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Corporate Social Responsibility in Medienunternehmen

  • Anke TrommershausenEmail author
  • Matthias Karmasin
Living reference work entry
Part of the Springer NachschlageWissen book series (SRS)

Zusammenfassung

Der Beitrag entwirft ein innovatives Rahmenkonzept für das Management der Corporate Social Responsibility (CSR) in Medienunternehmen. Dazu werden die unterschiedlichen Bedeutungen von CSR herausgearbeitet und gezeigt, dass die CSR auch für Medienunternehmen an strategischer Relevanz gewinnt.

Unter Einbezug zentraler Ansätze der Wirtschaftsethik wird geklärt, wie die Ansprüche der betriebswirtschaftlichen Managementlehre mit der integrativen Wirtschaftsethik vereinbart werden können. Schließlich wird das Rahmenkonzept des CSR-Managements von Medienunternehmen an aktuellen Beispielen aus der Medienpraxis dargestellt.

Schlüsselwörter

Corporate Social Responsibility Medienunternehmen Wirtschaftsethik Integritätsmanagement 

1 Einleitung

In folgendem Beitrag wird ein prinzipiengeleitetes Rahmenkonzept für das Management der Corporate Social Responsibility (CSR) in Medienunternehmen entworfen. Zunächst wird der Begriff der CSR anhand unterschiedlicher theoretischer und historischer Fundierungen expliziert und die Trennschärfe seiner unterschiedlichen Bedeutungen herausgearbeitet. Zudem wird die wissenschaftstheoretische sowie disziplinäre Positionierung eines CSR-Managements zwischen Betriebswirtschaftslehre und Kommunikationswissenschaft benannt und somit als spezifischer Ansatz einer CSR für Medienunternehmen identifiziert. Dazu wird auch der Begriff Medienunternehmen präzisiert. Es wird verdeutlicht, dass gesellschaftliche und ökonomische Entwicklungen dazu beitragen, dass CSR auch für die Medienbranche zu einem wichtigen strategischen Thema wird.

Nach einem kurzen Überblick über die zentralen Ansätze der Wirtschaftsethik wird geklärt wie die Ansprüche der betriebswirtschaftlichen Managementlehre mit der integrativen Wirtschaftsethik vereinbart werden können, um schließlich das Rahmenkonzept eines CSR-Managements für Medienunternehmen zu entwickeln. Dabei werden vor dem Hintergrund des neuen St. Galler Management-Modells die strategischen und operativen Ankerpunkte, ebenso wie die fördernden Faktoren eingehend an Beispielen aus der Unternehmenspraxis und aktuellen Herausforderungen der Branche dargestellt.

2 Begriffsdefinition und Relevanz von CSR für Medienunternehmen

2.1 Was bedeutet Corporate Social Responsibility?

Der Begriff der Corporate Social Responsibility (CSR), unter dem das verantwortungsvolle Wirtschaften von Unternehmen zusammengefasst werden kann, wird oftmals (fälschlicherweise) synonym mit den Begriffen Corporate Citizenship, Nachhaltigkeit und Sustainability Management verwendet. Dabei wird die ursprüngliche, historische Trennschärfe zwischen den angloamerikanischen und europäischen Bedeutungen in der Begriffsverwendung verzerrt, sowie unterschiedliche Ebenen und Reichweiten verantwortungsvollen Handelns zu sehr vermischt. Neben der inflationären Verwendung von CSR ist jedoch auch eine zunehmende Professionalisierung dessen festzustellen, was er bezeichnet. Während er zu Beginn der 1990er-Jahre des vorigen Jahrhunderts vorwiegend Insidern im angelsächsischen Sprachraum bekannt war, und vor allem unter dem Begriff Corporate Citizenship firmierte (z. B. Westebbe und Logan 1995; Waddock 2004; Porter und Kramer 2002), so entwickelt er sich heute zu einer Bezeichnung sowohl für die wissenschaftliche Diskussion über die soziale Verantwortung von Unternehmen – über Fächergrenzen hinweg1 –, als auch zu einer wichtigen Thematik im (ordnungs-)politischen Diskurs.2 Dabei steht er sowohl für die Debatte über die Zukunft einer Welt-Zivilgesellschaft als auch für den Diskurs über Sinn und Aufgabe von Unternehmen und Institutionen in der digitalen Gesellschaft. Die Digitale Agenda 21 sieht daher eine aktive Teilhabe aller zivilgesellschaftlichen Akteure explizit vor.3 Weiterhin kann die angelsächsisch geprägte von der europäischen Konnotation des Begriffes CSR, sowie seine betriebswirtschaftlich-ökonomische von der ordnungspolitischen Perspektive einer nachhaltigen Gesellschaft unterschieden werden. Mit Blick auf Medienunternehmen ist zentral, dass es nicht ausschließlich um den kommunikationsstrategischen Aspekt und somit die PR oder das Social Marketing geht (grundlegend dazu Raupp et al. 2011), oder um die „corporate communicative responsibility“ (Weder und Karmasin 2011), sondern explizit um das strategische Management von CSR mit einem konkreten Rückbezug auf die unternehmensstrategische Ausrichtung der Kernprozesse (Karmasin 2002; Trommershausen 2011).

Die Tradition der angloamerikanischen CSR-Debatte ist dabei von Grund auf eine andere als die in Westeuropa (Schrader 2003, S. 37–38). Die Idee des Self-Made-Man macht den Unternehmer in den USA seit jeher zu einem Verantwortungsträger, der in erster Linie seinen Shareholdern und erst in zweiter Linie dem Gemeinwohl verpflichtet ist. Die regulatorische Rolle des Staates ist weniger dominant als in Europa, gesellschaftlicher Wohlstand und das Gemeinwesen hängen im neoliberalen Amerika von einer prosperierenden Wirtschaft ab, die Philanthropen und Gutmenschen wie Bill Gates oder J. Paul Getty hervorgebracht hat. So verwundert es nicht, dass die angloamerikanischen Autoren für CSR folgenden Imperativ formulieren: „Make a profit, obey the law, be ethical and be a good corporate citizen“ (Carrol 1991, S. 42; Carroll und Buchholtz 2011, S. 36–37). In Deutschland sind es eher gesetzliche Regelungen im Sinne des aktivierenden Staates wie z. B. die Nivellierung des Spendengesetzes (2007), die Unternehmer aufgrund steuerlicher Vorteile seitdem immer öfter als Wohltäter auftreten lassen (Schrader 2003, S. 36). Während in Deutschland und in Europa eine gesellschaftlich orientierte Sichtweise auf CSR eingenommen wird und damit in der sozialen marktwirtschaftlichen Tradition Unternehmen eine wichtige Rolle bei der Verwirklichung der Idee von einer gerechten und gemeinwohlorientierten Zivilgesellschaft zugesprochen wird (Backhaus-Maul et al. 2010, S. 19), stellt das Unternehmen in amerikanischen Ansätzen in erster Linie das strategische Epizentrum ökonomischer Effizienz dar, und wird erst nachrangig als Adressat ethischer Forderungen gesehen.4

Weiterhin kann für die deutsche Diskussion gesagt werden, dass sich die ordnungspolitische von der unternehmerischen Perspektive deutlich unterscheidet. So versteht das deutsche Bundesministerium für Arbeit und Soziales „CSR made in Germany“ (2015) wie folgt: „Vorausschauend wirtschaften, fair mit Beschäftigten umgehen, Verantwortung für Gesellschaft und Umwelt übernehmen, das sind die Grundpfeiler von Corporate Social Responsibility (CSR). CSR ist kein „Sahnehäubchen“, das sich Firmen leisten, weil es modern ist, sondern ein Grundpfeiler der sozialen Marktwirtschaft“ (BMAS 2015). Es wird die Rolle des Unternehmens als Institution des nachhaltigen Wirtschaftens zwar deutlich, der Fokus dieser ordnungspolitischen Perspektive liegt jedoch auf der Nachhaltigkeit (ursprünglich Brundtland Report)5 des gesellschaftlichen Miteinanders. Hier wird die inhaltliche Verknüpfung der Konzepte der CSR und der Nachhaltigkeit (engl. Sustainability), die auch international gebräuchlich ist, offensichtlich. Das nachhaltige Wirtschaften bedeutet, durch die unternehmerische Aufgabe gemäß der Triple Bottom Line (Elkington 2002) zur nachhaltigen Entwicklung der Gesamtgesellschaft auf sozialer, ökologischer und ökonomischer Ebene in dem ihr möglichen Handlungsrahmen (Kerngeschäft) beizutragen (siehe Abb. 1). Dazu zählen zusätzlich auch jene Aktivitäten, die sich im Sinne der Corporate Philanthropy und damit im Handeln des Unternehmens als guter Bürger (Corporate Citizenship (CC)) gegenüber allen relevanten Stakeholdern manifestieren.6
Abb. 1

Begriffssystematisierung von Corporate Citizenship, Corporate Social Responsibility und Corporate Sustainability (in Anlehnung an Loew et al. 2004, S. 72)

Der Fokus des World Business Councils for Sustainable Development (WBCSD)7 macht hingegen die Unternehmensperspektive auf CSR sehr deutlich: „Corporate Social Responsibility is the continuing commitment by business to contribute to economic development while improving the quality of life of the workforce and their families as well as of the community and society at large“ (WBCSD 2015).

Zur Einordnung der unterschiedlichen Begrifflichkeiten und der Rolle der einzelnen Unternehmen im Rahmen einer nachhaltigen gesamtwirtschaftlichen Entwicklung sei hier auf die Darstellung von Loew et al. (2004) verwiesen.

CSR ist Modewort, interdisziplinäres Forschungsterrain und ordnungspolitisches Pflichtprogramm, nicht nur in Europa. Dies zeigen internationale Regelwerke, wie z. B. die OECD-Leitsätze, der Global Compact oder die Global Reporting Initiative, zu denen sich Unternehmen weltweit freiwillig selbst verpflichten können. Die Wurzeln dieses wissenschaftlichen Forschungsbereiches liegen in der Betriebswirtschaftslehre, wo sich traditionell spieltheoretische Fundierungen und seit den 1990er-Jahren bis heute vielfältige wirtschaftsethische Konzeptualisierungen finden lassen.8 In dem hier konzipierten Ansatz eines CSR-Managements für Medienunternehmen ist die wissenschaftsdisziplinäre und erkenntnistheoretische Positionierung in der Tradition des rationalistischen Managements (Johnson und Duberley 2011, S. 12–14) sowie der modernen Organisationstheorie (Hatch und Cunliffe 2006) zu sehen. Mit Rath (2014, S. 44, S. 51) kann hier die systematische Einordnung in die Ethik öffentlicher Kommunikation 1.0 vorgenommen werden, in der handlungstheoretisch zwischen den Akteuren Medienproduzenten und Medienrezipienten (und anderen Stakeholdern) unterschieden wird und damit die durch Unternehmensleitung und Management eingeführten normativen Prinzipien gegenüber den relevanten Stakeholdern begründet werden können. „Dieses Verständnis der Ethik öffentlicher Kommunikation hat seine systematische Qualität in der konvergenten, aus allgemeiner Ethik ebenso wie aus Kommunikations- und Medienwissenschaften, Empirie gestützten, aber nicht empirisch begründenden Konstruktion normativer Prinzipien, die dann erlaubt, Professionalitätsnormen zu formulieren, […].“ (Rath 2014, S. 51; Herv. d. A.). Professionalitätsnormen beziehen sich somit auf solche Medienunternehmen, die Content selbst produzieren und/oder diesen handelnd anbieten. Dies bezieht sich auf die Art des Produktes, wie z. B. Paid Content via Netflix (oder Deezer, Sky, etc.), ebenso wie auf publizistische Angebote, die entweder im Rahmen öffentlich-rechtlicher oder kommerzieller Vertriebsstrukturen Inhalte anbieten, wie z. B. jene der BBC oder der ProSiebenSat.1 Media Group. Digitale Angebote publizistischer Medien zählen selbstverständlich ebenfalls mit hinzu. Damit ist das CSR-Management von Medienunternehmen in Anlehnung an Karmasin und Altmeppen (2004) auch als transdisziplinär und gleichsam als Integrationsbereich zwischen BWL und Kommunikationswissenschaft einzuordnen, wie es für das Medienmanagement insgesamt gilt. Mit dem CSR-Management für Medienunternehmen wird in der Schnittmenge von Medien- und Kommunikationswissenschaft (konkret Medienethik, Sozialkapital, Verantwortung) und Betriebswirtschaftslehre (konkret strategisches und operatives Medienmanagement; Karmasin et al. 2014, S. 87) aufgezeigt, wie ein Management konzipiert sein sollte, das CSR in Medienunternehmen normativ und damit prinzipiengeleitet umsetzt und neben der gesellschaftlichen Verpflichtung auch strategische Wettbewerbsvorteile generieren kann.

Es gilt nun zu fragen, warum Unternehmen zunehmend Adressaten ethischer Forderungen und zum Zurechnungspunkt von Verantwortung in ökonomischer und ethischer Hinsicht werden?

2.2 Auf dem Weg zu mehr Verantwortung: Unternehmen und ihre gesellschaftliche Rolle im Wandel

Die Zunahme ethischer Forderungen an Unternehmen lässt sich durch strukturelle Veränderungen im Zuge von Privatisierung und Globalisierung sowie mit den einhergehenden neuen Wettbewerbsbedingungen und strategischen Herausforderungen besser verstehen (Trommershausen 2011, S. 87–99). Unternehmen verändern sich und ihre Relevanz für die Gesellschaft stetig. Ein Trend, der vor allem auf die Medienwirtschaft zutrifft, da diese durch disruptive Technologien stetig neue Dienstleistungen und Produkte anbietet und anbieten muss. Das Unternehmen ist seit der industriellen Revolution die zentrale Wertschöpfungsinstitution für gesellschaftlichen Wohlstand, gesellschaftlichen Fortschritt und technologische wie ökonomische Innovationen und damit auch für unternehmerische Macht (Achbar et al. 2005). Durch den stärker werdenden Rückzug staatlicher Kontroll- und Regulierungsinstanzen sowie das Verschwinden traditionaler sozialer Beziehungen, die einst über Kirche, Kommune und Verein institutionalisiert waren (Bennett 2014; Giddens 1996) nimmt die Relevanz des Unternehmens als „Agentur für Identität“ (Karmasin 1998, S. 319) stetig zu. Neben die ökonomische Effizienz treten gesellschaftliche Anforderungen, mit denen sich Unternehmen zusehends konfrontiert sehen. Unternehmen als gesellschaftliche Institutionen gewinnen an Bedeutung, weil Ländergrenzen porös werden, nationalstaatliche Institutionen nicht global intervenieren können und Gesetze und ihr Gültigkeitsradius neuen komplexen ökonomischen und gesellschaftlichen Realitäten gegenüberstehen, die ihre Leistungsfähigkeit oftmals übersteigen (Benz und Dose 2010, S. 29; Benz et al. 2007, S. 9). Dies gilt auch für globale und Netzwerkunternehmen in der Medienbranche (Castells 2001; Trommershausen 2013). Die Lösung dieser gesellschaftlich und politisch relevanten Fragen wird zunehmend über neue Logiken der Zusammenarbeit und Kooperation auch in regulatorischer Hinsicht versucht zu lösen, nicht zuletzt auf EU-Ebene (Eberwein et al. 2015; Kleinsteuber und Nehls 2011). Das Konzept der Governance ist dabei sowohl in deskriptiver, normativer und praktischer Hinsicht (Benz et al. 2007, S. 15–16.) ein geeigneter Ansatz (gegenüber dem zentralistischen Government; Mayntz 2010, S. 37), um neue komplexe Akteurskonstellationen zur Lösung gesellschaftlicher und politischer Interdependenzprobleme in eine angemessene Handlungskoordination zu bringen. „[…] heute wird der Begriff Governance im Kontext nationaler ebenso wie internationaler Sachverhalte benutzt, um die Gesamtheit der in einer politischen Ordnung mit- und nebeneinander bestehenden Formen der kollektiven Regelung gesellschaftlicher Sachverhalte zu bezeichnen“ (Mayntz 2010, S. 37). Bezogen auf die Medien konkretisieren Haas und Wallner (2007, S. 129): „Media Governance bedeutet die Steuerung und Koordination von strukturellen (ökonomischen und technischen) sowie publizistischen Aspekten im Mediensektor mit dem Ziel des Managements der Interdependenzen zwischen Medienunternehmen, journalistischen Akteuren, gesellschaftlichen Interessensgruppen, dem Staat und Parteien sowie wissensbasierten Akteuren durch eine intersystemische Organisation im gesellschaftlichen Interesse.“ Während der veränderten Rolle von Medienunternehmen auf nationalstaatlicher und überregionaler Ebene also durch das Governance-Konzept gerecht zu werden versucht wird, ist die CSR auf Ebene des Unternehmens anzusiedeln. Darüber hinaus gilt es die CSR in Medienunternehmen weiterhin von der Corporate Governance (Monks und Minow 2011; Buchholtz et al. 2008) zu differenzieren, die, oftmals gesetzlich vorgeschrieben, die Gewaltenteilung sowie ein ausgeglichenes/demokratisches Verhältnis der Checks und Balances im Unternehmen zu regeln sucht. Diese Gewaltenteilung ist somit gesetzlich geregelt (also Government) und setzt die Unternehmensverfassung fest, während CSR über den eigentlichen Geschäftszweck hinaus geht, normative Ansprüche stellt, aber auch in Anlehnung an das Kerngeschäft strategische Wettbewerbsvorteile zu generieren sucht. Die Corporate Governance betrifft hingegen z. B. die Trennung von Aufsichtsrat und Vorstand, bzw. für den Medienbereich die Trennung von Fernsehrat, Verwaltungsrat und Intendant, z. B. beim ZDF (2015) oder die Trennung von Stiftungs-, Publikumsrat und Generaldirektor wie beim ORF (2015).

Die konkrete veränderte Rolle von Medienunternehmen und ihrer gesellschaftlichen Verantwortung hinsichtlich der CSR lässt sich daran ablesen, dass traditionelle Formationen des Sozialen sich zunehmend auflösen und die Komplexität der neuen Verbundenheitslogiken von Individuen und Dingen neue Erklärungsweisen benötigen (Latour 2007; Trommershausen 2014). Sozialer Halt, Orientierung und strukturelle Sicherheiten werden von Unsicherheiten und Risiken abgelöst (Beck 1986; Beck und Beck-Gernsheim 1994), die digitale Gesellschaft ist gekennzeichnet durch eine exponentiell steigende Zahl von sozialen Verbindungen, die jedoch zunehmend flüchtiger werden (Bauman 2003). Die zunehmenden Anforderungen an das Individuum und seine einsamen und moralischen Entscheidungen stellen auch die Frage der Organisation von Entscheidungsprozessen in Organisationen vor neue Herausforderungen (Krainer und Heintel 2010). Das Unternehmen als Markt- und Markenmacht rückt in jenen öffentlichen Raum, den es noch im 19. Jh. gegen den Staat zu verteidigen galt (Habermas 1991). Soziale Zugehörigkeit wird an Markentreue und Produktvorlieben festgemacht, ebenso wie an der Nutzung digitaler Netzwerkmedien, die zunehmend über die Teilhabe an Gesellschaft mitentscheiden (Trommershausen 2011, S. 171–173).

Da Unternehmen zusehends die Rolle einst staatlicher und vergesellschafteter Institutionen und Kollektive übernehmen, erwächst ihnen zwangsläufig auch eine gesellschaftliche Verantwortung (je mehr Macht, desto mehr Verantwortung, Pies 2001, S. 175), derer sie sich sowohl aus Legitimationsgründen und aus der ethischen Vernunft heraus stellen, als auch aus Gründen strategischer Chancen. Das Thema der Corporate Social Responsibility ist dabei nicht als das berühmte Feigenblatt oder als Greenwashing (Seele und Heidbrink 2008) zu verstehen. Auch geht es nicht darum rein gesetzeskonform zu handeln („Obey the Law“, Carrol 1991) (z. B. Tendenzschutz). CSR setzt ohnehin ein gesetzeskonformes und damit legales Handeln voraus. Im Fokus des Managementansatzes steht vielmehr die Frage nach der Legitimität unternehmerischen Handelns. Seit längerem wandelt sich die Vorstellung bei CEO’s globaler Unternehmen vom Kostenpunkt der CSR hin zu einer Möglichkeit, Wachstumsraten in innovativen Märkten zu steigern und neue Erlösquellen zu generieren („From Cost to Growth“, IBM 2008, S. 3–5; IBM 2011, S. 12–13). Das Informationsverhalten der Unternehmen wandelt sich von der reinen Darstellung (Visibility) hin zu einem proaktiven Dialog über alle Vorgänge im Unternehmen (Transparency) (IBM 2008, S. 6–10), um zu ihren Stakeholdern Vertrauen aufzubauen. Die Legitimationsdiskurse und die Abschottung der Unternehmen von gesellschaftlichen Belangen wandeln sich in eine aktive Einbindung der primären und sekundären Stakeholder in Unternehmensentscheidungen (IBM 2008). Vor allem die Macht der Verbraucher gegenüber Unternehmen wird von diesen ernst genommen und zunehmend berücksichtig (Trommershausen und Boeck 2012). Doch wie ist die strategische Relevanz dieser Entwicklung und der verstärkte Ruf nach unternehmerischer Verantwortung für die Medienbranche zu bewerten?

3 CSR in Medienunternehmen: Macht und Verantwortung im Oligopol der Wahrheit

Das Thema der CSR ist aktuell, aber über die Implementierung in das strategische und operative Management, über Strukturen, Prozesse und Umsetzungsmöglichkeiten in Medienunternehmen ist wenig Fachliteratur vorhanden. Dies trifft umso mehr zu, wenn die Frage nach der CSR an eine Branche gerichtet wird, die sich seit jeher auf ihren öffentlichen Auftrag bzw. die gesellschaftliche Erwünschtheit ihrer Dienstleistungen beruft und lange Zeit das Thema unterschätzt bzw. als nicht relevant angesehen hat (Moutchnik 2009, S. 21). Die Dringlichkeit einer gesellschaftlich verantwortlichen Positionierung (über gesetzliche Regelungen hinaus) zeigt sich durch die Konvergenz der Anbieter. Mit dem normativen Anspruch an Medien als vierte Gewalt im Staate kann der Anspruch an ein professionelles CSR-Management ein Alleinstellungsmerkmal darstellen, gerade wenn es darum geht, sich von neuen Wettbewerbern zu differenzieren. Die branchenspezifische, d. h. medienadäquate Adaption des CSR-Konzeptes, das sich mit spezifischen Möglichkeiten und Instrumenten der Umsetzung beschäftigt, kann als Managementinnovation bezeichnet werden: Den wenigsten Unternehmen (auch anderer Branchen) gelingt die Konzeption einer auf der Triple Bottom Line (Elkington 2002) fußenden CSR-Strategie, bzw. die Regelwerke internationaler Selbstverpflichtungsprogramme sinnvoll auf ihr operatives Kerngeschäft zu übertragen. Dies bezieht sich sodann auf die drei Säulen („triple“) der Nachhaltigkeit: ökonomische Funktionsfähigkeit, ökologische Tragfähigkeit und soziale Brauchbarkeit (ebd.). Ausdifferenzierte und fragmentierte Öffentlichkeiten formulieren – oftmals über soziale Medien – Ansprüche an Unternehmen und verwickeln diese in Legitimationsdiskurse (z. B. BBC 2004). So wird ethische Verantwortung eingefordert, das moralische Versagen von Führungskräften skandalisiert (z. B. Shit-Storms) und Kritik an den Auswüchsen einseitiger Shareholder-Orientierung geübt. Dies wird nicht zuletzt auch von Medienunternehmen mitproduziert. Diese sind (im Sinne des rekursiven Umgangs mit der selbstgeschaffenen kritischen Öffentlichkeit) Zurechnungspunkte von Verantwortung.

Medienunternehmen sind aus CSR-Perspektive als pluralistische Wertschöpfungsveranstaltung (Karmasin 1998) zu verstehen, mit deren Macht auch unmittelbar Verantwortung einhergeht. Vor allem bei Großunternehmen bzw. Aktiengesellschaften, die auf globaler Ebene in den unterschiedlichsten Ländern der Welt tätig sind, potenziert sich die gesellschaftliche Verantwortung für die Folgen negativer externer Effekte. Netzwerkunternehmen, wie sie durch die Konvergenz in der Medienbranche entstanden sind, können nur dezentral geführt werden, was eine zunehmend projektbasierte Arbeitsweise (Trommershausen und Richter 2015) und eine Zunahme der Schnittstellenkommunikation (Karmasin und Freienstein 2006) bedeutet. Dies stellt die Strategie der Unternehmensführung – gerade für den Bereich der CSR – vor neue Managementherausforderungen. Der Blick darf dabei nicht ausschließlich auf öffentlich-rechtliche Anbieter und ihre Mediengüter fallen. Eine solch verengte Sichtweise würde den gegenwärtigen Entwicklungen von Privatisierung und Kommerzialisierung sowie Globalisierung und Konvergenz in der Branche nicht gerecht werden. Es darf nicht ignoriert werden, dass der Zugang und die Rezeption von Medien im Oligopol der Wahrheit zunehmend über den Marktmechanismus geregelt wird. Global Player der Medienbranche gewinnen vor dem Hintergrund der Individualisierung und Personalisierung an Relevanz im Leben des Einzelnen (Kultur und Kommunikation; Trommershausen 2011, S. 34–74). Damit kann die Bedeutung und die Notwendigkeit eines Medienmanagements, verstanden als innovativer Managementprozess von CSR, aus dem globalen Strukturwandel der Medien durch Digitalisierung und der Dualität der Mediengüter selbst abgeleitet werden.9 Medien sind einerseits ökonomische, andererseits kulturelle Güter. Diese Dualität antizipiert sowohl die unternehmerisch-strategische Perspektive auf das Konzept der CSR (ökonomisch), als auch die ethisch-normative Perspektive mit Rückbezug auf die Bedeutung der Medien im Leben der Menschen (Kultur und Kommunikation). Neben dieser Differenzierung kann in der ökonomischen Gütertheorie die Unterscheidung zwischen privaten und öffentlichen Gütern vorgenommen werden, die jedoch zunehmend durch die Privatisierung in der Medienbranche und ihrer Angebote eingeebnet wird. Während private Güter, die auf einem Markt gehandelt werden, vom Ausschlussprinzip (a) und der Konsumrivalität (b) betroffen sind, galten Mediengüter und -dienstleistungen lange Zeit als öffentliche Güter, da weder (a) noch (b) zutrafen: Durch die zunehmende Privatisierung und Konvergenz der Medien entstehen mediale Angebote, die eben jene institutionell und scheinbar unhinterfragbaren Ausgangsbedingungen von Medien diskussionswürdig machen. So sind Pay-TV oder Paywalls im Internet Beispiele für das Ausschlussprinzip (einst öffentlicher) Güter.10 Hinsichtlich der Nichtrivalität im Konsum führen Karmasin und Winter (2002, S. 33) als Gegentrend die Zeitelastizität im Konsum medialer Güter ins Feld. Dabei ist der Erstnutzen von Inhalten oftmals ein exklusiverer, als der zeitverzögerte Nutzen durch ein zweites Wirtschaftssubjekt. Dies trifft z. B. auf den Neuigkeitswert von Twitter-Meldungen zu, die erst zeitversetzt zur redaktionellen Meldung werden (nach professioneller Verifizierung) und den Weg ins journalistische Angebot finden.

Weiterhin werden Medien sowohl von öffentlichen als auch von privaten Institutionen zur Verfügung gestellt, womit aber noch nicht automatisch ihre jeweiligen Produkte als öffentlich oder privat gelten können. Auch öffentliche Anbieter können private Güter herstellen, private Anbieter können öffentliche Güter herstellen. „Was nun im Medienbereich als öffentliches und als privates Gut gehandelt wird, hängt nicht von den Gütern selbst, sondern wesentlich von der jeweiligen politischen und ökonomischen Situation und Prädisposition des jeweiligen Mediensystems ab.“ (Karmasin und Winter 2002, S. 34) Im deutschsprachigen Raum nimmt zwar der öffentlich-rechtliche Rundfunk im dualen System seinen rechtmäßigen Platz ein, beginnt jedoch auch durch den Trend der Kommerzialisierung zunehmend private Güter herzustellen (z. B. Zweitvermarktung von TV-Formaten, Merchandising, etc.). In anderen Mediensystemen (z. B. USA) sind die Medien fast komplett in privater Hand. Der Markt ist durch Angebot und Nachfrage, weniger durch staatliche Regulierung geprägt. Auch hier gilt der normative Anspruch: je mehr Macht, desto mehr Verantwortung (Pies 2001, S. 175). Durch Deterritorialisierung der Medienangebote stellt sich zunehmend die Frage, welches Mediensystem regulierungsbefugt ist und welches Recht gilt. Je mehr der Zugang zu Medien über den (globalen) Markt organisiert wird (Rifkin 2007), umso mehr erwächst seitens der Medienunternehmen und ihrer Mediengüter eine erhöhte gesellschaftliche Verantwortung, die nicht völlig an den Staat, den Markt oder den Prosumer (Toffler 1983) delegiert werden kann. Vielmehr stehen Medienunternehmen (ob nun öffentlich-rechtliche oder private) vor der Herausforderung, wie sie diese Verantwortung ganzheitlich im Rahmen ihrer CSR-Strategie und in der Implementierung unternehmensethischer Prozesse umsetzen können. Denn eine autonome CSR der Medienunternehmen im Sinne der Institutionalisierung von Verantwortung ist unter den Bedingungen einer Gesellschaft der Organisationen und der postkonventionellen Moral11 nicht nur möglich, sondern einerseits vernünftig, andererseits Gebot strategischer Wettbewerbsvorteile (Porter und Kramer 2006, 2008).

Medienunternehmen sind quasi-öffentliche Institutionen, die duale Güter anbieten (Karmasin 1998). Medienunternehmen benötigen daher Klarheit darüber, worin ihr tatsächliches Kerngeschäft besteht, um die Frage nach ihrer gesellschaftlichen Verantwortung beantworten zu können. Als pluralistische Wertschöpfungsveranstaltung ist das Medienunternehmen Anbieter von Gütern und Services, die wie keine anderen das Alltagsleben der Menschen beeinflussen. Medien dienen dem Individuum heute zusehends mehr als Identitätsfindungs- und Orientierungshilfe in einer Gesellschaft, in der jede Art der Kommunikation medialisiert ist (Lull 2007; Deuze 2012). Die Entwicklung digitaler Netzwerkmedien ist dabei als Bezugspunkt gesellschaftlichen Wandels zu sehen (Winter 2008, S. 419). Nicht zuletzt sind Medien in der digitalen Gesellschaft Garanten einer deliberativen Öffentlichkeit. Medienunternehmen als Stakeholder-Allianzen (Karmasin 2006) haben durch den Zuwachs der Mediennutzung auf einer globalen Basis eine erhöhte kulturelle und kommunikative Verantwortung, die es in ihren unternehmerischen Prozessen zu institutionalisieren gilt.

Die Relevanz von CSR wird an den neuen Marktbedingungen der Branche als auch an der doppelten Dualität von öffentlich-privat und ökonomisch-kulturell der medialen Güter und Dienstleistungen sehr deutlich.

Wie lässt sich also eine Verantwortungsübernahme der Medienunternehmen wirtschaftsethisch fundieren und wie ist dies vor dem Hintergrund eines strategischen und operativen Managements zu verstehen?

3.1 CSR zwischen ethischer und ökonomischer Rationalität

Wirtschaftsethische Ansätze lassen sich in der Schnittmenge aus ökonomischer und ethischer Rationalität verorten. Während instrumentalistische Ansätze sich eher am Rand zur ökonomischen Rationalität befinden, lassen sich normative Ansätze eher am Rand der ethischen Rationalität finden.12 Je nach ökonomischer Zielsetzung – d. h. je nach Grad der Verfolgung des Gewinnprinzips – und ethischem Selbstverständnis des Unternehmens ist CSR für Medienunternehmen möglich, aber nicht zwingend notwendig. Neben dem Markt und dem Recht (Regulierung, Kontrolle, etc.) kann die Ethik als dritte grundlegende Steuerungsinstanz von Medien bezeichnet werden (Thomass 2007, S. 241), die vor dem Hintergrund der skizzierten Veränderungen von Unternehmen und Markt an Relevanz gewinnt. Dabei wird handlungstheoretisch das Medienunternehmen als wichtiger, fokaler Akteur in der Verantwortungsübernahme gesehen. In der Tradition moderner Organisationstheorie ist die Organisation sowohl Regel gebend als auch Regel befolgend, unter Einbezug der relevanten Stakeholder jedoch auch unter Anerkennung der Durchsetzungsmacht aufgestellter Regeln und Prinzipien durch ein professionalisiertes Integritätsmanagement. Aus dieser deontologischen Perspektive einer prinzipiengeleiteten Unternehmensethik lassen sich in Anlehnung an Ulrich (2008, S. 451–464 ff.) und Van Marrewijk (2003) auch für Medienunternehmen folgende Prototypen der unternehmensethischen Ausrichtung von CSR klassifizieren:
  1. 1.

    Compliance-driven CSR. CSR wird nur im Rahmen gesetzlicher Rahmenbedingungen wahrgenommen („Obey the Law“). Dies kann sowohl direkte Regulierung als auch Aufforderungen zur Selbstregulierung (im Sinne einer „motivierten“ Freiwilligkeit) meinen. Im Falle von Medienunternehmen wäre dies etwa dann denkbar, wenn gesellschaftliche Privilegien (Sendelizenzen, Förderungen) an den Nachweis von ethischen Maßnahmen geknüpft werden, bzw. Strafen in medienrechtlichen Verfahren an das Ausmaß der ethischen Prävention geknüpft werden (je mehr Prävention, desto geringer die Strafe).

     
  2. 2.

    Instrumentalistische CSR. Das Medienunternehmen integriert soziale, ethische und ökonomische Überlegungen, vorausgesetzt sie bringen finanziellen Gewinn. Im Mittelpunkt stehen rein marketingtechnische Strategien mit dem Ziel der Verbesserung der Reputation und mittelbaren Steigerung des Markenwertes, Erhöhung der Publikumsbindung, Motivation der MitarbeiterInnen etc. CSR ist eine reine Geschäftsstrategie.

     
  3. 3.

    Karitative CSR. CSR-Initiativen gehen in diesem Falle über rechtliche Verpflichtungen und instrumentelle Ansätze hinaus. Hier werden die Gewinne außerökonomisch und damit philanthropisch eingesetzt, etwa im Rahmen von Spenden, Sponsorships, Sozialprojekten etc. Das Kerngeschäft wird jedoch von den CSR-Überlegungen nicht berührt, es geht nicht um die Art der Gewinnerwirtschaftung, sondern um die Art der Gewinnverwendung.

     
  4. 4.

    Synergetische, korrektive CSR. Im Mittelpunkt steht das Streben nach funktionellen aber ausbalancierten Lösungen, die eine Wertsteigerung im ökonomischen, sozialen und ökologischen Bereich bewirken. Ethische Verantwortung wirkt geschäftsbegrenzend und kann in Gewinnverzicht münden.

     
  5. 5.

    Integative CSR. CSR ist in jeden Aspekt der Organisation bzw. des organisationalen Handelns integriert. Ethik ist Geschäftsgrundlage und wird vor allem im Kerngeschäft des Unternehmens wirksam. Dies ist mit einem hohen Ausmaß an Institutionalisierung von CSR Maßnahmen gekoppelt.

     
Der hier an fünfter Stelle genannte Ansatz ist jener, der im Aristotelischen Sinne eine lebensdienliche Ökonomie fordert und daher für die Konzeptualisierung eines CSR-Managements als theoretische Fundierung dient. Er sei daher im Folgenden kurz expliziert (siehe Abb. 2).
Abb. 2

Das zweistufige Konzept integrativer Unternehmensethik (in Anlehnung an Ulrich 2008, S. 465)

Zentral in dieser integrativen Konzeptualisierung von Unternehmensethik ist, dass das ökonomische Erfolgsprinzip der ethischen Rationalität nicht diametral gegenüber steht, sondern die Zielsetzung der Gewinnmaximierung auf Basis der ethischen Rationalität integriert wird. So wird von dem Unternehmen auf Ebene seiner Geschäftstätigkeit eine Wertschöpfungsidee eingefordert, die einen Beitrag zur gesellschaftlichen Lebensqualität leistet. Die an einer „wohlüberlegten Sinngebung ausgerichtete Wertschöpfungsaufgabe der Unternehmung macht deren eigentlichen Daseinsgrund, […], aus“ (Ulrich 2008, S. 466). Der normative Anspruch des Modells liegt darin, dass der kontinuierliche Vorrang der Lebensdienlichkeit des Unternehmenszwecks vor der betriebswirtschaftlichen Erfolgsträchtigkeit eingefordert wird. Um die Geschäftsethik auf der Ebene des Unternehmens durchsetzen zu können, sind einerseits bindende Geschäftsgrundsätze, die moderieren wie das lebensdienliche Ziel des Unternehmens verfolgt werden soll, als auch ein professionelles Integritätsmanagement notwendig. Die Geschäftsethik wird entlang des Kerngeschäfts, d. h. entlang des gesamten Lebenszyklus (von der Supply Chain bis zum Recycling) operationalisiert (im Unterschied zur korrektiven oder instrumentalistischen Wirtschafts- bzw. Unternehmensethik).13 Auch in dieser Perspektive ist das Unternehmen als pluralistische Wertschöpfungsveranstaltung zu konzeptualisieren und als Stakeholder-Allianz zu verstehen.

Dem Unternehmen wird in dem Ansatz der integrativen Ethik auch auf zweiter Ebene, der ordnungspolitischen Mitgestaltung, eine Verantwortung zuteil. Es geht um die aktive Mitgestaltung ordnungspolitischer Rahmenbedingungen für die eigene und branchenweite Geschäftstätigkeit. Dies entspricht der bereits benannten Forderung nach einer Media Governance. Ulrich (2008, S. 469) plädiert damit für eine „republikanische Mitverantwortung für die ethische Qualität der Spielregeln und Rahmenbedingungen, unter denen sie das Wettbewerbsspiel betreiben wollen.“14 Diese Forderung wird auch in dem durch Privatisierung und Kommerzialisierung gekennzeichneten Medienmarkt dringender, da die marktwirtschaftlichen Rahmenbedingungen durch die defizitäre Rolle des Staates Regulierungslücken aufweisen. Insbesondere Medien(unternehmen) als quasi-öffentliche Institutionen und Garanten einer deliberativen Öffentlichkeit sind einer republikanischen Unternehmensethik verpflichtet. Für das Medienunternehmen ist seine gesellschaftliche Macht auch konstitutiv für seine Verantwortung.15 Die Medienunternehmen als Orte journalistischer Berufsausübung und der Produktion von (informativer, unterhaltender und werblicher) Öffentlichkeit begründen eine besondere Verantwortung, die in dem zweistufigen integrativen Ansatz der Wirtschaftsethik eine angemessene Systematisierung findet. Waxenberger (2004, S. 131) merkt hierzu an, dass Unternehmen, die ein lebensdienliches Ziel ihres Wirtschaftens haben, wie z. B. Produkte und Dienstleistungen des täglichen Grundbedarfs (und damit ja auch Medien als wichtige Basis deliberativer Öffentlichkeit) sowie Produkte für Kommunikation und Mobilität, einen Vorsprung in der Legitimierbarkeit ihres Wirtschaftens haben. Diese Unternehmen können von einer „gewissen Richtigkeitsvermutung“ ausgehen, was ihre Wertschöpfungsidee und einer ihr zugrunde liegenden gesellschaftlich wertvollen Basis (Legitimität) angeht (Waxenberger 2004, S. 131). Vor diesem Hintergrund wird im Folgenden der Managementprozess der CSR konzipiert.

3.2 Wie kann CSR als Managementprozess konzipiert werden?

Es wird nun die Frage behandelt, wie der betriebswirtschaftliche Managementansatz mit den Ansprüchen der integrativen Wirtschaftsethik zusammengeführt werden kann, ohne dass das Ethik-Management unter Ökonomismus-Verdacht gerät. Um dies zu leisten, kann das Management von CSR in zweierlei Hinsicht verstanden werden:

Zum einen nach Göbel (2013, S. 116), die den Managementprozess von Verantwortung nicht als Instrument zur höheren Gewinnerzielung konzipiert, sondern „das Wissen der Managementlehre […] zur besseren Durchsetzung ethischen Handelns im Unternehmenskontext funktionalisiert“. Management, in seiner rationalistischen Tradition, wird verstanden als die Managementfunktionen der Planung und Organisation, des Personaleinsatzes, der Führung und Kontrolle und ist auch für das hier konzipierte CSR-Management grundlegend. Ohne auf die einzelnen Funktionen genauer eingehen zu können, sind diese verantwortlich dafür, dass Unternehmen ihre ökonomischen Zielsetzungen strukturieren und über koordinierte Prozesse effizient zu realisieren versuchen. Ein Anspruch, der in dieser Konzeption auch für das CSR-Management erhoben wird. Zentral dabei ist, dass Unternehmen zunehmend als flexible Systeme oder gar Netzwerke (Trommershausen 2013) verstanden werden, die nicht in einem kontingenztheoretischen Verständnis als von ihrer Umwelt determiniert angesehen werden, sondern im interaktionstheoretischen Verständnis ihre Stakeholderbeziehungen gestalten und damit ihren Handlungsrahmen mitbestimmen. Wird diese Perspektive ernst genommen, sind in einem zu konzipierenden Rahmenkonzept für das CSR-Management auch die klassischen Einflussgrößen auf die Organisationsgestaltung zu berücksichtigen. Dazu gehören Umwelt, Lebenszyklus, Motivation und Technologie (Schreyögg und Koch 2014, S. 232–237) und damit einhergehend auch ethische Forderungen an Unternehmen.

Neben diesem klassischen Verständnis der Operationalisierung ethischen Verhaltens in den Strukturen und Prozessen der Unternehmen, kann das Management von CSR auch als das strategische und operative Management des Business Case der CSR verstanden werden (Schaltegger und Wagner 2006), und damit als Möglichkeit Wettbewerbsvorteile zu generieren. Ohne die Ethik als Geschäftsgrundlage in Frage zu stellen, darf diese Perspektive nicht außer Acht gelassen werden. Dabei sind in der strategischen Planung des CSR-Managements folgende zentrale Fragen zu beantworten (in Anlehnung an Schreyögg und Koch 2014, S. 75): In welchen Geschäftsfeldern soll die CSR integriert werden? Wie kann das Unternehmen sich dadurch im Wettbewerb positionieren? Was ist die längerfristige Erfolgsbasis einer an den Kernkompetenzen ausgerichteten CSR? Die strategische Empfehlung eines erfolgreichen Verantwortungsmanagements ist es, jene Managementprozesse im Unternehmen zu nutzen, die auch in anderen Bereichen der Unternehmenstätigkeit helfen, Wettbewerbsvorteile zu generieren.

Damit knüpft diese zweite Perspektive an die erste der Nutzbarmachung des Managementwissens für die CSR wieder an. Porter und Kramer (2006, S. 80) sagen dazu: „If, instead, corporations were to analyze their prospects for social responsibility using the same frameworks that guide their core business choices, they would discover that CSR can be much more than a cost, a constraint, or a charitable deed – it can be a source of opportunity, innovation, and competitive advantage.“ Hierzu gehört neben der strategischen Planung auch das operative Management. Die operative Umsetzung füllt den strategischen Orientierungsrahmen mit Prozessen und Aktivitäten im Alltagsgeschäft aus. Auch hier ist der Aspekt einer operativen Flexibilität gerade für das CSR-Management sehr wichtig, da sich durch globale, dynamische und hochkomplexe Märkte die Anforderungen an Prozesse und schließlich auch Instrumente des operativen Managements schnell ändern können. Im konvergenten und durch disruptive Technologien geprägten Mediensektor zeichnen sich daher Medienunternehmen immer weniger durch den vertikal integrierten Organisationstyp aus (nach Funktionen), sondern aufgrund der Entstehung von Wertschöpfungsnetzwerken eher durch eine horizontale Organisationsarchitektur, die auf Prozesse fokussiert ist.

Das Management von Medienunternehmen ist somit vor dem Hintergrund der Konvergenz und dem raschen Wandel der Branche als dynamischer Prozess anzusehen, dem gegenüber das strategische und operative CSR-Management anpassungsfähig bleiben muss. Dies kann gelingen, wenn sowohl das Konzept einer integrativen Unternehmensethik als Basis wirtschaftlichen Handelns, als auch die strategische Perspektive auf die CSR anerkannt wird. Moralisches Handeln kann finanzielle Vorteile generieren, ohne dabei kategorisch instrumentalistisch zu sein. CSR-Aktivitäten, die sich ausschließlich auf den karitativen Bereich konzentrieren, die sich nur um die Gewinnverwendung (etwa im Rahmen von Stiftungen, Sponsorings, Spenden), nicht aber um die Art und Weise der Gewinnerwirtschaftung im Kerngeschäft zentrieren, sind oft dem Vorwurf ausgesetzt eine reine PR-Aktivitätzu sein.

4 Ganzheitliches Integritätsmanagement: Ein Rahmenkonzept für das CSR-Management von Medienunternehmen

In der Tradition des St. Galler Management-Systems, das Unternehmen mit ihrer Innen- und Außenwelt als Ganzes betrachtet, entwirft Waxenberger (2001, 2004) das Konzept des Integritätsmanagements. Im Einklang mit dem Verständnis des Medienunternehmens als pluralistische Wertschöpfungsveranstaltung und Stakeholder-Allianz liegt auch dem Integritätsmanagement ein ganzheitliches Bild des Unternehmens zugrunde (Umweltsphären, Anspruchsgruppen, Interaktionsthemen, Ordnungsmomente, Prozesse, Entwicklungsmodi; Rüegg-Stürm 2009, S. 71–73). Die besondere Relevanz dieses Managementansatzes für ein innovatives CSR-Management besteht in seinen Ordnungsmomenten, hier speziell der Etablierung von Strukturen und Prozessen. Strukturen sind notwendig, um arbeitsteilige Prozesse in hoch differenzierten Märkten zu koordinieren, andererseits entstehen jene Strukturen erst in einem rekursiven Prozess mit den sich stetig ändernden Marktvoraussetzungen. Diese rekursiven Strukturierungsprozesse sind das zentrale Kriterium für ein innovatives CSR-Management in einem hoch differenzierten und konvergenten Medienmarkt. Die Folge ist, dass durch die Veränderungen der Umweltsphären die Prozesse in Medienunternehmen gegenüber einer sachlogischen Strukturierung wichtiger werden, da es bei zunehmender Schnittstellenarbeit „non value adding work“, also nicht Wert generierende Prozesse, zu vermeiden gilt (Rüegg-Stürm 2009, S. 107–111). Die Prozessorientierung favorisiert de facto die horizontale Ausrichtung der Unternehmen, die aufgrund zunehmender Flexibilisierung durch voranschreitende Digitalisierung auch für Medienunternehmen immer häufiger vorzufinden ist. Zur Prozessorientierung zählen Managementprozesse, Geschäftsprozesse und Unterstützungsprozesse (ebd.). Die Managementprozesse umfassen„ (…) alle grundlegenden Managementaufgaben, die mit der Gestaltung, Lenkung (Steuerung) und Entwicklung einer zweckorientierten soziotechnischen Organisation zu tun haben“ (Rüegg-Stürm 2009, S. 113). Das St. Galler Management-System ist durch die folgenden drei zentralen Punkte prädestiniert, die beiden Integrationsperspektiven ökonomischer und ethischer Ansprüche in ein Rahmenkonzept des CSR-Managements zu integrieren (Rüegg-Stürm 2009, S. 111):
  • Die normativen Orientierungsprozesse stellen die ethische Legitimation unternehmerischer Tätigkeit sicher.

  • Die strategischen Entwicklungsprozesse garantieren eine wettbewerbsbezogene, langfristige Zukunftssicherung des Unternehmens.

  • Die operativen Führungsprozesse setzen jene Prozessziele im Alltagsgeschäft koordiniert um.

Damit sind grundlegende managementtheoretische Ansprüche (siehe Abschn. 3.2) und die hohen Zielvorgaben für ein innovatives CSR-Management berücksichtigt. Der Entwurf eines Rahmenkonzeptes für das Integritätsmanagement in Medienunternehmen wird daher wie folgt konzipiert (Abb. 3):
Abb. 3

Rahmenkonzept des CSR-Managements von Medienunternehmen (in Anlehnung an Waxenberger 2004, S. 139)

Im Folgenden dient das Modell als Rahmenkonzept für die Konzeptualisierung des Managements von CSR in Medienunternehmen.

4.1 Ankerpunkte eines CSR-Managements in Medienunternehmen

Zunächst gilt es, die strategischen Voraussetzungen in Medienunternehmen zu thematisieren und hinsichtlich der integrativen Unternehmensethik auf ihre normativen Orientierungsprozesse hin zu überprüfen. Vor dem Hintergrund des Wandels der gesellschaftlichen Rolle der Medienunternehmen ist die bereits benannte Richtigkeitsvermutung der zentralen Geschäftsidee von Medien durch ein professionelles CSR-Management in den Prozessen des Alltagsgeschäftes sicherzustellen. Zu den Enablern (strategischen Voraussetzungen) eines erfolgreichen Integritätsmanagements gehören das „Sich Einlassen“, die „Mission“, „Prinzipien“ und die „öffentliche Selbstbindung“. Diese Voraussetzungen zur Integration des CSR-Ansatzes in das Unternehmen werden im Folgenden anhand verschiedener Beispiele aus der Medienpraxis verdeutlicht.

4.1.1 Sich Einlassen

Der erste Schritt des Sich Einlassens erfolgt ganz und gar im Unternehmen selbst. Er manifestiert sich in dem Bekenntnis der GeschäftsführerInnen, ihr Handeln zukünftig an ethischen Maßstäben auszurichten. Dieses Bekenntnis ist weder dazu geeignet es publikumswirksam zu veröffentlichen, noch es als Rechtfertigung gegenüber Dritten einzusetzen. Die Medienschaffenden sind die wichtigste Ressource in Medienunternehmen. Sie gilt es zu überzeugen und ein hohes Maß an Identifikation mit den ethischen neuen Maßstäben zu schaffen. In globalen Medienunternehmen ist ein Glaubensbekenntnis, das eine Orientierungsfunktion über die unterschiedlichen Unternehmensgruppen und -abteilungen hinweg garantiert, zunehmend wichtiger. Dieser Orientierungsprozess sollte bottom up (d. h. von ‚unten‘, von den Angestellten initiiert werden) entlang aller Wertschöpfungsstufen medialer Produkte und Dienstleistungen erfolgen. Nur so kann die Ethik als Geschäftsgrundlage im operationalen Tagesgeschäft ermöglicht werden. Oftmals ist das Bekenntnis zur Ethik in Unternehmen die Folge einer Krise, die die Notwendigkeit einer Reflexion über die genuine Zielsetzung des Unternehmens nach sich zieht. Für Medienunternehmen im deutschen Mediensystem kann grundsätzlich eine ethische Verpflichtung nach dem Grundgesetz und dem öffentlichen Auftrag festgestellt werden. International liegt es hingegen an den Unternehmen selbst, wie sie die ethische Legitimierbarkeit ihrer Tätigkeit interpretieren: „As a responsible organisation, we are accountable to the public and our responsibilities to our audiences are always a key part of any decision making“ (BBC 2015a). Ulrich (2008, S. 467) hebt hervor, dass „Je tragfähiger der ethische Unterbau einer Geschäftsidee ist, umso leichter wird es in der Regel sein, eine unternehmerische Synthese zwischen Ethik und marktstrategischer Erfolgslogik zu finden.“ Dies ist gerade vor dem Hintergrund der Kommerzialisierung und des zunehmenden Wettbewerbsdruckes in einem oligopolistischen Medienmarkt ernst zu nehmen. Somit kann dem Sich Einlassen auf eine ethische Geschäftsgrundlage zukünftig eine höhere Relevanz für den langfristigen Erfolg von Medienunternehmen zugeschrieben werden und ist als Teil des normativen Orientierungsprozesses grundlegend für ein erfolgreiches Integritätsmanagement.

4.1.2 Die Mission

Die Mission des Unternehmens beinhaltet einerseits die Formulierung des Unternehmensziels, andererseits die Benennung der „umfassenden Erfolgsdefinition“ (Waxenberger 2001, S. 108). In der Mission wird geklärt, was diese Mission auszeichnet (1), welche Bedeutung der Wertschöpfungsidee innerhalb der Mission beigemessen wird (2) und welchen Einfluss die Öffentlichkeit auf die Gestaltung der Unternehmensmission (3) hat. So lautet die Mission der BBC „To enrich people‘s lives with programmes and services that inform, educate and entertain“, welche durch den Programmauftrag („Public Purposes“) weiter ausdifferenziert wird in „sustaining citizenship and civil society“, „promoting education and learning“, „stimulating creativity and cultural excellence“, „representing the UK, its nations, regions and communities“, „bringing the UK to the world and the world to the UK“ und „helping to deliver to the public the benefit of emerging communications technologies and services and, in addition, taking a leading role in the switchover to digital television“ (BBC 2006, S. 2–3).

Hinsichtlich der Wertschöpfungsaufgabe kann geklärt werden, ob der Unternehmenszweck an sich schon ein lebensdienliches Ziel verfolgt oder ob dieser noch legitimiert werden muss. Das zeigt sich beispielhaft im Mission Statement der RTL Group: „RTL Group is a house of excellent content and powerful brands, which is able to deliver its content to all media platforms worldwide and to repeat its broadcasting success story in every country while fulfilling its obligation to society“ (RTL 2015a). Diese eher erfolgsorientierte Mission findet in dem Selbstverständnis der Corporate Social Responsibility folgende Legitimation: „We are committed to provide our audiences with high quality products – including both quality information and popular entertainment, and strive to offer a broad range of content addressing all of society. Over and above simple compliance with regulation, we recognise that business success cannot only be measured in financial terms. The wide range of our activities and initiatives reflects our decentralised corporate structure. Sustainable management is part of our will to giving back to society“ (RTL 2015b). Für die BBC kann die Ethik als Geschäftsbasis identifiziert werden, während die RTL Group ihr Mission Statement eher dem Primat der Wirtschaftlichkeit unterstellt und erst durch die korrektive Ausrichtung ihrer CSR Legitimation für das wirtschaftliche Handeln sucht. Das Mission Statement steht stets einer kritischen Öffentlichkeit gegenüber, vor der es argumentierbar und auch revidierbar sein muss. Als zweite Komponente der Mission ist die umfassende Erfolgsdefinition zu sehen, die gerade hinsichtlich der Dualität medialer Güter und Dienstleistung zweckdienlich ist. So kann zwischen der ideellen Erfolgsdimension und der wirtschaftlichen unterschieden werden, d. h. zwischen einer deontologischen (prinzipiengeleiteten) und einer teleologischen (ziel-, bzw. erfolgsgeleiteten) Orientierung des Unternehmenserfolges. Die Vereinbarkeit der prinzipien- und der erfolgsgeleiteten Orientierung wird am Beispiel der Axel Springer SE deutlich: „Die Mission des Unternehmens Axel Springer ist die erfolgreiche Etablierung von unabhängigem Journalismus in der digitalen Welt, mit dem Ziel, der führende digitale Verlag zu werden.“ (Axel Springer 2013). Hierin ist einerseits impliziert, dass Axel Springer sich das Ziel gesetzt hat, mit seinen publizistischen Angeboten einen Beitrag zur Stärkung von Freiheit und Demokratie in einer durch Digitalisierung gekennzeichneten Gesellschaft zu leisten („Wir stärken Freiheit, Demokratie und Weltoffenheit“). Als Voraussetzung dafür wird andererseits der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens angesehen („Wir sind und wir wollen wirtschaftlich erfolgreich sein“). Die Mission wird im Unterschied zu dem Sich Einlassen – das vor allem auf Geschäftsführungs- und Managementebene stattfindet – der internen Unternehmensöffentlichkeit kommuniziert und damit auch (an)greifbar.

4.1.3 Prinzipien und Leitsätze

Nach welchen Normen und Regeln die Unternehmensmission erreicht wird, ist in den Prinzipien und Leitsätzen des Unternehmens festgelegt. Hier wird besonders deutlich, dass es sich um einen prinzipiengeleiteten und damit deontologischen Ansatz der Unternehmensethik handelt, der das Unternehmen als fokale und Regel gebende als auch folgende Institution versteht. Selbst verordnete Regeln werden besonders für Medienunternehmen aufgrund der Entstehung von Regulierungslücken zunehmend wichtiger. Dazu reicht es nicht mehr aus, sich ausschließlich gesetzeskonform zu verhalten („Obey the Law“), sondern im Rahmen der deontologischen Zielsetzung des Unternehmens sich auch dort, wo das staatliche Rechtssystem aufgrund von Globalisierung und Deterritorialisierung seine Wirksamkeit verliert, bzw. diese fraglich wird, für ethische Handlungsgrundsätze freiwillig zu verpflichten. Dies können für Medien einerseits die unternehmensinternen Leitsätze, -prinzipien und Werte sein, die es in Abstimmung mit dem Wertschöpfungsziel und seiner ethischen Fundierung zu formulieren gilt. Andererseits können es branchenspezifische Leitlinien und Regelwerke zur Selbstverpflichtung sein, sowie international anerkannte Richtlinien, wie die der International Labour Organization (ILO), des Global Compact der United Nations, der Millenium Development Goals oder der Global Reporting Initiative (GRI) u. v. a. m. Jene allgemein anwendbaren und auf den Menschenrechten basierenden Regelwerke werden in ersten Ansätzen – vor allem im Zuge der Digitalisierung und zunehmenden Konnektivität – in der ICT-Industrie (Information Communication Technology) um branchenspezifische Regelwerke und Organisationen ergänzt. Beispiele sind die Global e-Sustainablility Initiative (GeSI 2015) und der Electronic Industry Code of Conduct (EICC 2015). Für den journalistischen Bereich sind z. B. das Media Sector Supplement der GRI (GRI 2012) oder auch der Code of Ethics der Society of Professional Journalists (SPJ 2015) von Bedeutung.

4.1.4 Öffentliche Selbstbindung

Entsprechend der Erweiterung der unternehmensrelevanten Öffentlichkeit ist als letzter Punkt der Strategieebene die öffentliche Selbstbindung anzuführen, die die bereits skizzierten Eckpunkte auch für die unternehmensexterne Öffentlichkeit (an)greifbar macht. Durch sie wird die Verpflichtung auf eine integrative Unternehmensethik eigentlich erst wirksam, da die Öffentlichkeit „[…] im Sinne des zugrunde gelegten Ethik-Verständnisses die letzte Instanz des moralischen Räsonierens ist“ (Waxenberger 2001, S. 115). Sie fungiert als Kontroll- und Richtinstanz des vom Unternehmen gegebenen Versprechens.16 Ein populäres Instrument einer öffentlichkeitswirksamen Selbstbindung ist das Internet geworden, ebenso wie der Geschäfts- und zunehmend auch der Corporate Social Responsibility-Bericht. Einschlägiges Beispiel ist hier die BBC, die eine gesonderte Microsite für ihre CSR-Aktivitäten und Partnerships unter dem Titel Outreach & Corporate Responsibility anbietet (BBC 2015b). Die Vodafone Group Plc. macht sich mit ihrem CSR-Bericht besonders öffentlich angreifbar, da sie die gesetzten CSR-Ziele im Rahmen einer Ist-Soll-Analyse dem Grad ihrer Realisierung gegenüberstellt (Vodafone Group Plc. 2012, 2013). Gerade Medienunternehmen, die als gesellschaftliche Akteure das Verhalten wirtschaftlicher Akteure skandalisieren und Öffentlichkeit schaffen, stehen vor der Herausforderung über ihr eigenes Handeln professionell Transparenz herzustellen und nicht nur das Publikum, sondern alle primären und sekundären Stakeholder mit einzubeziehen: als Adressaten, Kontrolleure und moralische Richtinstanz. Geschieht dies nicht in der hier vorgeschlagenen proaktiven Art und Weise, kann dies im negativsten Falle zu Krisen führen, wie z. B. bei der BBC 200417 oder der News of the World 2011.18

Neben den strategischen Voraussetzungen impliziert das Konzept einer prinzipiengeleiteten Unternehmensführung ebenfalls Elemente des operativen Managements von CSR. Dies sind „Schulungen und Trainings“, „Stakeholdermaßnahmen“, „übergreifende Ethikmaßnahmen“ und schließlich die „Kommunikation von CSR und Feedback“.

4.1.5 Ethik Trainings

Ethik Trainings dienen zur Steigerung der ethischen Sensibilität, sind praxisbezogen und sollen die Handhabung von technischen Systemen unterstützen, die unternehmensintern zur Ethikförderung eingesetzt werden. Es geht dabei um die Schulung aller MitarbeiterInnen, die potentiell in dilemmatische Entscheidungssituationen im Unternehmen geraten können. Gerade bei Medienunternehmen ist dies häufig der Fall, wenn duale Güter bezüglich ihrer Lebensdienlichkeit hinterfragt werden und bestimmte Produkte oder Dienstleistungen den grundlegenden ethischen Basisannahmen des Unternehmens nicht entsprechen und ökonomische Vorteile mit sich bringen (z. B. journalistischer vs. ökonomischer Wert einer Nachricht; Mobiltelefone für Kinder; gewaltverherrlichende Computerspiele oder unethisches Bildmaterial). Folglich ist es gerade in Medienunternehmen wichtig, dass den MitarbeiternInnen ein Bewusstsein über die ethische Position des Unternehmens und die Folgen unethischen Handelns vermittelt wird. Die BBC verpflichtet Mitarbeiter und Zulieferer im Rahmen der „BBC Academy“ zu Online-Trainingsmodulen und Face-to-Face-Trainings, die die Umsetzung der verschiedenen Guidelines im Arbeitsalltag sicherstellen sollen (BBC 2015c).

Global agierende Medienunternehmen stehen zudem vor der Herausforderung jene Trainings kultur- und länderspezifisch durchzuführen und gleichzeitig als Unternehmen mit einem einheitlichen ethischen Kodex aufzutreten.19 Durch die Digitalisierung der Arbeitswelt und einem vermehrt projekt- und medientechnologisch vermittelten Arbeiten (Trommershausen und Richter 2015) steigt auch hier der Anspruch an die Individualethik des Einzelnen, da Kontexte sich ständig verändern und Entscheidungen oftmals jenseits gekannter Unternehmensgrenzen getroffen werden. Wie beispielhaft an der Entscheidung Google’s in China bzgl. der Selbstzensur deutlich wird, nehmen Medienunternehmen und ihre Produkte und Dienstleistungen in unterschiedlichen Ländern auch unterschiedliche Positionen ein. Mitarbeiter hätten dann Schulungen erhalten, die darauf abzielen der Zensur der chinesischen Regierung Vorschub zu leisten, was aus einer westlichen Perspektive als unethisch gilt (Heise 2006a, b). Schulungen gilt es in einem interkulturellen Kontext zu verorten, die einerseits Erfolge generieren und dennoch in Einklang mit dem globalen Image des Unternehmens stehen. Darüber hinaus garantieren Schulungen das technische Know-How für unternehmensinterne Systeme, die die Integration ethischer Verhaltensweisen erleichtern bzw. kontrollieren. So sind Online-Plattformen für den Austausch zwischen den Mitarbeitern nicht unüblich, ebenso wie Diskussionsforen oder auch Softwaresysteme, die eine reibungslose Erstellung von CSR-Berichten und Kontrollfunktionen der CSR-Aktionen beinhalten.

4.1.6 Stakeholdermanagement

Im operativen Integritätsmanagement ist das Stakeholdermanagement im Sinne eines ganzheitlich verstandenen Unternehmens als komplexes System mit seinen Umweltbeziehungen ein zentraler Ankerpunkt. Als Stakeholder-Allianz ist es in Bezug auf ethische Themen und Ansprüche (Stakes) wichtig, dass diese nicht nur gehört werden, sondern auch in Unternehmensentscheidungen einfließen. In der Systematisierung einer deskriptiven, instrumentellen und normativen Funktion des Stakeholdermanagements (Donaldson und Preston 1995) ist der instrumentelle Aspekt von besonders großer Bedeutung für ein professionelles CSR-Management. An dem Grad und der Qualität der Interaktion des Unternehmens mit seinen Stakeholdern und der Institutionalisierung dieser Prozesse lässt sich ablesen, wie professionell das Unternehmen eine umfassende CSR-Integration fokussiert. Für die Professionalität der CSR spricht die Einbindung primärer (marktbezogener) und sekundärer (nicht-marktbezogener) Anspruchsgruppen. Hier sind keine Alibi-Maßnahmen, wie regelmäßige Befragungen von Stakeholdern (Stakeholder-Panels) gemeint, deren Ergebnisse oftmals nicht oder nur sehr selektiv verwendet werden, sondern Issues-zentrierte Stakeholder-Dialoge, Stakeholder-Assemblies sowie der kontinuierliche Austausch über spezifische Produkte, Dienstleistungen und Wirtschaftsweisen des Unternehmens. Dies gelingt vor allem über Social Media. So nutzt z. B. Bertelsmann aktiv seine unternehmenseigene Facebook-Seite und einen Twitter-Account (@Bertelsmann_com), um mit Stakeholdern in Kontakt zu treten und sich kritischen Fragen zu stellt. Auch Netflix tauscht sich regelmäßig über einen Twitter-Feed (twitter.com/netflix/with_replies) mit den Konsumenten über Serien und Neuerscheinungen aus und die ARD betreibt den „Tagesschau Blog“, um über die eigene Berichterstattung aufzuklären und mit Zuschauern über kontroverse Themen der Tagesschau zu diskutieren (ARD 2015). Axel Springer wiederum bindet Zeitungsleser in Form des „BILD-Lesebeirates“ aktiv in den Evaluations- und Verbesserungsprozess ihres Angebotes ein (Axel Springer 2015). Auch in verwandt Branchen, wie der IT-Industrie lassen sich Beispiele nennen: Intel bietet seinen Stakeholdern die Möglichkeit an einem CSR-Blog teilzunehmen (Intel 2015) und bei IBM setzt man auf die Innovationskraft nicht nur der Mitarbeiter, sondern hat mit dem Projekt „Innovation Jam“ eine Plattform gestartet, zu der alle Stakeholder eingeladen sind („Co-Creation of Value“, Prahalad und Ramaswamy 2004). Hier wird deutlich, dass es sich nicht nur um die deontologische Erfolgsdimension handelt (Einbindung der Stakeholder), sondern auch um die betriebswirtschaftliche Stoßrichtung des „Innovation Jam“-Projekts: „We want to identify new market opportunities and create real solutions that advance businesses, communities and society in meaningful ways“ (IBM 2009).

4.1.7 Organisationsentwicklung (OE)-Institutionalisierung

Als Klammer für die skizzierten Ankerpunkte eines professionellen CSR-Managements dienen die übergreifenden Ethikmaßnahmen im Unternehmen. Es handelt sich dabei um Vorgehensweisen, die nicht einer spezifischen Stakeholder-Gruppe zugewiesen werden können, sondern um Strukturen für ein übergreifendes Ethikmanagement. Als strukturbildende Maßnahme ist die Ernennung von Ethikbeauftragten, Ombudspersonen oder auch von Ethikkommissionen und -vorständen etc. anzusehen. Eine Ethikkommission besteht zumeist aus einem internen und einem externen Direktor sowie einem Ethik-Officer, kann aber im Sinne des Stakeholdermanagements auch Vertreter von Anspruchsgruppen (Media Watch Dogs, Werbung, Publikumsräten, Presseräten, Wissenschaft, Politik etc.) zumindest temporär in Entscheidungen einbeziehen (Noll 2013, S. 199–203). Das Ethik-Office dient neben der Überprüfung der Einhaltung der unternehmerischen Leitlinien als Kommunikationszentrale für ethisch relevante Fragen. Es ist Adressat für so genannten Whistle Blower. Für Medienunternehmen ist diese (interne) Rolle oft mit einer nach außen wirksamen Ombudsperson verknüpft. Die Bandbreite der Aufgaben ist groß, wie etwa die Organization of News Ombudsmen (ONO 2015) zeigt: Es kann vom „Readers’s Editor“, der unabhängig vom jeweiligen Verleger/Eigentümer Anregungen bzw. Beschwerden aus der Leserschaft beantwortet und an prominenter Stelle im Medium Korrekturen veröffentlicht, (z. B. beim englischen Guardian oder beim österreichischen Standard) bis zur Ombudsstelle als Reine Vermittlungsinstanz (z. B. bei Schweizer Rundfunkanstalten) reichen.

Neben der Benennung einer Ombudsperson ist es die Entwicklung von Maßnahmen und Instrumenten, die die Umsetzung ethischer Zielsetzungen beinhaltet. Dies sind zum Beispiel bei der BBC die Editorial Guidelines, die die ethischen Richtlinien für die gesamte Inhalteproduktion umfassen (BBC 2015d). In diesen Katalogen finden sich oftmals die bereits skizzierten Prinzipien wieder. Ein ethischer Kodex bzw. ein problemorientiertes Handbuch, das die Selbstverpflichtungen von Redaktion und Management festschreibt und u. U. die allgemeinen Regelungen des Branchenkodex (Ehrenkodex, Medienkodex) und des medienrechtlichen Rahmens auf unternehmensspezifische Probleme spezifiziert, ist auf dieser präskriptiven Ebene anzusiedeln. Beispiele hierfür wären der Kodex der Herald and Weekly Times (HWT 2011), die ethischen Standards der Los Angeles Times (ASNE 2015) oder der New York Times (NYTCO 2015). Die Qualität des CSR-Managements lässt sich sowohl an der Verortung von Ethikinstitutionen (Stabsstelle, direkt Geschäftsführung untergeordnet vs. Kommunikationsstelle in der PR-Abteilung), als auch an der unternehmensspezifischen Erarbeitung und Formulierung von Ethik-Kodizes und Codes of Conduct ablesen. Sie geben Auskunft darüber, wie professionell das Unternehmen CSR angeht, wie stark es sich auf eine ethische Handlungsbasis eingelassen und Reflexionsarbeit geleistet hat. Anstatt konkreter Handlungsanweisungen stellen Unternehmen auch Checklisten für ethisches Verhalten zusammen, in denen sich unternehmensspezifische Fallstudien mit ethischer Relevanz finden, sowie typische Dilemmata angeführt werden, die als Hilfestellung dienen. Bei der Institutionalisierung von Ethikmaßnahmen ist es wichtig, dass diskursive Möglichkeiten zwischen den Mitarbeitern wie auch zur Führungsebene geschaffen werden (z. B. anonymisierte Chat-Foren, anonyme Hotlines für ethische Verstöße, interne Wikis, in denen Dilemmatasituationen geschildert werden können, etc.). Die BBC z. B. bietet monatlich Treffen für MitarbeiterInnen an, in denen die praktische Umsetzung der Editorial Guidelines im Berufsalltag diskutiert wird (BBC 2015e). Auch die Kommunikation der CSR nach außen – jenseits rein instrumentalistischer Zielsetzungen kann über die PR- oder Presseabteilung ermöglicht werden (vgl. auch Kommunikation und Feedback). Wichtig ist, dass die Kommunikation von außen auf Strukturen und Prozesse im Unternehmen trifft, die signalisieren, dass die Stakeholder ernst genommen werden. Auch in diesem Bereich werden Web 2.0 Medien zunehmend populärer (Rochlin und Farrar 2008), aber auch Telefon-Hotlines und Stakeholder-Assemblies sind hier wirksame Instrumente.

4.1.8 Kommunikation von CSR und Feedback

Abschließend werden die skizzierten strategischen und operativen Vorgehensweisen einem Kontrollsystem (extern/intern) zur Qualitäts- und auch Erfolgssicherung unterzogen, sowie in die Außendarstellung des Unternehmens mit eingebunden. Zentral sind dabei das interne Auditing, sowie die Berichterstattung. Aufgrund steigender Deregulierung und der wachsenden Relevanz der Selbst- und Co-Regulierung (Latzer et al. 2002) ist die Empfehlung eines professionalisierten Social und Ethical Accountings, Auditings und Reportings (SEAAR) auch für Medienunternehmen höchst relevant. Es bietet die direkte Kompatibilität zu einer Corporate Governance (Monks und Minow 2011), wie sie auch für Medienunternehmen unerlässlich ist. Diese Rechenschaftslegung bzw. soziale Buchhaltung bezieht sich auf die Auditierung der Managementprozesse sowie der ordnungsgemäßen Berichterstattung über die CSR-Aktivitäten. Durch das interne Auditing ist es möglich Mitarbeitern und Führungskräften den Grad des Erfolges ihrer CSR-Aktivitäten im operativen Tagesgeschäft vor Augen zu führen, d. h. eine wichtige Feedbackfunktion zu erfüllen. Je nach Ergebnis können Maßnahmen oder gar die Strategie als Ganzes revidiert werden. Das Auditing kann entweder an das Ende einer prinzipiengeleiteten Unternehmensführung gestellt werden, jedoch genauso gut am Beginn stehen, um sich über die möglichen Probleme zunächst ein Bild zu machen.20 Außerdem kann das Auditing auch dahingehend verstanden werden, dass der aktive Dialog mit den Stakeholdern gesucht wird, um besser auf die Ansprüche und Bedürfnisse dieser einzugehen.

Für eine Evaluation des CSR-Managements ist neben den Richtlinien der Global Reporting Initiative vor allem auf den Standard AA 1000 hinzuweisen. Er ist seit 1999 ein internationaler Standard zur Messung und Berichterstattung von CSR-Maßnahmen. Der AA 1000 hilft Unternehmen dabei Indikatoren und Ziele zu definieren, die es erlauben den Fortschritt im Zeitverlauf zu messen und darüber zu berichten. Er bietet eine fundierte Grundlage sowohl für eine interne als auch eine externe Prüfung der Berichterstattung (Account Ability 2015).21 Auf internationaler Ebene und auch zunehmend im deutschsprachigen Raum sehen sich Medienunternehmen mit neuen Herausforderungen in einem globalen Markt konfrontiert, die international anerkannte Standards für die Bewertung ihrer CSR-Aktivitäten unumgänglich machen.

Insbesondere in diesem letzten Ankerpunkt des Rahmenkonzeptes wird deutlich, dass auch strategische Zielsetzungen von Belang sind. Die Bewertung von Unternehmen durch die aufgezeigten Standards bilden zunehmend die Grundlage für das so genannte Social Responsible Investment (SRI). Dies sind ausgewählte Fonds und Geldanlagemöglichkeiten, die nach Nachhaltigkeitskriterien beurteilt und gehandelt werden. Ein weiterer Indikator für die strategische Stoßrichtung eines professionellen CSR-Managements ist die Notierung von Unternehmen im Dow Jones Sustainability Index (DJSI 2015) oder auch im FTSE4Good Index (auch für Europa) (FTSE 2015).22 Die Kommunikation von CSR gemäß internationaler Standards kann einerseits als Qualitätsauszeichnung für ein auf der integrativen Unternehmensethik basierendem Integritätsmanagement gewertet werden, fungiert andererseits jedoch auch als zentrales Element eines erfolgreichen Reputationsmanagements (Raupp et al. 2011). Ein Aspekt, der gerade für die Medienbranche durch die zunehmende Konkurrenz nicht-journalistischer Inhalte, durch die Disintermediation der Allokation und des User Generated Content wichtiger wird, denn dadurch können Qualitätsmedien ihre positive Reputation noch untermauern.

Flankierend zu den strategischen und operativen Elementen eines innovativen CSR-Managements führt das Modell zusätzlich fördernde Faktoren ins Feld.

4.2 Fördernde Faktoren

Die Anreize von außen sind gerade für Medienunternehmen hoch relevant. Medien sind Vertrauensgüter bzw. -dienstleistungen, deren Absatz in Abhängigkeit des Kundenverhaltens variiert. Ziel ist es, einen positiven Einfluss durch gezielten Vertrauensaufbau durch CSR vorzunehmen, d. h. Kunden im Sinne eines moralischen Konsums an das Medienprodukt zu binden. Dies kann die Auseinandersetzung mit dem Thema Datensicherheit, hohe Qualität, Gesprächsbereitschaft gegenüber Stakeholdern und einer offenen Diskussionskultur wie auch die aktive Einbindung der NutzerInnen sein (z. B. „Comment is Free“ beim Guardian). Dabei gilt es Anreize aus der Umweltsphäre in das CSR-Management aufzunehmen und flexibel anzupassen.

Auf die Branchenvereinbarungen und den Einfluss auf die politische Rahmenordnung wird nicht weiter eingegangen. Sie sind in Analogie zur ordnungspolitischen Verantwortung des Unternehmens im Sinne einer integrativen Unternehmensethik nach Ulrich (2008, S. 465–473) zu sehen und wurden bereits unter „Prinzipien und Leitsätze“ expliziert.

Die Beeinflussung, bzw. Herstellung einer ethikfördernden Unternehmenskultur kann hingegen als schwierigster fördernder Faktor eines erfolgreichen Integritätsmanagements angesehen werden. Die Diskursivität ist dabei nur ein Kriterium, das dazu beitragen könnte.23

Abschließend sind das externe Auditing und die Zertifizierung zu nennen, die das Integritätsmanagement fördernd unterstützen können. Im Gegensatz zum bereits dargestellten internen Auditing, das vor allem die Feedback-Funktion übernimmt, aber auch zur Selbstdarstellung nach außen dient, ist das Auditing durch eine externe Stelle als objektive Referenz auch wichtig für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in der Branche. Für ein externes Auditing ist es dementsprechend notwendig, das Managementsystem an jenen Normen und Kriterien auszurichten, die Organisationen wie das Deutsche Institut für Normung (DIN) oder die International Organization for Standardization (ISO) vorgeben. Auch hier ist das strategische Ziel einer besseren Bewertung in den internationalen Nachhaltigkeits-Indizes nicht von der Hand zu weisen. Im weiteren Sinne können auch Auszeichnungen und Preise für ein erfolgreiches CSR-Management zu einer öffentlichkeitswirksamen externen Zertifizierung gezählt werden.

Die strategischen Voraussetzungen, operativen Handlungsmöglichkeiten und fördernden Faktoren eines innovativen CSR-Managements in Medienunternehmen zeigen, dass die Vereinbarung von ethischer und ökonomischer Rationalität theoretisch argumentierbar und praktisch umsetzbar ist. Während die Branche im deutschsprachigen Raum noch am Beginn dieses Professionalisierungsprozesses steht, ist die Implementierung des CSR-Managements international höher einzuschätzen. Wie von anderen Wirtschaftsunternehmen auch, wird von Medienunternehmen die Legitimität ihres Handelns auf deontologischer und teleologischer Ebene von der kritischen Öffentlichkeit eingefordert. Die Professionalisierung des CSR-Managements ist daher als innovative Fundierung der sich wandelnden gesellschaftlichen Rolle der Medienunternehmen zu sehen und bietet neben dem Selbstzweck ethischen Handelns auch strategische Möglichkeiten, die das Potential besitzen als Wettbewerbsvorteile genutzt zu werden.

5 Fazit

Es konnte gezeigt werden, dass die Corporate Social Responsibility unter Berücksichtigung eines normativen Anspruchs an die gesellschaftliche Verantwortung von Medienunternehmen im Kontext des Medienwandels eine erhöhte strategische Relevanz gewinnt. Dazu wurden einerseits begriffliche und konzeptionelle Grundlagen für den Bereich der Corporate Social Responsibility sowie ihrer Verortung in Medienmanagement und -ökonomie gelegt. Andererseits konnte darauf aufbauend gezeigt werden, dass sowohl die ethische als auch die ökonomische Rationalität, die sich hinter jeder Verantwortungsstrategie verbirgt, im Sinne eines Integritätsmanagements auch und gerade für die Medienbranche konzipier- und umsetzbar ist. Dies umso mehr, da durch die doppelte Dualität der Mediengüter von öffentlich-privat sowie ökonomisch-kulturell ein besonderer Anspruch seitens der Gesellschaft besteht, dass Medien auch zukünftig ihrer Selbstverpflichtung als vierte Gewalt im Staate nachkommen und sich aus strategischer Perspektive darüber von neuen Wettbewerbern differenzieren können. Insgesamt zeigt dieser Ansatz des CSR-Managements an aktuellen Beispielen, dass die strategische CSR jenseits gesetzlicher Regelungen (Legalität) einen gesellschaftlichen Wertbeitrag, ebenso wie wichtige strategische Handlungsspielräume (Legitimität) für Medienunternehmen schaffen kann.

Fußnoten

  1. 1.

    Zur Business und Society Forschung z. B. Carroll und Buchholtz 2014; zur betriebswirtschaftlichen Perspektive z. B. Porter und Kramer 2002, 2008, 2011; Schneider und Schmidpeter 2015; zur Moralökonomie z. B. Steinmann und Löhr 1994; zum Sustainability Management z. B. Schaltegger et al. 2007; zur soziologischen bzw. philosophischen Perspektive z. B. Stehr 2007; MacIntyre 2006, u. v. a. m.

  2. 2.

    Siehe auch Enquete Kommission des dt. Bundestages; EU-Kommission; Mittelstand und CSR in Deutschland; die internationale Tagung zur CSR unter Einbezug aller Stakeholder der Humboldt-Universität zu Berlin mit Unterstützung der Bundesregierung (Humboldt-CSR-Conference 2015).

  3. 3.

    Die Digitale Agenda 21 der deutschen Bundesregierung sieht explizit Deutschlands Unternehmen in der Verantwortung den weitreichenden gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandel mit zu gestalten (BMWi 2015).

  4. 4.

    Ein Überblick über die angloamerikanischen Ansätze findet sich bei May et al. (2007) sowie Garriga und Melé (2004). In der Zusammenfassung zur angelsächsischen Tradition der Business Ethics auch Matten und Crane (2010, S. 37) und Ulrich (2008, S. 458) sowie zur Business und Society Forschung u. a. Scherer und Kustermann (2004).

  5. 5.

    Die Brundtland-Kommission wurde von den Vereinten Nationen und ihrer Organisation World Commission on Environment and Development (WCED) gegründet. Die Kommission sollte einen Bericht hinsichtlich einer umweltverträglichen globalen Entwicklung bis in das Jahr 2000 ausarbeiten. Ihre Vorsitzende war Gro Harlem Brundtland, die damalige Ministerpräsidentin von Norwegen (Lexikon der Nachhaltigkeit 2015).

  6. 6.

    Zu einer ausführlichen Differenzierung der Begriffe CSR, CC und Nachhaltigkeit grundlegend: Andriof und McIntosh 2001; Freeman und Velamuri 2006; Habisch 2003; Kirchhoff 2005; Matten und Crane 2010; McIntosh 2003 sowie Schaltegger und Wagner 2006.

  7. 7.

    Das World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) ist eine globale Organisation von ca. 200 Unternehmen, die sich speziell mit der Thematik der Geschäfts- und Nachhaltigkeitsentwicklung auseinandersetzt (WBCSD 2015).

  8. 8.

    Dazu u. a. Dietzfelbinger 2004; Homann und Blome-Drees 1992; Steinmann und Löhr 1994, im Überblick auch Friske et al. 2005; Göbel 2013.

  9. 9.

    Zur weiteren Differenzierung von Mediengütern und -dienstleistungen siehe auch Kiefer und Steininger 2014, S. 129–145.

  10. 10.

    Von 355 Zeitungen in Deutschland haben bereits 107 Zeitungen eine Bezahlschranke für ihre Inhalte im Internet eingeführt (BDZV 2015). Das Angebot „Bild Plus“ der Axel Springer SE zählte Ende Dezember 2014 bereits 253.000 zahlende Abonnenten (Horizont 2015). Auch die Nutzung von Pay-TV steigt jährlich. So ist die Zahl der Pay-TV-Abonnenten in Deutschland zum Jahresende 2014 gegenüber dem Vorjahr um rund 10 Prozent auf 7 Millionen Abonnenten angewachsen (VPRT 2015, S. 7).

  11. 11.

    Die postkonventionelle Moral geht auf die Stufen der Moralentwicklung nach Lawrence Kohlberg (1996) zurück. Nach seiner Theorie des moralischen Urteils ist die postkonventionelle Moral eine Stufe, auf der das Individuum zwar die gesellschaftlichen Konventionen für seine Entscheidungsfindung berücksichtigt, sich aber nicht mehr einzig an diesen orientiert.

  12. 12.

    Hierzu genauer z. B. Karmasin 1996, 1998; Karmasin und Litschka 2008.

  13. 13.

    Zur Unterscheidung von Wirtschafts- und Unternehmensethik siehe Homann und Blome-Drees 1992; zur instrumentalistischen Integration von CSR in die Wertekette siehe Schaltegger und Wagner 2006, S. 10; zum Konzept des Shared Value siehe Porter und Kramer 2011.

  14. 14.

    Zur Abgrenzung ordnungspolitischer vs. wettbewerbsstrategischer Konzeptualisierung von Wirtschaftsethik siehe Göbel 2013, S. 157–160.

  15. 15.

    Zur Diskussion um die Frage, ob ein Unternehmen überhaupt Verantwortung tragen kann oder nur die einzelnen Subjekte, aus denen es sich zusammensetzt siehe Karmasin und Litschka 2008, S. 141 oder auch Göbel 2013, S. 89–93 und S. 100–104 sowie S. 107–110.

  16. 16.

    Wie bereits dargestellt, wandelt sich dabei das Informationsverhalten des Unternehmens von „Visibility“ zu „Transparency“ (IBM 2008, S. 6), d. h. die Stakeholder werden nicht mehr nur als Gesprächspartner in einem Legitimationsdiskurs verstanden (strategisch), sondern vielmehr als aktive Akteure, deren Meinung und Einwände zunehmend in Unternehmensentscheidungen mit eingebunden werden und damit die Legitimität unternehmerischen Handelns sicher stellen sollen (ethisch).

  17. 17.

    Auslöser der Legitimationskrise bei der BBC war die Affäre um den BBC-Reporter Andrew Gilligan, der die britische Regierung wegen angeblich übertriebener Berichte zu Massenvernichtungswaffen im Irak stark kritisiert hatte. In einem von Richter Lord Hutton verfassten Bericht wurden der BBC jedoch schwerwiegende Fehler und eine unseriöse Berichterstattung vorgeworfen (Graham 2004).

  18. 18.

    Im Jahr 2011 wurde die Zeitung „News of the World“ eingestellt, nachdem bekannt geworden war, dass MitarbeiterInnen zur Informationsbeschaffung Handytelefonate und Mailbox-Nachrichten abgehört hatten.

  19. 19.

    Zur Problematik einer interkulturellen Wirtschaftsethik u. a. Donaldson und Dunfee 1984, 1994; Dunfee 1993 sowie Palazzo 2007.

  20. 20.

    Des Weiteren führt Waxenberger (2001) folgende Funktionen an: Demonstration der Normenkonformität nach außen für den Vertrauensaufbau; Gradmesser für die Notierung des Unternehmens in Nachhaltigkeitsindizes (S. 154).

  21. 21.

    Der AA 1000 wurde Ende der 1990er-Jahre im Rahmen des gemeinnützigen britischen Institute of Social and Ethical Accountability von Vertretern verschiedener Unternehmen und Nicht-Regierungsorganisationen entwickelt (Account Ability 2015).

  22. 22.

    In Großbritannien gibt es wesentlich mehr börsennotierte Medienunternehmen als in Deutschland. Aufgrund wiederholt schlechter Ergebnisse bei Bewertungen sozialverantwortlicher Unternehmensberichterstattungen durch Rating-Agenturen und Investmentanalysten hat die Branche in England ein UK Media CSR Forum gegründet (MediaCSRForum 2015); Medienunternehmen, die im Dow Jones Sustainability Index gelistet sind z. B. Telenet Group Holding und Telecom Italia.

  23. 23.

    Diskursivität kann hier in einem doppelten Sinne verstanden werden: Das Aushandeln einer gemeinsamen und auf dem Diskurs basierenden Unternehmenskultur, genauso wie der Diskurs als metaethisches Instrument für die Findung einer gemeinsamen ethischen Grundlage. Zur Etablierung einer sinnstiftenden und ethisch fundierten Unternehmenskultur siehe Rüegg-Stürm (2009); Vor dem Hintergrund von Konvergenz und Deterritorialisierung ist die Herstellung einer gemeinsamen Unternehmenskultur, die sich durch eine erhöhte Komplexität der Kommunikation an Schnittstellen auszeichnet, wie auch durch interkulturell vereinbarte ethische Grundannahmen, gerade in globalen Medienunternehmen als äußerst schwierig einzuschätzen (Zur interkulturellen Ethik im Management ausführlich Karmasin und Karmasin 1997; Kumar 1992; Kumar und Steinmann 1998; Palazzo 2007; Steinmann und Olbrich 1994 sowie Steinmann und Scherer 1998).

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Authors and Affiliations

  1. 1.Bauhaus-Universität WeimarWeimarDeutschland
  2. 2.Alpen-Adria-Universität KlagenfurtKlagenfurtÖsterreich

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