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Aufstellungsarbeit in der systemischen Beratung

  • Heiko KleveEmail author
Living reference work entry

Zusammenfassung

In diesem Beitrag wird systemisches Aufstellen im Kontext von Beratungsprozessen präsentiert. Ausgehend von der These, dass Beratung dabei hilft, die eigenen Potenziale des Denkens, Fühlens und Handelns zu nutzen, wird systemisches Beraten als Anregung von nichttrivialen Systemen verstanden. Kognitive, emotionale und aktionale Prozesse lassen sich von Beraterinnen und Beratern zwar nicht zielgerichtet determinieren oder steuern, aber lösungsorientiert so anstoßen, dass die Ratsuchenden ihre eigenen Wege finden können, um selbstbestimmte Ergebnisse zu erzielen. Wie dabei systemische Aufstellungen hilfreich sind, wird insbesondere auf der Basis der theoretischen Grundannahmen und der praktischen Formate der Problem- und Tetralemma-Struktur aus der systemischen Strukturaufstellungsarbeit nach Insa Sparrer und Matthias von Kibéd gezeigt.

Schlüsselwörter

Systemische Beratung Systemtheorie Systemische Aufstellungen Problemaufstellung Tetralemmaaufstellung Einzelsetting Bodenanker 

1 Einleitung

Eines der größten und weitläufigsten Praxisfelder ist die Beratung. Wenn wir unsere Gesellschaft mit der soziologischen Systemtheorie (Luhmann 1984 ; Nassehi 2015; Kleve 2016) als funktional differenziert, als aus zahlreichen Subsystemen bestehend ansehen, dann können wir feststellen, dass bezogen auf nahezu alle diese Systeme Beratung angeboten und durchgeführt wird (Fuchs und Pankoke 1994). Demzufolge lassen sich Beraterinnen und Berater unterscheiden, die beispielsweise jeweils für die Familie, die Wirtschaft, die Politik, das Rechtssystem, die Wissenschaft, die Erziehung, das Gesundheitssystem, die Pädagogik, die Soziale Arbeit, das Militär oder die Kunst arbeiten. Beratung wird innerhalb dieser Systeme gesucht oder von Personen nachgefragt, die mit diesen Systemen in irgendeiner Form von Beziehung stehen, etwa als Bürgerinnen und Bürger, Kundinnen und Kunden, Klientinnen und Klienten oder Patientinnen und Patienten. Dabei suchen diese Personen Unterstützung bei der Lösung von Problemen unterschiedlichster Art oder bei der Erreichung eigener Ziele. Die Beratung wird dann in Anspruch genommen, wenn die eigene Lösungssuche oder Zielerreichung ins Stocken gerät und wenn auch Freunde oder Bekannte, also Personen aus dem eigenen Lebensumfeld nicht so hilfreich sein konnten, dass die Probleme lösbar oder die Ziele erreichbar werden.

Angesichts der Vielfalt von Arbeitsfeldern, in denen Beraterinnen und Berater tätig sind, werden wir in diesem Beitrag abstrakt bleiben und die Beratungsinhalte nicht konkretisieren. Vielmehr soll es um die Frage gehen, was das Gemeinsame der unterschiedlichen Beratungskontexte ist. Vor allem aber wird gezeigt, dass in allen Beratungsfeldern sowohl die Ratsuchenden als auch die Beraterinnen und Berater von systemischen Aufstellungen profitieren können, insbesondere von den Formaten der Problem- und Tetralemma-Aufstellung nach Matthias Varga von Kibéd und Insa Sparrer (z. B. 2016). Diesbezüglich wird die These vertreten und ausgeführt, dass Beratungen, wie und wo auch immer sie stattfinden, mit systemischen Aufstellungen angereichert werden können. Denn die Aufstellungsmethodik ist ebenso vielfältig einsetzbar wie das Konzept der systemischen Beratung selbst.

Aufstellungen können nicht nur in der Gruppenarbeit, sondern ebenso in der Einzelberatung genutzt werden, die wir hier, weil sie das häufigste Beratungssetting ist, ausschließlich betrachten werden. In diesem Setting können zwar keine Personen als Repräsentanten aufgestellt werden. Aber Gegenstände, etwa Stühle, Aufstellungsfiguren oder so genannte Bodenanker (Papierblätter oder Moderationskarten am Boden) lassen sich im Raum positionieren.

Das besondere Potenzial, das Aufstellungen für Beratungsprozesse entfalten, besteht darin, dass das klassische Beratungsmedium, nämlich das Gespräch, durch den methodischen Einbezug körperlicher Wahrnehmungen erweitert wird. So läuft ein dreidimensionaler Prozess an, in dem sich kognitive, emotionale und aktionale Transformationen, also Veränderungen bzw. Unterschiede im Denken, Fühlen und Handeln der Ratsuchenden vollziehen können. Zugleich fundieren diese Anregungsdimensionen das Konzept der durch Aufstellungen angereicherten systemischen Beratung, die wir in ihrer Theorie, den Haltungen der Beraterinnen und Berater sowie hinsichtlich ihrer Methodik skizzieren werden (siehe Tab. 1).
Tab. 1

Anregungsdimensionen in der Beratung

Anregungsdimensionen systemischer Beratung

„Kopf“

„Herz“

„Hand“

kognitiv

emotional

aktional

Denken

Fühlen

Handeln

Sichtweisen

Einstellungen

Strategien

Theorien

Haltungen

Methodik

2 Beratung in Abgrenzung zu Anleitung, Begleitung und Therapie

Der Begriff „Beratung“ wird oft missverstanden. Mitunter wird vermutet, dass Beraterinnen und Berater Ratschläge erteilen, ein Besserwissen besitzen, aus dem sie schöpfen können, um den Ratsuchenden etwas zu empfehlen, was diese nur umsetzen müssten, damit sie ihre Ziele erreichen oder ihre Probleme lösen können. Ein solches Verständnis von Beratung widerspricht, wie wir noch genauer sehen werden, dem nichttrivialen Charakter der meisten Themen, die in Beratungsprozessen verhandelt werden. Hier wird Beratung daher verstanden als Unterstützungskonzept ohne Ratschlag (Radatz 2000). Das, was die Ratsuchenden an passenden Denk- und Handlungsweisen sowie an inneren Einstellungen brauchen, um ihre Probleme zu lösen oder ihre Ziele zu erreichen, kreieren sie im Kontext der Beratung selbst, freilich angeregt durch die dialogische Arbeit der Beraterinnen und Berater. Der Beratungsdialog wird gerahmt von einer akzeptierenden, empathischen und authentischen Haltung im Sinne von Carl Rogers (z. B. 1959) und lässt sich abgrenzen von anderen Unterstützungsangeboten, die wir mit Kurt Ludewig (2015, S. 165 ff.) als Anleitung, Begleitung und Therapie bezeichnen.

Im Gegensatz zur Beratung geht es in der Anleitung um eine äußere Vermittlung von Wissen, Informationen oder Kompetenzen, damit Menschen ihre Möglichkeiten erweitern können, etwas hinzugewinnen, was sie zuvor noch nicht hatten. Die Begleitung soll dazu dienen, eine nicht veränderbare Lebenssituation zu ertragen, so dass ein System professionelle Fremdhilfe erfährt, um die eigene Lage in der Weise zu stabilisieren, dass ein Auskommen mit dieser möglich wird. Und Therapie können wir definieren als Hilfe durch professionelle Fachkräfte mit dem Ziel, Leiden zu beenden. Hier geht es demnach darum, insbesondere körperlich oder psychisch wahrnehmbare Leidenszustände, die als Krankheiten in den entsprechenden Diagnosemanuals (z. B. im ICD – International Statistical Classification of Diseases and Related Health Problems) aufgeführt sind, aufzulösen.

Beratung lässt sich von den anleitenden, begleitenden und therapierenden professionellen Hilfen unterscheiden. Sie kann nämlich als sozialer, zwischenmenschlicher Prozess verstanden werden, durch den es den Ratsuchenden bestenfalls möglich wird, ihre vorhandenen, aber aktuell nicht greifbaren Potenziale zu nutzen. In Beratungsprozessen geht es um die Initiierung von Lösungen hinsichtlich der internen Blockierung von Systemen, mithin um die Anregung von Veränderungen im Denken, Fühlen und Handeln auf der Basis der vorhandenen kognitiven, emotionalen und aktionalen Strukturen. Die Dauer von Beratungsprozessen ist ausgehend vom Kontrakt mit den Ratsuchenden begrenzt, etwa ausgerichtet an der Erreichung bestimmter und klar festgelegter Ziele (Tab. 2).
Tab. 2

Unterscheidung von Anleitung, Beratung, Begleitung und Therapie nach Ludewig (2015, S. 165 ff.)

 

Beratung

Anleitung

Begleitung

Therapie

Auftrag/Funktion

„Hilf uns, unsere Möglichkeiten zu nutzen!“

„Hilf uns, unsere

Möglichkeiten zu

erweitern!“

„Hilf uns, unsere Lage zu ertragen!“

„Hilf uns, unser Leiden zu beenden!“

Grund des Problems

Interne Blockierung des Systems

Fehlen oder Mangel an Fertigkeiten

Unabänderliche Problemlage

Veränderliche Problemlage

Hilfestellung

Förderung vorhandener Strukturen

Zurverfügungstellung von Wissen und Kompetenzen

Stabilisierung des Systems durch fremde Struktur

Heilung, Linderung von Krankheitssymptomen

Dauer

Begrenzt, je nach Umfang des Auftrags

Offen

Offen

Begrenzt

Mitunter kann Beratung phasenweise in eine Anleitung oder auch in eine Begleitung hinüberwechseln. Grundsätzlich soll Beratung jedoch als dreidimensionaler Anregungsprozess verstanden werden, der vorhandene, aktuell nicht zugängliche Sichtweisen, Einstellungen und Strategien in einer Weise initiiert und ermöglicht, dass Ratsuchende ihre Ziele selbstbestimmt erreichen bzw. ihre Probleme eigenständig und selbstverantwortlich lösen.

3 Theorie und Haltung der systemischen Beratung

Systemische Beratung gründet auf speziellen theoretischen Annahmen und postuliert besondere davon abgeleitete innere Einstellungen, sprich: Haltungen der Beraterinnen und Berater (von Schlippe und Schweitzer 1996; Wirth und Kleve 2012; Levold und Wirsching 2014). Hier sollen drei diesbezügliche Bestimmungsmerkmale skizziert werden, deren Kenntnis für die Nutzung von systemischen Aufstellungen in Beratungen hilfreich sind: das Konzept der Nichttrivialität in der Verbindung mit der strukturierten Offenheit von Beratungen, die Grundannahmen und Metaprinzipien für Systemerhalt und Systemdynamik sowie die Definition des Begriffs „systemisch“ als Vergleichskategorie.

3.1 Nichttrivialität und strukturierte Offenheit

In menschlichen, in bio-psycho-sozialen Kontexten, also dort, wo es in der Beratung um die Anregung des Denkens, Fühlens und Handelns geht, haben wir es mit Nichttrivialität zu tun (von Foerster 1988). Nichttriviale Systeme, also Körper, Psychen und Sozialsysteme wie Teams, Organisationen, Gruppen, Netzwerke, Familien und gesellschaftliche Subsysteme (etwa Wirtschaft, Politik und Recht) lassen sich nur begrenzt hinsichtlich ihrer internen Dynamiken durchschauen und analysieren sowie nur eingeschränkt beeinflussen (Willke 1994, 1995; Fuchs 1999). Sie bleiben in weiten Teilen ihres Operierens auch für sich selbst undurchschaubar und veränderungsresistent.

Wandlungen in der Umwelt dieser Systeme werden von diesen in eigener Weise aufgegriffen (oder auch nicht) sowie im Kontext interner Selbstorganisation weiterverarbeitet. Nichttriviale Systeme lassen sich von ihrer Umwelt lediglich zu Selbstveränderungen anregen. Welche kognitiven, emotionalen und aktionalen Modifikationen sie konkret zeigen, hängt von ihren eigenen inneren Strukturen ab. Daher kann Beratung das nicht, was mitunter von Beraterinnen und Beratern erwartet wird: nichttriviale Systeme zielgerichtet zu verändern, sie steuernd zu beeinflussen. Beratung ist bestenfalls ein sozialer Kontext, der dazu beitragen kann, dass sich Systeme in für sie passender Weise selbst so modifizieren, dass die eigenen Potenziale für die Lösung von Problemen bzw. das Erreichen von Zielen wieder zugänglich werden (Kersting 1991; Kleve 2010).

Eine wichtige Einsicht ist zudem, dass nichttriviale, etwa soziale, also kommunikative Systeme sich wechselseitig aufeinander beziehen, sich jeweils beobachten und ihre Beobachtungen aufeinander einstellen (Luhmann 1984). Diese Gegenseitigkeit von Beobachtungsverhältnissen führt zur Bildung von Mustern, Regelmäßigkeiten, Strukturen, die sich über längere Zeit verfestigen, aber auch wieder verflüssigen können – in nicht vorhersehbarer Weise. Beratung wird insbesondere dann gesucht, wenn sich das Denken, Fühlen und Handeln in sich wiederholende Muster einfügt, die als problematisch bewertet werden. Die Beratung hat damit bestenfalls den Effekt, diese Muster zu irritieren, aufzustören und so anzuregen, dass dem ratsuchenden System die eigene Nichttrivialität wieder erreichbar wird, so dass sich neue, als unproblematisch bewertete Muster generieren können.

Denn grundsätzlich können wir nichttriviale Systeme als Strukturen betrachten, die von einer Komplexität, einer Vielzahl von Variablen geprägt werden, so dass das, was aus der Kombination und Rekombination der Variablen folgen kann, grundsätzlich kontingent ist, immer auch anders möglich wäre (etwa im nächsten Moment auch anders wird) als es sich gerade den Beobachtern zeigt. Beratung verbindet sich mit dieser Kontingenz, sie ist ein Katalysator der Möglichkeit des Andersseins (Watzlawick 1977).

Da Beratung mit nichttrivialen Systemen zu tun hat, wird die These, dass es in Beratungsprozessen nicht um Ratschläge geht, theoretisch präzisiert. Jede ratsuchende Person ist aufgefordert, sich selber Gedanken zu machen, das eigene Fühlen zu verändern, Handlungsimpulse und -möglichkeiten zu entwickeln, um hinsichtlich der eigenen Fragestellungen, Problemlösungen oder Ziele voran zu kommen. Diesbezüglich helfen Ratschläge von außen nur bedingt oder gar nicht. Daher kann Beraterinnen und Beratern bezüglich der inhaltlichen und thematischen Ebene der Beratung eine Haltung des Nichtwissens empfohlen werden (Barthelmess 2016; Kleve 2016).

Auf der Ebene der Strukturierung des Beratungsprozesses, dort, wo es um die methodische Rahmung der Beratungsgespräche geht, sollten Beraterinnen und Berater jedoch eine weite und tiefe Expertise besitzen. Sie sollten wissen, wie sie Beratungsprozesse in einer Weise gestalten, dass die Ratsuchenden tatsächlich nicht nur kurzfristig, sondern nachhaltig angeregt werden, die vorhandenen kognitiven, emotionalen und aktionalen Potenziale so zu nutzen, dass alternatives Denken, Fühlen und Handeln möglich wird. Genau hierfür bietet die systemische Herangehensweise eine grundlegende Basis, etwa durch die Nutzung von systemischen Aufstellungen.

Mit Hans Thiersch (1993), dem Begründer der lebensweltorientierten Sozialpädagogik, könnten wir daher sagen, dass nicht nur sozialpädagogische Hilfen, sondern auch systemische Beratungen dem Prinzip der „strukturierten Offenheit“ folgen sollten: strukturiert sind sie hinsichtlich des konzeptionellen Rahmens und der genutzten systemischen Methoden der Gesprächsführung und des Aufstellens; offen sind sie bezüglich der Inhalte, Themen und Lösungskreationen, die in der gemeinsamen Arbeit ausgehend von den Aufträgen der Ratsuchenden entstehen.

3.2 Systemische Metaprinzipien und Grundannahmen für die Aufstellungsarbeit

Obwohl wir es in systemischen Aufstellungen mit nichttrivialen Systemen zu tun haben, die nur begrenzt beeinflussbar sind und durch die Beratung bestenfalls zur Selbstveränderung angeregt werden können, lassen sich hinsichtlich dieser Systeme, insbesondere bezogen auf psychische und soziale Prozesse allgemeine Strukturprinzipien beobachten, die den Erhalt und die Entwicklung dieser Systeme sowie deren Dynamik beeinflussen (z. B. Varga von Kibéd und Sparrer 2016). Obwohl diese Strukturprinzipien sehr abstrakt beschrieben werden, manifestieren sie sich sehr konkret, etwa zwischen Mitgliedern sozialer Systeme, z. B. in Familien, Teams oder Gruppen. Aber auch auf den Systemebenen des Körpers und der Psyche, dort, wo es um Gefühle und Gedanken geht, lassen sich diese Strukturprinzipien beobachten und nutzen, um die jeweiligen Systemdynamiken zu verstehen und zu erklären. Daher sind die folgenden Metaprinzipien und Grundannahmen speziell für die Interpretation von Aufstellungsbildern sowie für die Anregung von Lösungen sehr gewinnbringend.
  • Als erstes Metaprinzip gilt die Formel, dass sich Systeme stabilisieren und entwickeln, wenn es den Beteiligten möglich ist, das, was sich nicht verändern lässt, anzuerkennen, anzunehmen und zu integrieren. So lautet das entsprechende Postulat: Anerkennen, was ist! Dieses Prinzip rahmt die unten erläuterten Grundannahmen und hilft in der Aufstellungsarbeit dabei, zwischen dem zu unterscheiden, was verändert werden kann und dem, was es zu akzeptieren und anzunehmen gilt.

  • Diese Annahmen sind von einem zweiten Metaprinzip strukturiert, das deren hierarchische Anordnung betont. So ist die nummerische Reihenfolge der Grundannahmen von eins bis vier zugleich eine Gewichtung ihrer Bedeutung für und ihres Einflusses auf die Systemdynamik.

  • Mit der ersten Grundannahme wird betont, dass Systeme sich über die Frage der Zugehörigkeit bestimmter Elemente definieren und sich damit von nicht zugehörigen Bestandteilen abgrenzen. Diese Innen/Außen-Unterscheidung sorgt für den systemischen Grenzerhalt. Nicht beachtete oder vermischte Zugehörigkeiten können soziale wie individuelle Probleme auslösen. Daher lauten zwei übergreifende Ziele systemischer Beratung, dass die Ratsuchenden dabei unterstützt werden sollen, erstens nicht beachtete oder ausgeblendete Aspekte einzubeziehen, einzublenden bzw. zu berücksichtigen, die für die systemische Lösung von Problemen bzw. für eine Zielerreichung zu integrieren sind. So geht es in der Aufstellungsarbeit um die Frage, ob alle relevanten Elemente bzw. Aspekte, die für die Beratung und insbesondere für die Anregung von Lösungen einbezogen werden sollten, beachtet und aufgestellt wurden oder ob gegebenenfalls weitere zu ergänzen sind. Zweitens soll die Beratung dabei helfen, vermischte Aspekte unterschiedlicher Systemzugehörigkeiten zu trennen, die Grenzen zwischen dem Unterschiedlichen also wiederherzustellen. Damit kann beispielsweise an der Trennung von vermischten Zeitebenen gearbeitet werden: Wenn vergangene Erlebnisse prägend waren und die Gedanken, Gefühle und Handlungen der Gegenwart und der Zukunft beeinflussen, so gilt es, diesbezüglich die Trennung zu versuchen, also die gegenwärtigen und zukünftigen Erlebnisse klar zu differenzieren von einschränkenden Prägungen der Vergangenheit. Erst so können neue Lösungen entstehen.

  • Die zweite Grundannahme beschreibt die Bedeutung der zeitlichen Reihenfolge der Elemente innerhalb von Systemen bei Systemwachstum und zwischen Systemen bei Systemfortpflanzung. Wenn ein System durch das Hinzukommen weiterer Elemente wächst, sich vergrößert, so binden sich die zeitlich später dazu kommenden Elemente in den Kontext der bereits etablierten Struktur ein, so dass sich ein spezielles Vor- und Nachrangigkeits-Verhältnis etabliert: Die Früheren vor den Späteren. Dies ist etwa in sozialen Systemen bedeutend; dort verstärken sich in der Regel die Einflussmöglichkeiten mit der Mitgliedschaftsdauer. Bei Systemfortpflanzung, also wenn ein neues System aus Elementen von mindestens zwei älteren Systemen entsteht, ist dieses Verhältnis genau umgekehrt: Das spätere System hat Vorrang vor den früheren Systemen. Denn nur diese Vorrangstellung ermöglicht die Entwicklung und Eigendynamik des neuen Systems, seine Autonomiebewegungen, um sich aus den Kontexten der älteren Systeme heraus zu entwickeln. Hier können wir wiederum an soziale Systeme denken, etwa an Paarbeziehungen: Will das Paar seine eigene Partnerschaftsbeziehung stärken, so setzt das voraus, dass beide Partner sich von ihren Herkunftssystemen (etwa den Eltern) differenzieren und die Paarbeziehung primär setzen.

  • Die dritte Grundannahme bezieht sich auf die Idee, dass die Systemelemente, die für das System besonders wichtig sind, weil sie durch ihre Beiträge und Leistungen den Systemerhalt und die Systemdynamik sichern, mit Vorrang zu beachten und entsprechend zu würdigen sind. Die anerkennende Beachtung der Bedeutung dieser Systemelemente, etwa die Wertschätzung von besonderen Leistungen von bestimmten Personen in sozialen Systemen, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die besonderen Leistungen dieser Elemente auch weiterhin realisiert werden.

  • Mit der vierten Grundannahme wird betont, dass die Unterschiedlichkeit von Systemelementen hinsichtlich ihrer Beiträge zur Erhaltung und Entwicklung des jeweiligen Systems zu achten und anzuerkennen ist. Denn erst die funktionale Verschiedenheit der Elemente sichert und gewährleistet, dass die unterschiedlichen Anforderungen und Notwendigkeiten des Systems in jeweils differenter, aber passender Weise realisiert werden. Je besser es etwa in sozialen Systemen gelingt, die Besonderheiten, z. B. spezielle Erfahrungen, Fähigkeiten und Kompetenzen der einzelnen Mitglieder ins System einbeziehen, desto widerstandsfähiger wird das System, gerade angesichts sich verändernder Umwelten und wechselnder Herausforderungen.

  • Gerahmt werden die vier Grundannahmen durch ein drittes Metaprinzip, mit dem betont wird, dass die Elemente in einem System durch gegenseitige Austauschprozesse verbunden sind bzw. dass sie sich wechselseitig aufeinander beziehen und sich in Verhältnissen von Geben und Nehmen miteinander verweben. Systemelemente sind besonders dann wechselweise aufeinander bezogen bzw. miteinander verbunden, wenn sie sich jeweils bedingen, wenn also das eine Element mit seinen spezifischen Eigenschaften dem anderen Element etwas „gibt“, was dieses für seine eigene Existenz „nehmen“ muss bzw. benötigt – und umgekehrt (Tab. 3).

Tab. 3

Metaprinzipen und Grundannahmen für den Systemerhalt und die Systemdynamik

Metaprinzipien und Grundannahmen für den Systemerhalt und die Systemdynamik

1. Metaprinzip: Anerkenne, was ist!

2. Metaprinzip: Beachte die Hierarchie der Grundannahmen!

1. Grundannahme: Einbezug der dazugehörigen und Trennung der vermischten Systemelemente (Nichtausschluss und Grenzerhalt)

2. Grundannahme: Beachtung der zeitlichen Reihenfolge in Systemen bei Systemwachstum (frühere vor späteren Elementen) und zwischen Systemen bei Systemfortpflanzung (spätere vor früheren Systemen)

3. Grundannahme: Beachtung der Leistungen der Systemelemente für Systemerhalt und Systemdynamik

4. Grundannahme: Beachtung der Unterschiede der Systemelemente in ihrer Bedeutung für Systemerhalt und Systemdynamik

3. Metaprinzip: Systemelemente sind wechselweise aufeinander bezogen, bedingen sich in ihrer Existenz gegenseitig, etwa über Verhältnisse von Geben und Nehmen.

Auf der Basis dieser Prinzipien vollziehen sich in systemischen Beratungen, etwa unterstützt durch Aufstellungen Strukturierungs-, Ordnungs-, Sortierungs- und Würdigungsprozesse:
  • Dazugehöriges wird einbezogen und Vermischtes wird getrennt (1. Grundannahme),

  • später dazu gekommene Elemente ordnen sich den früheren unter und neuere Systeme und deren Elemente bewegen sich aus den primären Bindungen ihrer Herkunftssysteme heraus (2. Grundannahme),

  • Leistungen für das System werden anerkannt (3. Grundannahme) und

  • die Unterschiedlichkeit der Systemelemente hinsichtlich von Systemerhalt und Systemdynamik wird geachtet (4. Grundannahme).

3.3 „Systemisch“ als komparativer Begriff

Um noch differenzierter als bisher zu bestimmen, was wir als systemische Beratung verstehen und in welcher Weise Aufstellungen den Beratungsprozess befruchten können, wollen wir den Begriff „systemisch“ genauer definieren. Insa Sparrer (2006, S. 39 f.) hat eine passende Präzisierung des Begriffs „systemisch“ vorgeschlagen, die geeignet erscheint, auch die systemische Beratung mit Aufstellungsarbeit zu konkretisieren. Demnach wird „systemisch“ komparativ aufgefasst, als ein Vergleichsmaßstab, etwa für das methodische Arbeiten in der Beratung. Von diesem Vergleichsmaßstab ausgehend ist es uns nicht mehr möglich, „systemisch“ als absoluten Begriff zu verwenden, sondern eher als Konzept, das Vergleiche zwischen unterschiedlichen Theorien, Haltungen und Methoden ermöglicht, die mehr oder weniger systemisch sein können.

Theorien, Haltungen und Methoden, etwa der systemischen Beratung mit Aufstellungen können demnach als systemischer als andere Methoden bewertet werden, wenn wir sie hinsichtlich von vier Punkten mit anderen Konzepten vergleichen und feststellen, dass sie stärker als andere Ansätze versuchen:
  1. 1.

    von individuellen Einzeleigenschaften abzusehen zugunsten der Betrachtung von Beziehungen, die zur Ausprägung von zeitweiligen Eigenschaften führen, welche sich mit dem Wandel der Beziehungen ebenfalls verändern,

     
  2. 2.

    vom Ursache-Wirkungs-Denken, also von linearen Erklärungen abzurücken zugunsten der Relativierung von Erklärungen, die sich mit den sachlichen, sozialen, zeitlichen und örtlichen Kontexten ebenfalls verändern,

     
  3. 3.

    von der Analyse von einzelnen Elementen Abstand zu nehmen zugunsten der Untersuchung von Beziehungsstrukturen zwischen den Elementen eines ganzheitlichen Zusammenhangs und

     
  4. 4.

    von der intensiven Betrachtung und Vertiefung von Inhalten, etwa von Problemgeschichten abzurücken zugunsten eines syntaktischen Vorgehens, um auf Regeln und Strukturen zwischen Elementen zu blicken.

     

Diese recht abstrakt wirkenden Bestimmungsmerkmale lassen sich durch systemische Aufstellungen realisieren. Denn Aufstellungen offenbaren beispielsweise, dass Probleme keine objektiven Tatsachen oder Eigenschaften von Personen sind, sondern dass sie sich durch bestimmte strukturelle Anordnungen von Elementen einstellen und durch andere Strukturierungen und Sortierungen wieder verflüssigen, auflösen können. Daher sind Aufstellungen äußert passende Methoden, um systemischer zu arbeiten. So können wir beispielsweise während einer Problemaufstellung sehen, dass das, was von einem Klienten bisher als Hindernis auf dem Weg zum Ziel bzw. zur Problemlösung bewertet wurde, durch eine andere Anordnung bzw. Umstellung des Hindernisses, also durch neue systemische Beziehungen und Strukturen zur Ressource wird, etwa zur passenden Entschleunigung eines rasanten Prozesses.

4 Aufstellungen in der systemischen Beratung

Die systemische Aufstellung ist eine Methode, in der Repräsentanten (Personen, Gegenstände oder Bodenanker, z. B. Blätter oder Karten) räumlich so positioniert werden, dass sie die relevanten Aspekte bzw. Elemente des zu bearbeitenden Themas visualisieren. Bei dieser räumlichen Visualisierung werden dann insbesondere die Abstände zwischen den Repräsentanten und deren Stellungswinkel zueinander modelliert. Derartige Aufstellungen können in der systemischen Beratung zu wichtigen Methoden werden, die aus der Perspektive der Ratsuchenden zum einen als äußerst angemessen und passend bewertet werden sowie zum anderen ihr ungewöhnliches Anregungspotenzial für den Wandel des Denkens, Fühlens und Handelns entfalten (Kleve 2011). Entscheidend ist dabei, dass Aufstellungen in den Gesamtrahmen der systemischen Beratung eingebettet werden. Daher wird zunächst ein solcher Rahmen für den Beratungsprozess vorgeschlagen, der in sechs Schritten differenziert ist und dem oben benannten Prinzip der strukturierten Offenheit folgt. Des Weiteren wird ein möglicher Prozessablauf des Aufstellens skizziert, um sodann zwei Aufstellungsformate, die sich besonders gut für Beratung im Einzelsetting eignen, knapp zu veranschaulichen: die Problem- und die Tratralemmaaufstellung.

4.1 Aufstellungen als ungewöhnliche Methoden im angemessenen Rahmen

Den Strukturrahmen von systemischen Beratungen können wir als sechs Schritte-Ablaufschema beschreiben (Tab. 4):
  • Mit dem ersten Schritt erfolgt die Einstimmung und Einführung in den Beratungsprozess. Es geht darum, mit dem/der Ratsuchenden einen akzeptierenden, empathischen und authentischen Kontakt herzustellen sowie Fragen zum Beratungskontext zu klären, etwa die Möglichkeiten und Grenzen von Beratung.

  • Während des zweiten Schrittes erfolgt die Auftragsklärung, um den Beratungskontrakt bzw. die Zielbestimmung des gesamten Prozesses vorzunehmen.

  • Mit dem dritten Schritt wird eine Themen- und Zielfestsetzung für die aktuelle Sitzung vorgenommen.

  • Erst im vierten Schritt geht es um die methodische Bearbeitung und Vertiefung des festgelegten Beratungsthemas, beispielsweise mit Methoden aus der systemischen Aufstellungsarbeit.

  • Im Verlaufe des fünften Schrittes erfolgt eine Evaluation bezüglich der Frage, in welcher Weise sich durch die bisherige Beratung kognitive, emotionale und aktionale Veränderungen ergeben haben. So wird evaluiert, ob sich neue Ideen und Erkenntnisse eingestellt haben, wie die aktuelle Stimmung bzw. die derzeitigen Gefühle bewertet werden und was dies für das Handeln bzw. für Umsetzungsstrategien der Beratungsergebnisse heißen könnte.

  • Im letzten und sechsten Schritt wird vereinbart, ob und (wenn ja) in welcher Weise die Beratung fortgesetzt werden soll oder ob sie bereits abgeschlossen werden kann.

Tab. 4

Strukturierte Offenheit bzw. Rahmung des Beratungsprozesses

Strukturierte Offenheit bzw. Rahmen des Beratungsprozesses

Schritt

Ziel

Realisierung

1.

Einstimmung/Einführung

Kontakt herstellen, Kontext der Beratung klären (Möglichkeiten und Grenzen).

2.

Auftragsklärung

Kontrakt herstellen: Klärung der Ziele des Beratungsprozesses.

3.

Themen- und Zielfestlegung

Bestimmung der Themen und Ziele der aktuellen Sitzung

4.

Bearbeitung und Vertiefung der festgelegten Themen

Methodische Bearbeitung der Themen beispielsweise mit Methoden aus der systemischen Aufstellungsarbeit.

5.

Evaluation der Sitzung

Bewertung der kognitiven, emotionalen und aktionalen Veränderungen, die die Beratung angeregt hat.

6.

Festlegung weiterer Sitzungen bzw. Abschluss

Klärung, ob (wenn ja) in welcher Weise die Beratung fortgesetzt oder abgeschlossen werden soll.

Wenn wir uns ausgehend von der Themen- und Zielfestlegung mit den Ratsuchenden geeinigt haben, die thematische Bearbeitung und Vertiefung mit Methoden aus der systemischen Aufstellungsarbeit zu realisieren, dann können die Aufstellungen mit ganz unterschiedlichen Medien erfolgen, beispielsweise mit Aufstellungsfiguren, Stühlen oder Bodenankern (beschriftete A4-Blätter oder Moderationskarten als Platzhalter für Systemelemente, die auf den Boden gelegt werden). Die Empfehlung, die Beraterinnen und Beratern hier gegeben wird, lautet, dass sie mit Bodenankern arbeiten sollten. Denn dies ermöglicht, dass die Ratsuchenden sich im Raum bewegen können, dass sie die unterschiedlichen Positionen, die am Boden ausgelegt sind, auch hinsichtlich körperlicher Unterschiede und entsprechender Wahrnehmungsveränderungen spüren können, indem sie den jeweiligen Bodenanker betreten.

4.2 Prozess des Aufstellens

Der Ausgangspunkt des körperorientierten Arbeitens mit Aufstellungen ist die Erkenntnis, dass sich mit nur zwei Variablen systemische Prozesse räumlich abbilden und erfahren lassen, nämlich erstens mit der Entfernung der ausgelegten Bodenanker voneinander (Nähe und Distanz) und zweitens ihren Positionswinkeln zueinander (Schlötter 2005). Der Prozess des Aufstellens setzt voraus, dass zunächst in der Beratung herausgearbeitet wird, welche Elemente als Bodenanker aufgestellt werden sollen. Wenn es um Probleme, um die Erreichung von Zielen oder die Kreation von Lösungen geht, kann sich das Gespräch über die aufzustellenden Elemente beispielsweise an der Problemaufstellung als Format der Systemischen Strukturaufstellungen orientieren. Sollte es um die Reflexion von Entscheidungsprozessen gehen, so eignet sich die Tetralemmaaufstellung (z. B. Sparrer 2006, 2007). Beide Formate werden unten vorgestellt und veranschaulicht.

Wenn klar ist, welche Elemente aufgestellt werden sollen, können A4-Blätter oder Moderationskarten als Bodenanker beschriftet werden. Die Beschriftung setzt zweierlei voraus, zum einen, dass der Bodenanker, der als Element in der Aufstellung platziert wird, einen Namen bekommt; dieser Name sollte (etwa bei der Problemaufstellung) vom Ratsuchenden ausgesucht werden. Bei der Tetralemmaaufstellung arbeiten wir mit festen Namen und Strukturen. Zum anderen bekommt der Bodenanker einen Ausrichtungspfeil, gewissermaßen eine Blickrichtung. Wenn die Bodenanker entsprechend beschriftet wurden, werden diese von der/dem Ratsuchenden auf den Boden ausgelegt, indem die Abstände zwischen den einzelnen Blättern und die Positionswinkel als die beiden relevanten Variablen modelliert werden.

Sobald alle Bodenanker platziert sind, kann die/der Ratsuchende eingeladen werden, sowohl von der Außen- als auch von der Innenperspektive heraus zu prüfen, ob sich die Plätze entsprechend ihrer/seiner Wahrnehmung als passend anfühlen. Insbesondere dadurch, dass die Plätze tatsächlich eingenommen werden, indem sich die/der Ratsuchende auf die Bodenanker stellt, kann sie/er prüfen, ob die Positionen als stimmig empfunden werden. Wenn dies nicht der Fall ist, lässt sich durch Veränderungen der Plätze nachjustieren. Sobald alle Plätze als passend bewertet sind, beginnen die Stellungs- und Prozessarbeiten.

Unter Stellungsarbeit wird die Veränderung der Positionen der Bodenanker im Raum verstanden. Solche Veränderungen sollen in der Weise vorgenommen werden, dass sich die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung bzw. Problemlösung erhöht. Allerdings sind solche Stellungsveränderungen, solche Strukturmodifikationen in den Anordnungen der Elemente häufig erst dann möglich, wenn sich aktionale, emotionale und kognitive Prozesse bei den Ratsuchenden vollziehen.

Um diese Prozessarbeit anzuregen, werden die Ratsuchenden gefragt, was sie wie, wann, wo, mit wem und wozu tun könnten (aktional), damit sich passende (Stellungs-)Veränderungen vollziehen können und wie sie zudem ihr Fühlen (emotional) und Denken (kognitiv) verändern könnten, damit sich die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass etwa aus ihrer Problemstruktur eine Lösungsstruktur wird. Die von den Ratsuchenden benannten Prozesse lassen sich sodann innerhalb der Aufstellung prüfen. Aus den Positionen der aufgestellten Bodenanker heraus lässt sich testen, was sich durch die erarbeiteten Prozesse verändert und ob dies im Sinne der Ratsuchenden ist, ob damit also ihre Problemlösung bzw. Zielerreichung unterstützt wird.

4.3 Problemaufstellung

Wenn es Ratsuchenden, wie sehr häufig, darum geht, wahrgenommene Probleme zu lösen oder Ziele zu erreichen, dann eignet sich die Problemaufstellung als Format der Wahl (Sparrer 2006, 2007; Kleve 2011). Der Problemaufstellung geht ein Interview voraus, in dem sechs Aspekte besprochen werden, mit denen sich zugleich die Elemente differenzieren lassen, die im weiteren Verlauf der Beratung als Bodenanker im Raum ausgelegt werden (Tab. 5):
  • Als erster Aspekt wird der Fokus bestimmt, der in der Aufstellung Ausgangspunkt der Betrachtung ist. Damit ist zweierlei gemeint: zum einen die Perspektive, aus der die Problemsituation beschrieben wird (in der Regel jene der/des Ratsuchenden) und zum anderen der relevante Ausschnitt des Lebens oder der Persönlichkeit, der von der Problemsituation betroffen ist. Der entsprechende Bodenanker für diesen Aspekt kann mit Fokus oder aber auch mit dem Namen der/des Ratsuchenden beschriftet werden.

  • Der zweite Aspekt, den es zu bestimmen gilt, ist das Ziel, also woraufhin das Problem gelöst werden soll bzw. das Stattdessen des Problems. Hierfür sollte die/der Ratsuchende einen passenden Namen nennen, der das Ziel in für sie/ihn angemessener Weise bezeichnet.

  • Drittens werden die Hindernisse besprochen, das, was als Stolpersteine, als Barrieren auf dem Weg zum Ziel wahrgenommen wird. Für die Aufstellung sollten maximal zwei Hindernisse benannt und mit Namen bezeichnet werden, die als Bodenanker auszulegen sind. Sollten mehr als zwei Aspekte genannt werden, so besteht die Aufgabe der Beraterinnen bzw. der Berater darin, Zusammenfassungen vorzunehmen, die mehrere Aspekte umgreifen. Denn beim Aufstellen sollten wir angesichts unserer zeitlich begrenzten Aufmerksamkeits- bzw. Beratungsressourcen darauf achten, dass die Anzahl der aufzustellenden Elemente so groß wie nötig und so klein wie möglich ist. Je größer eine Aufstellung ist, je mehr Elemente und Aspekte ausgelegt werden, desto zeitintensiver wird die Bearbeitung.

  • Als vierter Aspekt wird ein spezielles Hindernis herausgearbeitet, nämlich der verdeckte Gewinn. Darunter wird das verstanden, was es möglicherweise sinnvoll erscheinen lässt, im Problemzustand zu verharren, das gesteckte Ziel gerade nicht zu erreichen. Möglicherweise hat der Problemzustand eine sinnvolle Funktion, die es erschweren könnte, sich in Richtung Ziel zu bewegen. Damit wird zugleich der Preis augenscheinlich, der im metaphorischen Sinne für die Lösung des Problems zu zahlen ist, etwa das Loslassen des verdeckten Gewinns. Idealerweise nennt die/der Ratsuchende auch hierfür einen Namen, den der entsprechende Bodenanker als Bezeichnung bekommt. Sollte dieser Aspekt jedoch nicht gleich nachvollziehbar sein, so könnte der Bodenanker auch mit der Bezeichnung „verdeckter Gewinn“ beschriftet werden. Während der Aufstellung kann sich dann zeigen, um was es hier vielleicht gehen könnte, was die/der Ratsuchende hinsichtlich dieses Bodenankers wahrnimmt.

  • Der fünfte Aspekt umfasst die bisher ungenutzten Ressourcen, die für die Zielerreichung eingesetzt werden könnten. Hiermit sind eigene inneren Stärken und Potenziale, aber auch äußere Ressourcen, etwa Personen oder bestimmte soziale Kontexte gemeint, die die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung erhöhen könnten. Auch diese werden mit Namen bezeichnet.

  • Als letzter und sechster Aspekt wird die zukünftige Aufgabe, nämlich das, was nach der Problemlösung bzw. der Zielerreichung zu tun ist, was dann ansteht bzw. worum sich zu kümmern ist, besprochen und mit einem Namen benannt.

Tab. 5

Problemaufstellung

Problemaufstellung

Elemente

Bedeutung

1. Fokus

Die Perspektive, aus der heraus etwas als Problem erscheint und der Aspekt der Persönlichkeit der/des Ratsuchenden, der bezüglich dieses Problems relevant ist.

2. Ziel

Das, was erreicht werden soll.

3. Hindernisse

Das, was die Zielerreichung behindert, erschwert, verstellt oder schwierig erscheinen lässt.

4. Verdeckter Gewinn

Das, was das Verbleiben im aktuellen (Problem-)Zustand sinnvoll macht bzw. der Preis, der für die Erreichung des Ziels zu zahlen ist.

5. Bisher ungenutzte Ressourcen

Innere oder äußere Potenziale (Stärken, Kraftquellen, Personen etc.), die für die Zielerreichung einbezogen werden könnten.

6. Zukünftige Aufgabe

Das, was nach der Zielerreichung ansteht, was dann zu denken, zu fühlen, zu tun ist.

Nachdem diese Aspekte besprochen und herausgearbeitet wurden, wird für jeden Aspekt ein A4-Blatt beschrieben. Wie jeweils bereits ausgeführt, sollte jeder Aspekt mit einem für den/die Ratsuchende/n passenden Namen benannt werden. Zudem wird auf jedem Blatt eine Pfeilkennzeichnung vorgenommen, mit der die Ausrichtung (Blickrichtung) für die Aufstellung als Bodenanker gekennzeichnet ist. Wenn für jeden Aspekt ein Blatt beschrieben wurde, kann die/der Ratsuchende eingeladen werden, die Blätter als Bodenanker im Raum auszulegen. Daran schließt sich die Stellungs- und Prozessarbeit mit dem Ziel an, für alle ausgelegten Bodenanker passende Plätze im Raum zu finden.

Stellungs- und Prozessarbeit bedingen einander, so dass bei jeder Stellungsveränderung die Frage besprochen wird, was die/der Ratsuchende tun kann (aktional), denken (kognitiv) und fühlen (emotional) müsste, damit sich diese Veränderungen tatsächlich zeigen können – oder umgekehrt: Nach jeder aktionalen, emotionalen oder kognitiven Veränderung, die sich während der Aufstellungsarbeit ergibt, kann die/der Ratsuchende gefragt werden, was sich in der Struktur der ausgelegten Bodenanker verändert, so dass sodann diese Veränderungen durch Umlegen auch realisiert werden können (Abb. 1).
Abb. 1

Beispiel für die Bodenankerarbeit mit Moderationskarten

Bestenfalls steht am Ende ein Bild, in dem der Fokus und das Ziel mit klarem Bezug aufeinander ausgerichtet sind, so dass es möglich ist, dass aus den jeweiligen Positionen, also jeweils vom Fokus und vom Ziel aus ein (Blick-)Kontakt der beiden Elemente möglich ist. Des Weiteren werden die Ressourcen aus der Position des Fokus als unterstützend wahrgenommen. Dies ist zumeist dann der Fall, wenn diese als Stärkung im Rücken vom Fokus oder an seiner Seite flankierend stehen, ebenfalls ausgerichtet auf das Ziel. Die Hindernisse nehmen idealerweise einen Platz ein, der nicht mehr den Kontakt mit dem Ziel blockiert, der jedoch symbolisiert, dass diese Elemente ebenfalls eine Wichtigkeit, etwa für eine passende Entschleunigung der Zielerreichung besitzen. Der verdeckte Gewinn befindet sich möglicherweise auf einer Position, auf der er nicht mehr verdeckt ist, sondern gesehen werden kann, so dass er entweder verabschiedet wird oder aber für die Zielerreichung in einer Weise integrierbar ist, dass er auch nach der Lösung des Problems spürbar bleibt. Die zukünftige Aufgabe hat hinter dem Ziel einen Platz, wird aus der Fokusperspektive gesehen und ebenfalls akzeptiert.

Um eine so beschriebene Problemaufstellung in der systemischen Beratung durchzuführen, müssen wir die konkreten Inhalte des Problems genau genommen überhaupt nicht kennen oder gar verstehen. Wir könnten rein strukturell arbeiten. Denn die räumlichen Plätze der Bodenanker und deren Anordnungen zueinander folgen einer Raumsprache (Schlötter 2005; Kleve 2014), durch die bestimmte Plätze mit speziellen Bedeutungen aufgeladen sind, die über die Körperwahrnehmungen an den jeweiligen Bodenankerplätzen erschlossen werden können. So werden beispielsweise Ressourcen und Stärken zumeist im Rücken einer Person oder flankierend an ihren Seiten bzw. Schultern als passende Plätze wahrgenommen. Ein Ziel zeigt sich in der Regel beim zugewandten und direkten Blick vom Fokus aus als passend platziert. Davon ausgehend lassen sich im dialogischen Kontakt mit der/dem Ratsuchenden Stellungsveränderungen ausprobieren und Prozesse realisieren, die die Struktur, also die Anordnung der Bodenanker so verändern, dass Lösungen wahrscheinlicher bzw. Ziele erreichbarer werden.

4.4 Tetralemmaaufstellung

Die Tetralemmaaufstellung ist ein Format der Systemischen Strukturaufstellungen (z. B. Varga von Kibéd und Sparrer 2016). Sie kann als ein Prozessschema verstanden werden, das nützlich ist, wenn Ratsuchende in einer Entscheidungsambivalenz gefangen sind, zwischen zwei oder mehreren Seiten hin und her pendeln, sich nicht entscheiden können und in der Beratung eine Entscheidungshilfe suchen. Dann kann das von Beraterinnen und Beratern moderierte Durchlaufen oder Durchwandern der Tetralemma-Positionen neue Optionen eröffnen, um am Ende bestenfalls eine passende und selbstbestimmte Entscheidung zu ermöglichen. Ganz gleich, um was für Entscheidungen es sich handelt, diese können mit dem Tetralemma kognitiv, emotional und aktional so in ihren Beschreibungen und Bewertungen angereichert werden, dass ein adäquateres Entscheiden möglich wird. Das Tetralemma umfasst vier und in seiner erweiterten Form fünf Positionen: 1. das Eine, 2. das Andere, 3. Beides, 4. Keines von Beiden und 5 . … all dies nicht – und selbst das nicht (Tab. 6).
  • Mit dem Einen ist die eine Seite einer Entscheidungsalternative gemeint, und mit dem Anderen die andere Seite.

  • Beides fokussiert die Suche nach bisher möglicherweise übersehenen Vereinbarkeiten und Verbindungen zwischen dem Einen und dem Anderen. Um nachzuvollziehen, was damit gemeint ist, können wir etwa an den klassischen Kompromiss denken. Aber auch durch die Differenzierung unterschiedlicher sachlicher, sozialer, zeitlicher oder räumlicher Kontexte lassen sich das Eine und das Andere möglicherweise vereinen. Es könnten nämlich Kontexttrennungen realisiert werden: Während in dem einen Kontext, d. h. beispielsweise bezüglich des einen Themas, einer Person, zu einem Zeitpunkt oder in einem Raum das Eine realisiert wird, kommt in dem anderen Kontext, also beispielsweise bezüglich eines anderen Themas, einer anderen Person, zu einem anderen Zeitpunkt oder in einem anderen Raum das Andere zum Tragen. So könnte es etwa bei der Implementierung eines neuen Konzeptes in einer Organisation darum gehen, die Widerstände gegen das Neue so zu bearbeiten, dass das Neue nur in ganz bestimmten Kontexten eingeführt wird, aber in anderen Kontexten das Alte erhalten bleibt. Schon ist eine Kontexttrennung realisiert, die möglicherweise die Widerstände gegen das Neue mindern wird – zumindest bei denen, die gerne beim Alten bleiben wollen und dies nun in bestimmten Kontexten auch können.

  • Bei Keines von Beiden suchen wir nach bisher übersehenen Kontexten, die die Unentschiedenheit zwischen dem Einen und dem Anderen bedingen oder sogar erst hervorgerufen haben. Es geht um die Frage, was im Hintergrund der Entscheidungsambivalenz noch eine Rolle spielt, worum es „eigentlich“ noch gehen könnte. So werden etwa unterschiedliche Interessen oder Bedürfnisse deutlich, deren Klärung die Entscheidungssituation verändern könnte.

  • Die fünfte Position … all dies nicht – und selbst das nicht präsentiert ein Prinzip der Nichtanhaftung. Demnach ändert sich alles von Moment zu Moment. Die Entscheidungssituation könnte sich plötzlich (etwa durch von den Ratsuchenden nicht beeinflussbare Faktoren) wandeln. So könnte diese Position verstanden werden als das, was sich nicht fassen lässt, als etwas ganz Anderes, etwas Unbestimmtes, eine Leerstelle, die sich womöglich nur spontan füllt (etwa mit Humor, Weisheit, einer Fügung des Schicksals, einem vermeintlichen Wunder etc.).

Tab. 6

Tetralemmaaufstellung

Tetralemmaaufstellung

Elemente

Bedeutung

1. Das Eine

Die eine Entscheidungsseite.

2. Das Andere

Die andere Entscheidungsseite.

3. Beides

Bisher übersehene Vereinbarkeiten und Verbindungen des Einen und des Anderen.

4. Keines von Beiden

Bisher übersehene Kontexte (worum es auch noch gehen könnte), die das Eine und das Andere bedingen und deren Klärung die Entscheidungssituation verändern können.

5. … all dies nicht – und selbst das nicht.

Nicht beeinflussbare oder überraschende Kontextfaktoren, die die Entscheidungsseiten sowie Beides und Keines von Beiden verändern oder relativieren können.

Wie eine Problemaufstellung lässt sich das Tetralemma in der Beratung nutzen, in dem wir die Ratsuchenden einladen, die Tetralemmapositionen nacheinander zu durchlaufen. Dazu ist erforderlich, dass für die einzelnen Positionen des Tetralemmas Bodenanker im Raum ausgelegt werden. Diese werden wie ein Kreuz, also fest angeordnet, wobei die Entfernungen variiert werden können: Auf der senkrechten Achse liegen einander gegenüber das Eine und das Andere. Auf der waagerechten Achse werden Beides und Keines von Beiden gegenüberliegend angeordnet. Die Position „all dies nicht – und selbst das nicht“ wird von den Ratsuchenden frei platziert (Abb. 2).
Abb. 2

Beispiel für die Anordnung vom Tetralemma mit Moderationskarten als Bodenanker

Beim Durchlaufen des Tetralemmas wird die/der Ratsuchende eingeladen, sich auf den jeweiligen Bodenankern zu stellen und wahrzunehmen, welche Unterschiede sich im Denken, Fühlen und Handeln manifestieren. Bei der Moderation der Tetralemmaaufstellung könnte die folgende Auswahl von Fragen, die die Beraterinnen und Berater ihren Ratsuchenden stellen, hilfreich sein, um den Prozess gewinnbringend zu gestalten:
  • Das Eine – die/der Ratsuchende stellt sich auf den Bodenanker „das Eine“: Was ist die eine Position, der eine Standpunkt? Gehört noch etwas dazu? Gibt es Weiteres, das bei dem Einen zu beachten ist? Wenn Sie hier stehen und von dem Einen erzählen, welche körperlichen Wahrnehmungen bzw. Gefühle und welche Handlungsimpulse stellen sich bei Ihnen ein? Wie bewerten Sie diese Wahrnehmungen, Gefühlen und Handlungsimpulse, eher als angenehm oder eher als unangenehm?

  • Das Andere – die/der Ratsuchende stellt sich auf den Bodenanker „das Andere“: Wenn Sie körperlich und emotional wahrnehmen, wie es ist, wenn Sie hier stehen, auf „das Andere“ gegenüber von „das Eine“: Welche Gedanken, Gefühle und Handlungsimpulse stellen sich ein? Wie bewerten Sie diese Wahrnehmungen, Gefühle und Handlungsimpulse, eher als angenehm oder eher als unangenehm? … Was ist die andere Position, der andere Standpunkt? Gehört noch etwas dazu? Gibt es Weiteres, das bei dem Anderen zu beachten ist? Wenn Sie hier stehen und von dem Anderen erzählen, ändern sich dann die Gedanken, Gefühle und Handlungsimpulse oder wird das, was Sie bereits dazu gesagt haben, bestätigt und bestärkt?

  • Beides – die/der Ratsuchende stellt sich auf den Bodenanker „Beides“: Wenn Sie jetzt hier auf „Beides“ stehen und abwechselnd zum Einen und zum Anderen schauen oder es vielleicht sogar schaffen, das Eine und das Andere gleichzeitig in den Blick zu nehmen, welche Gedanken, Gefühle oder Handlungsimpulse stellen sich dann ein? Wie bewerten Sie diese Gefühle, eher als angenehm oder als unangenehm? Wenn Sie jetzt überlegen, welche Möglichkeiten es geben würde, das Eine und das Andere so zu verbinden, dass sich ein „Beides“ ergibt – was fällt Ihnen dann dazu ein? … Wenn Ihnen dazu nichts einfällt, nehmen Sie einmal an, es würde möglich sein, Beides zu realisieren, wie wäre das dann? Was wäre dann anders als jetzt? Woran würden Sie dann merken, dass Sie Beides realisiert haben, was verändert sich im Denken, Fühlen und Handeln? Wer würde das noch merken – und woran? Was wäre dann anders? Gibt es noch etwas, das Ihnen zu dieser Position einfällt? Wenn Sie hier stehen und nun über Beides nachdenken, ändern sich dann Ihre Gedanken, Gefühle und Handlungsimpulse oder wird das, was Sie bereits dazu gesagt haben, bestätigt und bestärkt?

  • Keines von Beiden – die/der Ratsuchende stellt sich auf den Bodenanker „Keines von Beiden“, und zwar so, dass er von dem „Einen“ und dem „Anderen“ wegblickt, dass er gewissermaßen auf die Rahmenbedingungen, die Kontexte der Entscheidungsalternativen schaut: Wenn Sie jetzt auf „Keines von Beiden“ stehen und aus dieser Situation hinaus schauen auf das, was die Entscheidungsambivalenz zwischen „das Eine“ und „das Andere“ tangiert, bedingt oder vielleicht erst verursacht, was kommt ihnen dann in den Sinn, was fällt Ihnen dazu ein? Worum könnte es bei dieser Entscheidung bzw. bei der Unentschiedenheit „eigentlich“ noch gehen? Worauf könnten Sie „eigentlich“ noch schauen, wenn Sie einmal – wie jetzt – „hinter“ den Entscheidungskonflikt bzw. auf seine Rahmenbedingungen blicken? Gibt es noch etwas, was Ihnen dazu einfällt, was wichtig sein könnte? Wenn Sie jetzt hier auf „Keines von Beiden“ stehen und wahrnehmen, wie es auf dieser Position für Sie ist, welche Gedanken, Gefühle und Handlungsimpulse stellen sich dabei ein? Ist das eher angenehm oder eher unangenehm?

  • … all dies nicht und selbst das nicht – die/der Ratsuchende wird gebeten, sich auf den fünften und entsprechend beschrifteten Bodenanker zu stellen: Wenn Sie jetzt hier stehen und sich vergegenwärtigen, dass auch etwas passieren könnte, das Sie selbst nicht kontrollieren können, das Sie nicht einmal erahnen, das bezüglich dieser Entscheidungssituation plötzlich geschehen könnte, was stellt sich dann an Gedanken, Gefühlen und Handlungsimpulsen ein? Ist das eher angenehm oder unangenehm? Fällt Ihnen inhaltlich zu dieser Position etwas ein? Gibt es noch etwas ganz Anderes, was Ihnen jetzt einfällt und was bisher noch nicht zur Sprache kam?

Nachdem Durchwandern des Tetralemmas erfolgt eine gründliche Auswertung, in der das fokussiert wird, was nach dem Durchlaufen des Schemas im Denken, Fühlen und bezüglich der Handlungsimpulse anders bzw. neu ist, was sich also an Unterschieden ergeben hat.

5 Fazit

Systemische Beratung ist ein Verfahren, mit dem die kognitiven, emotionalen und aktionalen Potenziale der Ratsuchenden aktiviert werden. Ganz gleich, in welchen Kontexten Beratung stattfindet, was auch immer deren konkrete Inhalte sind, immer dann, wenn es um die Lösung von Problemen, die Erreichung von Zielen oder um die Reflexion von Entscheidungssituationen geht, können systemische Aufstellungen hilfreich sein. In der Einzelberatung lassen sich diese Aufstellungen zwar nicht mit menschlichen Repräsentanten durchführen, jedoch eignen sich Bodenanker ebenfalls für die Stellungs- und Prozessarbeit. Die Ratsuchenden legen für die aufzustellenden Positionen Blätter auf den Boden, die die Elemente bzw. Aspekte repräsentieren und nehmen wahr, was sich bei ihnen ändert, wenn sie die Plätze der Bodenanker einnehmen.

Ziel einer Aufstellung in der systemischen Beratung ist eine Neustrukturierung der das Problem bzw. den Entscheidungskonflikt bedingenden Aspekte, so dass sich die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die Ratsuchenden ihre Ziele erreichen oder für sie passende Entscheidungen treffen. Wenn systemische Aufstellungen in Beratungsprozessen passend integriert werden, dann ermöglichen sie den Ratsuchenden in der Regel ungewöhnlich erhellende und aktivierende Erfahrungen. Entscheidend ist jedoch, dass diese Methode so eingeführt wird, dass die Ratsuchenden sich darauf einlassen können. Die Wahrscheinlichkeit, dass dies gelingt, kann dadurch erhöht werden, dass das Aufstellen zunächst als Experiment angekündigt wird, dass jederzeit beendet bzw. abgebrochen werden kann. Freilich geht es in der Beratung immer darum, solche Methoden zu nutzen, die für die Ratsuchenden angemessen sind. Diese Angemessenheit offenbart sich jedoch erst in der Aktion bzw. der Nutzung der Methode selbst, nämlich durch das achtsame Beobachten der Ratsuchenden durch die Beraterinnen und Berater.

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Authors and Affiliations

  1. 1.Stiftungslehrstuhl für Organisation und Entwicklung von UnternehmerfamilienUniversität Witten/Herdecke, WIFU - Wittener Institut für FamilienunternehmenWittenDeutschland

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