK, H. (Hrsg.): Neue Aspekte des Dienstleistungsmarketing: Konzepte für Forschung und Praxis, S. 13, Wiesbaden.
ALLERT, R.; FLIEß, S. (1998): Blueprinting — eine Methode zur Analyse und Gestaltung von Prozessen, in: KLEINALTENKAMP, M.; EHRET, M. (Hrsg.): Prozessmanagement im Technischen Vertrieb: Neue Konzepte und erprobte Beispiele für das Business-to-Business Marketing, S. 199, Berlin u.a.; Spiegel, TH. (2003): Prozessanalyse in Dienstleistungsunternehmen — Hierarchische Integration strategischer und operativer Methoden im Dienstleistungsmanagement, S. 87f., Wiesbaden.
Zur Kundenintegration vgl.: EHRET, M. (1998): Nutzungsprozesse im Business-to-Business-Marketing — Anforderungen an die Entwicklung der Prozesskompetenz von Business-to-Business Anbietern, in: KLEINALTENKAMP, M.; EHRET, M. (Hrsg.): Prozessmanagement im Technischen Vertrieb: Neue Konzepte und erprobte Beispiele für das Business-to-Business Marketing, S. 40ff., Berlin u.a.
Diese Kundenintegration ist nicht mehr nur ein Phänomen oder eine Besonderheit im Systemgütergeschäft o-der bei Dienstleistungen, sondern sie wird durch die zunehmende Orientierung auf die Kundenwünsche für den gesamten Investitionsgüterbereich charakteristisch. Vgl.: KLEINALTENKAMP, M. (1997): Kundenintegration, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 26. Jg., Heft 7, S. 350–354.
Vgl.: KLEINALTENKAMP, M. (2000): Blueprinting — Grundlage des Managements von Dienstleistungsunternehmen, in: WORATSCHEK, H. (Hrsg.): Neue Aspekte des Dienstleistungsmarketing: Konzepte für Forschung und Praxis, S. 14, Wiesbaden.
ALLERT, R.; FLIEß, S. (1998): Blueprinting — eine Methode zur Analyse und Gestaltung von Prozessen, in: KLEINALTENKAMP, M.; EHRET, M. (Hrsg.): Prozessmanagement im Technischen Vertrieb: Neue Konzepte und erprobte Beispiele für das Business-to-Business Marketing, S. 199f., Berlin u.a.
SPIEGEL, TH. (2003): Prozessanalyse in Dienstleistungsunternehmen — Hierarchische Integration strategischer und operativer Methoden im Dienstleistungsmanagement, S. 88, Wiesbaden.
Vgl.: KLEINALTENKAMP, M. (2000): Blueprinting — Grundlage des Managements von Dienstleistungsunternehmen, in: WORATSCHEK, H. (Hrsg.): Neue Aspekte des Dienstleistungsmarketing: Konzepte für Forschung und Praxis, S. 14, Wiesbaden.
ALLERT, R.; FLIEß, S. (1998): Blueprinting — eine Methode zur Analyse und Gestaltung von Prozessen, in: KLEIN ALTENKAMP, M.; EHRET, M. (Hrsg.): Prozessmanagement im Technischen Vertrieb: Neue Konzepte und erprobte Beispiele für das Business-to-Business Marketing, S. 200, Berlin u.a.
SPIEGEL, TH. (2003): Prozessanalyse in Dienstleistungsunternehmen — Hierarchische Integration strategischer und operativer Methoden im Dienstleistungsmanagement, S. 88, Wiesbaden.
Vgl.: ALLERT, R.; FLIEß, S. (1998): Blueprinting — eine Methode zur Analyse und Gestaltung von Prozessen, in: KLEINALTENKAMP, M.; EHRET, M. (Hrsg.): Prozessmanagement im Technischen Vertrieb: Neue Konzepte und erprobte Beispiele für das Business-to-Business Marketing, S. 199, Berlin u.a.
Vgl.: KLEINALTENKAMP, M. (2000): Blueprinting — Grundlage des Managements von Dienstleistungsunternehmen, in: WORATSCHEK, H. (Hrsg.): Neue Aspekte des Dienstleistungsmarketing: Konzepte für Forschung und Praxis, S. 14, Wiesbaden.
ALLERT, R.; FLIEß, S. (1998): Blueprinting — eine Methode zur Analyse und Gestaltung von Prozessen, in: KLEINALTENKAMP, M.; EHRET, M. (Hrsg.): Prozessmanagement im Technischen Vertrieb: Neue Konzepte und erprobte Beispiele für das Business-to-Business Marketing, S. 200, Berlin u.a.
SPIEGEL, TH. (2003): Prozessanalyse in Dienstleistungsunternehmen — Hierarchische Integration strategischer und operativer Methoden im Dienstleistungsmanagement, S. 89, Wiesbaden.
In der Praxis werden für eine eventuell beabsichtigte Qualitätszertifizierung (z.B. ISO 9001, 9002 usw.) eines Systemanbieters generell Prozessdarstellungen und -beschreibungen der Unternehmensprozesse notwendig. Vgl.: AHSEN, A. von (1999): Lieferantenbeurteilung und -auswahl mit Qualitäts-Audits, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 404ff, Neuwied, Kriftel.
Zum „concept blueprint“und zum „detailed blueprint“vgl.: ALLERT, R.; FLIEß, S. (1998): Blueprinting — eine Methode zur Analyse und Gestaltung von Prozessen, in: KLEINALTENKAMP, M.; EHRET, M. (Hrsg.): Prozessmanagement im Technischen Vertrieb: Neue Konzepte und erprobte Beispiele für das Business-to-Business Marketing, S. 200, Berlin u.a.
Vgl.: ALLERT, R.; FLIEß, S. (1998): Blueprinting — eine Methode zur Analyse und Gestaltung von Prozessen, in: KLEINALTENKAMP, M.; EHRET, M. (Hrsg.): Prozessmanagement im Technischen Vertrieb: Neue Konzepte und erprobte Beispiele für das Business-to-Business Marketing, S. 201, Berlin u.a.
Um Kundenwünsche zu berücksichtigen, ist eine informationsgeprägte Kundenintegration notwendig. Vgl.: MEYER, A. (1997): Marketing orientiert sich zu wenig am Kunden, in: Thexis, Heft 5, S. 67, St. Gallen. Im Systemgütergeschäft sind auch die technischen Installationsprozesse des Systemanbieters beim Systemkunden für die Kundenintegration von Bedeutung. An dieser Stelle wird jedoch nur auf die Existenz dieses Installationsprozesses hingewiesen. Weitere Ausführungen zur Integration des Installationsprozesses finden sich in Kap.B.5.1.1.
Vgl.: FLIEß, S. (1996): Prozessevidenz als Erfolgsfaktor der Kundenintegration, in: KLEINALTENKAMP, M.; FLIEß, S.; JACOB, F. (Hrsg.): Customer Integration — Von der Kundenorientierung zur Kundenintegration, S. 91–103, Wiesbaden.
Vgl.: KLEINALTENKAMP, M. (2000): Blueprinting — Grundlage des Managements von Dienstleistungsunternehmen, in: WORATSCHEK, H. (Hrsg.): Neue Aspekte des Dienstleistungsmarketing: Konzepte für Forschung und Praxis, S. 15f., Wiesbaden.; ALLERT, R.; FLIEß, S. (1998): Blueprinting — eine Methode zur Analyse und Gestaltung von Prozessen, in: Kleinaltenkamp, M.; Ehret, M. (Hrsg.): Prozessmanagement im Technischen Vertrieb: Neue Konzepte und erprobte Beispiele für das Business-to-Business Marketing, S. 202f., Berlin u.a.
Zur Auseinandersetzung mit dem Begriff der Kundennähe vgl.: DAHLKE, B. (2001): Einzelkundenorientierung im Business-to-Business-Bereich: Konzeptualisierung und Operationalisierung, S. 50ff., Wiesbaden.
Vgl.: ALLERT, R.; FLIEßA S. (1998): Blueprinting — eine Methode zur Analyse und Gestaltung von Prozessen, in: KLEINALTENKAMP, M.; EHRET, M. (Hrsg.): Prozessmanagement im Technischen Vertrieb: Neue Konzepte und erprobte Beispiele für das Business-to-Business Marketing, S. 203, Berlin u.a.
Zur Kundenorientierung und Kundennähe vgl.: MEYER, A. (1997): Marketing orientiert sich zu wenig am Kunden, in: Thexis, Heft 5, S. 70, St. Gallen.
Dieser Vorgang wird in der Praxis auch als Sales Process Redesign oder Business Reengineering bezeichnet. Vgl.: DEHR, G.; DONATH, P. (1999): Vertriebs-Management, München, S. 113, Wien.
REICHWALD, R.; BASTIAN, CH.; LOHSE, CH. (2000): Vertriebsmanagement im Wandel — neue Anforderungen an die Gestaltung der Kundenschnittstelle, in: REICHWALD, R.; BULLINGER, H.-J. (Hrsg.): Vertriebsmanagement. Organisation — Technologieeinsatz — Personal, S. 5, Stuttgart.
HUNT, V.D. (1996): Process mapping: How to re-engineer your business process, S. 1ff., New York u.a.
Zur Bereitstellung geeigneter Potentiale und verfügbarer Ressourcen vgl.: DAHLKE, B. (1998): Kundenorientierte Prozessoptimierung — Der Schlüssel zum Erfolg, in: KLEINALTENKAMP, M.; EHRET, M. (Hrsg.): Prozessmanagement im Technischen Vertrieb: Neue Konzepte und erprobte Beispiele für das Business-to-Business Marketing, S. 170, Berlin u.a.
Vgl. zur Thematik und Darstellung der Potentialaktivitäten im Blueprint: KLEINALTENKAMP, M. (2000): Blueprinting — Grundlage des Managements von Dienstleistungsunternehmen, in: WORATSCHEK, H. (Hrsg.): Neue Aspekte des Dienstleistungsmarketing: Konzepte für Forschung und Praxis, S. 12–15, Wiesbaden.
Das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter sind Leistungspotentiale in der Wertschöpfungskette. Vgl.: KORTUS-SCHULTES, D. (1999): Wertschöpfung, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 429f., Neuwied, Kriftel.
Vgl.: KLEINALTENKAMP, M. (2000): Blueprinting — Grundlage des Managements von Dienstleistungsun-ternehmen, in: WORATSCHEK, H. (Hrsg.): Neue Aspekte des Dienstleistungsmarketing: Konzepte für Forschung und Praxis, S. 14, Wiesbaden.
SPIEGEL, TH. (2003): Prozessanalyse in Dienstleistungsunternehmen -Hierarchische Integration strategischer und operativer Methoden im Dienstleistungsmanagement, S. 88f., Wiesbaden.
Vgl.: KLEINALTENKAMP, M. (2000): Blueprinting — Grundlage des Managements von Dienstleistungsunternehmen, in: WORATSCHEK, H. (Hrsg.): Neue Aspekte des Dienstleistungsmarketing: Konzepte für Forschung und Praxis, S. 10, Wiesbaden.
Zur Darstellung integrativer Leistungserstellung vgl.: DAHLKE, B. (2001): Einzelkundenorientierung im Business-to-Business-Bereich: Konzeptualisierung und Operationalisierung, S. 18ff., Wiesbaden.
Zur Identifikation und Auswahl von Marktsegmenten vgl.: KLEINALTENKAMP, M. (2000): Marktsegmentierung, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Strategisches Business-to-Business Marketing, S. 191–235, Berlin u.a. Zur Thematik der (mehrstufigen) Marktsegmentierung im Business-to-Business-Markt vgl.: KOHRMANN, O. (2003): Mehrstufige Marktsegmentierung als Grundlage einer differenzierten Vertriebssteuerung zur Neukundengewinnung — Konzeptionelle Ansätze und empirische Analysen am Beispiel des Geschäftskundenvertriebs in der Telekommunikation, Diss., S. 91ff., Rostock.
Zur Entscheidung über Vertriebswege vgl.: HOMBURG, CH.; SCHNEIDER, J.; SCHÄFER, H. (2001): Sales Excellence — Vertriebsmanagement mit System, S. 36ff., Wiesbaden. Unternehmen sind unter der verschärften Wettbewerbssituation gefordert, neue globale Vertriebswege zu gehen.
Vgl.: FEIGE, A.; WOLTERS, H. (1998): Frontloading in der Entwicklung — Prozessbezogene Zusammenarbeit bei Systemlieferungen, in: KLEINALTENKAMP, M.; EHRET, M. (Hrsg.): Prozessmanagement im Technischen Vertrieb: Neue Konzepte und erprobte Beispiele für das Business-to-Business Marketing, S. 143, Berlin u.a.
Vgl.: DILLER, H. (2001): Vertriebswegepolitik, in: Vahlens Großes Marketinglexikon, 2. völlig überarb. u. erw. Aufl., S. 1255, München.
NIESCHLAG, R.; DICHTL, E.; HÖRSCHGEN, H. (1988): Marketing, 15. Überarb. u. erw. Aufl., S. 990, Berlin.
Vgl.: Gablers Wirtschafts-Lexikon (1988): 12. vollst. neu bearb. u. erw. Aufl., Sp. 44, Wiesbaden. Absatzweg und Vertriebsweg werden hier synonym verwendet.
Zum Beschwerdemanagement als chance zur Kundenbindung und Anregung zu Verbesserungsmaßnahmen vgl.: STRAUSS, B. (1997): Führt Kundenbindung zur Kundenzufriedenheit?, in: Thexis, Heft 5, S. 83 u. 85, St. Gallen.
Vgl.: DARAZS, G. (1994): Proaktives Marketing — Offensive Strategien für den Mittelstand, S. 195f, Düsseldorf u.a.
Vgl.: KLEINALTENKAMP, M. (1999): Auswahl von Vertriebswegen, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement: Die Instrumente des Technischen Vertriebs, S. 286, Berlin u.a.
Vgl.: MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grandlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 596ff., Wiesbaden.
Als Grundformen der Vertriebswegeentscheidung stehen direkter, indirekter und kooperativer Vertriebsweg zu Wahl. Vgl.: FLIEß, S. (1999): Vertriebsmanagement, in: KLEINALTENKAMP, M; PLINKE, W. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement: Die Instrumente des Technischen Vertriebs, S. 331, Berlin u.a.
Zum Management von Mehrkanalsystemen vgl.: TOMZCAK, T.; SCHÖGEL, M. (1997): Management von Distributionssystemen, in: BELZ, CH.; TOMCZAK, T. (Hrsg.): Thexis, Heft 4, S. 205ff., St. Gallen.; Schögel, M. (1999): Management mehrerer Vertriebswege, in: http://www.verkauf-aktuell.de/kk0501.htm (Stand 01.12.1999).
Zur Auseinandersetzung mit dem Direktvertrieb vgl.: GODEFROID, P. (1998): Der Direktvertrieb auf Busi-ness-to-Business-Märkten, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Absatzpolitik, S. 80–102, München.
GODEFROID, P. (1999): Vertriebsstruktur im Business-to-Business-Bereich, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 293ff., Neuwied, Kriftel. Während der direkte Vertrieb die vorherrschende Vertriebsform des Systemgütergeschäfts und auch generell des Investitionsgütermarkts ist, ist der Umsatz durch Direktvertrieb im Konsumgüterbereich vergleichsweise gering, könnte jedoch durch den Einsatz neuer Medien erheblich an Bedeutung gewinnen. Vgl.: IRRGANG, W. (1989): Strategien im vertikalen Marketing — Handelsorientierte Konzeptionen der Industrie, S. 57ff., München.
Zur vergleichenden Beurteilung des Direktvertriebs vgl.: MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 629, Wiesbaden.
Zur Auseinandersetzung mit dem indirekten Vertrieb vgl.: PEPELS, W. (1998): Der Indirektabsatz, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Absatzpolitik, S. 103–130, München.
GODEFROID, P. (1999): Vertriebsstruktur im Busi-ness-to-Business-Bereich, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 299ff., Neuwied, Kriftel.
Zum Thema indirekter Vertrieb und Mehrstufigkeit vgl.: KLEINALTENKAMP, M. (1999): Auswahl von Vertriebswegen, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement: Die Instrumente des Technischen Vertriebs, S. 296ff., Berlin u.a.
MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 601ff., Wiesbaden.
Vgl.: HOMBURG, CH.; SCHNEIDER, J.; SCHÄFER, H. (2001): Sales Excellence — Vertriebsmanagement mit System, 37ff., Wiesbaden.
MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 597f., Wiesbaden.
„Wesentliche Aufgabe der Geschäftsbeziehung im indirekten Vertrieb ist der Verkauf von Leistungen (d.h. eines Produkts oder einer Serviceleistung) eines Herstellers an Endkunden über Händler.SCHNEIDER, J. (2000): Der indirekte Vertrieb im Industriegüterbereich: Einflussfaktoren, Gestaltungsparameter und Erfolgsauswirkungen, S. 66, Wiesbaden.
Setzt der Absatzmittler den Vertriebsprozess um und erfolgt die direkte Belieferung des Nutzers des Systemprodukts durch den Systemgüterhersteller ohne Zwischenstation beim Absatzmittler, wird dies aus Sicht des Systemgüterherstellers als Streckengeschäft bezeichnet. Der Vorteil des Streckengeschäfts besteht darin, dass die Systemprodukte ohne Umwege vom Produzenten der Systemgüter zum Verwender dieser Güter gelangen und somit unnötige Zeitverluste sowie Lagerhaltungskosten vermieden werden. Vgl.: Gablers Wirtschaftslexikon (1988): 12. vollst. neu bearb. u. erw. Aufl., Spalte 1794, Wiesbaden.; KLEINALTENKAMP, M. (1999): Auswahl von Vertriebswegen, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement: Die Instrumente des Technischen Vertriebs, S. 290 und S. 298, Berlin u.a.
Der Terminus Wiederverkäufer ist ein in der Praxis gebräuchlicher Begriff und steht synonym für Absatzmittler. Vgl.: MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensfuhrung: Konzepte -Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 1090f., Wiesbaden. In diesem Kapitel ebenso verwendete und gleichbedeutende Begriffe sind Vertriebspartner oder Partner.
Ingenieurbüros vermitteln den Einsatz verschiedener Hersteller bei einem Projekt. Vgl.: GODEFROID, P. (1999): Vertriebsstruktur im Business-to-Business-Bereich, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 299 u. S. 304, Neuwied, Kriftel.
Zur Thematik der horizontalen Vertriebskooperation vgl.: KLEINALTENKAMP, M. (1999): Auswahl von Vertriebswegen, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement: Die Instrumente des Technischen Vertriebs, S. 300ff., Berlin u.a. Zu Vertriebskooperationen und den Voraussetzungen, die dafür geschaffen werden müssen vgl.: MARZIAN, S. (2000): Gemeinsam zum Kunden — Investitionsgütervertrieb, in: acquisa — Die Zeitschrift fiir Führungskräfte in Verkauf und Marketing, Heft 8, S. 80–83, Würzburg.
Vgl.: KLEINALTENKAMP, M. (1999): Auswahl von Vertriebswegen, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement: Die Instrumente des Technischen Vertriebs, S. 300ff., Berlin u.a.
Anbietergemeinschaften können als Arbeitsgemeinschaften, Generalunternehmerschaft, Konsortien oder Exportgemeinschaften organisiert sein. Zur Vertiefung dieser Thematik vgl.: BACKHAUS, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., S. 454, München.
GÜNTER, B. (1998): Projektkooperationen, in: KLEINALTEN-KAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Auftrags- und Projektmanagement: Projektbearbeitung für den Technischen Vertrieb, S. 292ff., Berlin.
ENGELHARDT, W. H.; GÜNTER, B. (1981): Investitionsgütermarketing: Anlagen, Einzelaggregate, Teile, Roh- und Ersatzstoffe, Energieträger, S. 100ff., Stuttgart.
KLEINALTENKAMP, M. (1999): Auswahl von Vertriebswegen, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement: Die Instrumente des Technischen Vertriebs, S. 302ff., Berlin u.a.
Vgl.: KLEINALTENKAMP, M. (1999): Auswahl von Vertriebswegen, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement: Die Instrumente des Technischen Vertriebs, S. 300f., Berlin u.a.
Vgl.: KLEINALTENKAMP, M. (1999): Auswahl von vertriebswegen, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement: Die Instrumente des Technischen Vertriebs, S. 301f., Berlin u.a.
Zum Nutzen, den Kosten und den Problemen von Vertriebskooperationen vgl.: THUNIG, CH. (2002): Kooperatives Marketing: Mit B2B-Clubs Marken führen, in: Absatzwirtschaft — Zeitschrift für Marketing, 45. Jg., Heft 12, S. 100–103.
Vgl.: HOMBURG, CH.; SCHNEIDER, J.; SCHÄFER, H. (2001): Sales Excellence — Vertriebsmanagement mit System, S. 38, Wiesbaden.
Derartige Vertriebssysteme werden auch als zweigleisiger Vertrieb bezeichnet. Vgl.: KLEINALTENKAMP, M. (1999): Auswahl von Vertriebswegen, in: KLEINALTENKAMP, M.; PLINKE, W. (Hrsg.): Markt- und Produktmanagement: Die Instrumente des Technischen Vertriebs, S. 299, Berlin u.a. Diese Mehrwegvertriebs-systeme werden auch als Multi-Channel-Konzeptionen bezeichnet. Vgl.: BENKENSTEIN, M. (2001): Ent-scheidungsorientiertes Marketing, S. 188, Wiesbaden.
Zur detaillierten Darstellung der Einflussfaktoren auf die Vertriebswegewahl vgl.: MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 605, Wiesbaden.
Vgl.: MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensruhrung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 597ff., Wiesbaden. Ein Beispiel hierfür ist das bereits erwähnte Streckengeschäft, bei dem die Lieferung des Systemprodukts entweder direkt zum Systemkunden oder über den Absatzmittler erfolgen kann.
Bei der Wahl des Vertriebswegs muss vor allem die Anpassungsfähigkeit bei strukturellen Veränderungen gegeben sein. Vgl.: MEFFERT, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensruhrung: Konzepte — Instrumente — Praxisbeispiele; Mit neuer Fallstudie VW-Golf, 8. vollst. neubearb. und erw. Aufl., S. 603ff., Wiesbaden.
Zur Thematik alternativer Vertriebswege aus anderen Bereichen, die hier als Diskussionsgrundlage dienen, vgl.: SCHÖGEL, M.; TOMCZAK, T. (1999): Alternative Vertriebswege — Neue Wege zum Kunden, in: TOMCZAK, T.; BELZ, CH.; SCHÖGEL, M.; BIRKHOFER, B. (Hrsg.): Alternative Vertriebswege: Factory Outlet Center, Convenience Stores, Direct Distribution, Multi Level Marketing, Electronic Commerce, Smart Shopping, S. 12–38, Stuttgart.
Zur Thematik von Mehrkanalsystemen vgl.: SCHÖGEL, M.; TOMCZAK, T. (1995): Mehrkanalsysteme im Distributionsmanagement, in: Thexis, 12. Jg., Heft 3, S. 42–47.; SCHÖGEL, M. (1999): Management mehrerer Vertriebswege, in: http://www.verkauf-aktuell.de/kk0501.htm (Stand 01.12.1999).
Zur Preissteuerung durch Rabatte vgl.: PEPELS, W. (1999): Konditionenpolitik, in: PEPELS, W. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, S. 214f., Neuwied, Kriftel.
Interaktiv bedeutet die Interaktion betreffend, also die Wechselbeziehung zwischen Handlungspartnern. Vgl.: DUDEN (2001): Duden — Deutsches Universalwörterbuch, 4. Aufl., S. 840, Mannheim u.a. Bei dieser allgemeinen Definition bleibt offen, welcher Art die Wechselbeziehung ist und wie viele Interaktionspartner es gibt. Im Falle interaktiver Medien kommunizieren im Zweifel so viele Teilnehmer, wie es Nutzer eines Netzwerkes gibt. Vgl.:
ALBERS, S. (2001): Besonderheiten des Marketing mit Interaktiven Medien, in: ALBERS, S.; CLEMENT, M.; PETERS, K.; SKIERA, B. (Hrsg.): Marketing mit interaktiven Medien — Strategien zum Markterfolg, 3. komplett überarb. und erw. Aufl., S. 13, Frankfurt am Main.
SCHMID, B. (1999): Elektronische Märkte — Merkmale, Organisation und Potentiale, in: HERMANNS, A.; SAUTER, M. (Hrsg.): Handbuch Electronic Commerce, S. 39, München.
„Elektronische Medien erlauben die Interaktion zwischen Beziehungspartnern und eine gezielte Informationsselektion.BELZ, CH. (1997): Akzente im innovativen Marketing von Unternehmen, in: BELZ, CH. (Hrsg.): Thexis, Heft 1, S. 39, St. Gallen.
Zur Distribution in und mit interaktiven Medien vgl.: ZIMMERMANN, H.-D.; HOFFMANN, CH. P. (1999): Herausforderungen des E-Commerce für die Logistik, in: TOMCZAK, T.; BELZ, CH.; SCHÖGEL, M; BIRKHOFER, B. (Hrsg.): Alternative Vertriebswege: Factory Outlet Center, Convenience Stores, Direct Distribution, Multi Level Marketing, Electronic Commerce, Smart Shopping, S. 388–399, Stuttgart.
HOFFMANN, C.P.; LINDEMANN, M.A.; ZIMMERMANN, H.-D. (1998): Logistikressourcen im World Wide Web, in: Wirtschaftsinformatik, 40. Jg., Heft 3, S. 245–250.
Zur Auseinandersetzung mit der Thematik Electronic Commerce vgl. u.a.: CLEMENT, M.; PETERS, K.; PREIß, F.J. (2001): Electronic Commerce, in: ALBERS, S.; CLEMENT, M.; PETERS, K.; SKIERA, B. (Hrsg.): Marketing mit interaktiven Medien — Strategien zum markterfolg, 3. komplett Überarb. und erw. Aufl., S. 56–70, Frankfurt am Main.
WHINSTON, A.D.; STAHL, D.O.; CHOI, S.Y. (1997): The Economics of E-lectronic Commerce, Indianapolis.
HERMANNS, A.; SAUTER, M. (1999): Handbuch Electronic Commerce, München. Zum stand der Nutzung von E-Commerce im Business-to-Business-Bereich vgl.: ALTOBELLI, C.F. (2001): Internetmarketing, in: TSCHEULIN, D.; HELMIG, B. (Hrsg.): Branchenspezifisches Marketing: Grundlagen — Besonderheiten — Gemeinsamkeiten, S. 802ff., Wiesbaden.
Zu elektronischen Medien im Nachkaufservice vgl.: SILBERER, G. (2001): Marketing mit interaktiven Medien, in: TSCHEULIN, D.; HELMIG, B. (Hrsg.): Branchenspezifisches Marketing: Grundlagen — besonderheiten — Gemeinsamkeiten, S. 826f., Wiesbaden.
Das Internet ist ein weltweites Computernetzwerk, in dem mehrere tausend Einzelnetze zusammengeschlossen sind. Vgl.: ALBERS, S.; CLEMENT, M.; PETERS, K.; SKIERA, B. (2001): Marketing mit interaktiven Medien — Strategien zum Markterfolg, 3. komplett Überarb. und erw. Aufl., S. 344, Frankfurt am Main.
Zur Entwicklung des Internets vgl.: ALTOBELLI, C.F. (2001): Internetmarketing, in: TSCHEULIN, D.; HELMIG, B. (Hrsg.): Branchenspezifisches Marketing: Grundlagen — Besonderheiten — Gemeinsamkeiten, S. 795f., Wiesbaden. Das Internet spielt als interaktives Medium für das Systemgütergeschäft mit den heute existierenden technischen Möglichkeiten die wichtigste Rolle. Andere interaktive Medien, z.B. interaktives Fernsehen, kommen im Investitionsgüterbereich, und hier vor allem im Systemgütergeschäft, derzeit kaum zur Anwendung. In der vorliegenden Arbeit wird davon ausgegangen, dass sowohl Systemanbieter als auch Systemnachfrager über die Möglichkeit verfugen, dass Internet zu nutzen. Obwohl hierzu keine Untersuchungen vorliegen, ist es wahrscheinlich, dass die Systemgütergeschäftspartner über Internetanschlüsse verfugen. Tatsächlich ist in der Praxis nicht der Internetanschluss das Problem, sondern a) die Zuverlässigkeit des Netzes, b) die Zuverlässigkeit der Software sowie c) die Fähigkeiten der Nutzer.
Vgl. zum Thema Mobile Commerce: CLEMENT, M.; GEISLER, J.; SCHNEIDER, I. (2001): Mobile Commerce, in: ALBERS, S.; CLEMENT, M.; PETERS, K.; SKIERA, B. (Hrsg.): Marketing mit interaktiven Medien — Strategien zum Markterfolg, 3. komplett Überarb. und erw. Aufl., S. 71–82, Frankfurt am Main.
Einen Statusbericht zur Erwartungshaltung und den Perspektiven des E-Commerces im Business-to-Business-Bereich gibt die Studie von: KPMG, (2000): Business-to-Business-Marktplätze im Internet — Einstellungen und Perspektiven von Marktplatzakteuren, Frankfurt am Main.
Vgl.: MOSS KANTER, R. (2001): Wie Traditionsfirmen ihren Einstieg ins Internet sicher verpatzen, in: Harvard Business Manager, Heft 4, S. 58–72, Hamburg.
Entscheidender Erfolgsfaktor für einen Internet-Auftritt ist die zweckmäßige, nutzerorientierte und ansprechende Gestaltung des angebots. Vgl.: ALTOBELLI, C.F. (2001): Internetmarketing, in: TSCHEULIN, D.; HELMIG, B. (Hrsg.): Branchenspezifisches Marketing: Grundlagen — Besonderheiten — Gemeinsamkeiten, S. 805f, Wiesbaden.
Zu Problemen des Einsatzes des Internets insbesondere in Bezug auf die Anpassung der internen Unternehmensprozesse vgl.: MOSS KANTER, R. (2001): Wie Traditionsfirmen ihren Einstieg ins Internet sicher verpatzen, in: Harvard Business Manager, Heft 4, S. 58–72, Hamburg.
Das Mailing dient der Kontaktherstellung zu Zielpersonen. Vgl.: PEPELS, W. (1996): Marketing, S. 615, München.
Zur Steuerung von Mailing-Aktionen mit Hilfe von Marketinginformationssystemen vgl.: BACKHAUS, K.; SPÄTH, G.-M.; MÖDDER, S. (1993): Computer-Aided Marketing bei Investitionsgütern — Mit IuK-Systemen zu mehr Kundenorientierung, in: Marktforschung & Management, Heft 3, S. 114, Stuttgart.
Wie in empirischen Untersuchungen nachgewiesen werden konnte, gibt es zwischen Befragungen über das Internet und der klassischen schriftlichen Befragung keine signifikanten Unterschiede. Vgl. hierzu: O. V. (2002): E-Befragung: Besser als ihr Ruf?, in: Absatzwirtschaft — Zeitschrift für Marketing, 45. Jg., 12/2002, S. 60, Düsseldorf.
Zum Einsatz multimedialer Anwendungen im Vertrieb vgl.: KOETTER, E. (2000): Einsatzmöglichkeiten multimedialer Anwendungen an der Schnittstelle zum Kunden, in: REICHWALD, R.; BULLINGER, H.-J. (Hrsg.): Vertriebsmanagement. Organisation — Technologieeinsatz — Personal, S. 137ff., Stuttgart. Zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch Zeitmanagement vgl.: LEHMANN, J. (2001): Durch Zeitführerschaft deutliche Wettbewerbsvorteile realisieren, in: strategie — Unternehmerjournal der Deutschen Gesellschaft für Mittelstandsberatung, Heft 2, S. 18–19.
Vgl.: BRANDMEIER, R. (1999): Neue Vertriebswege für globales Wissen, in: TOMCZAK, T.; BELZ, CH.; SCHÖGEL, M.; BIRKHOFER, B. (Hrsg.): Alternative Vertriebswege: Factory Outlet Center, Convenience Stores, Direct Distribution, Multi Level Marketing, Electronic Commerce, Smart Shopping, S. 124–133, Stuttgart.
Zum Stand der technischen Rahmenbedingungen des Einsatzes interaktiver Medien vgl.: ALTOBELLI, CF. (2001): Internetmarketing, in: TSCHEULIN, D.; HELMIG, B. (Hrsg.): Branchenspezifisches Marketing: Grundlagen — Besonderheiten — Gemeinsamkeiten, S. 797, Wiesbaden.
Zur erheblichen Unsicherheit der rechtlichen Rahmenbedingungen im Internet vgl.: ALTOBELLI, CF. (2001): Internetmarketing, in: TSCHEULIN, D.; HELMIG, B. (Hrsg.): Branchenspezifisches Marketing: Grundlagen -Besonderheiten — Gemeinsamkeiten, S. 797, Wiesbaden.
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Helm, R. (2004). Die Besonderheiten des Vertriebs im Systemgütergeschäft. In: Vertrieb im Systemgütergeschäft. Marketing und Innovationsmanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81695-5_2
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