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Notes
1 Vgl. als eine Quelle von vielen Lingnau (1998).
2 Vgl. neben anderen Eschenbach/Niedermayr (1996), S. 71; Horväth (2002), S. 153; Küpper (2001), S. 13–17.
3 Etwa ein zu starkes Abstellen auf Reflexivität angesichts hoher Wissensdefizite oder einer zu starren Formalisierung und damit Einschränkung unternehmerischer Flexibilität.
4 Vgl. z. B. implizit Budäus (1988), S. 109–113, explizit Weber (1992), S. 172–176.
5 Vgl. als einen von vielen Strukturierungsansätzen Zenz (1999), S. 16–42.
7 „Umfang und Ausprägung des Controlling werden von Umfang und Ausprägung der Rationalitätsdefizite der Führung bestimmt“, Weber (2002), S. 65. Ob die anderen Konzeptionen überhaupt zu einer solchen Analyse geeignet sind, sei hier nicht hinterfragt.
8 Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 103 f., die auch Hinweise auf andere Strukturierungen geben. Sie wird — wie angesprochen — bereits in der Controlling-Literatur verwendet. Vgl. als neueste, sehr ausführlich hierauf eingehende Quelle Friedl (2003), S. 8–15.
10 Zu den „nicht-strukturellen“ Koordinationsmechanismen zählen die beiden Autoren u. a. Organisationskultur und Rollenstandardisierung. Vgl. ebenda, S. 117–126.
11 Ebenda, S. 103.
12 Ebenda, S. 104.
13 Diese Annahme wird später im letzten Teil des Beitrags wieder aufgehoben. Vgl. den Abschnitt 4.
14 So finden sich z. B. auch in Bürokratien häufig Ermessensbereiche der Regelungen, die eine Ausfüllung durch persönliche Weisungen zur Folge haben, und umgekehrt sind (Rahmen-)Pläne auch in Forschungsbereichen nicht unbekannt.
15 Als Substruktur wird — soweit möglich — auf den Führungszyklus aus Willensbildung, Willensdurchsetzung und Kontrolle Bezug genommen. Im Bereich der Rationalitätssicherung findet sich als weitere Strukturierung die nach Überprüfung eines eventuellen Wechsels des Koordinationsmechanismus einerseits und Sicherungsmaßnahmen bei fortgesetzter Anwendung des Mechanismus andererseits.
16 Als Rationalitätsdefizit sei die Abweichung der tatsächlich erzielten von einer in der konkreten Situation als Soll erzielbaren Rationalität bezeichnet. Sie finden eine Analogie in den Agency-Kosten innerhalb der Prinzipal-Agenten-Theorie.
17 Die entsprechende Diskussion wird unter dem Stichwort „Wertorientierte Steuerung“ geführt. Vgl. exemplarisch Günther (1998), S. 5–72.
18 Vgl. pointiert Kaplan/Norton (1997), S. 1.
19 Vgl. zum empirischen Beleg der Vorteilhaftigkeit eines solchen Vorgehens Schäffer/Weber/Willauer (2001).
20 Vgl. Szyperski/Winand (1980), S. 66–69.
21 Vgl. z. B. bezogen auf Wertorientierung Knorren (1998), S. 224.
22 Vgl. zu diesem, häufig mit dem Begriff des „Controllability Principle“ beschriebenen Tatbestand wiederum bezogen auf Wertorientierung Herter (1994), S. 154–156.
23 Vgl. zur Unterscheidung unterschiedlicher Rationalitätsebenen Weber (2002), S. 55 f.
24 Eine solche Situation wird für die erste Phase der Controlling-Entwicklung als zentraler Rationalitätsengpass gesehen. Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 740.
25 Vgl. z. B. anschaulich Dörner (1989), S. 151–155.
26 Am intensivsten diskutiert ist in der Literatur die Verwendung der Vollkostenrechnung für die Fundierung und Kontrolle von Entscheidungen. Vgl. z. B. Hoitsch/Lingnau (2002), S. 375, die eine typische Beurteilung der Vollkostenrechnung vornehmen.
27 Bezogen auf Teilkostenrechnungen z. B. Weber (1991), S. 454–458. Bezogen auf das sehr aktuelle Instrument von Realoptionen Pritsch (2000), S. 331–354.
28 Vgl. zu diesem Phänomen „klassisch“ z. B. Janis (1982).
29 Die Rationalitätssicherung erfolgt hier durch Strukturgestaltung.
30 Dies gilt insbesondere für die operative Planung.
31 Vgl. zu dieser, in der allgemeinen Literatur zu Entscheidungsprozessen zumeist als „Devil’s Advocat“ bezeichneten Funktion im Überblick z. B. Schwenk (1989).
32 Die entsprechende Diskussion wird unter dem Thema „corporate governance“ geführt und besitzt derzeit eine hohe Aktualität. Sie macht auf Probleme in der Wahrnehmung der Rationalitätssicherung durch Aufsichtsräte deutlich.
33 Vgl. zum Begriff der öffentlichen Verwaltung z. B. Brede (2001), S. 25–37.
34 Vgl. im Überblick z. B. Reichard (1987), S. 146–149.
35 Auf Abweichungen von dieser Aussage wird jeweils gesondert hingewiesen.
36 Idealtypisch deshalb, weil die Regelungsdetaillierung nie so hoch sein kann, dass damit alle Freiheitsgrade für die Regelausführung beseitigt sind. Verwaltungshandeln schließt damit immer Ermessen des Handelnden mit ein. Allerdings werden diese Ermessensspielräume zunehmend — z. B. über Gerichtsverfahren — reduziert.
37 Präziser: Die Willensdurchsetzung wird zusammen mit der Willensbildung „uno actu“ festgelegt.
38 Diese betreffen sowohl die Zielinhalte als auch den Zielbildungsprozess. Erstere sind häufig bewusst unscharf und mehrdeutig formuliert („Es ist ein typisches Merkmal politischer Zielbildungsprozesse, dass man sich auf Kompromißformeln einigt, die in der Regel mehrere Auslegungen zulassen“, Kirsch (1977), S. 210; Letzterer erschließt sich einer ökonomischen Rationalität nur selten (vgl. ausführlich Braun (1988), S. 136 f.); sie wird durch eine „politische Rationalität“ ersetzt, vgl. Reichard (1987), S. 148 f.
39 Vgl. im Überblick Brede (2001), S. 206–210.
40 Dies führt — nicht nur in öffentlichen Organisationen — zur Einschätzung von zentral vorgegebenen Regeln als „theoretisch“.
41 Insofern ist es folgerichtig, dass im Bereich der öffentlichen Verwaltung die Dominanz einer Programmkoordination infrage gestellt wird. Unter dem Stichwort „New Public Management“ finden sich nicht nur zunehmend Befürworter einer Koordination durch Pläne („Kontraktmanagement“), sondern auch konkrete praktische Umsetzungen. Vgl. kurz im Überblick Buschor (1995) und ausführlich Kückelhaus (1999), einführend S. 11–18.
42 Vgl. kurz die zusammenfassende Darstellung bei Brede (2001), S. 9–12.
43 Vergleichbare Situationen bestehen für erwerbswirtschaftliche Organisationen zum einem im Bereich rechtlicher Regelungen (z. B. externe Rechnungslegung, Steuerrecht). Zum anderen sind Fragen des Risikomanagements und des Qualitätsmanagements für eine höhere entsprechende Formalisierung ursächlich.
44 Letztere ist damit im konkreten Fall noch schwerer zu bemessen als Erstere. Analog der Argumentation in der klassischen Markt-/Hierarchie-Debatte wäre bereits die Quantifizierung der Kosten der Koordinationsmechanismen bei unterstellter gleicher Leistungsfähigkeit ein großer Erfolg und kann nur schwer gelingen.
45 Dies bedeutet, gesetzliche Regelungen mit einer begrenzten Gültigkeitsdauer zu versehen, an dessen Ende sie zu ihrem Fortbestehen wieder neu beschlossen werden müssen, vgl. Engelhardt (1989), Sp. 1326.
46 Vgl. die aktuelle Diskussion um Sinn und Unsinn der Einsetzung von Kommissionen zur Erarbeitung von Gesetzesreformen.
47 Explizite Ausführungen zur Trägerschaft von Rationalitätssicherungsaufgaben im Falle einer Programmkoordination innerhalb von Unternehmen sind dem Autor nicht bekannt.
48 „Unter den überlieferten Kontrollmechanismen repräsentativer Demokratie nimmt die parlamentarische Kontrolle einen besonderen Rang ein“, Steinberg (1989), Sp. 1661. Der Einschätzung von Ellwein aus dem Jahre 1971, parlamentarische Kontrolle sei ineffizient, ja obsolet, kann auch heute noch gefolgt werden.
49 Vgl. Rupp (1989); Steinberg (1989).
50 Vgl. z. B. Püttner (2000), S. 350–353.
51 Vgl. z. B. Hahn/Gräb (1989), S. 217.
52 Vgl. im Überblick Reitmeyer (1999), S. 40 f.
53 Vgl. ebenda, S. 41 f.
54 Hierzu zählen nicht-monetäre Informationen (z. B. über Mitarbeiter oder Marktentwicklung) ebenso wie monetäre. Vgl. ausführlich Reitmeyer (1999), S. 45–51, und mit empirischen Befunden S. 129–136.
55 Grundsätzlich lässt sich ein positiver Einfluss reflexiver Willensbildung auf den Erfolg mittelständischer Unternehmen zeigen, vgl. z. B. Smith/Gannon/Grimm/Mitchell (1988), S. 230 f. Allerdings finden sich auch Indizien für einen sinnvollen Einsatz intuitiver Entscheidungsfindung, vgl. Reitmeyer (1999), S. 127 f.
56 Diese betrifft die Akzeptanz der Autorität des Unternehmers ebenso wie das Verständnis für die Führungsentscheidungen. Empirisch zeigt sich, dass von der Transparenz und Berechenbarkeit des Unternehmers im Führungsprozess ein positiver Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausgeht, vgl. Weber/Reitmeyer/Frank (2000), S. 61 f.
57 Vgl. z. B. Kosmider (1994), S. 44–46.
58 Vgl. die Hinweise bei Kosmider (1994), S. 46–48.
59 Vgl. etwa die empirischen Ergebnisse bei Kosmider (1994), S. 113. Allerdings zeigt sich in einer aktuellen Studie kein Zusammenhang zwischen dem Ausbaustand der Kostenrechnung und dem Erfolg mittelständischer Unternehmen, vgl. Frank (2000), S. 245.
60 Vgl. die Ergebnisse bei Weber/Reitmeyer/Frank (2000), S. 70–72.
61 Vgl. die Hinweise bei Frank (2000), S. 158.
62 Ein dem Controller entsprechender „gewerbsmäßiger“ Rationalitätssicherer fehlt in kleineren mittelständischen Unternehmen. Der Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer ist ebenso wenig in den laufenden Führungsprozess eingebunden wie Beiräte.
63 Wie dies für die gesamte Argumentation gilt, handelt es sich bei dieser Feststellung (nur) um eine Tendenzaussage.
64 Vgl. den empirischen Befund bei Kosmider (1994), S. 139.
65 Vgl. ebenda.
66 Unabhängig davon übernehmen sie der Studie von Kosmider zu Folge mit zunehmender Unternehmensgröße zunächst einen Teil der Controllingfunktion, bevor diese bei weiter steigender Unternehmensgröße Controllern übertragen wird, vgl. Kosmider (1994), S. 139.
67 Vgl. den empirischen Befund bei Weber/Reitmeyer/Frank (2000), S. 71 f.
68 Vgl. hierzu die empirischen Befunde von Albach/Bock/Warnke (1985) zu kritischen Wachstumsschwellen in der Entwicklung mittelständischer Unternehmen.
69 Vgl. zu den dann erforderlichen Schritten Weber (1995), S. 16–19.
70 Durch die starke individuelle Prägung erweist sich ein Wechsel des durch persönliche Weisungen Führenden deutlich schwieriger als ein Führungswechsel im Kontext der anderen Koordinationsmechanismen.
71 Vgl. Reitmeyer (1999), S. 174–187.
72 Vgl. als Postulat dieses Zusammenhangs Horväth/Weber (1997), S. 356, zum empirischen Beleg Reitmeyer (1999), S. 171.
73 Ein Coaching „von innen“ (z. B. durch den Leiter des Rechnungswesens) könnte vom Unternehmer leicht als Vorwurf von Führungsschwäche und Untergrabung seiner Autorität missverstanden werden.
74 Dies beginnt schon bei nicht gelösten begrifflichen Problemen, vgl. im Überblick Schäffer (1996), S. 58–61.
75 Vgl. dazu ausführlich Kehrmann (2002), S. 65–82, und die dort aufgeführte umfangreiche, z. T. auch empirische Literatur.
76 Zum Beispiel unterschiedlicher Technologien zur Kreierung einer technischen Innovation.
77 Hier ist insbesondere auf das Konzept des kommunikativen Handelns von Habermas zu verweisen, vgl. Habermas (1999a und 1999b).
78 Vgl. im Überblick Spieker (2003), S. 118–157.
79 Vgl. Kehrmann (2002), S. 95–103.
80 Vgl. Spieker (2003), S. 141 f. und die dort angegebene Literatur.
81 Vgl. hierzu einführend die Diskussion bei Schäffer (1996), S. 151–155.
82 Vgl. zum empirischen Beleg dieser Aussagen aktuell Spieker (2003), S. 315–319.
83 Vgl. ausführlich Kehrmann (2002), S. 65–136.
84 Vgl. zum Begriff und zu den folgenden Ausführungen Kehrmann (2002), S. 145–230.
86 Dieses Themenfeld ist auch unter dem Begriff der Kontextsteuerung in der Literatur diskutiert, vgl. z. B. Willke (1989), S. 129 ff.
87 So werden etwa für Universitäten entsprechende „Hochschulräte“ geschaffen: „Der Hochschulrat hat die Aufgabe, die Hochschule bei ihrer Entwicklung zu beraten, die in der Berufswelt an die Hochschule bestehenden Erwartungen zu artikulieren und die Nutzung wissenschaftlicher Erkenntnisse und künstlerischer Leistungen zu fördern“ (§ 48 des Hessischen Hochschulgesetzes vom 3.11.1998 in der Fassung vom 31.7.2000).
88 Vgl. die Diskussion bei Schäffer (1996), S. 26–32.
89 Z. B. Friedl (2003), S. 8–15.
90 Dieser Referenzpunkt ergibt sich zum einen aus der grundsätzlichen Fragestellung dieses Beitrags. Zum anderen sind Pläne empirisch gesehen ein weitverbreiteter Koordinationsmechanismus; dies gilt für die Theorie wie für die Praxis in gleicher Weise. Damit deckt der Rationalitätssicherungsumfang, der unter dem Begriff Controlling diskutiert wird, einen nicht unerheblichen Teil der gesamten Thematik ab.
91 Diese reichen von der Informationsversorgung über Mithilfe bei der Alternativenbewertung bis hin zur kritischen Hinterfragung der Planfestlegung (Konsistenzkontrolle, kritische Counterpartfunktion).
92 Vgl. ausführlich Weber/Schäffer (2001).
93 Vgl. nochmals die Ausführungen in Abschnitt 3.3 dieses Beitrags.
94 So zeigt die aktuelle empirische Studie von Brettel (2003), S. 241–243, dass im Gründungsumfeld ein signifikant positiver Einfluss vom Vorhandensein von Businessplänen auf den Erfolg des Start-ups ausgeht.
95 Vgl. etwa die harsche Kritik von Schneider (1992), S. 19.
96 Derartiges Wissen ist am ehesten im Kontext einer Koordination durch Pläne vorhanden, vgl. für den Übergang von Programmen zu Plänen z. B. Weber (2002), S. 481–494; die Ablösung von persönlichen Weisungen durch Pläne war quasi die „Geburtsstunde“ des Controllings, vgl. z. B. Weber (2002), S. 5 f.
97 Folgerichtig wird auch die Diskussion eines Beyond Budgetings (vgl. zum Begriff Hope/Fraser (2001)) am intensivsten vor dem Kontext hoher Dynamik, also einem Selbstabstimmungsaffinen Kontext, diskutiert. Vgl. zum Zusammenhang von Beyond Budgeting und Koordinationsmechanismen Oehler (2002), S. 154 f.
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Weber, J. Controlling in unterschiedlichen Führungskontexten — Ein Überblick. Control Manag Rev 62, 24–37 (2018). https://doi.org/10.1007/s12176-018-0055-5
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