Zusammenfassung
Der Begriff Entwicklung wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur zur Organisation unterschiedlich verwendet. Die Ursachen liegen in der Existenz verschiedenster Theorietraditionen, wodurch zahlreiche organisationale Entwicklungsansätze koexistieren. Die Vielfalt und zuweilen Gegensätzlichkeit verdeutlichen sich in einem breiten Spektrum bezogen auf die zentralen organisatorischer Wandelprozesse.1 Bezugnehmend auf die Fragestellungen der vorliegenden Arbeit ist es Ziel dieses Kapitels, in einem Überblick die verschiedenen Aspekte eines organisationalen Wandels aufzuzeigen und eine definitorische Basis für die Entwicklung von Netzwerken zu schaffen. Die synonyme Verwendung des organisationalen Wandels und Veränderungsprozesses als Entwicklungsprozess zieht sich durch das gesamte Kapitel.
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Literatur
vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 121 f.
vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 121 ff.
Die Mikroorganisationale Ebene umfasst das Individuum und Gruppen, die makroorganisationale Ebene die Organisation und interorganisationale Systeme während die Supraorganisationale Betrachtung Populationen und Gemeinschaften umfasst. Vgl. Perrow [Organizations 1993], S. 194 ff.
vgl. Perich [Untemehmensdynamik 1993], S. 135–138 und die dort angeführte Literatur
vgl. Perich [Untemehmensdynamik 1993], S. 138–141 und die dort angeführte Literatur
vgl. Perich [Untemehmensdynamik 1993], S. 141–145 sowie die dort angeführte Literatur
Diese Zusammenhänge kommen zum Beispiel beim 7S-Modell von McKinsey zum Ausdruck, welches nach 3 harten und 4 weichen Faktoren unterscheidet. Vgl. Peters/Waterman [Spitzenleistungen 1986], oder auch das Schichtmodell nach Glasl/Lievegoed [Unternehmensentwicklung 1993], vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 155 f. und die dort angeführte Literatur
vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 157 und im Anhang I, S. 493 ff.
Die Autoren haben aufgrund einer computerunterstützten Abfrage zum Thema Change und Development rund 200.000 Titel aus unterschiedlichsten Disziplinen erhalten, welche nach einer sorgfältigen Auswahl auf rund 2.000 Abstracts reduziert wurden. Vgl. Van de Ven/Poole [Development 1995], S. 512, Fußnote 2
Diese vier Theoriefamilien umfassen die Lebenszyklustheorien, Evolutionstheorien, dialektische Theorien und teleologische Theorien, vgl. Van de Ven/Poole [Development 1995], S. 513 ff., Van de Ven [Process 1992], S. 176 ff., sowie dazu auch Zu Knyphausen-Aufseß [Strategische Unternehmensführung 1995], S. 169 ff.
vgl. Staehle [Management 1994], S. 857 ff.
siehe dazu Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 160 ff., der ausführlich auf die verschiedenen Theorien eines organisa tionalen Wandels eingeht, aber letztendlich auch auf drei Grundtypologien fokussiert, wenngleich er die Lernmodelle etwas weiter definiert und als Adaptionstheorien bezeichnet.
vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 160
siehe dazu Zu Knyphausen-Aufseß [Strategische Unternehmensführung 1995], S. 170
Die Übertragung der Lebenszyklusidee auf nicht-biologische Systeme und dabei insbesondere auf wirtschaftliche und soziale Tatbestände hat eine große Anziehungskraft ausgeübt. So soll in diesem Zusammenhang kurz auf den Produktlebens-Zyklus, den Technologie-Lebenszyklus, den Branchen-Lebenszyklus, den Nutzenpotential-Lebenszyklus und auch dem Konjunktur-Zyklus hingewiesen werden. Vergleiche dazu ausführlicher Pümpin/Prange [Unternehmensentwicklung 1991], S. 24–41. Die Anwendung der Lebenszyklusmetapher auf Organisationen ist im Vergleich zu den nicht-biologischen Verwendungen und besonders den oben angeführten Beispielen relativ neu. Vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1994], S. 166, FN 178
vgl. Staehle [Management 1994], S. 857
vgl. Kieser [Lebenszyklus 1992], Sp. 1222
vgl. Van de Ven/Poole [Development 1995], S. 513 ff., Van de Ven [Process 1992], S. 177
vgl. Staehle [Management 1994], S. 858 f., Van de Ven/Poole [Development 1995], S. 518, Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 169 f., der darauf hinweist, dass aufgrund der traditionellen Konzentration der Selektionsmodelle auf Organisationen als Populationen von Organisationen diese Modelle häufig auch unter dem Begriff populationsökologische Ansatz bekannt sind.
vgl. Van de Ven/Poole [Development 1995], S. 518
Einen zusammenfassenden Überblick bietet Ringlstetter [Management 1988], S. 88 ff.
vgl. Zu Knyphausen-Aufseß [Strategische Unternehmensführung 1995], S. 171
Hannan/Freeman sprechen in diesem Fall von einer „organizational inertia“, wobei dieser Beharrungstendenz sowohl interne als auch externe Faktoren zugrunde liegen. Vgl. Hannan/Freeman [Population 1977], S. 931 f. entnommen aus Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 171 f. sowie die dort angeführten Beispiele
vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 172 f.
vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 179, Staehle [Management 1994], S. 864
Argyris/Schön differenzieren zwischen dem single-loop und dem double-loop-learning. Während beim einfachen bzw. Einschleifen-Lernen organisationale Strukturen und Prozesse verändert werden, die Wertvorstellungen einer Handlungstheorie jedoch unverändert bleiben, verstehen die Autoren unter dem Lernen zweiter Stufe oder dem Doppelschleifen-Lernen ein Lernen, welches zu einem Wertewechsel der handlungsleitenden Theorien als auch Strategien und Annahmen führt. Vgl. dazu ausführlicher Argyris/Schön [Organisation 1999], S. 35 ff.. Für weitere Unterscheidungen der Lernniveaus in übersichtlicher Form siehe dazu Staehle [Management 1994], S. 865, Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 180
vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 186
vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 184 ff.
vgl. Rieckmann [Führen 1997], S. 129
vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 195 ff.
vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 199 ff. und die dort angeführte Literatur
Als mögliche Change-Strategie sieht Rieckmann das Eingehen zwischenbetrieblicher Kooperationen, was bewirkt, dass das System auf allen organisationalen Ordnungsebenen berührt wird, sich die Identitäten der einzelnen Organisationen verändern und infolge dessen ein Verantwortungslemen entsprechend der Lernebene III initiiert wird. Das bedeutet, dass innerhalb eines bestimmten Paradigmas die Sinnvorstellung, Werte und Visionen reflektiert und verändert werden und ein Change im Sinne einer Transformation stattfindet. Vgl. Rieckmann [Führen 1997], S. 190 f.
vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 206 ff.
vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 213 f. und die dort angeführte Literatur
Unter der qualitativen Höherentwicklung wird Bezug auf den Erkenntnisgewinn und die Erweiterung von Fähigkeiten und Potentialen des Systems und seinen einzelnen Teilnehmern genommen.
vgl. Pümpin/Prange [Unternehmensentwicklung 1991], S. 42
vgl. Gardner entnommen aus Becker [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 31
vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 268 f.
vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 269 f.
Als Lievegoed sein Buch „Organisationen im Wandel“ im Jahre 1974 publizierte, und darin erstmalig ein Lebenszykluskonzept von Organisationen darstellte, stand er besonders kritischen, wissenschaftlichen Vorwürfen gegenüber, die eine Anlehnung sozialer Betrachtungsweisen und Erklärungsmuster an die Biologie für völlig verwerflich hielten. Vgl. dazu Glasl [Unternehmen 1994], S. 13 f.. Die vielfachen Lebenszyklusmodelle zur Erklärung organisationaler Entwicklungen unterstreichen jedoch mittlerweile die Übersetzung mancher biologischer Erklärungsphänomene auf soziale Systeme.
vgl. Pümpin/Prange [Unternehmensentwicklung 1991], S. 23 f.
vgl. Pümpin/Prange [Unternehmensentwicklung 1991], S. 23 f., Staehle [Management 1994], S. 551 f.
vgl. Quinn/Cameron [Life cycles 19839, S. 40
vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 167
vgl. Thorelli [Networks 1986], S. 43
vgl. Wildemarin [Organisation 2000], S. 223 ff.
vgl. Reiß/Beck [Kooperationsmanagement 1998], S. 119 ff., Beck [Netzwerkkooperation 1998], S. 82 ff.
vgl. Becker [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 31 ff.
vgl. Schmalenbach-Gesellschaft [Jahresbericht 1999 2000], S. 29
vgl. dazu ausführlicher Götz/Plassmann [Organismus 1998], S. 36 ff.
vgl. Quinn/Cameron [Life cycles 1983], S. 40 f.
vgl. Quinn/Cameron [Life cycles 1983], S. 42 ff. und 49, sowie dazu auch Staehle [Management 1994], S. 858 f.
vgl. Bartunek/Louis [Interplay 1988], S. 103 ff.
vgl. auch Staehle [Management 1994], S. 859
vlg. Pümpin/Prange [Unternehmensentwicklung 1991], S. 45 ff.
vgl. Lievegoed [Organisationen 1974], Glas/Lievegoed [Unternehmensentwicklung 1993], Glasl [Unternehmen 1994]
vgl. Staehle [Management 1994], S. 553
vgl. Greiner [Evolution 1982]
Mintzberg entwickelt zwei Lebenszyklusmodelle, wobei das 1979 formulierte Modell sich in hohem Maße mit dem Modell Greiners deckt, und dabei fünf auftretende Strukturtypen von Unternehmen: Handwerksstruktur, Unternehmerstruktur, bürokratische Struktur, divisiona-lisierte Struktur und Matrix-Struktur identifiziert werden. Vgl. Staehle [Management 1997], S. 554. In dieser Arbeit wird auf das zweite von ihm entwickelte Modell der Unternehmensentwicklung eingegangen werden. Vgl. Mintzberg [Life cycles 1984]
vgl. Pümpin/Prange [Unternehmensentwicklung 1991]
vgl. Bleicher [Konzept 1991]
vgl. dazu auch Pümpin/Prange [Unternehmensentwicklung 1991], S. 45 ff, sowie Staehle [Management 1994], S. 551 ff.
In der Zwischenzeit wurde das Lebenszyklusmodell von Lievegoed um die Phase der Integration ergänzt, für welche die Konzentration der Unternehmung auf ihre Kernkompetenzen und die Externalisierung nicht benötigter Funktionen charakteristisch ist. Die in dieser Phase empfohlene Beziehungspflege (nach außen) und die Assoziation mit anderen Unternehmen bestimmen die Aktivitäten der Organisation in dieser Phase. Vlg. Staehle [Management 1994], S. 533
Einen umfangreichen, detaillierten Überblick bietet zum Beispiel Fontanari [Kooperations-gestaltungsprozesse 1996], S. 165 ff.
vgl. Beck [Netzwerkkooperation 1998], S. 83, FN 4
vgl. Richter [Selbstorganisation 1995], S. 63
vgl. beispielhaft Mertens/Faisst [Virtuelle Unternehmen 1995], S. 65ff., Littmann/Jansen [Oszillodox 2000], S. 73 it
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 301
vgl. dazu Lorenzoni/Ornati [Constellations 1988], Snow et al. [1992]
vgl. Morath [Netzwerke 1996], S. 38
vgl. Thorelli [Networks 1986], S. 42
vgl. Hippe [Betrachtungsebenen 1996], S. 31
vgl. Thorelli [Networks 1986], S. 43
vgl. Lorenzoni/Ornati [Constellations 1988], S. 48
vgl. Lorenzoni/Ornati [Constellations 1988], S. 48 f., Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 304
vgl. Becker [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 86
vgl. Lorenzoni/Ornati [Constellations 1988], S. 49
vgl. Lorenzoni/Ornati [Constellations 1988], S. 48
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 305
vgl. Becker [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 86
vgl. Lorenzoni/Ornati [Constellations 1988], S. 52
vgl. Riggers [Unternehmenswertsteigerung 1998], S. 103 ff.
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 304
vgl. D’Aunno/Zuckerman [Life-cycle model 1987], S. 534
Organisationale Föderationen bestehen aus mindestens drei, freiwilligen und rechtlich selbständigen Organisationen, welche ihre Ressourcen poolen und nicht notwendigerweise langfristig existieren. Es gibt definierte Eintrittsbedingungen und organisationale Föderationen unterscheiden sich zum Beispiel von Koalitionen durch die Leitung einer Managementgruppe. Vgl. D’Aunno/Zuckerman [Life-cycle model 1987], S. 535
vgl. D’Aunno/Zuckerman [Life-cycle model 1987], S. 537 f.
Quelle: in Anlehnung an D’Aunno/Zuckerman [Life-cycle model 1987], S. 538
vgl. D’Aunno/Zuckerman [Life-cycle model 1987], S. 537
vgl. D’Aunno/Zuckerman [Life-cycle model 1987], S. 542
vgl. D’Aunno/Zuckerman [Life-cycle model 1987], S. 543
D’Aunno/Zuckerman [Life-cycle model 1987], S. 543
vgl. Morath [Netzwerke 1996], S. 37 f.
vgl. Morath [Netzwerke 1996], S. 40 ff.
vgl. Morath [Netzwerke 1996], S. 30
Aufgabe einer „Boundary-spanner“ — Rolle ist es, Informationen im und außerhalb des Netzwerkes zu suchen, Austauschprozesse zwischen den Organisationen zu fördern und neue Beziehungen zu knüpfen. Auf die erforderlichen Rollen und deren Abgrenzungen wird konkret im Kapitel 4.2.3 eingegangen.
Quelle: Morath [Netzwerke 1996], S. 43
siehe dazu Kapitel 2.2 dieser Arbeit
vgl. Snow/Thomas [Building Networks 1993], S. 232
Quelle: Snow/Thomas [Building Networks 1993], S. 233
Van de Ven/Walker [Dynamics 1984], S. 598
vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 90 ff.
Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 91
vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 98 ff.
vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 101
vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 103
vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 112
vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 96 f.
vgl. Renz [Management 1997], S. 230
vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 97
vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 96 f.
vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 98
vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 98
vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 98 f.
vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 92–96
Quelle: Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 97
Van de Ven/Walker [Dynamics 1984], S. 604 f.
vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 97 f.
vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 112, FN 16
vgl. dazu auch Renz [Management 1997], S. 235
vgl. Lundgren [Evolution 1995], S. 1
vgl. Kapitel 2.2 dieser Arbeit
vgl. Lundgren [Evolution 1995], S. 99 ff.
Quelle: Lundgren [Evolution 1995], S. 101
vgl. Lundgren [Evolution 1995], S. 100 f.
vgl. Lundgren [Evolution 1995], S. 130
vgl. Lundgren [Evolution 1995], S. 180
vgl. Freeman [Foreword 1995], S. xii
Es muss an dieser Stelle angemerkt werden, dass das verwendete Netzwerkkonzept von Lundgren von dem Verständnis interorganisationaler strategischer Kooperationsnetzwerke abweicht und es fast als Cluster im Sinne Porters (vgl. Porter [Cluster 1998]) zu verstehen ist. Die Interdependenz der unterschiedlichen Entwicklungssysteme jedoch und die Verknüpfung dreier Lebenszykluskonzepte rechtfertigen eine Erwähnung des Konzeptes innerhalb der interorganisationalen Lebenszykluskonzepten.
vgl. Teubner [Kollektive Akteure 1992]
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 156 ff.
vgl. dazu auch das Kapitel 2.4.7 dieser Arbeit
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 160
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 161 f.
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 162 f.
Quelle: Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 160
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 165 f.
An dieser Stelle soll die Diskussion über die Entwicklung geteilter Realitätskonstrukte nicht vertieft werden. Vgl. dazu ausführlicher Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 167 ff., der auf Rößl [Austauschbeziehungen 1994], S. 204 Bezug nimmt.
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 169 f.
Quelle: Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 181
vgl. Teubner [Kollektive Akteure 1992]
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 144
vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994]
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 162 f., FN 2
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 165
vgl. Becker [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 71
vgl. Becker [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 202
vgl. Wildemann [Studie 1998], Becker [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 212 ff.
vgl. Becker [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 207 ff. und 222 ff.
vgl. Becker [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 269
vgl. Becker [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 271
vgl. Becker [Untemehmensnetzwerke 1999], S. 275
Baecker [Komplexität 1998], S. 40
vgl. dazu Tuckmann [1965], Levin [1937] zitiert in Staehle [Management 1994], S. 261 ff.
vgl. Tuckmann entnommen aus Staehle [Management 1994], S. 262
vgl. Quinn/Cameron [Life cycles 1983], S. 40
vgl. dazu auch Morath [Netzwerke 1996], S. 37
vgl. Beck [Netzwerkkooperation 1998], S. 285
vgl. Reiß [Mythos 1998], S. 225 f.
Reiß [Mythos 1998], S. 225
vgl. Ebers/Grandori [Networking 1997], S. 274
vgl. Bartunek/Louis [Interplay 1988], S. 97 ff.
vgl. D’Aunno/Zuckerman [Life-cycle model 1987], S. 537 f.
vgl. Warren/Rose/Burgunder [Structure 1974] zitiert nach Van de Ven/Walker [Dynamics 1984], S.598
vgl. Van de Ven/Walker [Dynamics 1984], S. 598
vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S.
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 144
vgl. Lundgren [Evolution 1995], S. 101
vgl. Lechner/Müller-Stewens [Entwicklung 1999], S. 50
vgl. Lorenzoni/Ornati [Constellations 1988], S. 48
vgl. Morath [Netzwerke 1996], S. 41
vgl. D’Aunno/Zuckerman [Life-cycle model 1987], S. 542
vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 108
vgl. Lundgren [Evolution 1995], S. 192
vgl. Lundgren [Evolution 1995], S. 180
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 306
vgl. Lundgren [Evolution 1995], S. 102
vgl. Evers [Führung 1998], S. 159, Wildemann [Organisation 2000], S. 225
vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 93
vgl. Renz [Management 1997], S. 58 mit einem Hinweis auf Nohria „... networks ars as much process as they are structure ...“. Nohria [Network 1992], S. 7
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 39
vgl. Weber [Fluide Organisation 1996], S. 131
Siehe dazu auch Thorelli [Networks 1986], S. 43
vgl. Lundgren [Evolution 1995], S. 180
Quelle: in Anlehnung an Liebhart [Herausforderung 1997], S. 11
siehe dazu Kap. 2.4
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 93
vgl. Evers [Führung 1998], S. 50
vgl. Evers [Führung 1998], S. 51
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 39
vgl. Hippe [Betrachtungsebenen 1996], S. 29
Quelle: in Anlehnung an Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 40 nach Hippe [Betrachtungsebenen 1996], S. 30
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 41
vgl. Richter [Selbstorganisation 1995], S. 141 ff.
Diese verschiedenen (Entwicklungs-) Stufen der Aktivierung bezeichnet Evers auch als „Lebenszyklus der Reife der Partnerbeziehungen“. Vgl. Evers [Führung 1998], S. 52
vgl. Sydow/Windeler [Steuerung 2000], S. 4
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 41
vgl. dazu auch Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 41
vgl. Rieckmann [Führen 1997], S. 46
vgl. Schmidt [Organisationsrevolution 1993], S. 67
Renz [Management 1997], S. 45
dazu etwa Hippe [Betrachtungsebenen 1996], S. 28; Johanson/Mattsson [Interorganizational relations 1987], S. 37 ff.
vgl. Johanson/Mattsson [Interorganizational relations 1987], S. 37
vgl. Johanson/Mattsson [Interorganizational relations 1987], S. 37
vgl. Johanson/Mattsson [Interorganizational relations 1987], S. 38
vgl. Mayntz [Verhandlungssysteme 1996], S. 480
vgl. Reiß [Mythos 1998], S. 225 f.
Quelle: in Anlehnung an Reiß [Mythos 1998], S. 226 und Beck [Netzwerkkooperation 1998], S. 285
vgl. Rieckmann [Führen 1997], S. 276. Die zunehmende Komplexität der vorliegenden Arbeit erfordert immer wieder eine Reduzierung auf zentrale Strukturen und Prozesse. So wurde auch das Modell Rieckmanns, der neun Prozessebenen sozialer Systeme unterscheidet, auf die zentralen, erfolgskritischen Prozesse reduziert. Dies impliziert jedoch nicht, dass die existentielle, geistige und spirituelle Ebenen nicht existieren. Eine Einbeziehung dieser Ebenen würde jedoch den Rahmen der Arbeit sprengen. Die psycho-soziale (Soziogramm) und mikropolitische (Politogramm) Ebene werden in dem vorliegenden Prozessmodell zusammengefasst.
Quelle: eigene Darstellung
vgl. Wildemann [Unternehmensnetzwerke 1997], S. 420
vgl. Rieckmann/Liebhart [Netzwerk-Management 1999], S. 96
vgl. Fontanari [Kooperationsgestaltungsprozesse 1996], S. 188
Thorelli [Networks 1986], S. 47
vgl. Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 129 f.
vgl. Schermerhorn [Development 1979], S. 27
vgl. Gemünden/Heydebreck [Geschäftsbeziehungen 1994], S. 259
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 93
vgl. Johanson/Mattsson [Interorganizational relations 1987], S. 39
vgl. Johanson/Mattsson [Interorganizational relations 1987], S. 39
vgl. Hippe [Betrachtungsebenen 1996], S. 30
vgl. Johanson/Mattsson [Interorganizational relations 1987], S. 39
vgl. Hippe [Betrachtungsebenen 1996], S. 29
Vgl. Johanson/Mattsson [Interorganizational relations 1987], S. 38
vgl. Reiß/Beck [Kooperationsmanagement 1998], S. 137
vgl. Reiß/Beck [Kooperationsmanagement 1998], S. 138
vgl. Pümpin/Prange [Unternehmensentwicklung 1991], S. 46 ff.
vgl. Bartunek/Louis [Interplay 1988], S. 103 f.
vgl. Kirsch [Unternehmensführung 1991], S. 132, der zusammengehörende Schritte oder Aktivitäten, die einen definierten Anfang und ein bestimmtes Ende aufweisen, als Episoden bezeichnet. Diese Episoden kennzeichnen bestimmte abgrenzbare (Teil-) Entwicklungen des Systems.
zur Diskussion von Krisen im Rahmen der Organisationsentwicklung etwa Staehle [Management 1994], S. 851 ff.
vgl. Schmidt [Organisationsrevolution 1993], S. 135
Vgl. Pümpin/Prange [Unternehmensentwicklung 1991], S. 81
vgl. Becker [Untemehmensnetzwerke 1999], S. 148 und 280
vgl. die Vertreter einer starren Phasenabfolge wie Glasl/Lievegoed [Unternehmensentwicklung 1993], Greiner [Evolution 1982] und Mintzberg [Life cycles 1984] sowie Bleicher [Konzept 1991] als Vertreter späterer Modell der Unternehmensentwicklung, der diese starre Phasenabfolge ablehnt.
Quelle: eigene Darstellung
vgl. Evers [Führung 1998], S. 158
vgl. Sydow [Kooptation 1995], Sp. 1624
vgl. Evers [Führung 1998], S. 162
vgl. Evers [Führung 1998], S. 162 f.
Bronder/Pritzl [Einführung 1992], S. 36 ff.
vgl. Beck [Netzwerkkooperation 1998], S. 294
vgl. D’Aunno/Zuckerman [Life-cycle model 1987], S. 542
vgl. dazu auch Beck [Netzwerkkooperation 1998], S. 294
Der Meinung Evers, dass die Phase zwischen der Bildung und der Auflösung als die Entwicklung in einem engen Sinne bezeichnet wird, da sie die längste (und insofern auch bedeutendste) Phase des gesamten Entwicklungsprozesses darstellt, kann nicht entsprochen werden. Vgl. Evers [Führung 1998], S. 159. In einem erfolgreichen Netzwerk mag diese Phase am längsten andauern und damit auch einen längerfristigen Nutzen bringen, ist jedoch maßgeblich von den Prozessen und Entscheidungen der Phase der Emergenz und der Organisation beeinflusst. Eine Bewertung der Phasen nach ihrer Bedeutung erscheint eher kontraproduktiv, da jede Phase ihre spezifischen Herausforderungen hat, die zu meistern sind.
Effizienz und Effektivität sind notwendige Bedingungen für die Bestandssicherung eines Netzwerkes, vgl. Siebert [Analyse 1991], S. 307
vgl. Braun [Blickwinkel 1999], S. 64
vgl. Göransson/Schuh [Netzwerkmanagement 1997], S. 75–79
vgl. Kanter [Unternehmenspartnerschaften 1995], S. 35
Quelle: in Anlehnung an Rieckmann/Liebhart [Netzwerk-Management 1999], S. 97
Quelle: Eigene Darstellung
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 43
vgl. Weber [Unternehmensnetzwerke 1994], S. 281 ff.
vgl. dazu Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 45
vgl. Willke [Systemtheorie 1996], S. 7
vgl. Weber [Fluide Organisation 1996], S. 145
Sydow [Forschung 1999], S. 304
vgl. dazu auch Kaiser [Leitfaden 2000], S. 37, der seine Erfahrungen im Aufbau von Kooperationen anhand eines kreisförmigen Modells darstellt.
Überlegungen und mögliche Entwicklungsrichtungen solcher Netzveränderungen arbeitet Hertz anhand mehrerer Fallsrudien auf. Vgl. Hertz [Drifting closer 1996], S. 184 ff.
siehe Kapitel 3.2.2 sowie Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 145–182
siehe Kapitel 3.2.2 sowie Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 90–118
vgl. Ebers/Grandori [Networking 1997], S. 275
GOE [Leitbild 1980], O.S.
vgl. Lauterburg [Organisationsentwicklung 1999], S. 83 ff., Kühl [Rationalitätsfalle 1999], S. 76 ff., Petersen [Politik 1999], S. 71, Schreyögg [Organisationsentwicklung 1999], S. 76 f.
Trebesch [Forum 1998], S. 37
Lauterburg [Organisationsentwicklung 1999], S. 82
Rieckmann [Führen 1997], S. 149
Rieckmann [OE 1999], S. 89
Rieckmann [OE 1999], S. 90
Fittkau [Zukunftsherausforderung 1999], S. 77
vgl. Kühl [Rationalitätsfalle 1999], S. 79
vgl. Trebesch [Forum 1998], S. 38
vgl. Schreyögg [Organisationsentwicklung 1999], S. 77
vgl. Bleicher [Zukunft 1996], S. 177, Arbeitskreis [Organisation 1996], S. 654
vgl. Heintel [OE 1999], S. 90
vgl. Motamedi [Development 1985], S. 58, Schermerhorn [Development 1979], S. 278
Cummings/Huse [Change 1989], S. 407
vgl. Motamedi [Development 1985], S. 62, Gray [Alliances 1990], S. 127
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 278
vgl. Motamedi [Development 1985], S. 63 f. oder auch Schermerhorn [Development 1979], S. 31 ff., der ein neunstufiges Modell darlegt.
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 280
Petersen [Politik 1999], S. 73
vgl. Petersen [Politik 1999], S. 73
vgl. Cornell! [Brief 1999], S. 89
vgl. Rieckmann [Führen 1997], S. 130
vgl. French/Bell [OE 1994], S. 49
vgl. Glasl/de la Houssaye [Organisationsentwicklung 1975], S. 15 ff.
vgl. Sievers [Phasenmodell 1980], S. 5 ff.
vgl. Rieckmann [Grüne Wiese 1982], Rieckmann [Führen 1997], S. 134
vgl. Becker/Langosch [Organisationsentwicklung 1986], S. 55
Quelle: Eigene Darstellung
Quelle: Eigene Darstellung
Ring/Van de Ven unterscheiden in ihrer ersten Zyklusphase stets das wechselseitige Verhandeln zwischen formalen Bargaining- und informellen Sinnstiftungsprozessen. Vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 97 f.
Die Vorgehensweise bezieht sich auf die Erfahrungen Kaisers im Aufbau von Unternehmenskooperationen, welche nach dem Zyklus: Entscheidung, Befragung vorbereiten, Datenerfassung, Datenauswertung, Ergebnisinterpretation, Ergebnispräsentation, Maßnahmen ergreifen und kontrollieren die vielen verschiedenen Arbeitshilfen durchziehen. Vgl. Kaiser [Leitfaden 2000], S. 41
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Liebhart, U.E. (2002). Zur Entwicklungsdynamik von ISKN. In: Strategische Kooperationsnetzwerke. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81410-4_3
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