Zusammenfassung
Die Analyse des Literaturfeldes sowie die durchgeführte Expertenstudie mit Vorständen und Beratern innovativer Wachstumsunternehmen des Neuen Marktes bilden die Datengrundlage zur Hypothesengenerierung der vorliegenden Arbeit.
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Literatur
Einen Überblick über empirische Studien zum Führungswechsel im Management geben Schrader (1995), Oesterle (1999) und Salomo (2001a). Im Vergleich zu diesen Zusammenstellungen wurden in vorliegender Arbeit Ergebnisse der aktuellen Studien der Jahre 1990 bis 2001 ausgewertet. Die hier vorgenommene Literatursystematisierung erfolgt vor dem spezifischen Hintergrund der Analyse des Zusammenwirkens der Teamstrukturen im Management und seinen Auswirkungen auf den Führungswechsel. Eine vergleichsweise detailliertere Analyse bezüglich einzelner Kriterien u. a. der untersuchten Variablen und der einzelnen Befunde der Studien wurde so möglich.
Die Datenbankrecherche wurde im Zeitraum von Dezember 2000 bis Dezember 2001 durchgerührt und umfasst die Literaturdatenbanken des deutschen Bibliotheksverbunds und die Quellen der Datenbanken ABI-INFORM, ECONIS und WISO. Die Suche stützt sich dabei auf eine Stichwortsuche (u. a. Management, CEO, Team, Struktur, Wechsel). Die 16 Fachzeitschriften wurden manuell auf relevante Studien untersucht.
Vgl. die Zusammenstellung der berücksichtigten Studien in Anhang 2 der Arbeit. Trotz umfangreicher Recherchen kann kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben werden; die Studien, die nach Dezember 2001 publiziert wurden, konnten nicht mehr berücksichtigt werden.
Dabei versuchen Modelle zur Gruppeneffektivität, die Einflussfaktoren auf die Gruppeneffektivität aufzuzeigen. Die unterschiedlichen Aufgabenstellungen von Gruppen werden in der Gruppenforschung intensiv diskutiert. Übersichten zu Modellen der Gruppeneffektivität finden sich u.a. bei Tjosvold (1991), Hackman (1990) und Gladstein (1984).
Vgl. u. a. die Arbeiten von Kouzes/Posner (1987); vgl. Mintzberg (1980); vgl. Stogdill (1974); vgl. Yukl (2001); vgl. Zaleznik (1990).
Fallstudien zur Analyse der Wechseiprozesse im Management, die sich weniger der Überprüfung von Hypothesen als der Ermittlung möglicher Hypothesen widmen, werden ergänzend analysiert. Sie besitzen explorativen Charakter und liefern erste Einblicke in das Untersuchungsobjekt. Vgl. Müller-Böling (1992), Sp. 1491–1505; vgl. Witte (1977), S. 278.
Studien, die z. B. den Führungswechsel in Sportmannschaften (= Grundgesamtheit) untersuchen, werden aus der Auswertung gestrichen. Vgl. u. a. Carlson (1961), S. 210–227; vgl. Grusky (1963), S. 21–37; vgl. Allen/Panian/Lotz (1979), S. 167–180; vgl. Scully (1992), S. 67–87.
Die Arbeiten von Cosh/Huges (1997) und Fizel/Louie/Mentzer (1990) werden in die Analyse einbezogen. Vgl. Cosh/Huges (1997), S. 469–492; vgl. Fizel/Louie/Mentzer (1990), S. 363–379. Aus der Analyse gestrichen werden die jeweiligen Studien aus den Jahren 1995 und 1993. Vgl. Cosh/Hughes (1995); vgl. Louie/Fizel/Mentzer (1993), S. 51–56.
Vgl. Gerpott (1994), S. 4–31; vgl. Gerpott (1993), S. 1271–1295; vgl. Boeker (1992), S. 400–421; vgl. Boeker/Goodstein (1993), S. 172–186.
Vgl. die Literatursystematisierung im Anhang 2 vorliegender Arbeit. Der untersuchte Zusammenhang, die Grundgesamtheit, die Stichprobe und die Ergebnisse der Studie bezüglich der zentralen Variablen werden jeweils zusammengefasst dargestellt.
Vgl. dazu ausführlich die der Analyse unterzogenen Studien im Anhang 2.
Vgl. u. a. Worrell (1993), S. 392–401.
Vgl. stellvertretend Kim (1996), S. 484–486; vgl. Kang/Shivdasani (1995), S. 29–58; vgl. Schrader/Lüthje (1995), S. 467–493.
Vgl. u. a. Wiersema/Bantel (1992), S. 91–121; vgl. D’Aveni/Kesner (1993), S. 123–151.
Ein ähnliches Modell gilt für Japan. Vgl. Abe (1997), S. 2–26.
Vgl. u. a. Daily/Dalton (1995), S. 393–400; vgl. Baglia/Moyer/Rao (1996), S. 41–53.
Vgl. Abschnitt 3.2.4.2.
Die „Forbes Anual List of Executive Compensation“ wird jährlich veröffentlicht und umfasst die 800 amerikanischen Unternehmen mit den bestbezahlten Führungskräften sowie weiteren allgemeinen Unternehmensdaten. Die Liste “Forbes 500” umfasst die 500 größten Unternehmen eines Jahres. Vgl. Cannella/Lubatkin (1993), S. 771; vgl. Murphy/Zimmerman (1993), S. 312–314.
Die Auswahlgesamtheit umfasst alle Einheiten, die prinzipiell eine Chance besitzen, in die Stichprobe zu gelangen. Sie ist von der angestrebten Grundgesamtheit zu unterscheiden. Vgl. Schnell/Hill/Esser (1999), S. 253–255.
Eine inferenzstatistische Überprüfung von Aussagen ist aufgrund der Voraussetzung der Zufallsstichprobe streng genommen daher nur in 19 Fällen möglich. Unter der Annahme, dass man den Rücklauf bei Vollerhebungen als zufällige Stichprobe aus der Auswahlgesamtheit interpretieren kann, erfüllen auch die Vollerhebungen die Voraussetzungen an eine inferenzstatistische Überprüfung. Die Zufallsauswahl wird überwiegend bei großzahligen Erhebungen, während die bewusste Auswahl überwiegend bei kleinzahligen Studien eingesetzt wird. Vgl. Schnell/Hill/Esser (1999), S. 249.
Vgl. Schrader/Lüthje (1995), die insgesamt 32 Aktiengesellschaften analysieren; vgl. Khorana (1996), der insgesamt 5.196 Unternehmen untersucht.
Vgl. Tushman/Rosenkopf (1996), die im Zeitraum von 1918 bis 1986 Unternehmen der Zementindustrie betrachten.
Vgl. u. a. Salomo (2001b), S. 342–357.
Vgl. Boeker (1997a), S. 152–170; vgl. Datta/Rajagopalan (1998), S. 833–852.
Vgl. stellvertretend Hotchkiss (1995), S. 8–9.
Die „Marktperformance“ orientiert sich an der Aktienkursentwicklung, während sich die „accounting based“ Performance an den Zahlen des Jahresabschlusses festmacht. Vgl. Küting/Weber (2000); vgl. Salomo (2001a), S. 126–133; vgl. Cannella/Lubatkin (1993), S. 773.
Vgl. Denis/Serrano (1996), S. 246; vgl. Canella/Lubatkin (1993), S. 773.
Der “abnormal return” pro Aktie ist die Differenz aus beobachtetem “return” und erwartetem “return”. Vgl. Puffer/Weintrop (1991), S. 8.
Vgl. Boeker (1992), S. 400–421; vgl. Hambrick/Cannella (1993), S. 733–762; vgl. Ocasio (1994), S. 285–312.
Vgl. Gerpott (1993), S. 1271–1295; vgl. Miller (1993), S. 644–659; vgl. Tushman/Rosenkopf (1996), S. 939–953.
Vgl. Conyon/Nicolitsas (1998), S. 145–154; vgl. Cosh/Hughes (1997), S. 469–492; vgl. Hadlock/Lumer (1997), S. 153–187.
Vgl. Geddes/Vinod (1997), S. 767–780; vgl. Parrino (1997), S. 165–197; vgl. Denis/Serrano (1996), S. 239–266.
Vgl. u. a. Ocasio (1994), S. 285–312.
Vgl. Borokhovich/Parrino/Trapani (1996), S. 342; vgl. Drazin/Kazanjian (1993), S. 1388.
Vgl. Kang/Shivdasani (1995), S. 50, die Insider als „incoming president“, die bereits mehr als drei Jahre im Unternehmen beschäftigt sind, betrachten. Vgl. Guthrie/Datta (1998), S. 106, für die der CEO erst mit mehr als fünf Jahren Organisationszugehörigkeit zu den Insidern zählt.
Vgl. Boecker (1992), S. 400–421; vgl. Cosh/Hughes (1997), S. 469–492.
Vgl. Hadlock/Lumer (1997), S. 175.
Vgl. Coughlan/Schmidt (1985), S. 43–66; vgl. Fizel/Louie/Mentzer (1990), S. 363–379.
Als Kriterien zur Bestimmung der Unternehmensgröße werden u. a. der Umsatz und die Mitarbeiterzahl herangezogen. Vgl. Schrader/Lüthje (1995), S. 467–493; vgl. Ocasio (1994), S. 285–312.
Vgl. Wiersema/Bantel (1993), S. 497–498.
Vgl. u. a. Krug/Hegarty (1997), S. 670.
Wiersema/Bantel betrachten die Anzahl und Größe der Branchenkonkurrenz. Vgl. Wiersema/Bantel (1993), S. 485–504.
Die Exploration in der Wissenschaft wird als das mehr oder weniger systematische Sammeln von Informationen über einen Untersuchungsgegenstand bezeichnet, das die Formulierung von Hypothesen und Theorien vorbereitet. Unterschieden werden die theoriebasierte, die methodenbasierte, die empirischquantitative und die empirisch-qualitative Exploration. Von einer inhaltlichen Voruntersuchung mit dem Ziel der Theoriebildung ist eine instrumentelle Voruntersuchung (z. B. Pretest) zu unterscheiden, in der es darum geht, den reibungslosen Ablauf einer Untersuchung im Vorfeld sicherzustellen. Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 355–362.
Vgl. Friedrichs (1990), S. 122.
Die Exploration ist im wissenschaftlichen Arbeitsprozess zwar der explanativen Untersuchung vorgeschaltet, anzumerken bleibt jedoch, dass der Forschungsablauf häufig keinen linearen, sondern einen iterativen Charakter aufweist. Aus diesem Grund lehnen einige Autoren die strikte Trennung von Exploration und Explanation ab. Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 360–361.
Unter einem Interview versteht man dabei eine zielgerichtete mündliche Kommunikation zwischen einem oder mehreren Befragten, wobei eine Informationssammlung über das Verhalten und Erleben der zu befragenden Person/en im Vordergrund steht. Vgl. Schnell/Hill/Esser (1999), S 299–303; vgl. Schuler (1989), S. 260; vgl. Atteslander/Kopp, S. 146–174.
Vgl. Schnell/Hill/Esser (1999), S. 334.
Als Experte gilt in diesem Zusammenhang eine Person, die sowohl über einen breiten Erfahrungsschatz zum Segment des Neuen Marktes bzw. innovativer Wachstumsunternehmen verfügt als auch umfangreichen Einblick in die ökonomische Realität des Handelns aufweisen kann. Vgl. Schnell/Hill/Esser (1999), S. 299–335; vgl. Wiswede (1998), S. 101.
Vollstrukturierte Interviews stoßen häufig bei den zu Befragenden auf Widerstand, so dass es u. a. deshalb sinnvoll erscheint, Elemente des narrativen Nachfragens zu integrieren. Durch aktives Zuhören, d. h. den Erzählstrom des Befragten dadurch zu fordern und aufrechtzuerhalten, dass authentisches Interesse an den Erlebniswelten des Befragten signalisiert wird, kann die Akzeptanz des Gespräches auf Interviewtenseite erhöht werden. Vgl. Schnell/Hill/Esser (1999), S. 356–357.
Strukturierte Interviews sind dadurch charakterisiert, dass starr an dem Gerüst des Fragebogens festgehalten wird. Bei der unstrukturierten Befragung kommt kein Fragebogen zum Einsatz. Vgl. Sachs/Hauser (2002), S. 113–116.
Vgl. Sarges (1995), S. 475.
Während beim standardisierten Interview vorformulierte Antworten vorgegeben werden, die der Befragte auswählen kann, ist beim nicht standardisierten Fragebogen die Antwort frei vom Befragten zu leisten. Vgl. Schnell/Hill/Esser (1999), S. 299–303.
Zur Verwendung teilstandardisierter Interviews im Rahmen der Exploration vgl. Bortz (1984), S. 166.
Kritisch anzumerken bleibt, dass das Experteninterview limitierenden Bedingungen, z. B. der Problematik der Erzielung von Intersubjektivität bei der Übermittlung und Deutung von Zeichen, unterliegt. Ferner sind die Künstlichkeit der Befragungssituation, die zwischen Befragten und Interviewer bestehende Sozialbeziehung, die das Verhalten und die Antworten des Befragten beeinflussen könnte, sowie die Fremdheit der Gesprächspartner als Einschränkungen der Experteninterviews zu nennen. Die Zuverlässigkeit, Gültigkeit und Repräsentativität als Gütekriterien der Ergebnisse der Experteninterviews sind kritisch zu hinterfragen: Einschränkungen sind u. a. für die Erfüllung des Gütekriteriums der Zuverlässigkeit bzw. Stabilität der Messergebnisse zu erwarten, da nicht davon ausgegangen werden kann, dass dasselbe Interview bei derselben Person, zu einem anderen Zeitpunkt durchgeführt, das gleiche Ergebnis erbringen würde. Vgl. Kromrey (2000), S. 224; vgl. Schnell/Hill/Esser (1999), S. 356.
Vgl. Bronner/Matiaske/Stein (1991), S. 1227–1242.
Aus erhebungsmethodischen Gründen können nicht sämtliche auf den Führungswechsel wirkende Variablen berücksichtigt werden. Vgl. Bronner/Matiaske/Stein (1991), S. 1228.
Pfeffer argumentiert, dass „demography is an important, causal variable that affects a number of intervening variables and processes and, through them, a number of organizational outcomes.” Pfeffer (1983), S. 348.
Vgl. u. a. die Arbeiten von Klandt (1984); vgl. Klandt (1990), S. 29–43.
Vgl. Murray (1989), S. 125–141; vgl. Eisenhardt/Schoonhoven (1990), S. 504–529; vgl. Michel/Hambrick (1992), S. 9–37; vgl. Hambrick/D’Aveni (1992), S. 1445–1466; vgl. Smith et al. (1994), S. 414–417; vgl. Knight et al. (1999), S. 448; vgl. Pegels/Song/Yang (2000), S. 917.
Vgl. Smith et al. (1994), S. 416.
Gemäß § 76 Abs. 2 AktG kann der Vorstand aus einer Person oder mehreren Personen bestehen.
Vgl. Worrel/Nemec/Davidson (1997), S. 499–507; vgl. Yermack (1996), S. 449–476; vgl. Haleblian/-Finkelstein (1991); vgl. Pfeffer/Moore (1980), S. 387–406.
Vgl. Campion/Papper/Medsker (1996), S. 429–452; vgl. Cohen/Bailey (1997), S. 239–290.
Vgl. Eisenhardt/Schoonhoven (1990), S. 504–529.
Vgl. auch Jackson (1992), S. 345–382.
Vgl. Haleblian/Finkelstein (1993), S. 845–847.
Hambrick/D’Aveni (1992), S. 1449.
Vgl. Salomo (2001a), S. 88; vgl. Kang/Shivdasani (1995), S. 50; vgl. Drazin/Kazanjian (1993), S. 1385.
Vgl. Weinert (1998), S. 390–391; vgl. Frey/Osterloh (2000), S. 26–35.
Vgl. Shaw (1981); vgl. Hare (1992).
Vgl. Sader (2000), S. 62–64.
Vgl. Haleblian/Finkelstein (1991), S. 2.
Vgl. Scholz (2000), S. 614–615.
Vgl. Sader (2000), S. 63.
Vgl. die Untersuchungen von Slater (1958), S. 132; vgl. Weinert (1998), S. 360–361.
Vgl. Gerpott (2000), S. 897; vgl. Gerpott (1994), S. 14–15.
Vgl. Goll/Sambharya/Tucci (2001), S. 119.
Vgl. Beibin (1981), S. 116.
Vgl. Eisenhardt/Schoonhoven (1990), S. 504–529; vgl. Michel/Hambrick (1992), S. 9–37.
Vgl. Murray (1989), S. 125–141; vgl. Hambrick/D’Aveni (1992), S. 1445–1466; vgl. Smith et al. (1994), S. 414–417; vgl. Knight et al. (1999), S. 448; vgl. Pegels/Song/Yang (2000), S. 917.
Vgl. Hambrick/Mason (1984), S. 193–206; vgl. Wiersma/Bantel (1992), S. 91–121.
Vgl. Bantel/Jackson (1989), S. 107–124.
Vgl. Norburn/Birley (1988), S. 225–237.
Das durchschnittliche Berufungsaiter von Vorstandsmitgliedern lag nach einer Studie von Poensgen für den betrachteten Zeitraum 1961 bis 1975 in Aktiengesellschaften des Verarbeitenden Gewerbes bei 46 Jahren. Vgl. Poensgen (1982b), S. 5.
Vgl. Hambrick/Mason (1984), S. 200–206.
Vgl. Goll/Sambharya/Tucci (2001), S. 114.
Vgl. Hambrick/Black/Fredrickson (1992), S. 3–18.
Vgl. auch Rubenson/Gupta (1996), S. 27–28.
Vgl. Norburn/Birley (1988), S. 225–237; vgl Bantel/Jackson (1989), S. 107–124; vgl. Wiersema/Bantel (1992), S. 91–121.
Vgl. Bantel/Jackson (1989), S. S. 107–124.
Als Qualifikation einer Person wird die Gesamtheit an individuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen im Berufsleben bezeichnet, die zur Erledigung arbeitsplatzspezifischer Tätigkeiten befähigt. Vgl. Staehle(1999), S. 179.
Vgl. Schefczyk/Gerpott (1998), S. 575–577.
Vgl. Datta/Guthrie (1994), S. 572.
Vgl. Jackson/May/Whitney (1995), 204–261.
Vgl. Goll/Sambharya/Tucci (2001), S. 117; vgl. Miller/Burke/Glick (1998), S. 39–58.
Vgl. Jackson (1992), S. 354–355.; vgl. Jackson et al. (1991), S. 675–689; vgl. Ginsberg (1994), S. 162; vgl. Finkelstein/Hambrick (1996), S. 146–147.
Vgl. O’Reilly/Caldwell/Barnett (1989), S. 21–37; vgl. Wagner/Pfeffer/O’Reilly (1984), S. 74–92.
Vgl. Hambrick (1994), S. 200–201; vgl. Tsui/Egan/O’Reilly (1992), S. 549–579; vgl. Smith et al. (1994), S. 412–438.
Vgl. Knight et al. (1999), S. 445–465.
Vgl. Eisenhardt/Schoonhoven (1990), S. 504–529.
Vgl. Ancona/Caldwell (1992b), S. 321–341; vgl. Jackson (1992), S. 368.
Vgl. Kildufl7Angelmar/Mehra (2000), S. 32.
Vgl. Guzzo/Dickson (1996), S. 307–338.
Vgl. Hambrick/Cho/Chen (1996), S. 659–684.
Vgl. Pegels/Song/Yang (2000), S. 914.
Vgl. Schrader (1995), S. 148.
Vgl. Lant/Milliken/Batra (1992), S. 585–608; vgl. Wiersema/Bantel (1992), S. 91–121.
Zum Zusammenhang zwischen den demographischen Faktoren und organisationalen Veränderungsprozessen vgl. O’Reilly/Snyder/Boothe (1993), 147–175.
Vgl. Jackson (1992), S. 366; vgl. Miller/Burke/Glick (1998), S. 53.
Vgl. Pfeffer (1983), S. 348; vgl. Wagner/Pfeffer/O’Reilly (1984), S. 74–92.
Vgl. Wiersema/Bantel (1993), S. 490; vgl. Wagner/Pfeffer/O’Reilly (1984), S. 74–92.
Je länger die Gruppenzugehörigkeit, desto eher erfolgt eine Angleichung der Werte ihrer Mitglieder. Vgl. Fredrickson/Hambrick/Baumrin (1988), S. 255–270.
Vgl. O’Reilly/Caldwell/Barnett (1989), S. 29–33.
Vgl. Wiersema/Bantel (1993), S. 500.
Vgl. Bantel/Jackson (1989), S. 107–124; vgl. Jackson et al. (1991), S. 675–689.
Vgl. Pitcher/Smith (2001), S. 2.
Vgl. stellvertretend Szyperski/Nathusius (1999), S. 36–47; vgl. Wippler (1998), S. 103–117; vgl. Knecht (2003); vgl. Baum/Locke/Smith (2001), S. 292–303.
Vgl. Willard/Krueger/Feeser (1992), S. 181–194; vgl. Fiet et al. (1997), S. 347–366; vgl. Rubenson/Gupta (1992), S. 53–57.
Vgl. u. a. Stevenson/Roberts/Grousbeck (1999), S. 593.
Obwohl diese drei Phasen eine Vereinfachung der komplexeren Wirklichkeit darstellen, können die Gegensätze damit prägnanter beschrieben werden und der Erkenntnisgewinn letztlich die Vereinfachung rechtfertigen. Die drei idealtypischen Unternehmenskonfigurationen lehnen sich an das Unternehmens-Lebenszyklus-Modell von Pümpin/Prange an. Vgl. Pümpin/Prange (1991), S. 135.
Vgl. Pleitner (1997), S. 191; vgl. Kropfberger (1997), S. 255.
Bleicher nennt u. a. die Abhängigkeit von der Person des Gründers, die patriarchalische Führungsform und den mangelnden Professionalismus in der Führung als Krisenpotenziale des Übergangs eines Unternehmens von der Pionier- in die Markterschließungsphase. Vgl. Bleicher (1999), S. 527.
Vgl. Pleitner (1997), S. 191.
Vgl. Pümpin/Prange (1991), S. 171.
Vgl. Pleitner (1997), S. 191; vgl. Kropfberger (1997), S. 255.
Vgl. Christensen (1953), S. 158.
Zu den Determinanten der Zufriedenheit von Entrepreneuren vgl. Cooper/Artz (1995), S. 439–457.
Vgl. Rubenson/Gupta (1996), S. 21–35.
Vgl. Roberts (1991), S. 328–352.
Vgl. Cooper/Bruno (1977), S. 16–22.
Vgl. Doutriaux (1984), S. 368–386.
Vgl. Pümpin/Prange (1991), S. 63–65.
Zu den Unterschieden zwischen Gründern und Managern vgl. Begley (1995), 249–263; vgl. Stewart et al. (1998), S. 191–207; vgl. Fagenson (1993), S. 422–426.
Vgl. Willard/Krueger/Feeser (1992), S. 181–194.
Vgl. Rubenson/Gupta (1996), S. 25; vgl. Virany/Tushman (1986), S. 261–274.
Vgl. Klandt (1990), S. 30–32; vgl. Klandt (1984), S. 139–152; vgl. Feeser/Watson Dugan (1989), S. 13–27; vgl. Stewart et al. (1998), S. 191–193.
Zu den Voraussetzungen vgl. Abschnitt 2.1 vorliegender Arbeit.
Vgl. Chandler/Jansen (1992), S. 223–236; vgl. Chandler/Hanks (1994), S. 84–86.
Vgl. Freiling (1997), S. 262–270; vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 141.
Vgl. Pleschak (2001), S. 175–177.
Biggadike(1998),S.390.
Dieser Informationsaustausch erfolgt i. d. R. mit der Absicht der Einstellungs- und Verhaltensänderung. Das Theoriemodell der Signalübertragung entwickelten Shannon/Weaver. Vgl. Shannon/Weaver (1969), S. 7.
Vgl. Smith et al. (1994), S. 417–420; vgl. Daft/Lengel (1984), S. 191–233.
Vgl. Thommen (1996b), S. 45–50. Den interaktiven Aspekt der Kommunikation betonen Watzlawick/Beavin/Jackson und Burkart. Vgl. Watzlawick/Beavin/Jackson (2000), S. 47–49; vgl. Burkart (1998), S. 53.
Vgl. Daft/Lengel (1984), S. 191–233; vgl. Ancona/Caldwell (1992a), S. 634–665; vgl. Thomas/McDaniel (1990), S. 290–291. Daneben werden der Grad der Formalisierung und die Offenheit der ausgetauschten Informationen als Kriterien zur Beurteilung der Kommunikationsqualität herangezogen.
Vgl. Smith et al. (1994), S. 412–433.
Vgl. Leavitt (1951), S. 38–50; vgl. Bavelas (1950), S. 725–730; vgl. Hellriegel/Slocum (1974), S. 255–280.
Vgl. Wiswede (1998), S. 166.
Vgl. Staehle (1999), S. 304–306; vgl. Rosenstiel (2000), S. 285–291.
Interaktionen, in denen z. B. der materielle oder energetische Aspekt im Vordergrund steht (Güteraustausch, Kooperation) und gegenüber dem informationellen überwiegt, werden nicht betrachtet. Unter Interaktion wird die Wechselbeziehung zwischen Handlungen verstanden, die sich aus einem bestimmten Verhältnis der Handelnden (z. B. Reziprozität, Komplementarität) ergibt. Grundgedanke ist, dass das Handeln eines Menschen nicht nur nach eigenen Plänen und Absichten erfolgt, sondern dass es die (mutmaßlichen) Absichten und Reaktionen anderer Personen mit einbezieht Vgl. Wiswede (1998), S. 44.
Vgl.Delhees(1994), S.387.
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 136–140.
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 106–118.
Forschungsergebnisse zeigen, dass die Bedeutung nonverbaler Kommunikation weitgehend unterschätzt wird; so stellen Untersuchungen fest, dass ca. zwei Drittel der Informationen auf nonverbaler Ebene kommuniziert werden. Vgl. Delhees (1994), S. 129–133.
Watzlawick/Beavin/Jackson fassen die Grundregeln der Kommunikation in fünf Axiomen zusammen. Das erste Axiom, aus dem die Gleichsetzung von Kommunikation und Verhalten resultiert, lautet: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“ Vgl. Watzwlawick/Beavin/Jackson (2000), S. 50–71.
Vgl. Watzlawick/Beavin/Jackson (2000), S. 53–56.
Einen Überblick geben Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 106–113; vgl. dazu ausführlich Pribilla/Reich-wald/Goecke (1996); vgl. Goecke (1997); vgl. Möslein (1999).
Vgl. Daft/Lengel (1984), S. 191–233; vgl. Daft/Lengel (1986); S. 554–571.
Vgl. Daft/Lengel/Trevino (1987), S. 355–366.
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 114–118.
Vgl. pnbilla/Reichwald/Goecke (1996), S. 159.
Vgl. Daft/Lengel (1984), S. 198.
Vgl. Mintzberg (1990), S. 86–98.
Vgl. Daft/Lengel/Trevino (1987), S. 355–356.
Der interessierte Leser sei auf die umfangreiche Literatur zu der systematischen Gestaltung der Informationsflüsse in Unternehmen (Informationsmanagement) verwiesen. Vgl. z. B. Hildebrand (1995); vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001).
Vgl. Chidambaram/Jones (1993), S. 465–491; vgl. Ngwenyama/Lee (1997), S. 155–157.
Vgl. Stogdill (1974); vgl. Amason/Thompson (1995), S. 20–36.
Der Begriff Konflikt stammt von den lateinischen Wörtern confligere (= zusammenstoßen, streiten, kämpfen) bzw. conflictare (= zu kämpfen haben mit bzw. heimgesucht haben). Vgl. Staehle (1999), S. 389–391; vgl. Wiswede (1992a), Sp. 746.
Vgl. de Dreu/van de Vliert (1997), S. 1–8; vgl. Grunwald/Redel (1989), S. 535–537.
Für einen Zielkonflikt sind unterschiedliche Wertsysteme der Beteiligten ausschlaggebend, für einen Interessenkonflikt sind gleichgerichtete Wünsche im Hinblick auf knappe Ressourcen ursächlich und für einen Normkonflikt kann der Pluralismus der Sozialstruktur, d. h. die dadurch bedingte Verflechtung des Individuums in verschiedene Sozialbezüge ursächlich sein (z. B. widersprüchliche Normen). Zu den Normkonflikten zählen im weitesten Sinne auch die Rollenkonflikte, die auf der hier interessierenden Gruppenebene des Managementteams v. a. im Fokus wissenschaftlicher Untersuchungen stehen. Ein Inter-Rollenkonflikt liegt vor, wenn Personen über eine inkonsistente Rollenausstattung verfugen (bspw. Vorstand im Unternehmen A und Aufsichtsrat im Unternehmen B), d. h. gleichzeitig mehrere verschiedene Rollen erfüllen, deren Mitgliedschaft zu Konflikten fuhrt. Wenn die von verschiedenen Rollensendern ausgehenden Erwartungen nicht miteinander vereinbar sind, liegt ein Intersender-Konflikt vor, wenn ein Erwartungsheger sich unklar ausdrückt bzw. Widersprüchliches verlangt kommt es zum Intrasender-Konflikt. Der Person-Rolle-Konflikt geht davon aus, dass Individuen mit einer ihnen auferlegten Rolle gelegentlich deshalb konfligieren, weil sie die Rolle eigentlich nicht spielen wollen oder weil wichtige Einstellungen zum eigenen Selbst mit der äußeren Rolle konfligieren. Das Auftreten von Rollenkonflikten wird durch verschiedene Faktoren begünstigt, z. B. u. a. durch die Zahl unterschiedlicher Rollensender und durch die Schnelligkeit sozialen Wandels. Zusätzlich kann eine Mehrdeutigkeit der Verhaltenserwartungen (Rollenambiguität) und eine Rollenüberlastung aufgrund einer Vielzahl von Erwartungen zu Konflikten fuhren. Vgl. Wiswede (1998), S. 47.
In der Bewertung von Konflikten unterscheiden sich organisationspsychologische und soziologische Ansätze. Vgl. Staehle (1999), S. 389–391; vgl. Dahrendorf (1972).
Vgl. Hug (1999), S. 375–378.
Vgl. Schwarz (1999), S. 15–22.
Die beiden Dimensionen des Konfliktes werden in den angloamerikanischen Forschungsarbeiten unterschiedlich bezeichnet: u. a. als „cognitive versus affective conflict“, „substantive conflict versus interpersonal conflict“, „task versus emotional conflict“. Vgl. Pelled (1996), S. 615–631; vgl. Amason (1996), S. 123–148; vgl. Eisenhardt/Kahwajy/Bourgeois (1997a), S. 77–85; vgl. Jehn (1994), S. 223–238; vgl. Pelled/Eisenhardt/Xin (1999), S. 2; vgl. Jehn (1995), S. 258; vgl. Amason/Sapienza (1997), S. 496–516; vgl. Amason (1999), S. 340–360.
Vgl. Jehn/Mannix (2001), S. 238. Sie unternehmen einen Versuch, die Wirkung von „Process-, Task-, Relationship Conflict“ auf die Leistungsfähigkeit von Arbeitsgruppen im Zeitablauf zu untersuchen.
Vgl. Jehn/Northcrafl/Neale (1999), S. 741–763; vgl. Jehn (1997), S. 530–557.
Vgl. stellvertretend Simons/Peterson (2000), S. 102–111.
Vgl. Amason (1996), S. S. 123–148.
Vgl. Jehn (1994), S. 223–238.
Vgl. Eisenhardt/Kahwajy/Bourgeois (1997b), S. 42–62; vgl. Eisenhardt/Schoonhoven (1990), S. 504–529; vgl. Bantel/Jackson (1989), S. 107–124.
Vgl. Schweiger/Sandberg/Rechner (1989), S. 745–772.
Vgl. Knight et al. (1999), S. 448–451; vgl. Amason/Schweiger (1994), S. 239–253.
Vgl. Jehn/Northcraft/Neale (1999), S. 745.
Vgl. Priem (1990), S. 469–478; vgl. Finkelstein/Hambrick (1996); vgl. Hambrick/Cho/Chen (1996), S. 664; vgl. Pelled (1996), S. 615–631; vgl. Simons (1995), S. 62–66.
Vgl. Pelled/Eisenhardt/Xin (1999), S. 15.
Vgl. Jackson (1992), S. 367.
Vgl. Flood/MacCurtain/West (2001), S. 70–73.
Vgl. die Studien von Janis (1982).
Vgl. Weinert (1998), S. 385–389; vgl. Aldag/Fuller (1993), S. 533–552.
Vgl. Comelli/Rosenstiel (2001), S. 222–227.
Vgl. Collins/Torres (1998), S. 149–162.
Von diesem neutralen Dritten (Konfliktregler) wird erwartet, verhärtete Fronten der Beteiligten aufzubrechen oder aber überhaupt erst den Impuls zur Konfliktlösung zu geben. Die Aufgaben des Konfliktreglers sind vielschichtig und können von der Schaffung einer Gesprächsatmosphäre, der Entwicklung von Spielregeln und ihrer Überwachung bis zur konstruktiven Mitwirkung an der Lösungsfindung, der Sicherstellung der Realisierung und Erfolgskontrolle reichen. Vgl. Comelli/Rosenstiel (2001), S. 227–228.
Vgl. Comelli/Rosenstiel (2001), S. 223–227. Zur Rolle des CEO bei der Konfliktbewältigung vgl. auch Raben/Spencer (1998), S. 163–179.
Vgl. Eisenhardt/Kahwajy/Bourgeois (1998), S. 168.
Winston Churchill zitiert nach Bleicher (1999), S. 403.
Die Gruppenaufgaben können unterschieden werden in teilbare und unteilbare Aufgaben, Maximum- und Optimum-Aufgaben, d. h. Aufgaben, die mit möglichst großer Geschwindigkeit oder Stärke zu erledigen sind, verglichen mit Aufgaben, die eine bestimmte Lösung erfordern, disjunktive und konjunktive Aufgaben, d. h. die vom besten oder schlechtesten Gruppenmitglied entschieden werden, additive und diskrete Aufgaben, d. h. die Aufgaben sind eine gewichtete Summe der Einzellösungen oder die Vereinigungsoperation bleibt offen. Der Vorteil der Gruppe wird insbesondere bei teilbaren Aufgaben überwiegen. Bei Maximum-Aufgaben divergieren die Forschungsergebnisse. Zum einen können die Teammitglieder durch andere Mitglieder angeregt werden, die an derselben Aufgabe arbeiten, zum anderen hat sich gezeigt, dass die individuellen Anstrengungen reduziert werden, wenn noch andere Mitglieder die Aufgabe bearbeiten. Die Reduktion der Anstrengungen, die als Ringelmann-Effekt bezeichnet wird, ist zurückzuführen auf den teilweisen Verlust der Koordination. Je weniger der individuelle Leistungsbeitrag erkennbar ist, desto stärker wird der individuelle Beitrag reduziert. Bei Optimum-Aufgaben kann dann von einer besonderen Leistungsfähigkeit der Gruppe gesprochen werden, wenn die Lösung gut als solche erkennbar ist. Sie muss möglichst allen Teammitgliedern kommuniziert werden, da man nicht weiß, wer die Lösung findet. Vgl. Witte/Ardelt (1989), S. 477; vgl. Stewart/Barrick (2000), S. 135–148.
Vgl. Born/Eiselin (1996), S. 36–38.
Vgl. Wiswede (1992a), Sp. 742.
Grundsätzlich kann zwischen Sach- und Formalzielen differenziert werden. Während sich Sachziele auf das konkrete Handeln bei der Ausübung verschiedener betrieblicher Funktionen beziehen, stellen Formalziele übergeordnete Ziele dar, an denen sich die Sachziele auszurichten haben und in denen der Erfolg des unternehmerischen Handelns zum Ausdruck kommt. Vgl. Thommen (2002), S. 150–162.
Eine monistische Zielausrichtung an ökonomischen Zielen mit einer Kurzfristorientierung und dem Streben der Aktionäre nach kurzfristiger Realisierung von Erfolgen wird als „Shareholder Approach“ der generellen Zielausrichtung des Managements bezeichnet. Die Verfolgung pluralistischer, gesellschafts-orientierter Ziele mit einer langfristigen Zeitperspektive ist das Idealbild eines „Stakeholder“-Ansatzes. Zu diesen Extrempositionen vgl. Bleicher (1999), S. 164.
Zielsysteme sind häufig unvollständig, durch Ambiguität und Inkonsistenz der Ziele charakterisiert. Zwischen Zielen können die Zielbeziehungen der Identität, Komplementarität, Konkurrenz und die Indifferenz bestehen. Vgl. Thommen/Achleitner (2001), S. 109–111.
Vgl. Locke/Latham (1990), S. 95–124; vgl. Latham/Baldes (1995), S. 187–191.
Vgl. Weldon/Weingart (1993), S. 316; vgl. Weingart (1992), S. 682–693; vgl. Whitney (1994), S. 55–78; vgl. Zalesny/Salas/Prince (1995), S. 81–115.
Vgl. Weinert (1998), S. 173–175; vgl. Högl/Gemünden (2001a), S. 49–51.
Vgl. Weldon/Weingart (1993), S. 307–334; vgl. Klein/Mulvey (1995), S. 44–53.
Zur Zielspezifität vgl. u. a. Locke/Latham (1990), S. 29. Auf die Aspekte unklarer Ziele verweist Hauschildt. Unklare Ziele können den Zielfindungsprozess von Konflikten freihalten und ein Einlenken ohne Prestigeverlust erlauben. Zielunklarheit könnte sich demnach u. U. anbieten bei komplexen, innovativen Entscheidungsprozessen, die auf höheren Führungsebenen stattfinden. Vgl. Hauschildt (1988), S. 97–124.
Vgl. Mullen/Copper (1994), S. 210 und vgl. Abschnitt 3.2.6.1 vorliegender Arbeit.
Dabei ist ein starker Druck auf Einheitlichkeit des Gruppenziels als Gegenkraft gegen Intra- und Interzielkonflikte zu beobachten. Vgl. Sader (2000), S. 65; vgl. McGrath (1984), S. 161.
Vgl. Bass (1990), S. 473; vgl. Rosenstiel (2000), S. 267–268.
Unterschieden wird der Zielwandel in Form einer Zielvermehrung, -verschiebung und Zielnachfolge sowie die Zielkonkretisierung in Form einer Zieldifferenzierung, -erweiterung und -begrenzung. Vgl. Staehle (1999), S. 442.
Vgl. Wiswede (1998), S. 179; vgl. Mayntz (1980), Sp. 2044; vgl. Wiswede (1992b), Sp. 2002.
Vgl. Fischer (1992), Sp. 2224.
Vgl. Merton (1973), S. 322.
Übertragen auf den hier relevanten Zusammenhang des Wechsels in der Unternehmensführung lässt sich die Führungskraft als fokaler Rollenträger identifizieren, an den verschiedene Rollensender Erwartungen richten. Vgl. Gordon/Rosen (1981), S. 236.
In Abgrenzung dazu geht der „Managerial Functions Approach“ auf die funktionale Gliederung des Unternehmens zurück. Vgl. Staehle (1999), S. 80–89.
Die interpersonale Rolle von Führungskräften umfasst den Aufbau und die Aufrechterhaltung ihrer interpersonellen Beziehungen zu den übrigen Mitgliedern der Organisation sowie der Umwelt. Die informationelle Rolle ergibt sich aus der Erfassung, Speicherung und Weitergabe von Informationen, die Führungskräfte zur Erfüllung ihrer Aufgabe benötigen. Die Entscheidungsrolle in Form des Unternehmers, Störungsreglers, Ressourcenzuteilers und Verhandlers kennzeichnet i. d. R. die wichtigste Rolle von Führungskräften. Vgl. Mintzberg (1980).
Zurückgeführt werden kann die gruppenorientierte Rollenbeschreibung auf die Studien von Bales/Slater, die eine personale Spezialisierung von Führungsaufgaben in Gruppen, häufig in Form einer dualen Führung („two-complementary-leader-hypothesis“), beobachten. Vgl. Bales/Slater (1955), S. 259–306.
Vgl. Wiswede (1995), Sp. 836, der auf die gruppenorientierte Rollenaufteilung nach Margerison/McCann (1985) verweist.
Eine Teamrolle definiert Beibin als „[..] a pattern of behaviour characteristic of the way in which one team member interacts with another where his performance serves to facilitate the progress of the team as a whole“. Belbin (1999), S. 161.
Belbin (1988), S. 123.
Vgl. Belbin (1999), S. 89–94; vgl. Flood/MacCurtain/West (2001), S. 22–24; vgl. Senior (1997), S. 241–259.
Vgl. Grusky (1960), S. 107; vgl. Salomo (2001 a), S. 64–69.
Vgl. dazu die Arbeit von Trenkle (1983).
Vgl. Oesterle (1999), S. 92. Ausnahmen stellen die Arbeiten von Witte und von Werder/Grundei dar. Vgl. Witte (1981a), S. 273–296; vgl. Werder/Grundei (2001), S. 101–109.
Vgl. Trenkle (1983), S. 90–92.
Nietzsche (1968) zitiert nach Flood/MacCurtain/West (2001), S. 88.
Vgl. Sader (2000), S. 66–70; vgl. Wiswede (1992), Sp. 742–743.
Vgl. Weber (1972).
Vgl. Wiswede (1998), S. 291.
Vgl. Staehle (1999), S. 398–400.
Als zentrale Quelle struktureller Macht sehen die Vertreter ressourcenorientierter Ansätze den Besitz einer Ressource, die von anderen geschätzt und benötigt wird. Vgl. Pfeffer/Salancik (1978); vgl. Mintzberg (1983), S. 24–25.
Vgl. König (1996); vgl. French/Raven (1959); vgl. Raven/Kruglansky (1970).
Vgl. Wiswede (1992a), Sp. 742.
Vgl. Finkelstein (1992), S. 505–537.
Zur Beschreibung der (empirisch vorliegenden) Hierarchie von Organisationen oder Gruppen wird ein sogenannter „Kontrollgraph“ verwendet. Tannenbaum konnte hiermit nachweisen, dass in fast allen industriellen Organisationen die Macht oligarchisch verteilt ist. Vgl. Wiswede (1998), S. 384.
Vgl. Coughlan/Schmidt (1985), S. 43–66; vgl. Fizel/Louie/Mentzer (1990), S. 363–379; vgl. Finkelstein (1992), S. 512; vgl. Ocasio (1994), S. 532–562; vgl. Hadlock/Lumer (1997), S. 153–187; vgl. Parrino (1997), S. 165–197.
Vgl. dazu den Abschnitt 3.2.7.3 zur Aktionärsstruktur vorliegender Arbeit.
Vgl. Allen/Panian (1982), S. 541; vgl. Salancik/Pfeffer (1980), S. 653–664; vgl. Geddes/Vinod (1997), S. 770; vgl. Warner/Watts/Wruck (1988), S. 480.
Vgl. Salomo (2001a), S. 135–137; vgl. Boeker (1992), S. 400–421; vgl. Weisbach (1988), S. 431–460.
Vgl. Pearce/Zahra (1991), S. 148–153; vgl. Hambrick/D’Aveni (1992), S. 1445–1466.
Vgl. Haleblian/Finkelstein (1992), S. 848.
Vgl. Chmielewicz (1992), Sp. 2474; vgl. von Werder (1987), S. 2268; vgl. Bernhardt/Witt (1999), S. 827.
Vgl.Trenkle(1983), S.92.
Vgl. Rosenstiel (2000), S. 280.
Vgl. Weinert (1998), S. 564–565.
Vgl. Brown (2000), S. 73–77.
Vgl. Staehle (1999), S. 270–272.
Vgl. Born/Eiselin (1996), S. 27.
Vgl. Wiswede (1998), S. 296.
Vgl. Steinmann/Schreyögg (2001), S. 543. Dabei wird die Gruppennorm jedoch auch von statushöheren Teammitgliedern entscheidend mitbestimmt bzw. geprägt.
Vgl. Comelli/Rosenstiel (2001), S. 175; vgl. Yukl (1998), S. 194.
Vgl. Pfeffer (1992), S. 182–185; vgl. Finkelstein (1992), S. 510–511; vgl. D’Aveni/Kesner (1993), S. 123–151.
Vgl. Ocasio/Kim (1999), S. 560.
Vgl.Yukl(1998),S. 194.
Oscar Wilde zitiert nach Bleicher (1999), S. 376.
Die Affektstruktur von Teams steht selten im Fokus wissenschaftlicher Untersuchungen. Francis/Sandberg resümieren z. B. für den Bereich der Gründungsforschung, dass „Little is known about the effects of friendship on the stability of entrepreneurial teams.“ Francis/Sandberg (2000), S. 15; vgl. Jehn/Shah (1997), S. 775–790.
Vgl. Comelli/Rosenstiel (2001), S. 176.
Vgl. Fredrickson/Hambrick/Baumrin (1988), S. 255–270; vgl. Born/Eiselin (1996), S. 22–27.
Vgl. Staehle (1999), S. 281–284.
Vgl. Hogg (1993), S. 85–111; vgl. Witte/Ardelt (1989), S. 474; vgl. Cartwright (1968), S. 91–109.
Vgl. Mullen/Cooper (1994), S. 210–227.
Shaw (1981), S. 213.
O’Reilly/Caldwell/Barnett (1989), S. 22.
Vgl. Deci/Flaste (1995), S. 88.
Vgl. Homans (1978).
Vgl. Gully/Devine (1995), S. 497–520; vgl. Mullen/Cooper (1994), S. 210–227.
Vgl. Stachle (1999), S. 283.
Vgl. Sader (2000), S. 102–109.
Vgl. Rosenstiel (2000), S. 257–271; vgl. Brown (2000), S. 44–55.
Vgl. Born/Eiselin (1996), S. 22–27.
Vgl. O’Reilly/Caldwell/Barnett (1989), S. 21–37.
Vgl. Wagner/Pfeffer/O’Reilly (1984), S. 74–92.
Vgl. Michel/Hambrick (1992), S. 17.
Wagner/Pfeffer/O’Reilly (1984), S. 77.
In engem Zusammenhang mit dem Begriff der Werte stehen die Einstellungen der jeweiligen Teammitglieder, die zwar wertgeleitet sind, sich aber auf ganz bestimmte Objektbereiche beziehen. Vgl. Wiswede(1998), S.45.
Vgl. Kouzes/Posner (1987), S. 192.
Vgl. Deci/Ryan (1991), S. 255; vgl. Goodman/Ravlin/Schminke (1987), S. 121–173.
Unter Verhalten werden direkt beobachtbare Handlungsweisen und diese begleitenden intra-individuellen Prozesse wie das Wahrnehmen, Denken und Lernen verstanden. Zu unterscheiden sind das Verhalten von Individuen als Gruppen- bzw. Organisationsmitglieder und kollektives Verhalten. Grob unterschieden umfassen Verhaltensbedingungen neben individuellen Attributen (Capacity to perform: biographische Charakteristika) auch persönliches Wollen (Willingness to perform: Motivation) und Situationsgrößen (Opportunity to perform), welche nach situativer Ermöglichung (Handlungsspielraum, Führung) und sozialem Dürfen (Werte und Normen) differenzierbar sind. Vgl. Wiswede (1998), S. 45; vgl. Rosenstiel (1995), S. 334–335.
Es können drei Stufen der Normenkonformität des Teammitgliedes mit den vorherrschenden Gruppennormen unterschieden werden: Die Konformität durch Einwilligen, durch Anerkennung und durch Internalisierung. Bei der Konformität durch Einwilligen stimmen die Wertvorstellungen des Teammitgliedes nicht oder nur teilweise mit den Gruppennormen überein, trotzdem zeigt er Normenkonformität als Folge des Gruppendrucks, der Suche nach Anerkennung in der Gruppe oder weil ein Abweichen von der Norm mit hohen Kosten verbunden ist. Bei der Konformität durch Anerkennung identifiziert sich das Teammitglied mit den Zielen und Werten der Gruppe. Stimmen die Wertvorstellungen des Teammitgliedes völlig mit den Normen der Gruppe überein, wird von Konformität durch Internalisierung gesprochen. Letztere stellt die Form der Konformität dar, die die höchste Stabilität und Zuverlässigkeit der Verhaltenserwartungen beinhaltet. Vgl. Staehle (1999), S. 279–280.
Vgl. Zimbardo/Gerrig (1999), S. 697–701.
Vgl. Delhees (1994), S. 372–375. „Mit der Einführung einer Regel [..], einer Norm für die soziale Routine einer sozialen Beziehung als solcher werden die konkreten sozialen Interaktionen entlastet. Sie sind nicht Zwänge an sich.“ Irle (1975), S. 444.
Vgl. Levine/Moreland (1990), S. 600.
Kohäsion und Rigidität steigen weiter an, wenn Fremdgruppen präsent sind, von denen sich die betreffende Gruppe abheben möchte oder die möglicherweise den Zugang zu gleichen Ressourcen fordern. Vgl. Wiswede(1998), S. 165.
Vgl. Comelli/Rosenstiel (2001), S. 174; vgl. Levine/Moreland (1990), S. 585–634.
Lippitt/Schmidt (1967), S. 105.
Vgl. Salomo (2001a), S.90.
Vgl. Drazin/Kazanjian (1993), S. 1385. Zu gegenteiligem Ergebnis gelangen Hadlock/Lumer, die keinen Zusammenhang zwischen dem Unternehmensalter und dem Führungswechsel feststellen können. Vgl. Hadlock/Lumer (1997), S. 175.
Vgl. Thommen/Struß (2002); vgl. Manstedten (1997), S. 163–167.
Vgl. Boeker (1992), S. 400–421; vgl. Fizel/Louie/Mentzer (1990), S. 363–379; vgl. Ocasio (1994), S. 285–312; vgl. Schrader/Lüthje (1995), S. 467–493; vgl. Hadlock/Lumer (1997), S. 153–187; vgl. Parrino (1997), S. 165–197; vgl. Peffer/Moore (1980), S. 387–406; vgl. Friedman/Singh (1989), S. 718–744.
Vgl. auch Borokhovich/Parrino/Trapani (1996), S. 357; vgl. Lubatkin et al. (1989), S. 47–68.
Vgl. Schrader/Lüthje (1995), S. 467–493; vgl. Parrino (1997), S. 165–197.
Vgl. Harrison/Torres/Kukalis (1988), S. 215. Rubenson/Gupta nehmen an, dass die Wahrscheinlichkeit des Ausscheidens des Gründers mit zunehmender Unternehmensgröße steigt. Vgl. Rubenson/Gupta (1996), S. 26.
Gegenteilige Meinung vertritt Poensgen, der annimmt, dass Unternehmen mit steigender Größe vor abrupten Veränderungen der wirtschaftlichen Lage weitgehend geschützt sind, so dass dies die Wahrscheinlichkeit eines Führungswechsels im Management senke. Vgl. Poensgen (1982a), S. 183. Zusätzlich kann angenommen werden, dass mit steigender Unternehmensgröße die Informationsasymmetrien zwischen Management und Eigentümern zunehmen und eine externe Überwachung des Managements erschwert wird. Vgl. Schrader (1995), S. 192.
Je nach Art ihrer Produkte und Leistungen bzw. ihrer Funktionen im gesamtwirtschaftlichen Leistungs-erstellungsprozess lassen sich Unternehmen in Branchen einteilen. Vgl. dazu die Brancheneinteilung der Unternehmen des Neuen Marktes. Vgl. Abschnitt 4.2.2 vorliegender Arbeit.
Unter der Umwelt werden alle als relevant zu betrachtenden Einflussfaktoren verstanden, welche für die Ergebnisse der Handlungsmöglichkeiten des Entscheidungsträgers verantwortlich sind, von diesem Individuum aber nicht beeinflusst werden können. Vgl. Thommen (2002), S. 58.
Vgl Datta/Rajagopalan (1998), S. 834.
Vgl. Wiersema/Bantel (1993), S. 487–489; vgl. Sharfman/Dean (1991), S. 681–700.
Wiersema/Bantel (1993), S. 488; vgl. Tushman/Keck (1990).
Vgl.Osborn et al.(1981), S. 183–191.
Vgl. Hambrick (1981), S. 299–320.
Vgl. Haleblian/Finkelstein (1993), S. 847.
Miller (1991), S. 42.
Vgl. Sharfman/Dean (1991), S. 681–700.
Vgl. Priem (1990), S. 473–475.
Vgl. Hambrick/Mason (1984), S. 193–206; vgl. Priem (1990), S. S. 469–478; vgl. Keck (1997), S. 143–156.
Vgl. u.a. Abowd/Bognanno (1995), S. 67–103; vgl. Beatty/Zajac (1994), S. 313–335; vgl. Conyon/-Murphy (2000), S. 640–671; vgl. Eriksson (1999), S. 224–242; vgl. Finkelstein/Boyd (1998), S. 179–199; vgl. Geletkanycz/Boyd/Finkelstein (2001), S. 889–898; vgl. Harris/Helfat (1997), S. 895–920; vgl. Winter (2000), S. 48–50; vgl. Yermack (1997), S. 449–476.; vgl. Zajac (1990), S. 217–230.
Gedenk zeigt, dass an den Erfolg gekoppelte finanzielle Anreize dabei weniger eine Steuerungs- als eine Motivationswirkung verfolgen. Vgl. Gedenk (1998), S. 32.
Vgl. Welge/Hüttemann/Al-Laham (1996), S. 82.
Die anglo-amerikanische Forschung unterscheidet i. d. R. die „cash compensation“ (Gehalt, Boni, geldwerte Vorteile) sowie die „incentive compensation“ („long-term incentive plans“, Aktienoptionen). Vgl. Finkelstein/Boyd (1998), S. 187; vgl. Aggarwal/Samwick (1999), S. 1999–2043.
Vgl. u. a. Kramarsch (2000), der die zunehmende Bedeutung variabler Vergütungsbestandteile — ausgerichtet an wertorientierten Kennzahlen — für das Management betont.
Zu der Gestaltung der finanziellen Nebenleistungen vgl. Albers/Bielert (1996), S. 459–473.
Vgl. Yermack (1995), S. 237–269; vgl. Achleitner/Bassen (2001b), S. 152–164.
Einen Überblick über die Arten von Stock-Option-Programmen liefern Pellens/Crasselt/Rockholtz. Vgl. Pellens/Crasselt/Rockholtz (2000), S. 1–28.
Führungskräfte der IT-Branche verfugen dabei tendenziell über höhere Anteile von Aktienoptionen als Führungskräfte anderer Branchen. Vgl. Anderson/Banker/Ravindran (2000), S. 545–546.
Vgl. Scherer (2000), S. 61–68.
Vgl. Achleitner/Bassen (2001c), S. 152–164.
Vgl. § 193 Abs. 2 Nr. 4 AktG.
Vgl. Eischen (1991), S. 209–220.
Vgl. Bernhardt/Witt (1997), S. 85–101.
Kritisch angemerkt werden muss jedoch, dass die Verlustmöglichkeiten („Downside Risk“) der Mitglieder des Managementteams bei den Aktienoptionsprogrammen meist ausgeschlossen sind. Zu den Möglichkeiten des „Repricing“ vgl. Brenner/Sundaram/Yermack (2000), S. 127. Das Management kann daher bereit sein, ein höheres Risiko in seinen Entscheidungen einzugehen.
Vgl. Deutsche Börse AG (2001 a).
Vgl. Virany/Tushman/Romanelli (1985), S. 186–190; vgl. Salancik/Pfeffer (1980), S. 662; vgl. Boeker (1992), S. 400–421.
Vgl. Kang/Shivdasani (1995), S. 29–58; vgl. Boeker (1992), S. 400–421.
Vgl. Schrader (1995), S. 189–192; vgl. Salomo (2001a), S. 275; vgl. Weisbach (1988), S. 431–460.
Vgl. McEachern (1975), S. 57–61.
Vgl. Rubenson/Gupta (1992), S. 53–57.
Klandt (1984), S. 350.
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Struß, N. (2003). Konzeptioneller Rahmen zur Hypothesengenerierung. In: Führungswechsel im Management. ebs-Forschung, Schriftenreihe der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL Schloß Reichartshausen, vol 42. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81086-1_3
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