Zusammenfassung
Um sich der Bestimmung und Analyse der Einflussfaktoren des Führungswechsels im Management innovativer Wachstumsunternehmen anzunähern, wird das Phänomen des Führungswechsels zunächst aus der Perspektive des Resource-based View betrachtet (2.1). Der Erklärungsansatz des Resource-based View weist auf die Relevanz und Bedeutung der Humanressourcen insbesondere aber der Ressourcen des Managements für die langfristige Unternehmensentwicklung hin. Gezeigt wird, dass aus dem Pool der Humanressourcen des Unternehmens die Fähigkeiten, Fertigkeiten und das Wissen der Führungskräfte in Form eines Managementteams („Team of Resources“) zusammengeführt werden können. Als eine der zentralen intangiblen Ressourcen des Unternehmens unterliegt das Managementteam Veränderungen, die aus der Perspektive des Resource-based View analysiert werden und erste Hinweise auf mögliche Determinanten des Führungswechsels liefern.
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Literatur
Zu den Vertretern zählen u.a. Wernerfeit (1984), Dierickx/Cool (1989), Reed/DeFillippi (1990), Rumelt/Schendel/Teece (1990), Barney (2001)/(1996)/(1991)/(1986), Grant (1991), Mahoney/Pandian (1992), Peteraf (1993), Amit/Sehoemaker (1993), Collis/Montgomery (1995) und Teece/Pisano/Shuen (1997). Deutschsprachige Arbeiten zu dem Thema stammen u. a. von Knyphausen (1993), Rühli (1994)/(1995), Rasche/Wolfrum (1994) und Bamberger/Wrona (1996).
Vgl. Penrose (1959), S. 31.
Vgl. Porter (1992). Eine Gegenüberstellung des marktorientierten und des ressourcenorientierten Ansatzes liefern Rühli (1994), S. 34–49 und Krüger/Homp (1997), S. 63.
Die Diskussion des ressourcenorientierten Ansatzes ist u. a. auf den Erfolg eher populärwissenschaftlicher Publikationen von Prahalad/Hamel zurückzuführen, die eine stärkere Kernkompetenzorientierung der Unternehmensfuhrang fordern. Vgl. Prahalad/Hamel (1990)/(1994)/(1995). Vgl. Rühli (1995), S. 91–105.
Collis (1991), S. 50.
Wernerfeit definiert die Ressource als „anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm“. Wernerfelt (1984), S. 172. Teece/Pisano/Shuen halten den Begriff der Ressource fur missverständlich und verwenden vorwiegend die Terminologie „firm specific asset“. Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 509–533.
„Resources are converted into final products or services by using a wide range of other firm assets and bonding mechanisms such as technology, management information systems, incentive systems, trust between management and labor, and more. The Resources consist, inter alia, of knowhow that can be traded (e. g. patents and licenses), financial or physical assets (e. g. property, plant and equipment), human capital, etc.“ Amit/Schoemaker (1993), S. 35.
Vgl. Barney (1991), S. 101.
Vgl. Hall (1992), S. 135–144; vgl. Hall (1993), S. 607–618.
Vgl. dazu Welge/Al-Laham (1999), S. 257.
Vgl. Knyphausen (1993), S. 774–775.; vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1505.
Vgl. Amit/Schoemaker (1993), S. 35.
Neben dem „Resource-based View” und dem “Capability-based View” wird der “Knowledge-based View” unterschieden. Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 279–283; vgl. Eisenhardt/Santos (2002), S. 139–164.
Vgl. Wernerfeit (1984), S. 171–180; vgl. Grant (1991), S. 114–135.
Vgl. Mahoney/Pandian (1992), S. 364.
Vgl. Knyphausen (1993), S. 779.
Dauerhafte Wettbewerbsvorteile zeichnen sich nach den Vertretern des Resource-based View dadurch aus, dass sie nicht durch die Imitationen der Konkurrenten zunichte gemacht werden können. Vgl. Barney (1991), S. 103.
Vgl. Barney (1991), S. 99–107. Vgl. dazu auch Peteraf (1993), S. 179–191.
Die Literatur unterscheidet drei “Imitationsbarrieren”: (1) Die Historizität des Unternehmens bezieht sich auf die idiosynkratische Entwicklung des Unternehmens, die zu spezifischen Ressourcen gefuhrt hat. Ressourcen zeichnen sich durch eine „Pfadabhängigkeit“ aus, d. h. ihre Beschaffenheit wird durch sämtliche vergangene Entscheidungen des Managements beeinflusst. Diese historisch gewachsenen Ressourcen sind aufgrund ihrer Einzigartigkeit nicht reproduzierbar oder imitierbar. (2) Die kausale Ambiguität betrifft das Ausmaß der Unklarheit über vermutete Kausalzusammenhänge zwischen den unternehmensspezifischen Ressourcen und daraus ableitbaren Wettbewerbsvorteilen. Aufgrund dieser diffusen Kausalzusammenhänge — insbesondere bei immateriellen Ressourcen — sind die Ressourcen nicht von Wettbewerbern imitierbar. (3) Die soziale Komplexität kann als Imitationsbarriere wirken. Ressourcen wie z. B. die Organisationskultur bestehen aus einzelnen, interagierenden Elementen, die kaum voneinander isoliert betrachtet bzw. analysiert werden können. Diese Komplexität erschwert die Imitation der Ressourcen. Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 136–139; vgl. Freiling (2001); vgl. Freiling (1997), S. 259–260.
Vgl. Barney (1991), S. 101.
Vgl. Amit/Schoemaker (1993), S. 38.
Vgl. Knyphausen (1993), S. 777; vgl. Hall (1992), S. 141.
Vgl. Wright/McMahan/McWilliams (1994), S. 302.
Vgl. Barney (1986), S. 1231.
Vgl. Mahoney (1995), S. 91–101.
Vgl. Barney (1991), S. 99–107. Vgl. dazu auch Peteraf (1993), S. 179–191.
Nach der Humankapital-Theorie ist jeder Mitarbeiter ein Vermögensteil, ein Aktivposten, der wie andere Vermögensgüter bewertet werden kann. Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter sind Investitionen in Human Capital (Humanvermögen). Vgl. u. a. Becker (1964); vgl. Schultz (1978).
Der Quantifizierung des Humanvermögens widmete sich die Humanvermögensrechnung (Human Resource Accounting), die auf die Erfassung der Kosten und die Bewertung des Nutzens des Humanvermögens zielt, aufgrund der Schwierigkeiten der Nutzenbestimmung jedoch keine einheitlichen Ergebnisse liefert. Vgl. u. a. Likert (1967); vgl. Flamholtz (1974).
Vgl. Snell/Youndt/Wright (1996), S. 65.
Vgl. Wrigth/McMahan/McWilliams (1994), S. 310.
Vgl. Wright/McMahan/McWilliams (1994), S. 307.
Vgl. Becker/Huselid/Pickus/Spratt (1997), S. 41.
„As the contribution of employees depends less on physical execution of work and more on the ability to diagnose, solve, and communicate the nature of problems as part of a team, human capital that is valuable in one setting is rapidly becoming valuable across settings [..]. To the extent that this type of human capital is rare as well as transferable, it will no longer be immobile.” Snell/Youndt/Wright (1996), S. 66.
Ist der einzelne Mitarbeiter (die Führungskraft) mobil und ist der individuelle Leistungsbeitrag eindeutig zuzuordnen, führt das individuelle Humankapital bei anderen Unternehmen zu ähnlichen Renten.
Zum Begriff des verteilten Wissens vgl. u. a. Weick/Roberts (1993), S. 365–366.
Zum Begriff des “Tacit Knowledge” vgl. u. a. Sternberg (1997), S. 202.
Vgl. Wright/McMahan/McWüliams (1994), S. 311.
Vgl. Snell/Youndt/Wright (1996), S. 67.
“Management Capabilities” werden i. d. R. als Teilmenge der gesamten organisationalen “Capabilities” aufgefasst. Vgl. Lado/Boyd/Wright (1992), S. 83; vgl. Lado/Wilson (1994), S. 699–727.
„The firm’s managers recombine the firm’s resources. Managing resources and skills are the key to a sustainable competitive advantage“. Mahoney (1995), S. 92.
Castanias/Helfat (1991), S. 155.
Vgl. Barney (1991), S. 99–107. Vgl. dazu auch Peteraf (1993), S. 179–191.
Vgl. Castanias/Helfat (1991), S. 160–161.
Vgl. Burke/Gann-Bash/Haines (1991), S. 91–92; vgl. Roll (1988), S. 241–242.
Vgl.Coff(1997), S. 377.
“Tacitness refers to the implicit and noncodifyable accumulation of skills that results from learning by doing”. Reed/DeFillippi (1990), S. 89.
Vgl. Mahoney(1995),S.92.
Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 509–533.
Grant (1991), S. 119.
Vgl. Ginsberg (1994), S. 153–174.
Ginsberg (1994), S. 165–166.
Zu den Formen der Änderung im Managementteam vgl. Abschnitt 2.3.
Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 522–523.
Vgl. Barney (1991), S. 99–120.
Vgl. Wright/McMahan/MacWilliams (1994), S. 313–314.
Vgl. Kamoche(1996), S. 215.
Zum Begriff der „Dynamic Capabilities“ vgl. Amit/Schoemaker (1993), S. 35.
Wright/McMahan/McWilliams (1994), S. 316.
Mahoney(1995), S. 92.
Vgl.Peteraf(1993),S. 189.
Der handlungsleitende Charakter des Resource-based View muss in Hinblick der Ableitung von Empfehlungen für die effiziente Gestaltung des Satzes von Möglichkeiten aufgrund der inhärenten kausalen Ambiguität eher gering eingeschätzt werden. Zur Kritik am Resource-based View vgl Porter (1991), S.108–109.
Vgl. dazu die Branchenstrukturanalyse von Porter (1992), S. 25–61.
Vgl. Krüger/Homp (1997), S. 64.
Vgl.Rühli (1994), S. 51.
Vgl. Scholz (2000), S. 52.
Vgl. Peteraf (1993), S. 189.
Reckwitz (1997), S. 106.
Vgl. Reckwitz (1997), S. 167.
Vgl. Wiswede (1992a), Sp. 739–743.
Vgl. Wiswede (1998), S. 46.
Vgl. u. a. Wiswede (1998), S. 165.
Handeln ist das intentionale, zielgerichtete und sinnhafte Verhalten von Menschen. „Instrumentelles Handeln ist auf die Bewältigung von Aufgaben gerichtet, kommunikatives (soziales) Handeln erfolgt im Austausch mit anderen Individuen.“ Wiswede (1998), S. 44.
Verhalten wird als die Gesamtheit aller möglichen Aktivitäten von Individuen und Organisationen abgegrenzt. „Dabei ist zwischen offenem (overt behavior) und verdecktem (covert behavior) zu unterscheiden. Als Verhaltensauslöser fungieren innere und äußere Reize.“ Wiswede (1998), S. 44.
Vgl. Wiswede (1998), S. 381.
Vgl. Giddens (1984), S. 169–170.
Vgl. Reckwitz (1997), S. 36–40.
Vgl. Reckwitz (1997), S. 38.
Anthony Giddens zählt zu den bekanntesten Vertretern der Syntheseansätze in den Sozialwissenschaften. Vgl. Giddens (1984); vgl. Giddens (1979).
Giddens spricht von der Dualität von Struktur und Handeln und nimmt an: „[...] structural properties [...] are both medium and outcome of the practises they recursively organize.“ Giddens (1984), S. 25.
Vgl. Giddens (1979), S. 114.
Die Struktur lässt sich in Regel- und Regelmäßigkeitsstrukturen differenzieren. Vgl. dazu ausführlich Reckwitz (1997), S. 111–146.
Vgl. Reckwitz (1997), S. 143.
Vgl. Sader (2000), S. 112–116.
Vgl. Reckwitz (1997), S. 108.
Zu den Schichten bzw. Dimensionen der Struktur vgl. Abschnitt 2.1.2.
Interferenz bezeichnet in der Physik den Prozess der Überlagerung von kohärenten Schwingungen, was entweder zu einer gegenseitigen Verstärkung oder Abschwächung ihrer Wirkung fuhren kann; der Begriff umschreibt damit, was unter struktureller Überlagerung in vorliegender Arbeit verstanden wird. Es können drei Aspekte der Interferenz unterschieden werden: (1) Eine Überlagerung mehrerer unterschiedlicher Schichten der gleichen Strukturdimension bspw. der Machtstruktur, (2) verschiedene Strukturdimensionen können miteinander interferieren und (3) die Reichweiten der interferierenden Strukturdimensionen sind variabel; letzterer Aspekt kann zu komplexen Interferenzmustern fuhren, die keine übergreifenden Strukturgrenzen mehr ersichtlich machen lassen. Vgl. Reckwitz (1997), S. 168.
Giddens betont, dass neben allokativen Ressourcen auch autorative Ressourcen, die eine Disziplinierung des Handelns anderer ermöglichen, wie bspw. Kontrollinformationen, das Handeln des Individuums bestimmen. Vgl. Giddens (1984), S. 313–314.
Vgl.Wiswede (1998), S. 165.
Vgl. Wiswede (1992a), Sp. 739.
Vgl. auch die Ausfuhrungen von Weinert zur Bestimmung der Organisationsstruktur. Vgl. Weinert (1998), S. 608.
In Anlehnung an Wiswede, der die Soziometrische Struktur, die Kommunikations-, Rollen- und Statusstruktur, Macht- und Autoritätsstruktur von Gruppen differenziert. Vgl. Wiswede (1992a), Sp. 739–743. Born/Eiselin bezeichnen die Macht-, Status- und Rollenstruktur als interne Sozialstruktur eines Teams. Vgl. Born/Eiselin (1996), S. 27–29. Vgl. Comelli/Rosenstiel, die Status-, Machtstrukturen, Rollen, Gefühlsbeziehungen und Kommunikationsnetz differenzieren. Vgl. Comelli/Rosenstiel (2001), S. 174–177. Huczynski/Buchanan differenzieren sechs Dimensionen einer Gruppenstruktur: Power, Status, Liking, Communication, Role und Leadership. Vgl. Huczynski/Buchanan (2001), S. 311.
Einige Autoren unterscheiden zusätzlich die Normstruktur, die sich durch häufige Interaktionen und die Existenz gemeinsamer Zielvorstellungen der Gruppenmitglieder bildet und in besonderen Regeln des Zusammenlebens und Zusammenwirkens ihren Ausdruck findet. Vgl. Wiswede (1998), S. 165.
Vgl. Rosenstiel (2000), S. 271–275.
Vgl. Rosenstiel (1995), S. 330–332; vgl. Born/Eiselin (1996), S. 41.
Vgl. Abschnitt 3.2.2.1 vorliegender Arbeit.
Vgl. Wiswede (1998), S. 166.
Dabei kommt es auch zur Ausprägung von Führungsrollen vgl. Abschnitt 3.2.3.2.
Vgl. Born/Eiselin (1996), S. 28; vgl. Wiswede (1998), S. 383.
Vgl. Sader (2000), S. 66–70.
Vgl. König (1996).
Weber (1997), S. 28.
Vgl. Rosenstiel (1995), S. 334–337; vgl. Wiswede (1992a), Sp. 740–741.
Vgl. Rosenstiel (2000), S. 253–254.
Huczynski/Buchanan (2001), S. 312.
Die interne (Struktur-)Entwicklung eines Teams wird in der Literatur überwiegend anhand von idealtypischen Phasenmodellen erläutert, auf die im Rahmen vorliegender Arbeit nicht näher eingegangen werden kann. Es werden i. d. R. vier bis sechs Phasen der Gruppenentwicklung unterschieden, die auf verschiedene Reifestufen von Teams verweisen. Vgl. Schneider (1985); vgl. Wiendieck (1992), Sp. 2378; vgl. Weinert (1998), S. 356–358; vgl. Sader (2000), S. 134–136; vgl. Tuckman (1977), S. 419–427; vgl. Bass (1965), S. 197–198.
Vgl. Abschnitt 3.2.7 vorliegender Arbeit.
Vgl. Schrader/Lüthje (1993), S. 2–3.; Schrader/Lüthje (1995), S. 468.
Im Gegensatz zum Ausseheiden wird unter der Fluktuation das unerwünschte und erwünschte freiwillige Ausscheiden des Arbeitnehmers, d. h. zwar die Kündigung durch den Arbeitnehmer, nicht jedoch Austritte infolge einer Arbeitgeberkündigung, verstanden. Vgl. Scholz (2000), S. 704. Vgl. Gerpott (1991), S. 9.
Vgl. Gerpott (2000), S. 899. Nach Lubatkin et al. (1999), S. 62 gibt es „[...] no sure way to reliably distinguish voluntary from involuntary turnover probably due to the sensitive nature of the data and the fact that in some cases involuntary turnover may be reported as voluntary so as to not publicly embarass the departing executive nor threaten the support of the acquired organization.“
Vgl. Friedman/Singh (1989), S. 724.
Furtado/Rozeff(1987),S. 153.
Vgl. dazu Rosenstiel (2000). Vgl. Gerpott (1991), S. 14.
Vgl. Schrader/Lüthje (1995), S. 477. Inwieweit der Vorstandswechsel Ursache bzw. Folge von den E folgsausweisen des Unternehmens ist, steht im Mittelpunkt kontroverser Diskussionen. Vgl. Stellvertreter Murphy/Zimmermann (1993), S. 273–315; vgl. LaSalle etal. (1993), S. 653–671.
Vgl. Murphy/Zimmermann (1993), S. 274, die von der sogenannten „Cover-up“-Hypothese sprechen. D Führungskräfte versuchen, durch erfolgserhöhende bilanzpolitische Maßnahmen, trotz abnehmender E träge das Anspruchsniveau des Aufsichtsrates zu erreichen.
Vgl. Leker/Salomo (1998), S. 160–163.
Vgl. Schrader/Lüthje (1995), S. 469.
Ungeplante Abgänge durch Krankheiten oder Tod der Führungskraft lassen sich für den Einzelfall nur schwer voraussagen bzw. in ihrer Gesamtheit nur schwer statistisch abschätzen. Auch durch Rückgriff auf Erfahrungswerte lassen sich diese zukünftigen Veränderungen nur bedingt ermitteln.
Vgl. Friedman/Singh (1989), S. 723.
Vgl. Poensgen (1982a), S. 179. Das durchschnittliche Berufungsalter von Vorständen liegt in der Studie von Poensgen bei 46 Jahren. Vgl. abweichend dazu Geddes/Vinod (1997), S. 770, die eine Pensionsgrenze von 60 bzw. 61 Jahren definieren, und Weisbach (1995), S. 181, der eine Pensionsgrenze von 64, 65 oder 66 Jahren annimmt.
Warner/Watts/Wruck (1988), S. 470.
Weisbach (1995), S. 161.
Vgl. Gerum (1991), S. 719–731; vgl. Bleicher/Leberl/Paul (1989), S. 120.
Vgl. Poensgen (1982a), S. 194–195.
Vgl. Salomo (2001a), S. 200.
Eine dritte Form, die Erweiterung mit Kapitalbeteiligung versus ohne Kapitalbeteiligung, kann als idealtypische Erweiterung zusätzlich unterschieden werden. Im Rahmen der Zielsetzung vorliegender Arbeit wird auf eine ausführliche Darstellung verzichtet.
In Zusammenhang mit der Differenzierung unternehmensinterner versus unternehmensexterner Erweiterung des Managements als Form der Personalbeschaffung lässt sich das Make-or-Buy Entscheidungskalkül diskutieren, d. h. die Frage, ob die Eigenerstellung (Aufbau personeller Kapazitäten) oder der Fremdbezug von Leistungen (Rekrutierung externer Manager) günstiger ist.
Zum Zusammenhang zwischen Insider- versus Outsider-Nachfolge an der Unternehmensspitze und Unternehmensperformance vgl. Salomo (2001a), S. 79–89.
„As widely demonstrated in the succession literature, previous organizational membership is a salient characteristic of an incoming CEO. Successor origin, a highly visible attribute, [...].” Friedman/Singh (1989), S. 726.
Vgl. Carlson (1961), S. 210–227.
Vgl. Oesterle (1999), S. 151; vgl. Schrader (1995), S. 197.
Vgl. Collins/Porras (1995), S. 20.
Vgl.Schrader(1995),S. 198.
Vgl.Oesterle(1999),S. 154.
Vgl. Salomo (2001a), S. 85–87; vgl. Thommen (1995), S. 17.
In Anlehnung an Thommen (2000), S. 344–345, der die Fach-, Methoden-, Sozial- sowie Systemkompetenz unterscheidet.
Weitere Kompetenzbegriffe werden in der Literatur bestimmt. Da diese Begriffe nicht immer überschneidungsfrei sind, beschränkt sich die Analyse auf die genannten vier Kompetenzbereiche.
Natürlich kann die Kommunikationsbereitschaft des Insiders auch durch Koalitionen, denen er verhaftet ist, eingeschränkt werden, von daher wird nur von einem kurzfristigen Vorteil hinsichtlich seiner Stärke der Führungs- und Sozialkompetenz gegenüber einem Outsider gesprochen.
Vgl. Kang/Shivdasani (1995), S. 49–51; vgl. Friedman/Singh (1989), S. 726.
Lubatkinetal.(1989),S.63.
Vgl. Miles/Snow (1978).
Vgl. Scholz (2000), S. 393.
Der Wechsel der Hierarchieebene bzw. Auf- und Abstiege von Führungskräften im Unternehmen werden auch als „vertikale Mobilität“ bezeichnet. Vgl. Domsch/Krüger-Basener (1995), Sp. 1566.
Vgl. Thommen (2000), S. 554.
Vgl. Miller (1993), S. 656.
Vgl. Eckardstein/Wilkens (1995), Sp. 793.
Experten werden i. d. R. bei der Suche nach oberen Führungskräften eingeschaltet, z. B. Executive Searchers, Personalberater oder Headhunter oder auch spezielle Börsen im Internet.
Vgl. Miller (1993), S. 646–647.
Vgl. Schwartz/Menon (1985), S. 685.
Vgl. Weber/Shenkar/Raveh (1996), S. 1215–1227.
Vgl. Kammel (2000), S. 315.
Vgl. Helmich/Brown (1972), S. 377.
Vgl. Friedman/Saul (1991), S. 619–635.
Vgl. Friedman/Saul (1991), S. 633.
Der Dienstvertrag von Organmitgliedern des Unternehmens muss auf die Dauer ihrer Bestellung befristet sein. Vgl. Chmielewicz (1992), Sp. 2475.
Zum Interims-Management durch externe Führungskräfte vgl. Ribbert (1995).
Unter Leiharbeit, Zeitarbeit, Personalleasing oder Arbeitnehmerüberlassung wird die Beschäftigung von Arbeitnehmern durch spezialisierte Firmen allein zu dem Zweck, sie in anderen Unternehmen einzusetzen, verstanden. Die Nachfrage gründet sich aber auf einem nicht vorhersehbaren oder vorübergehenden Bedarf an Arbeitskräften. Die Leiharbeitsnehmeraufgaben können von ausführenden Tätigkeiten bis hin zum mittleren Management reichen. Das Beschäftigungsverhältnis zwischen Verleiher und Leiharbeitnehmer beruht i. d. R. auf einem unbefristeten Leiharbeitsvertrag. Zwischen dem Leiharbeiter und dem Entleiher besteht kein Vertragsverhältnis. Der Einsatz im Entleihunternehmen ist gesetzlich auf höchsten sechs Monate beschränkt (Art. 1 § 3 Abs. 1 Nr. 6 AÜG).
Der Interims-Manager kann auch in dem Unternehmen längerfristig verbleiben. Dieser Sonderfall soll hier nicht weiter erörtert werden.
Vgl. Pümpin/Prange (1991), S. 204–219.
Vgl. Ribbert (1995), S. 65–72.
Zur Abgrenzung vgl. Lennertz (2002), S. 308–311.
Zum Projektmanagement vgl. Frese (2000), S. 500–516.
Ggl. Janz (1999), S.175–177.
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Struß, N. (2003). Theoretische Perspektiven des Führungswechsels im Management. In: Führungswechsel im Management. ebs-Forschung, Schriftenreihe der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL Schloß Reichartshausen, vol 42. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81086-1_2
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