Einführung: Das Problem, seine Aktualität und wie es behandelt werden soll

Zusammenfassung

Wovon handelt dieses Buch? Greift es tatsächlich eines jener Themen auf, das zu recht zur strategischen Führung zählt? Und welcher Anlass besteht, dies gerade heute zu tun? Auf diese Fragen will das nachfolgende Kapitel eine Antwort geben. Kapitel 1.1 schafft zunächst Bewusstsein für den Stellenwert der Kräftekonzentration: Es ist das Setzen von Prioritäten, das ganz erheblich den Erfolg bestimmt. Kapitel 1.2 bescheinigt dem Abschaffen gleich mehrfach Aktualität: „Moderne“Unternehmensführung kommt an Kräftekonzentration nicht vorbei, ja mehr noch, Schwerpunktbildung ist einer ihrer Schwerpunkte. Kapitel 1.3 beleuchtet die Praxis der Desinvestition und weiß dabei von Missverständnissen, Unsicherheiten und Hindernissen zu berichten. Vorurteile treten zutage. Erwartungsgemäß solche der Manager gegenüber dem Abschaffen, aber eben auch solche der Literatur gegenüber der Praxis in ihrem Umgang mit Desinvestitionen: Liegen die Probleme wirklich (nur) dort, wo das Schrifttum sie vermutet (und primär Hilfestellungen anbietet) - namentlich in der Durch- und Umsetzung von Rückzugsoperationen? Die vorliegende Arbeit greift indes bei der strategischen Führung an, und das nicht ohne Grund. Vielerorts bereitet es offensichtlich Schwierigkeiten, „core“von „non-core“zu trennen und auf dieser Basis zu entscheiden, welche Geschäfte fortzuführen und welche zweckmäßigerweise auf- bzw. abzugeben sind. Damit steht weniger die Desinvestitionseffizienz (sprich „richtiges Abschaffen“) als vielmehr der effektive Einsatz dieser Maßnahme im Vordergrund - um dann tatsächlich auch das Richtige abzuschaffen. Schließlich ordnet Kapitel 1.4 die Arbeit ein und legt dar, auf welche Weise sie was zu Verständnis und Lösung des Problems beisteuert.

The first step into a growth-strategy is not to decide where and how to go, but to decide what to abandon. P.F. Ducker