Advertisement

Public Value

  • Nicole GonserEmail author
  • Hardy Gundlach
Living reference work entry
Part of the Springer NachschlageWissen book series (SRS)

Zusammenfassung

Der Beitrag erläutert, was unter Public Value bzw. dem Konzept zu verstehen ist und welche Rolle diesem insbesondere vor dem Hintergrund aktueller öffentlich-rechtlicher Medienentwicklungen zukommt. Vorgestellt wird zunächst der Ursprung des Begriffs Public Value bzw. des Konzepts sowie die Anwendung im Kontext aktueller Managementansätze für öffentliche Dienste und insbesondere für öffentlich-rechtliche Medien. Zudem erfolgen eine Präzisierung des Begriffs und die Betrachtung, wie Public Value bewertet werden kann. Schließlich wird gezeigt, welche Richtung der aktuelle Public-Value-Diskurs im Medienbereich einschlägt, der insbesondere hinsichtlich der Beurteilung von Public Value eng mit Aspekten zur publizistischen Medienqualität verbunden ist. Zudem wird auch auf die Möglichkeiten der Einbindung des Publikums und auf die Rolle der Bewertungen des Publikums eingegangen, da es sich hierbei um weitere Aspekte handelt, die das Public-Value-Managementkonzept betont. In der Zusammenfassung richtet sich der Blick auf die Zukunft des Ansatzes.

Schlüsselwörter

Public Value Rundfunk PSM Public Service Medien Daseinsvorsorge Gesellschaftlicher Mehrwert Medienqualität Publikumseinbindung Öffentlich-rechtlicher Rundfunk 

1 Zum Aufbau des Beitrags

Public Value wird im Feld der Medien(ökonomie) als einschlägiger Begriff verwendet, ist aber vom Ursprung sowie in der aktuellen Verwendung ein Konzept, das über eine rein wirtschaftliche Betrachtung hinausgeht. So wird der angelsächsische Begriff heute auch in deutschsprachigen kommunikationswissenschaftlichen Studien angewendet (Karmasin et al. 2011; Gonser 2013a; Rihl und Krone 2015). Der Ursprung des Bedeutungsgehalts und Anwendungsfelds liegt in US-amerikanischen Studien der betriebswirtschaftlichen Strategielehre für öffentliche Unternehmen (Moore 1995). Deutsche Übersetzungen des Begriffs greifen meist zu kurz (Hasebrink 2007, S. 39), kreisen aber im Medienkontext um öffentlich-rechtliche Medien und um Konstrukte wie „gesellschaftlicher (Mehr-)Wert“, „Mehrwert für alle“ oder „Dienste für ein übergeordnetes Bedürfnis“ (z. B. Giersch 2007, S. 8; Mitschka 2013, S. 139; ARD 2014, S. 5). „Mehrwert“ deutet hier eher in die Richtung von Management und Ökonomie, „gesellschaftlich“ eher in eine soziale Auslegung, so dass sich eine gewisse Vielschichtigkeit und Brisanz andeutet. Entsprechend etikettieren es manche als „Buzzword“ (Moe und Van den Bulck 2014, S. 57) oder bezeichnen ihn als „Nebelkerze“ (Hasebrink 2007, S. 39).

Im vorliegenden Beitrag geht es also darum, was unter Public Value bzw. dem Konzept zu verstehen ist und welche Rolle diesem insbesondere vor dem Hintergrund aktueller öffentlich-rechtlicher Medienentwicklungen zukommt. Betrachtet wird zudem, wie Public Value bewertet werden kann, und schließlich auch, welche Richtung der aktuelle Public-Value-Diskurs einschlägt. Dazu gilt es, den Ursprung des Begriffs Public Value bzw. Konzepts zu erläutern und die Verwendung als Managementansatz allgemein bzw. für (öffentlich-rechtliche) Medien vorzustellen. Diskussionen zur Beurteilung von Public Value sind eng mit Aspekten zur publizistischen Medienqualität verbunden, auf die ebenso eingegangen wird wie auch auf Bewertungen des Publikums. In der Zusammenfassung richtet sich der Blick auf die Zukunft des Ansatzes.

Vorab anzumerken ist, dass Public Value außerhalb des öffentlich-rechtlichen Medienbezugs an Informationsgehalt verliert, wenn er z. B. nur als sprachliches Substitut für den Begriff „Daseinsvorsorge“ oder zur alternativen Bezeichnung der Corporate Social Responsibility (CSR) privater Medienunternehmen verwendet wird (z. B. Winter und Trommershausen 2011). Gleichwohl ist der Begriff auch innerhalb des Medienbereichs keinesfalls auf öffentlich-rechtliche Medien beschränkt, insofern der Fokus die Public-Value-Prozesse des Managements und unternehmerische Aktivitäten in Bereichen der öffentlichen Kommunikation umfasst, für die der Staat öffentliche Aufgaben definiert hat. So kann sich z. B. der Begriff auch auf Aufgaben des Managements von Verlagen beziehen, welche die Politik für öffentliche Aufgaben bedeutsam erklärt und deshalb z. B. privaten Verlagsunternehmen Subventionen gewährt. Dies hat zum Beispiel bei Printmedien in Skandinavien und Österreich aufgrund politischer Erwägungen eine lange Tradition (z. B. Nielsen 2014; Alonso et al. 2006). Der vorliegende Beitrag konzentriert sich jedoch auf ehemals Rundfunkmedien.

2 Public Value als Leitbegriff für öffentliche Dienstleistungen

2.1 Public-Value-Ursprungskonzept

Public Value ist ursprünglich ein Konzept für öffentliche Dienste bzw. für die Leistungen der Daseinsvorsorge. Bereits ab den 1960er-Jahren greifen dahingehende Überlegungen Begriffe wie Public Interest (dt. öffentliches Interesse; insbes. Schubert 1960; McQuail 1992, S. 22–23) und Gemeinwohl (Thiemeyer 1975, S. 54–59; Serong 2011, S. 107–112) auf. So verweist zum Beispiel Gundlach (2011, S. 15–16; auch Just und Latzer 2011, S. 95) auf die älteren Diskussionen, die jedoch sehr verschiedene, konkurrierende Erklärungsansätze für das Public Interest oder Gemeinwohl nutzen.

Besser lässt sich Public Value durch die wissenschaftlichen Arbeiten zum Public Management der 1990er-Jahre erklären. Im Zuge des Public Management (Schedler und Proeller 2011; Thom und Ritz 2008) gehört der Begriff Public Value zur Strategielehre. Er kennzeichnet eine aktuelle Managementdoktrin, die als Public Value Management oder New Public Service Theory bezeichnet wird (Stoker 2006; Blaug et al. 2006, S. 6–9, Moore 1995, S. 20–21). Die Methodik der Strategielehre ist vergleichbar mit der strategischen Managementlehre für Unternehmen der Privatwirtschaft (z. B. Porter 1985; Barney 2011). In diesem Kontext geht der Begriff Public Value auf Mark Moore (1995: Creating Public Value: Strategic Management in Government) und seiner Tätigkeit an der US-amerikanischen Harvard Kennedy School of Government zurück (Moore 1995, S. 4). Erfasst werden die aktuellen Herausforderungen, die sich Public Managerinnen und Manager stellen: Sie sind die Fach- und Führungskräfte, die verantwortlich sind für die Bereitstellung öffentlicher Dienste in öffentliche Unternehmen, der staatlichen Verwaltung oder in anderen Bereichen der Wirtschaft, die der Erfüllung öffentlicher Aufträge dienen (Moore 1995, S. 2–3). Dabei ist zu berücksichtigen, dass der angelsächsische Management-Begriff das Top-, Middle- und Lower-Management sowie die unterschiedlichen Aufgaben auf diesen Hierarchieebenen umfasst (Mintzberg 1990; Moore 1995, S. 2–5). Management bezeichnet somit nicht wie häufig in Deutschland nur die oberste Führungsebene. In diesem Kontext begreift Moore die Rolle der Public Manager beim Creating Public Value nicht als Regulierer, Dienstleister oder Sicherer, sondern als Personen, die aktiv beeinflussen, was die Bürgerinnen und Bürger sowie Politikerinnen und Politiker als Public Value betrachten. Die Rolle der Public Manager („stewards of public assets with ‚restless value-seeking imaginations‘“ – Benington und Moore 2011, S. 3) ist es, den Bürgerinnen und Bürgern sowie Politikerinnen und Politikern dabei entdecken zu helfen, was Politik und Bürgerschaft wollen.

Management i. d. S. ist ein innerbetrieblicher Prozess der Willensbildung, dessen Durchsetzung und Sicherung. Die Aufgaben des Managements lassen sich als Regelkreis bzw. Managementzyklus bestehend aus Planung (Zielfindung und Zielfestlegung), Steuerung (Organisation), Umsetzung und Kontrolle (Soll-Ist-Vergleich) beschreiben (Wirtz 2013, S. 9–18). Das Public-Value-Management erweitert den innerbetrieblichen Managementzyklus durch das Creating-Public-Value. Es verbindet den Prozess mit den komplexen Beziehungen zwischen Management und Politik, indem die Organisation, die der Erfüllung öffentlicher Aufgaben dient, mit den politischen Umweltbedingungen in der Demokratie verknüpft wird (Benington und Moore 2011, S. 18–20; Alford und Hughes 2008; Blaug et al. 2006, S. 6–10; Denhardt und Denhardt 2000).

Durch die britischen Public-Service-Reformen (Kelly et al. 2002) kam der Begriff in den 2000er-Jahren nach Europa: „public value is the analogue of the desire to maximize shareholder value in the private sector. It is designed to get public managers thinking about what is most valuable in the service that they run and to consider how effective management can make the service the best that it can be. This approach presents a way of improving the quality of decision making, by calling for public managers to engage with services users and the wider public, it seeks to promote greater trust in public institutions and meet head on the challenge of rising expectations of service delivery“ (Coats und Passmore 2008, S. 4).

Im Zuge der Neuordnung, die den britischen Rundfunk (British Broadcasting Corporation/BBC) als öffentliche Einrichtung betraf, lernte auch die Medienpolitik den Begriff kennen. Die Reform der BBC erfolgte anlässlich der Neulizenzierung für die Periode 2006–2016 und führte u. a. zu der Einführung des Public Value Tests (BBC 2004a; Collins 2007, S. 165). Seitdem dient der BBC Public Value zur Konkretisierung der Ziele ihres öffentlichen Auftrags. Unter Bezugnahme auf die Public Purposes der Royal Charter definiert die BBC Creating Public Value als Democratic Value („sustaining citizenship and civil society“), Cultural and creative value („Stimulating creativity and cultural excellence“), Educational value („promoting education and learning“), Social and community value („representing the UK´s nations, regions and communities“) und Global value („bringing the world to the UK and the UK to the world“) (Department for Culture, Media and Sport 2006, S. 5–6).

Zum Verständnis der skizzierten Reformdynamik gehört die Funktion öffentlicher Dienste in einer marktwirtschaftlichen Ordnung, wie sie z. B. die Europäische Union gewährleistet. In der wirtschaftspolitischen Praxis rechtfertigen die immanenten Funktionsdefizite des Marktsystems wie auch politische und soziale Erwägungen, dass Wirtschaftsbereiche zu schaffen sind, die öffentlichen Aufgaben dienen und deshalb öffentliche Dienste, also Public Services, bereitstellen (Seufert und Gundlach 2012, S. 108–132). Aber in einer Demokratie unterliegt der öffentliche Sektor auch einer politischen Dynamik. Beispielsweise gab es in den 1980er- und 1990er-Jahren Regierungen, die öffentliche Dienste aus der Perspektive der neoliberalen Wirtschaftspolitik bewerteten (Cox 2005, S. 201–203; Pollitt und Bouckaert 2011, S. 9–11). Eine dahingehende Wirtschaftspolitik bewirkte bei den öffentlichen Diensten einen institutionellen Wandel, der durch Abbau von Monopolen, Deregulierungen und Privatisierungen sowie von dem Ziel gekennzeichnet ist, die Staatsquote an der gesamtwirtschaftlichen Leistung eines Landes zu reduzieren. Der Trend erfasste ebenfalls das Public Service Broadcasting (PSB) (Donders 2012, S. 9–20; Goodwin 2014) und wird durch die Politik der Europäischen Union bis heute forciert.

2.2 Konzept der Daseinsvorsorge und die Terminologie der Europäischen Union für Dienste, die zu öffentlichen Aufgaben erklärt sind

Der deutsche Begriff Daseinsvorsorge gibt zum Teil den Bedeutungsgehalt des angelsächsischen Begriffs Public Value wieder. In der deutschen Wirtschaftspolitik und ebenso in Übersetzungen des Europarechts (Europäische Kommission 2003; BMWi 2002) wird Daseinsvorsorge verwendet, um öffentliche Dienste und die Aufgaben öffentlicher Unternehmen zu begründen. Der Begriff geht auf wissenschaftliche Arbeiten zum deutschen Verwaltungsrecht der 1930er-Jahre zurück (Forsthoff 1938; Püttner 2003, S. 1–3; Cox 2005, S. 19–30). In der aktuellen wirtschaftspolitischen Praxis drückt er aus, welche Güter oder Dienste als öffentliche Dienstleistungen, Dienstleistungen im öffentlichen Interesse, im Allgemeininteresse oder als gemeinwirtschaftliche Dienstleistungen verstanden werden (Cox 2005, S. 20). Ebenso wie dies der Begriff Public Value ausdrückt, sollen diese Güter oder Dienste für ein übergeordnetes Bedürfnis erstellt werden. Zuständige staatliche Institutionen bestimmen durch politische Entscheidung diese Güter und Dienste zu öffentlichen Aufgaben, wie etwa bei öffentlich-rechtlichen Medien durch die gesetzlich verankerten Aufgaben, die im Interesse der Allgemeinheit zu erfüllen sind (etwa in § 11 RfStV oder § 4 ORF-G 2014).

Je mehr der Einfluss der Terminologie der EU auf das Verständnis der öffentlichen Dienste und Güter zunimmt, desto mehr wird auch der EU-Begriff Dienstleistungen von allgemeinem wirtschaftlichen Interesse (Art. 106 EUV; engl. Fassung: „services of general economic interest“; frz. Fassung: „services d'intérêt économique general“; Cox 2005, S. 20–21) verwendet. Anders als die Begriffe Daseinsvorsorge und Public Value bewertet dadurch die EU die entsprechenden Dienste anhand des Wettbewerbsprinzips und prüft deren Kompatibilität mit der erwünschten Wettbewerbs- und Wachstumsdynamik im Binnenmarkt. Für die neuen audiovisuellen Dienste des PSB wie z. B. Mediatheken ist dies relevant; die Europäische Kommission fordert, dass die Mitgliedstaaten einen Ex-Ante-Test durchführen, der die Binnenmarktkonformität dieser neuen digitalen Dienste überprüft (European Commission 2009, S. 84, 88). Public Value bezieht sich somit im Kontext der Daseinsvorsorge auf ein Konzept, das sich von den Zielen der EU-Politik abgrenzt. In diesem Kontext verweist der Begriff aber vor allem auf unternehmensexterne Faktoren wie die Entscheidungen der Politik und entsprechenden juristischen Klassifikationen, die Regulierungsfolgen wie z. B. eine öffentliche Finanzierung haben. Diese Perspektive berücksichtigt kaum die Managementprozesse, die der Legitimation der öffentlichen Dienste und ihrer Finanzierung dienen. Auf die unternehmensinternen Faktoren verweist aber der Public-Value-Begriff, indem z. B. die Einbindung der Bürgerinnen und Bürger bzw. des Publikums in die internen Entscheidungsprozesse und ihre Wertschätzung gegenüber den öffentlichen Diensten und Public Service-Organisationen hervorgehoben werden (s. u.).

2.3 Organisation der Daseinsvorsorge

Durch die politische Entscheidung, nach der bestimmte Güter und Dienste zu öffentlichen Aufgaben erklärt sind, ist damit noch nicht entschieden, wer die Leistungen erstellt. Beispielsweise könnten öffentliche, gemischtwirtschaftliche Unternehmen oder öffentlich gebundene Unternehmen der Privatwirtschaft diese öffentlichen Güter bereitstellen. Diese Entscheidungssituation führt insbesondere im Rahmen der Wirtschaftswissenschaften zu ordnungspolitischen Grundsatzdiskussionen (BMF 2014; Kops 2011; Heinrich 2005). Erkennbar ist, dass in den Demokratien Europas und Nordamerikas ein Pluralismus an unterschiedlichen Ordnungsvorstellungen zum Stellenwert von öffentlichen Diensten und dessen Verhältnis zur Privatwirtschaft herrscht. Anders als beim Wettbewerb (Art. 106 Abs. 2, 119 Abs. 1 EUV; s.o.) ist die EU gegenüber den Eigentumsverhältnissen bei den Produktionsmitteln neutral (Art. 345 EUV) und formuliert deshalb z. B. keine Privatisierungspflicht. Dies korrespondiert auch mit dem jeweiligen Rechtsrahmen in den Mitgliedstaaten, der gegenüber der Organisation der öffentlichen Dienste offen und flexibel ist. Im Ergebnis repräsentieren die realen Wirtschaftsordnungen in den Mitgliedstaaten der Europäischen Union gemischte Wirtschaftsordnungen (Samuelson und Nordhaus 2010, S. 34–46; Musgrave und Musgrave 1985, S. 3–26). Da die Wirtschaftsordnungen der Mitgliedstaaten relativ offen für die Ausgestaltungen des Verhältnisses vom Staat zum Markt sind, ist jeder Staat für sich einzigartig und hat aufgrund seiner historischen Entwicklung eigene öffentlich-wirtschaftliche, soziale und privatwirtschaftliche Strukturen. In Deutschland überwiegt im Kernbereich des Rundfunks hinsichtlich öffentlicher Aufgaben die öffentlich-rechtliche Trägerschaft in der Form der Rundfunkanstalt, in Österreich ähnlich als Stiftung öffentlichen Rechts (siehe Gundlach in diesem Band zum öffentlich-rechtlichen Rundfunk).

Insoweit der Begriff Public Value auf die Public-Value-Managementdoktrin von Mark Moore zurückgeht, setzt das Creating-Public-Value ein Management voraus, das eine hoheitliche Aufgabe erfüllt und damit im Auftrag einer zentralisierten oder dezentralen staatlichen Institution (Public Authority) tätig ist (Moore 1995, S. 2–5). Bei Überlegungen, ob private Firmen oder Privatpersonen durch die Bereitstellung von Gütern und Diensten ebenfalls Public Value schaffen, sind zwei Aspekte einzubeziehen: Denkbar ist es, dass Maßnahmen der Selbstregulierung zu einem Public Value beitragen. Hier existieren im Medienbereich verschiedene Einrichtungen der Selbstregulierung, mit der eine öffentliche Aufgabe erfüllt und Public Value geschaffen wird, etwa durch die freiwilligen Selbstkontrolleinrichtungen FSF, FSK, FSM (Seufert und Gundlach 2012, S. 148–158, siehe auch Wenzel 2012).

Public Value seitens privater Unternehmen betrifft auch andere (freiwillige) Dienstleistungsverpflichtungen, etwa über Lizenzauflagen hinausgehende publizistische Leistungen. Im Zusammenhang mit solchen „unbeauftragten“ Public-Value-nahen Leistungen entstehen immer wieder finanzielle Anspruchshaltungen kommerzieller Anbieter auf die für den öffentlichen Auftrag bereitgestellten Gelder (Breitenecker 2013, S. 175). Die Diskussion um diesen Gedanken greift hier den Begriff des Gebührensplittings auf, das z. B. in der Schweiz bereits praktiziert, allerdings auch kontrovers beurteilt wird (Jarren und Donges 2000). Die regulierte Vergabe von Gebührengeldern, die den Aufsichtsbehörden zukommen, an private Anbieter erfolgt eher punktuell: In Österreich können private Rundfunkveranstalter bei der Regulierungsbehörde um Unterstützung aus dem Privatrundfunkfonds ansuchen, um z. B. einzelne Sendungen umsetzen zu können, „die zum Ausbau eines vielfältigen, hochwertigen und innovativen Programmangebots […] beitragen“ (RTR 2015, S. 3). Anträge können auch für die Förderung von Qualitätsstudien oder Ausbildungsmaßnahmen gestellt werden. Ähnliches wird auch in Deutschland über die Landesmedienanstalten praktiziert (Die Medienanstalten o. J.).

3 Public Value in der Medienökonomie

3.1 Wirtschaftliche vs. soziale Ziele

Gerade in der Medienökonomie wird der Begriff Public Value verwendet, um das Interesse auszudrücken, Güter und Dienstleistung für ein übergeordnetes Bedürfnisses zu erstellen. Er ist aktuell von Bedeutung bei politischen Interessenkonflikten, die infolge der digitalen Transformation des PSB also hiesiger öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten auftreten (z. B. Karmasin et al. 2011; Gundlach 2011), welche aufgrund ihres öffentlichen Auftrags gesellschaftlichen Mehrwert anbieten sollen. Die genannte Transformation des öffentlichen Rundfunks findet weltweit statt und wird auf internationaler Ebene als Wandel des Public Service Broadcasting (PSB) zu Public Service Media (PSM) diskutiert (Lowe und Martin 2014; Donders 2012; Lowe und Bardoel 2007): So verbreitet im Zuge der Medienkonvergenz, der technischen Verschmelzung von Rundfunk und Internet sowie der Ausdifferenzierung des digitalen Medienangebots das PSB die Medieninhalte nicht mehr nur über die klassischen Radio- und Fernsehkanäle. Hinzu kommen Informationsportale, Mediatheken, neue digitale Themenkanäle sowie soziale und interaktive Webangebote einschließlich mobiler Dienste. Damit erfüllt das jeweils nationale PSB bzw. PSM auch mittels der digitalen Medien einschließlich Internet seine Aufgabe, Public Value durch qualitative Beiträge zur öffentlichen Kommunikation, demokratischen Meinungsbildung und regionalen Kultur zu schaffen. In Deutschland legitimieren u. a. die §§ 11e und 11f RStV die Anpassung des öffentlichen Rundfunks an die Internetwelt, in Österreich etwa in § 4e ORF-G 2014 mit jeweiligen präzisierenden Bedingungen.

Diese Veränderungen werden allerdings von Zielkonflikten begleitet. Seit langem wird der vermeintliche Zielkonflikt zwischen Qualitätsanspruch und Quotendruck debattiert (Mellmann 2011, S. 159; Friedrich-Ebert-Stiftung 2007) sowie die komplexen Spannungsverhältnisse, die sich aus der öffentlichen Finanzierung und politischen sowie wirtschaftlichen Unabhängigkeit des PSB ergeben (Gundlach 2014). Die Internet- und Digitalstrategien erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass Zielkonflikte mit der Wettbewerbspolitik der EU hinzukommen und auch sie der politischen Klärung bedürfen. Insbesondere Verlage und private Fernsehsender befürchten einen aus privatwirtschaftlicher Sicht unfairen Wettbewerb im Internet durch öffentliche Unternehmen, der die Entwicklung ihrer Wettbewerbs- und Geschäftschancen behindert bzw. sogar verhindert (z. B. VPRT o. J.).

In dieser Gemengelage wurde Public Value zu einem Leitbegriff, der angesichts des Konflikts mit privaten Medienfirmen auf die Legitimationsbasis des PSB und der öffentlichen Finanzierung hinweist (Bardoel und d’Haenens 2008; Karmasin et al. 2011; Thomaß 2013, S. 90–92). Deshalb wird der Begriff auch im Zusammenhang mit den Ex-Ante-Tests verwendet. Als ein Resultat dieser Zielkonflikte mit der EU haben einige Mitgliedstaaten diese Tests eingeführt (vgl. Donders et al. 2014; Moe und Van den Bulck 2014; Radoslavov und Thomaß 2011; Gundlach 2011). Beispiele sind der deutsche Dreistufentest (Held 2011, S. 32–33; Neuberger 2011; Kops et al. 2009) das Angebotsprüfverfahren des ORF, der einen Public-Value-Beirat bei der Regulierungsbehörde vorsieht (§ 6 ORF-G 2014). Diese Genehmigungs- und Prüfverfahren betrachtet die EU-Kommission als eine geeignete Lösung (European Commission 2009; S. 84, 88), die als Teil des sogenannten Beihilfe-Kompromisses (Held 2011, S. 30–32) mit der EU-Kommission geschlossen wurde. Zwar erkennt die EU-Kommission die Potenziale des PSB an, die mit den demokratischen, sozialen und kulturellen Bedürfnissen der europäischen Gesellschaften und der Sicherung des Pluralismus in den Medien verknüpft sind (European Commission 2009, S. 11–15). Zugleich betrachtet sie die öffentliche Finanzierung des PSB aber dann als kritisch, falls sie die Handels- und Wettbewerbsbedingungen in der Union in einem Ausmaß beeinträchtigt, das dem gemeinsamen Interesse der Mitgliedstaaten zuwiderläuft (European Commission 2009, S. 16, 36–42; auch Amsterdam Protocol 2010). In diesem Kontext bezeichnet der Begriff Public Value den besonderen gesellschaftlichen und publizistischen Beitrag des PSB.

3.2 Public Value gesamt- und einzelwirtschaftlich gesehen

Die Wirtschaftswissenschaft kann bei ihren Fragen, Methoden und Problemlösungen zwischen Mikroökonomie und Makroökonomie unterscheiden. Folglich gibt es auch beim Begriff von Public Value eine gesamt- und einzelwirtschaftliche Bedeutungsvariante (z. B. Krugman und Wells 2013, S. 2–4), was ihn erst einmal nicht weniger mehrdeutig macht, aber durchaus präzisiert. Seitens Regulierung und Politik wird der Begriff eher im gesamtwirtschaftlichen Kontext verwendet. Verwiesen wird hier auf die öffentliche Aufgabe der Medien und insbesondere des PSB. Demnach kann Public Value i. S. d. Konzepts der externen Effekte, insbesondere der positiven Externalitäten definiert werden (z. B. Strategiepapier der BBC 2004a). Im Sinne dieses Konzepts ist die gesamtgesellschaftliche Wohlfahrt („Social Value“) ein Aggregat aus zwei Teilaggregaten: Das erste Teilaggregat ist die Summe aller Wohlfahrtbeiträge, die über Märkte erzeugt werden („Private Value“). Hinzu addiert wird das zweite Aggregat, das aus den differenzierten Wohlfahrtbeiträgen positiver externer Effekte und der Reduzierung negativer Externalitäten („Public Value“) entsteht, die die Bereitstellung öffentlicher und meritorischer Güter bewirken (siehe dazu Abb. 1).
Abb. 1

Gesamtwirtschaftliche Bedeutungsvariante des Public-Value-Konzepts (Quelle: Eigene Darstellung)

Im Unterschied zu der gesamtwirtschaftlichen Betrachtungsweise verfolgt das Public Management die einzelwirtschaftliche Perspektive derjenigen, die alltäglich oder strategisch über produktive Aktivitäten in öffentlichen Unternehmen entscheiden und deren Folgen einschätzen müssen. Das Public Management verantwortet eine Organisation, die eine öffentliche Aufgabe erfüllen soll und dementsprechend reguliert ist (zum Regulierungsbegriff Seufert und Gundlach 2012, S. 32–33). Erkennbar wird, dass die beiden Perspektiven sich zwar nicht gegenseitig ausschließen, aber unterschiedliche Aspekte der Bereitstellung öffentlicher Güter betrachten.

Will man Public Value entsprechend der Herkunft des Begriffs aus der Wissenschaft zum Public Management an einem Beispiel aus dem Bereich öffentlich-rechtlicher Medien erläutern, dann wird sehr schnell deutlich, dass dieser Begriff nicht einfach in medien- oder kommunikationswissenschaftliche Kategorien übersetzt werden kann. Beispiele aus dem Medienbereich sind vor allem deswegen komplex und weniger eindeutig-anschaulich als andere, da bereits viel weniger Konsens in der Gesellschaft über den Public Value im Zusammenhang mit Medien und ihrer Qualität besteht (was sind positive Leistungen/„gute“ Medien?) als etwa über Gesundheitsdienste, über deren positive Leistungen etwa durch Impfschutzmaßnahmen, oder kommunale Versorgungsdienste, über deren positive Funktion als z. B. Müllentsorger Einvernehmen besteht. Die Schwierigkeiten des Public Value-Konzepts bei geringem Konsens problematisieren insbesondere Rhodes und Wanna (2007, S. 410).

Ein Medienbeispiel könnte nun folgendes sein: Aus der Regulierungsperspektive sind umfassende und teure, da pluralistische Informations- und Nachrichtenangebote öffentliche und meritorische Güter, die der Verbesserung des Informationsstandes dienen, insofern sie zur demokratischen Meinungsbildung und rationaleren Wahlentscheidungen durch die besser informierten Bürgerinnen und Bürger beitragen. Aus dieser gesellschaftlichen Perspektive ist für das Creating Public Value entscheidend, dass z. B. die durch das breite Nachrichtenangebot geförderte Ausbildung eines besseren Demokratiebewusstseins positive externe Effekte schafft.

Da Wahlentscheidungen Kollektivgüter betreffen, entsteht zunächst der externe Effekt der Informationen durch einen wechselseitigen, externen Zusatznutzen unter den Nutzerinnen und Nutzern. Denn je mehr Menschen sich besser informieren, desto wahrscheinlicher werden rationalere Wahlentscheidungen und damit der externe Zusatznutzen, den die einzelne Nutzerin und der einzelne Nutzer infolge des ebenso besseren Informationsstandes der Anderen bekommen. Insofern schafft bereits eine hohe Medienreichweite externe Effekte. Der subjektive Nutzen einer rationalen Wahlentscheidung für die Einzelne und den Einzelnen steigt mit der Anzahl der Nutzerinnen und Nutzer eines Medieninhalts, insofern die Nutzerin und der Nutzer erwartet, dass der Medieninhalt sie bzw. ihn besser informiert und auch andere Nutzerinnen und Nutzer des Medieninhalts intelligentere Wahlentscheidungen treffen, weil sie ebenso besser informiert sind.

Im Sinne des Public-Value-Konzepts reichen aber die beschriebenen sozialen Wechselwirkungen (soziale Netzwerkeffekte) nicht aus. Es geht im Public-Value-Sinne auch darum, dass insbesondere Angebote, die man zwar selbst nicht oder nur relativ wenig nutzt, gleichwohl als wertvoll für die anderen Nutzerinnen und Nutzer sowie Nicht-Nutzerinnen und Nicht-Nutzer bzw. für die Gesellschaft anerkennt. Bezogen auf das Beispiel bedeutet dies, dass zu den Dritten auch diejenigen zählen, die sich nicht an der Transaktion beteiligen, d. h., das breite Nachrichten- und Informationsangebot nicht oder zumindest deutlich weniger nutzen. Erst durch die Wirkung auf Dritte schafft ein öffentliches Gut einen positiven externen Effekt. Medienangebote sind ein komplexes Beispiel für externe Effekte, weil es sich bei den Dritten um vielfältige gesellschaftliche Gruppen, Minderheiten und Mehrheiten handelt. Aber im Falle positiver externer Effekte ist eine staatliche Intervention wie z. B. die öffentliche Finanzierung der Nachrichten- und Informationsangebote erforderlich, insofern auf Märkten das Gut eher zu wenig angeboten würde. Die Märkte funktionieren schlecht, weil dort nur der jeweils individuelle Nutzen der an der Transaktion beteiligten zählt. Aber der gesellschaftliche Zugewinn an Wohlfahrt entsteht erst bei den Dritten. Externe Effekte können dann relevant werden, insoweit der Nutzenzugewinn der anderen i. d. R. nicht in die privaten Entscheidungsgründe bzw. die private Kosten-Nutzen-Kalkulation der Nutzerin bzw. des Nutzers eines Medieninhalts ausreichend eingeht. Das heißt, nach dem ökonomischen Konzept können umso eher externe Effekte entstehen, desto weniger damit zu rechnen ist, dass die Durchschnittsnutzerin und der Durchschnittsnutzer eines informativen Medieninhalts seine Zeit mit diesem Inhalt deshalb verbringt, damit die anderen Menschen einen Nutzen davon haben. Der positive externe Effekt für Dritte ist der Public Value, den die mit öffentlichen Geldern finanzierten Angebote schaffen. Die positive Drittwirkung kommt z. B. zustande, wenn der Nachrichtenkonsum zu sozial friedlicheren Umgangsformen und wohlüberlegteren Wahlentscheidungen bei denjenigen führt, die i. d. R. das Nachrichtenangebot nutzen. Das sozial friedlichere und politisch besser informierte und intelligentere Verhalten der Nachrichtenkonsumentinnen und -konsumenten begünstigt dann auch die Dritten durch eine sozial friedlichere Umwelt und intelligentere Politik.

Im Vergleich zum Konzept der externen Effekte betont die Managementperspektive andere Merkmale des Public Value. Demnach reicht es nicht aus, öffentliche Dienstleistungen allein damit zu begründen, dass sie etwas Gutes für die Gesellschaft bewirken („what is good for the public“). Vielmehr setzt das Creating Public Value voraus, dass die Gesellschaft die öffentlichen Dienste und deren Ziele auch schätzt („what the public values“). Der Public Value informativer Medieninhalte entsteht also erst, insofern die Menschen bereit sind, die Inhalte auch tatsächlich zu nutzen. Aus dieser Perspektive sind die „Bereitschaft der Bürgerinnen und Bürger“ das Informationsangebot zu nutzen und die „Unterstützung der Politikerinnen und Politiker“ für die Sicherstellung des Angebots die weiteren Merkmale des Public Value. Die Menschen machen aber nur mit, wenn sie den Wert bzw. Public Value des Informationsangebots tatsächlich erkennen (vgl. Moore 1995, S. 110–118). Creating Public Value setzt somit Menschen voraus, deren Verantwortung und Ziel es ist, die Bürgerinnen und Bürger zu mobilisieren. Auch Politikerinnen und Politiker müssen die Public Manager dazu bewegen, den Wert der informativen Medieninhalte für die Gesellschaft zu legitimieren und es entsprechend zu finanzieren. Diese Managementperspektive stellt im Falle öffentlicher Rundfunkunternehmen die Einschaltquote und Akzeptanz des Informationsangebots in den Mittelpunkt, denn eine gewisse, relevante Reichweite und Relevanz müssen sie erreichen, um in der Gesellschaft die skizzierten positiven externen Effekte erreichen zu können. Zudem müssen sie aber auch die Politikerinnen und Politiker dazu bewegen, das breite Angebot politisch zu unterstützen einschließlich zu finanzieren, damit sie überhaupt ein wirkungsvolles Informationsangebot bereitstellen können.

Die politische Unterstützung ist erforderlich, da die öffentlichen und meritorischen Güter nur bereitgestellt werden können, insoweit sie größtenteils mit öffentlichen Geldern finanziert werden. Im Falle öffentlicher Güter ist ein Ausschluss nicht zahlungsbereiter Rezipientinnen und Rezipienten entweder aus technischen oder ökonomischen Gründen nicht möglich oder – wie im Falle des öffentlich-rechtlichen Rundfunks – aus gesellschaftspolitischen Erwägungen auch gar nicht gewollt. Somit kann das Angebot nicht über den Markt bereit gestellt werden. Ein Marktangebot setzt eine entsprechende Nachfrage auf dem Markt voraus, und die entsteht nur, insoweit der Konsumentennutzen mit der Zahlungsbereitschaft korrespondiert. Gleichwohl sind in der Praxis im Medienbereich wie auch im Bereich des Internets „kostenlose“ kommerzielle Angebote möglich. Diese Angebote orientieren sich soweit an dem Bedarf der Rezipientinnen und Rezipienten, wie sich der Publikumskontakt auch auf Werbemärkten zu privatwirtschaftlich tragfähigen Preisen verkaufen lässt. Werbetreibende, Media-, PR- und Werbeagenturen sind ausschließbare Teilnehmerinnen auf dem Markt für Werbung, d. h., wer die Preise für eine Werbeeinschaltung nicht bezahlen will, der bekommt auch keinen Werbeplatz. Dadurch findet zwar vordergründig eine Finanzierung von „kostenlosen“ Rundfunk- und Internetangebote für die Rezipientinnen und Rezipienten statt. Allerdings bringen die Marktergebnisse nicht die Wertschätzung der Rezipientinnen und Rezipienten, sondern der an Werbung und PR und an entsprechender Konsumbeeinflussung und ggf. Manipulation interessierten Akteure zum Ausdruck. Die Präferenzen werden dabei nur insoweit berücksichtigt, wie die Menge und Qualität des Publikumskontakts inklusive das Zielgruppenprofil auf dem Werbemarkt gehandelt und zu lukrativen Preisen verkauft werden können. Im Unterschied dazu erfordert eine öffentliche Finanzierung die politische Legitimation und setzt dadurch die Anreize, ein Angebot bereitzustellen, dass den gesellschaftlichen Zielen dient. Die öffentlich-rechtlichen Rundfunk- und Internetangebote stiften den Bürgerinnen und Bürgern publizistischen Nutzen, bringen insbesondere ihre vielfältigen Meinungen, Kulturen und Wertschätzungen zum Ausdruck und unterstützen dadurch die Funktionsfähigkeit der demokratisch verfassten Gesellschaft.

4 Creating-Public-Value im Spiegel der Wissenschaften

4.1 Public-Value-Management

Wie der Public Value eines öffentlichen Unternehmens bestimmt werden kann, ist ein Gegenstand der Wissenschaft vom Public Management (Moore 1995, S. 52–56). Dazu werden Methoden und Erfolgskriterien für die Public Manager entwickelt. Benington und Moore (2011, S. 5–7) empfehlen drei Steuerungsgrößen für das Public-Value-Management: (i) Konkretisierung des öffentlichen Auftrags angepasst an die aktuelle Situation, (ii) Herstellung der dafür legitimierenden Umwelt sowie (iii) Mobilisierung der erforderlichen Ressourcen. Diese drei Stellschrauben werden als strategisches Dreieck bezeichnet. Sie erweitern den Managementprozess. Daneben sichern im Public-Value-Prozess die beiden externen Faktoren Legitimation und Ausübung staatlich gewährter Autorität den Public Value.

Creating-Public-Value bezeichnet den Maßstab für den Erfolg des Managements. Dazu zählen u. a. Kriterien, die bewerten, ob das Unternehmen kundenorientiert ist, weil es nutzenstiftende Dienste und Gütern den Bürgern bereitstellt. Die kundenorientierten Kriterien reichen aber nicht aus, um das Creating-Public-Value zu evaluieren. Moore (1995, S. 53) empfiehlt weitere Kriterien, um zu beurteilen, inwiefern die Öffentlichkeit das öffentliche Unternehmen als wertvoll ansieht. Demnach sind Public Managerinnen und Manager umso erfolgreicher, je mehr öffentliche Unterstützung (Public Support) sie für die Ziele des öffentlichen Unternehmens erreichen. Die Empfehlung betrifft gleichermaßen die beiden Kernzielgruppen öffentlicher Dienste, d. h. wieder die Bürgerinnen und Bürger sowie die Politikerinnen und Politiker.

Ein zentraler Punkt der Erfolgsbeurteilung ist, dass der Public Value individualistisch zu begründen ist: Nach dem „managerial view of public value“ sei „value […] rooted in the desire and perceptions of individuals […]. Consequently, public sector managers must satisfy some kinds of desires and operate in accord with some kinds of perceptions“ (Moore 1995, S. 52). Für die Strategieentwicklung rät Moore, zwischen den Marktpräferenzen der Menschen in ihrer Rolle als Konsumentinnen und Konsumenten und den politischen Präferenzen als Bürgerinnen und Bürger zu unterscheiden (Moore 1995, S. 53). Public Managerinnen und Manager sollten sich ausschließlich für letztere als zuständig ansehen, denn „public preferences are at the heart of public value. In a democracy only the public can determine what is truly of value to them“ (Kelly et al. 2002, S. 6). Eine weitere Strategieempfehlung sieht vor, die politischen Präferenzen zu differenzieren. Einerseits gibt es Präferenzen für öffentliche sowie meritorische Güter wie z. B. Dienste der Gesundheitsversorgung sprich Krankenhäuser oder Bildungsgüter durch Schulen und Universitäten. Hier existieren individuelle Präferenzen der Konsumentinnen und Konsumenten, denn aufgrund von Marktmängel oder sogar Marktversagen kommt kein bzw. kein als ausreichend angesehenes Marktangebot zustande. Davon zu unterscheiden sind andererseits Strategien, die sich an die politischen Präferenzen für die gesellschaftlichen Ziele des öffentlichen Unternehmens richten. Beispiele sind die Präferenzen für Ziele wie z. B. die Sicherstellung von Bürgerrechten, des Rechts der Meinungsäußerungsfreiheit, Meinungsvielfalt, Schutz der Meinungsbildung vor Manipulation, Verteilungsgerechtigkeit, Chancengleichheit oder der wirtschaftliche Umgang mit öffentlichen Geldern.

Schulz (2008, S. 22–30, 32–33) betont, welche rechtlichen Konsequenzen das Public-Value-Konzept für das Management hat. Demnach liegt die Begründungslast des Creating-Public-Value durch die öffentlichen Dienste weniger bei den Justiziariaten, sondern vor allem beim strategischen Management und auf der Ebene des operativen Managements, also z. B. im Medienbereich vor allem bei den Programmschaffenden und verantwortlichen Redakteurinnen und Redakteuren (vgl. auch Hasebrink 2007, S. 42; Troxler et al. 2010, S. 133). Die Schlussfolgerungen erfordern eine kritische Betrachtung, da sie ein Primat des Managements voraussetzen, dass das Primat der Politik vernachlässigt. Zum Beispiel betonen Rhodes und Wanna (2007), dass das Public-Value-Konzept die Rolle des Managements überschätzt. Vielmehr sei damit zu rechnen, dass die Politikerinnen und Politiker die Prozesse der Auftragskonkretisierung und Legitimation des öffentlichen Unternehmens dominieren. Die kritische These hebt hervor, dass die politische Rationalität den Vorrang gegenüber den Zielen des Public Managements hat. Allerdings hängt der Grad des Einflusses der Politik auf das Public Management immer von den jeweiligen nationalen Rahmenbedingungen ab (Rhodes und Wanna 2008, S. 368–369; 2007, S. 412).

In der Betriebswirtschaftslehre kennzeichnet das Public-Value-Konzept eine Phase der Veränderung bei öffentlichen Unternehmen von der Verwaltungswirtschaft hin zur modernen Unternehmensführung. Der aktuelle Wandel wurde durch die Einführung der „Neuen Steuerungsmodelle“ des New Public Managements [NPM] (Doreen et al. 2010) eingeleitet (Reising 2013, S. 137–138; Donders 2012, S. 7–18). Dabei dient Public Value auch dazu, neuere Managementkonzepte von dem Konzept des NPM abzugrenzen. Die Wirtschaftstheorie (Gläser 2010, S. 661–669) verdeutlicht die Abgrenzung auch anhand der Unterscheidung zwischen unternehmerischen Sachzielen (Was soll produziert werden?) und Formalzielen (Nach welchen Regeln soll produziert werden?). Sie unterscheidet demgemäß auch zwischen der Effizienz und Effektivität eines öffentlichen Unternehmens. Die Empfehlungen des NPM betreffen die Formalzielebene, denn im Fokus steht die Verbesserung der Effizienz. Öffentliche Unternehmen unterliegen aber dem Primat des öffentlichen Auftrags. Folglich hängen die Effektivität und damit das Creating-Public-Value vom Erreichungsgrad des Sachziels ab.

Die Zieldifferenzierung ist für das Performance Management und Measurement maßgeblich. Performance Management lässt sich durch die Vereinbarung und Definition von Zielen und der Evaluierung der Zielerreichung umsetzen (Reising 2013). Zum Beispiel beim Management-by-Objectives kann dann Public Value als eine besondere Zielgröße vertraglich vereinbart werden (Karmasin 2011, S. 11–12, auch Coppens und Saeys 2006). Diese Leistungs- bzw. Sachziele des PSB umfassen auch viele publizistische Qualitätsziele.

4.2 Public-Value-Messmodelle

Kelly et al. (2002, S. 4, S. 15–22; Blaug et al. 2006, S. 25, 52) haben ein Public-Value-Messmodell für den Performance-Ansatz entwickelt. Das Modell definiert die drei Hauptdimensionen des Public Value („the key things which citizens value“), nämlich Dienstleistungen (inkl. der Qualität), ihre Wirkung (outcome) und das Vertrauen (trust) bzw. die Legitimität (legitimacy). Diese Quellen des Public Value können im Verhältnis zueinander neutral sein, stehen aber in der Praxis häufig in einer komplementären oder Konfliktbeziehung zueinander.

Die Dienste und Dienstleistungsqualitäten lassen sich z. B. mittels der Marktforschung, evaluieren (Meffert und Bruhn 2009; BBC 2004b). Auch die subjektive Unterstützung der Dienste bzw. die Fürsprache zugunsten des öffentlichen Auftrags durch das Personal und dessen Ethik einschließlich der Unternehmenskultur sind Bestandteil der Operationalisierung der ersten Variablenkategorie „Services“ (siehe Tab. 1; auch Meffert und Bruhn 2009, S. 213–216). Die Outcome-Variable beschreibt mögliche Wirkungsdimensionen wie z. B. Effekte auf den sozialen Frieden, öffentliche Sicherheit, öffentliche Meinungsbildung u. v. m. (Seufert und Gundlach 2012, S. 52–62). Bei den Outcome-Variablen können jedoch viele Faktoren eine Rolle spielen, was auch bedeutet, dass die Beziehung zwischen den Variablen der Dimensionen nicht immer eindeutig ist. Ähnlich wie z. B. die Sicherheit auf den Straßen nicht klar von der Qualität des Polizeidienstes abhängt, gilt dies auch z. B. für die Zusammenhänge zwischen der Nutzung und Akzeptanz digitaler Medien und der Qualität der Digital- und Internetangebote des PSB. Zum Beispiel tätigt das PSB Investitionen in vielfältigen Bereichen wie u. a. in Personalstellen und Ausbildungen ihres Personals, in neue Digital- und Internetformate für Jüngere, in mehr partizipative Formate für TV, Radio und Internet oder in regionalisierte Angebote. Verschiedene Daten zeigen, wie politisch interessiert, aktiv, aufgeklärt und informiert die Bürgerinnen und Bürger sind. Die Ableitung, nach der zwischen den Investitionen und diesen Daten eine Input-Output-Beziehung vorliegt, also die Investitionstätigkeit des PSB mit den Daten über die Bürgerinnen und Bürger verknüpft ist, kann nicht eindeutig getroffen werden. Auch zu der Frage nach dem Einfluss des PSB auf die Meinungsbildung gibt es kaum empirisch gesicherte Ergebnisse. Zu den wenigen Erkenntnissen gehört, dass glaub- oder vertrauenswürdige Quellen oder Kommunikatoren einen größeren Einfluss auf die Meinungsbildung haben als Medieninhalte, deren Anbieter als weniger vertrauenswürdig eingeschätzt werden (Hovland et al. 1953; Bentele und Nothhaft 2011). Auch aus diesem Grund beziehen sich weitere Outcome-Variablen auf das Vertrauen des Publikums in die journalistischen Angebote und andere informative Medieninhalte des PSB. Die Indikatoren informieren, inwiefern es dem PSB gelingt, am Markt Qualitätsstandards durchzusetzen oder zumindest aufrechtzuerhalten. Die Variablenkategorie operationalisiert die Legitimität des Dienstes und das Vertrauen in dessen Qualität wie z. B. in die Relevanz, Professionalität, Unparteilichkeit, Sachgerechtigkeit etc.
Tab. 1

Public-Value-Messmodell (nach Kelly et al. 2002)

Services inkl. Qualität der Dienste

Outcome (Impact, Wirkung)

Vertrauen (trust) und Legitimität (legitimacy)

• individueller Nutzen

• subjektiv wahrgenommene Wichtigkeit

• Ethos und Kultur des Personals

• gesellschaftlicher Nutzen

• Wirkungspotenzial erfassen

Vertrauen in die

• Qualitäten des öffentlichen Dienstes

• öffentliche Organisation/Institution

Vertrauenswerte stehen in direktem Zusammenhang zum Public Value

Beispiel

Beispiel

Beispiel

• Zufriedenheitsmessung, z. B. Zufriedenheit mit dem Nachrichtenangebot

• Qualitätsbeurteilung durch die Nutzerinnen/Nutzer

• Einfluss auf die öffentliche Meinungsbildung i.S.v. Nutzungspotenzialen

• Marktanteile

• Reichweiten

• Treiberfaktoren für das Vertrauen in die Dienste oder die Organisation

• Glaubwürdigkeit

• subjektive Kompetenz-zuordnungen

Quelle: Eigene Darstellung

4.3 Marktwirkungen öffentlicher Dienste

Die Wirtschaftstheorie erfasst die Marktwirkungen öffentlicher Dienste als spezielle Outcome-Variable. Sie unterscheidet dabei zwischen der Komplementär- bzw. Ergänzungsfunktion und Standardsetzungsfunktion (Gundlach 1998, S. 60). Das Creating-Public-Value i. S. d. Ergänzungsfunktion kann das PSB auf kleinen Märkten bewirken, wenn es Angebotslücken schließt und Qualitätsdefizite privater Angebote ausgleicht. Die öffentliche Finanzierung ermöglicht, Komplementärangebote dauerhaft und unabhängig von privatwirtschaftlichen Rentabilitätsüberlegungen zu produzieren und die Risiken innovativer Projekte nach gesellschaftlichen Zielen zu bewerten. Typische Beispiele sind (kostenintensive, aufwändige) Sendungen der Auslandsberichterstattung, zu historischen Dokumentationen oder regionalen und lokalen Themen, Hochkultur oder begleitende Formate im Internet. Die Funktion der Standardsetzung schafft Public Value, insoweit die Angebote des PSB die Marktergebnisse verbessern, weil sie gesellschaftlich relevante Richtmaße auf großen und gewinnträchtigen Märkten vorgeben. Im Wettbewerb können z. B. die Internet- und Digitalangebote des PSB bereits vor dem Start die Marktstandards beeinflussen, wenn diese Planungen vorab ihrerseits Innovationen bei den privaten Angeboten auslösen. Errichtete PSB-Angebote schaffen zum einen für Nutzerinnen und Nutzer Möglichkeiten des Qualitätsvergleichs und der Orientierung. Zum anderen setzt das PSB damit akzeptierte und erwartete Qualitätsmaßstäbe durch und hält so das Qualitätsniveau aufrecht, dem auch private Wettbewerber folgen müssen, wenn sie am Markt erfolgreich sein wollen. Strittig an der Standardsetzungsfunktion öffentlicher Dienste ist, dass auf diese Art und Weise die öffentliche Finanzierung zwar Public Value schafft, zugleich aber auch wie eine Qualitätssubvention auf Wettbewerbsmärkten wirkt. Dadurch kann die Funktion in Konflikt zu den Wettbewerbsregeln und insbesondere der Beihilfekontrolle der Europäischen Union geraten. Europakonform sind die Angebote dann, wenn der Public Value und die Marktwirkungen im Rahmen eines Ex-Ante-Tests überprüft wurden wie z. B. bei den Angeboten in Deutschland von tagesschau.de (Deloitte 2009) oder NDR Online Niedersachsen Regional (Gundlach 2010) oder in Österreich von „Ö1 macht Schule“ und anderen (RTR 2014, S. 47–74).

4.4 Medienqualität

Die Publizistik- und Kommunikationswissenschaft stellt im Kontext des Creating-Public-Value auf Vielfalt, Heterogenität bzw. Unterschiedlichkeit der Medienangebote ab (Neumüller und Gonser 2013). Um die Qualität und ihre Unterschiedlichkeit zu erfassen, diskutiert und entwickelt die Publizistik- und Kommunikationswissenschaft Kriterien und Konzepte für publizistische Qualität. Im Ergebnis ähneln sich die verschiedenen Konzepte (z. B. Schatz und Schulz 1992; Meier und Bonfadelli 1994; Rager 1994, zur Entwicklung und Übersicht Fabris 2004, S. 400). Solche Ansätze und Perspektiven prägten dabei auch die politische Diskussion um die Umsetzung des Europäischen Ex-Ante-Tests. Denn: In dem besonderen publizistischen Beitrag zur Vielfalt und der inhaltlichen Unterscheidung von privaten Medienangeboten wird der publizistische Nutzen bzw. Mehrwert öffentlich-rechtlicher Angebote vermutet, womit dann die Konformität der öffentlichen Finanzierung mit dem Europäischen Binnenmarkt hergestellt ist.

Auf das Gebot der Unterschiedlichkeit nimmt z. B. das österreichische ORF-Gesetz direkt Bezug: „Im Wettbewerb mit den kommerziellen Sendern ist in Inhalt und Auftritt auf die Unverwechselbarkeit des öffentlich-rechtlichen Österreichischen Rundfunks zu achten“ (§ 4 Abs. 3 ORF-G 2014). Allerdings greift eine alleinige Abstellung auf die Unterschiedlichkeit der Medienqualität als Nachweis für Public Value zu kurz. Denn der Wettbewerb auf Märkten ist ja gerade ein dynamischer Prozess, der permanent durch Vorstoß- und Verfolgungshandlungen bzw. durch Innovationen und Imitationen zu Annäherungen und Differenzierungen führt.

In der Regel ordnen Ansätze, die nun die Qualität publizistischer Inhalte erfassen, verschiedene Ebenen von Kriterien. Arnold (2009) z. B. gliedert in drei Bereiche: Er begreift eine normativ-demokratieorientierte Ebene, der eine Werteverständigung zugrunde liegt und die Kriterien wie Meinungsvielfalt, Wahrhaftigkeit, Unabhängigkeit, Kritik, Ausgewogenheit, Recherche, Trennung von Nachricht und Meinung umfasst (ibid., S. 185–200). Er gruppiert zudem eine funktional-systemtheoretische Ebene, die dem Journalismus relevante Funktionen für die Öffentlichkeit zuschreibt und die sich über Kriterien wie Vielfalt, Aktualität, Relevanz, Glaubwürdigkeit, Unabhängigkeit, Recherche, Kritik oder Zugänglichkeit darstellt (ibid., S. 162–185). Schließlich greift er auch eine nutzerbezogen-handlungsorientierte Ebene auf, unter der er die Publikumsakzeptanz bzw. den Lebensweltbezug und die Anwendbarkeit und Unterhaltsamkeit für das Publikum fasst (ibid., S. 201–223). Ähnliche Unterscheidungen bei der Betrachtung journalistischer Qualität differenzieren zwischen den Ebenen der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und den Ebenen der journalistischen Akteure, der Institutionen, des Mediensystems und der Rezipientinnen und Rezipienten (Fabris 2004, S. 394).

Schwierigkeiten ergeben sich dabei, dass es sich bei diesen inhaltlichen Kriterien um teils mehrdimensionale und schwer zu operationalisierende Aspekte handelt, deren Bewertung und Gewichtung in der Zuordnung eines erfüllten oder nicht-erfüllten Public Value zudem normativ geladen sind. Messbarer mutet auf den ersten Blick Aktualität an, also etwa die Prüfung, wie aktuell eine Nachrichtensendung von einem Ereignis berichtet. Aber von welchem Public Value ist eine minutenaktuelle Berichterstattung gegenüber einer stundenaktuellen faktenreicheren Berichterstattung? Beliebig komplizierter werden andere Kategorien wie etwa die Relevanz von Angeboten, denn woran macht sich diese überhaupt fest? Erkennbar wird, dass für einige Aspekte sicher auch keine quantitativen Werte vorliegen, die Standards festmachen, sondern qualitative Analysen erforderlich sind (Gonser 2013b, S. 180).

Nachvollziehbar ist es folglich, dass eine Prüfung von traditionellen wie digitalen PSB-Angeboten in Bezug auf die skizzierten Aspekte und Perspektiven sehr aufwändig ist und gewisse Schwierigkeiten in Hinsicht auf valide und reliable Tests birgt. Hinzu kommt, dass bei den geprüften Angeboten je nur einen Ausschnitt der Vergangenheit betrachtet wird und sich die Frage stellt, ob der betrachtete Ausschnitt Referenz genug für ein Medienqualitätsurteil darstellt. Qualitätsprüfungen im Sinne von geleistetem Public Value müssen also aussagekräftig sowie gangbar zugeschnitten, ausreichend häufig und zeitnah erfolgen, um hier ein Monitoring durchführen zu können.

Es gibt Studien, die Leistungen des Rundfunks in diese Richtung erfassen wie die von den deutschen Landesmedienanstalten beauftragte Programmforschung, die sich traditionell aber noch ausschließlich auf das Fernsehen konzentriert. Sie wurde erstmals 1997 durchgeführt und analysiert seitdem jährlich eine zweiwöchige Stichprobe der öffentlich-rechtlichen wie privaten Fernsehvollprogramme mit Blick u. a. auf Anteile von Formaten, Themen und Tiefe von Fernsehpublizistik (z. B. Weiß 1998, ALM 2014). Zielsetzung der Untersuchung ist es zu begutachten, ob (genug) und wie einerseits Vielfalt und publizistische Qualität im Dualen Rundfunksystem gelebt werden und ob (genug) und wie einzelne Sender ihre Aufgaben bzw. Lizenzauflagen erfüllen. Auch diese Studien unterliegen den Grenzen bestimmter methodischer Schritte („nur“ zwei Stichprobenwochen, natürliche Wochen, Abgrenzungsproblematiken etc.) die selbstkritisch dokumentiert werden (Weiß 1998, S. 61–65). Dennoch sind diese Studien sachdienlich und wurden, je von den Medienaufsichtsbehörden finanziert, auch in Österreich (z. B. Wölke 2012, momentan wieder eingestellt) und in der Schweiz (z. B. Fiechtner et al. 2012; Kolb und Schwotzer 2013) repliziert, was ihr Verdienst erhöht, dass Programmleistungen im D-A-CH-Raum vergleichbar sind (hier z. B. Kolb 2015). Ergebnisse zur gesamten Medienlandschaft, also u. a. inklusive digitaler Medien, zeigt in der Schweiz seit 2010 das Jahrbuch zur Qualität der Medien (fög 2014), deren Untersuchungen von der Stiftung Öffentlichkeit und Gesellschaft sowie der Universität Zürich getragen werden. Über die Gattungen Fernsehen, Radio sowie Print und vor allem dem Internet werden Informationsleistungen im Rahmen einer jährlichen Wochenstichprobe über Kategorien wie Themenvielfalt, Relevanz, Aktualität, Professionalität etc. erhoben und analysiert. Sinnvoll ist auch hier, dass diese Instrumente für eine Vergleichsstudie in Österreich aufgegriffen wurden (gefördert u. a. von der Aufsichtsbehörde RTR), deren Ergebnisse erstmalig im Herbst 2015 vorgestellt wurden (Seethaler 2015).

Neben den angesprochenen Studien, die von unabhängigen, meist universitären Forschungseinrichtungen durchgeführt werden, liegen auch vergleichbare Studien aus der Marktforschung vor (z. B. für Deutschland: Krüger 2015), mit leichten methodischen Abwandlungen, die andere Stichprobenarten und -umfänge, Operationalisierungen etc. betreffen. Außerdem veröffentlichen zumindest auch öffentlich-rechtliche Medien selber Referenzen ihrer Leistungen, die jedoch maximal auf Ebene von Sparten bleiben, die anteilig ausgewiesen werden (z. B. ARD 2013; ZDF 2013; ORF 2014; SRG 2014) und tiefer gehende Kriterien nicht berücksichtigen.

4.5 Publikumseinbindung

Wie oben bereits genannt, entspricht es den Zielen vom Public-Value-Management, das für PSB angewandt wird, dass Bürgerinnen und Bürger und damit eben auch die Publika von Medien berücksichtigt und involviert werden (z. B. Scherer 2011). Relevant ist dabei die Bezugnahme auf Präferenzen des Publikums, aber darüber hinaus vor allem auch seine Einbindung. Dies geht also über die Ermittlung von Nutzungsquoten hinaus und betrifft einerseits die quotenunabhängige persönliche Wertschätzung sowie andererseits die bürgerliche Anerkennung von PSB im Sinne eines public support für öffentlich-rechtliche Medien. Diese Unterscheidung zwischen individueller und gesellschaftlicher Bewertung ist maßgeblich und erklärt auch, weshalb eine ausschließliche Betrachtung von Publikumsquoten als Public-Value-Wert seitens der Nutzerinnen und Nutzer zu kurz greift. Wenn jemand bzw. viele ein spezifisches Medienangebot nutzen, spiegelt dies schon auch Gutheißung wider. Versteht man Public Value im Sinne des Konzepts der externen Effekte (s. o.), dann geht es auch darum, dass insbesondere Angebote, die man zwar selbst nicht nutzt oder die man nur relativ wenig nutzt, gleichwohl als wertvoll für die anderen Nutzerinnen und Nutzer wie auch für diejenigen, die das Angebot nicht nutzen bzw. für die Gesellschaft anerkennt. Zudem beinhaltet Public Value, dass die Bürgerinnen und Bürger sowie auch die Politikerinnen und Politiker bei der Bewertung dieser Angebote bedenken, dass es ohne PSB diese Angebote nicht oder deutlich weniger geben würde. Dies setzt auf mündige, medienkompetente Rezipientinnen und Rezipienten, die diese Unterscheidungen hinsichtlich ihrer Bewertungsebenen sowie hinsichtlich des Vergleichs der Angebote im Dualen System urteilsfähig treffen können sollten.

Public-Value-Ansätze der öffentlich-rechtlichen Medien praktizieren diese Einbindung mehr oder minder. Als klassisch und umfangreichsten gilt die Umsetzung der BBC. In quantitativen und qualitativen Befragungen, aber auch über den ungewöhnlichen Weg der Konsultationen, bei denen sich Nutzerinnen und Nutzer selbst mit Stellungnahmen einbringen, wird so „the audience voice“ eingefangen und Erfahrungen und Erwartungen erhoben, ausgewertet und öffentlich dokumentiert (z. B. Fauth et al. 2006; Human Capital 2008; BBC Trust 2014). Einige Konsultationen hatten so einen Rücklauf von mehreren Tausend Nutzerinnen und Nutzern, insbesondere derjenige zum iPlayer (Coyle und Woolard o. J., S. 81), andere jedoch wenige Hundert wie etwa zum Thema Publikumsengagement selbst (BBC Trust 2007, S. 2) – trotz dessen die BBC hier rückmeldefreundliche Tools inkl. Sharefunktionen einsetzt, umso die Möglichkeit der Teilhabe zu gewähren (BBC Trust o. J. a).

Klassische stichprobenbasierte Publikumsbefragungen, auch über reine Quotenmessungen hinaus, sind auch in Deutschland, Österreich und Schweiz gebräuchlich und mehr oder weniger öffentlich. Hervorzuheben ist etwa die quantitative ARD/ZDF-Langzeitstudie Massenkommunikation, die auch Abfragen zur Medienentwicklung und hierunter zur Bedeutung öffentlich-rechtlicher Medien erhebt (Reitze und Ridder 2011), allerdings nur alle paar Jahre durchgeführt wird – der letzte Messzeitpunkt war 2010. Ein Ergebnis hier: Vier Fünftel der Befragten stimmen der Aussage, dass öffentlich-rechtliche Radio- und Fernsehprogramme unverzichtbar bleiben, weitgehend bzw. voll und ganz zu (Reitze und Ridder 2011, S. 294). Weitere Studienergebnisse der PSB-internen Medienforschung, aber auch externer Autorinnen und Autoren werden in PSB-Publikationen (z. B. ARD/ZDF in Media Perspektiven, ORF in Texte) und Gutachten (Schächter 2014) veröffentlicht. Ebenso akademische Studien knüpfen an Public-Value-Erhebungen der PSB an und nutzen etwa die BBC-Fragenkonstrukte zur Erhebung von Publikumserwartungen im eigenen Land (Gonser 2010; Latzl und Troxler 2010).

Gangbar mit aktiven Nutzerinnen und Nutzern ist auch ein weiteres Modell der Publikumseinbindung in Form von Publikumsgremien, die in die Aufsichtsstruktur der PSB eingebunden sind. In Deutschland sind in den Räten von ARD und ZDF ausschließlich Vertreterinnen und Vertreter gesellschaftlich relevanter Gruppen vertreten (ARD o. J.; ZDF o. J.), über die pluralistische Entscheidungen getroffen werden, auch der Publikumsrat des ORF ist ähnlich konstituiert (Publikumsrat ORF o. J.). Ein Publikumsgremium, wie etwa die BBC über die Audience Councils verwirklicht, für das sich Nutzerinnen und Nutzer bei der BBC Trust bewerben können (siehe BBC Trust o. J. b), sind beide Räte nicht. Dies wird mitunter etwa auch von privaten Initiativen wie die des Publikumsrats in Deutschland kritisiert (Initiative Publikumsrat 2014, 2015). Dies ist jedoch die Schwierigkeit bei diesem Thema, das auch darum kreist, wer sich für ein ehrenamtliches Engagement für PSM findet und wie man sich für ein solches Amt qualifiziert bzw. Medienkompetenz garantiert.

5 Ausblick: Public Value als fortwährender Prozess

Public Value stammt als Managementansatz aus dem allgemeinen Bereich öffentlicher Dienste. Seine Implementierung für die Organisation öffentlich-rechtlicher Medienunternehmen scheint trotz aller Besonderheiten dieser Einrichtungen und ihrem Public Service von der Idee her zu passen. Aus wirtschaftlicher und rechtlicher Sicht lässt sich der Ansatz zwar auf die Public-Service-Medien anwenden. Aber die Einbeziehungen anderer Medienbereich wie z. B. Verlagswirtschaft und nichtkommerzieller Rundfunk ist nicht ausgeschlossen, insofern öffentliche Aufgaben definiert und die Funktionen der internen Managementprozesse ausdrücklich mitberücksichtigt werden. Das Creating-Public-Value ist im Medienbereich vergleichsweise schwieriger als in anderen Bereichen öffentlicher Dienste, wie z. B. bei Gesundheitsdiensten. Der Grund dafür ist, dass ein weitaus geringerer Grad an gesellschaftlichem Konsens zu der Frage besteht, was als Public Value der Medien und insbesondere von PSM anzusehen ist. Je weniger Konsens über den Wert der öffentlichen Dienstleistung aber besteht, desto weniger allgemein befriedigend lässt sich der Public Value konkretisieren. Je geringer der Konsens über die Qualität der Medieninhalte wie über deren Relevanz, Vielfalt und Unterschiedlichkeiten ist, desto bedeutender werden die demokratischen Verfahren inklusive der Einbindung des Publikums. Die Verfahren und Einbindung des Publikums gewährleisten dann einen laufenden Evaluierungsprozess, inwiefern das PSM Public Value schafft. Hinsichtlich der Einbindung aber derjenigen, an die diese PSM ihre Angebote adressieren und deren Beteiligung im Sinne des Public-Value-Managements unerlässlich ist, sind Bedenken zu äußern. Das gelingt auch anderen Public-Service-Einrichtungen nicht immer und liegt ebenfalls nicht unbedingt an den PSM, die ihre Publika wie gezeigt teilweise einbeziehen. Dies könnte aber sicherlich zum einen ausgebaut und modifiziert werden. Zum anderen muss aber dafür auch eine Voraussetzung erfüllt werden und der Gedanke selbst beim Publikum (wieder) stärker entfacht werden, was öffentlicher Mehrwert durch Medien bzw. PSM bedeuten und welche Rolle das Publikum spielt. Gerade das ist nicht einfach angesichts sozialer und medialer Wandlungsprozesse. So unterliegt die Gesellschaft selbst Diversifikationsprozessen und gesellschaftlichem Wandel, etwa durch demographische Veränderungen, die erfordern, dass öffentlich-rechtliche Medien dies in ihren Angeboten berücksichtigen. Auch die Medien selbst entwickeln sich weiter und diversifizieren im Zuge zunehmender Digitalisierung. Beides erschwert es Nutzerinnen und Nutzern zu erkennen, für wen über den einzelnen hinaus nun Public Value durch öffentlich-rechtliche Medien geschaffen wird. Wenn aber eine normative Verständigung für PSM aufrechterhalten werden soll, ist dafür die Förderung von Medienkompetenz beim Publikum unerlässlich. Das bedeutet nicht, dass derzeitige Publika als unerfahren und ungeeignet abzustempeln sind. Vielmehr sollten Aspekte wie Medienwissen, kritische Medienreflexion, Mediengenussfähigkeit, medienbezogene Selektions- und Orientierungsfähigkeiten geschärft werden (Groeben 2002).

Insgesamt ist Public-Value-Management für PSM ein sich ständig verändernder bzw. anzupassender Prozess und beinhaltet so regelmäßige Reformen – aktuell ist dies wieder bei der BBC der Fall, die alle zehn Jahre einen übergeordneten Reviewprozess initiiert (BBC Trust 2015). Dem müssen sich alle PSM stellen und transparent kommunizieren, um dem Public-Value-Gedanken gerecht zu werden. Und kompetente Rezipientinnen und Rezipienten bzw. Bürgerinnen und Bürger müssen mitmachen.

Literatur

  1. Alonso, I. F., de Moragas, M., Blasco Gil, J. J., & Almiron, N. (Hrsg.). (2006). Press subsidies in Europe. Proceedings of the Symposium Press Subsidies in Europe: Development, Pluralism and Transparency. Barcelona.Google Scholar
  2. Alford, J., & Hughes, O. (2008). Public value pragmatism as the next phase of public management. The American Review of Public Administration, 38(2), 130–148.CrossRefGoogle Scholar
  3. Amsterdam Protocol. (2010). Protokoll Nr. 29, EUV/Arbeit EUV, Lissabon. Konsolidierte Fassungen des Vertrags über die Europäische Union und des Vertrags über die Arbeitsweise der Europäischen Union, (2010/C 83/01), 1.12.2009. Amtsblatt der Europäischen Union, Mitteilungen und Bekanntmachungen. 53. Jg., 30. März 2010, C 83.Google Scholar
  4. Arbeitsgemeinschaft der Landesmedienanstalten in der Bundesrepublik Deutschland [ALM]. (2014). Programmbericht 2013. Berlin: Vistas. http://www.die-medienanstalten.de/fileadmin/Download/Publikationen/Programmbericht/2013/Programmbericht2013_final_klein.pdf. Zugegriffen am 20.08.2015.
  5. Arbeitsgemeinschaft der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten der Bundesrepublik Deutschland [ARD]. (2013). Fernsehstatistik 2013. http://www.ard.de/download/329318/ARD_Fernsehstatistik.pdf. Zugegriffen am 20.08.2015.
  6. Arbeitsgemeinschaft der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten der Bundesrepublik Deutschland [ARD]. (2014). ARD-Bericht 2013/14 und ARD-Leitlinien 2015/16. http://www.daserste.de/specials/ueber-uns/ard-leitlinien-2015-2016-100.pdf. Zugegriffen am 07.08.2015.
  7. Arbeitsgemeinschaft der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten der Bundesrepublik Deutschland [ARD]. (o. J.). Rundfunkrat. http://www.ard.de/home/intern/fakten/abc-der-ard/Rundfunkrat/456538/index.html. Zugegriffen am 11.09.2015.
  8. Arnold, K. (2009). Qualitätsjournalismus. Die Zeitung und ihr Publikum. Konstanz: UVK.Google Scholar
  9. Bardoel, J., & d’Haenens, L. (2008). Reinventing public service broadcasting in Europe: Prospects, promises and problems. Media, Culture & Society, 30(3), 337–355.CrossRefGoogle Scholar
  10. Barney, J. B. (2011). Gaining and sustaining competitive advantage (4. Aufl.). Upper Saddle River: Prentice Hall.Google Scholar
  11. BBC Trust. (2007). Audience engagement: Public consultation by the BBC trust. Appendix A: Summary of responses received. http://downloads.bbc.co.uk/bbctrust/assets/files/pdf/consult/audience_engagement/summary_of_responses.pdf. Zugegriffen am 20.08.2015.
  12. BBC Trust. (2014). Service licence review. Review of BBC One, BBC Two, BBC Three and BBC Four. http://downloads.bbc.co.uk/bbctrust/assets/files/pdf/regulatory_framework/service_licences/service_reviews/television_services/audience_research.pdf. Zugegriffen am 21.08.2015.
  13. BBC Trust. (2015). Tomorrow’s BBC. https://consultations.external.bbc.co.uk/bbc/tomorrows-bbc. Zugegriffen am 24.08.2015.
  14. BBC Trust. (o. J. a.). Changes to BBC services – Second consultation on proposed changes to BBC Three, BBC One, BBC iPlayer and CBBC. https://consultations.external.bbc.co.uk/bbc/provisional-decision-on-bbc-three-and-others/. Zugegriffen am 24.08.2015.
  15. BBC Trust. (o. J. b.). BBC Audience Council Members Role Description. http://downloads.bbc.co.uk/bbctrust/assets/files/pdf/audience_councils/ac_role_description.pdf. Zugegriffen am 24.08.2015.
  16. Benington, J., & Moore, M. H. (2011). Public value in complex and changing times. In J. Benington & M. H. Moore (Hrsg.), Public value: Theory and practice (S. 1–30). New York: Palgrave Macmilian.Google Scholar
  17. Bentele, G., & Nothhaft, H. (2011). Vertrauen und Glaubwürdigkeit als Grundlage von Corporate Social Responsibility: Die (massen-)mediale Konstruktion von Verantwortung und Verantwortlichkeit. In J. Raupp, S. Jarolimek & F. Schultz (Hrsg.), Handbuch CSR. Kommunikationswissenschaftliche Grundlagen, disziplinäre Zugänge und methodische Herausforderungen (S. 45–70). Wiesbaden: Springer VS.Google Scholar
  18. Blaug, R., Horner, L., & Lekhi, R. (2006). Public value, politics and public management. A literature review. London: The Work Foundation. http://www.theworkfoundation.com/downloadpublication/report/117_117_politics_lit_review.pdf. Zugegriffen am 07.08.2015.Google Scholar
  19. Breitenecker, M. (2013). Verrückte Ordnung – Public Value im Dualen Rundfunksystem. In N. Gonser (Hrsg.), Die multimediale Zukunft des Qualitätsjournalismus. Public Value und die Aufgaben von Medien (S. 171–177). Wiesbaden: Springer VS.Google Scholar
  20. British Broadcasting Corporation [BBC]. (2004a). Building public value: Renewing the BBC for a digital world. London: BBC. http://downloads.bbc.co.uk/aboutthebbc/policies/pdf/bpv.pdf. Zugegriffen am 01.09.2014.Google Scholar
  21. British Broadcasting Corporation [BBC]. (2004b). Measuring the value of the BBC: A report by the BBC and Human Capital. London: BBC. http://www.bbc.co.uk/pressoffice/pressreleases/stories/2011/07_july/08/quality.shtml. Zugegriffen am 01.09.2014.Google Scholar
  22. Bundesministerium der Finanzen [BMF] (Hrsg.). (2014). Öffentlich-rechtliche Medien – Aufgabe und Finanzierung. Gutachten des Wissenschaftlichen Beirats beim Bundesministerium der Finanzen. Berlin: o.V.Google Scholar
  23. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie [BMWi]. (2002). Daseinsvorsorge im europäischen Binnenmarkt. Gutachten des Wissenschaftlichen Beirats beim Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie vom 12. Januar 2002. Referat Öffentlichkeitsarbeit/BMWi-Dokumentation, Nr. 503. http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/Publikationen/Studien/br-daseinsvorsorge-im-binnenmarkt-doku-503,property=pdf,bereich=bmwi2012,sprache=de,rwb=true.pdf. Zugegriffen am 07.08.2015.
  24. Coats, D., & Passmore, E. (2008). Public value: The next steps in public service reform. London: The Work Foundation. http://www.theworkfoundation.com/assets/docs/publications/201_pv_public_service_reform_final.pdf. Zugegriffen am 07.08.2015.Google Scholar
  25. Collins, R. (2007). The BBC and „Public Value“. Medien und Kommunikationswissenschaft, 55(2), 164–184.CrossRefGoogle Scholar
  26. Coppens, T., & Saeys, F. (2006). Enforcing performance: New approaches to govern public service broadcasting. Media, Culture & Society, 28(2), 261–284.CrossRefGoogle Scholar
  27. Cox, H. (2005). Strukturwandel der öffentlichen Wirtschaft unter dem Einfluss von Marktintegration und Europäischer Wettbewerbsordnung (Bd. 200). Berlin: BWV.Google Scholar
  28. Coyle, D., & Woolard, C. (o. J.). Public Value in Practice. Restoring the ethos of public service (Edited by T. Pole). http://downloads.bbc.co.uk/bbctrust/assets/files/pdf/regulatory_framework/pvt/public_value_practice.pdf. Zugegriffen am 24.08.2015.
  29. Deloitte Consulting GmbH. (2009). Medienökonomisches Gutachten zu den marktlichen Auswirkungen des bestehenden Telemedienangebots tagesschau.de unter Federführung des Norddeutschen Rundfunks. Düsseldorf.Google Scholar
  30. Denhardt, R. B., & Denhardt, J. V. (2000). The new public service: Serving rather than steering. Public Administration Review, 60(6), 549–559.CrossRefGoogle Scholar
  31. Department for Culture, Media and Sport. (2006). Broadcasting. Copy of Royal Charter for the continuance of the British Broadcasting Corporation. https://downloads.bbc.co.uk/bbctrust/assets/files/pdf/about/how_we_govern/charter.pdf. Zugegriffen am 07.08.2015.
  32. Die Medienanstalten (o. J.). Über uns. http://www.die-medienanstalten.de/ueber-uns.html Zugegriffen am 19.11.2015.
  33. Donders, K. (2012). Public Service Media and Policy in Europe. London: Palgrave Macmillan.Google Scholar
  34. Donders, K., Pauwels, C., & Loisen, J. (Hrsg.). (2014). The Palgrave handbook of European media policy. London: Palgrave Macmillan.Google Scholar
  35. Doreen, W. v., Bouckaert, G., & Halligan, J. (2010). Performance management in the public sector. London/New York/Abingdon: Routledge/Oxon.Google Scholar
  36. Europäische Kommission. (2003). Grünbuch zu Dienstleistungen von allgemeinem Interesse. KOM(2003) 270 endgültig, Brüssel. http://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/?uri=CELEX:52003DC0270. Zugegriffen am 02.09.2014.
  37. European Commission. (2009). Communication from the Commission on the application of State aid rules to public service broadcasting. Official Journal C 257/01(27.10.2009). http://ec.europa.eu/competition/state_aid/legislation/broadcasting_communication_en.pdf. Zugegriffen am 02.09.2014.
  38. EUV (Vertrag über die Europäische Union, „Vertrag von Lissabon“). (2007). In Kraft getreten am 1.1.2009, Amtsblatt der Europäischen Union/Europäischen Gemeinschaften vom 17.12.2007, ABl. C 306.Google Scholar
  39. Fabris, H. H. (2004). Vielfältige Qualität. Theorien zur Analyse der Qualität des Journalismus. In M. Löffelholz (Hrsg.), Theorien des Journalismus. Ein diskursives Handbuch (2. Aufl., S. 393–404). Wiesbaden: Springer VS.Google Scholar
  40. Fauth, R., Horner, L., Mahdon, M., & Bevan, S. (Hrsg.). (2006). The work foundation: Willingness to pay for the BBC during the next Charter Period. A report prepared for the Department for Culture, Media and Sport. London. http://www.theworkfoundation.com/downloadpublication/report/253_dcms_willingness%20to%20pay.pdf. Zugegriffen am 02.09.2014.
  41. Fiechtner, S., Allemann, J., Trebbe, J., & Kolb, S. (2012). Kontinuierliche Fernsehprogrammforschung in der Schweiz: Die Programme der SRG SSR (Zusammenfassung zentraler Resultate Frühjahr 2012, Studie im Auftrag der BAKOM). http://www.bakom.admin.ch/themen/radio_tv/01153/01156/04068/index.html?lang=de&download=NHzLpZeg7t,lnp6I0NTU042l2Z6ln1acy4Zn4Z2qZpnO2Yuq2Z6gpJCDe4J3gGym162epYbg2c_JjKbNoKSn6A--. Zugegriffen am 20.08.2015.
  42. Forschungsinstitut Öffentlichkeit und Gesellschaf [fög]. (2014). Jahrbuch 2014: Qualität der Medien – Schweiz Suisse Svizzera. Basel: Schwabe.Google Scholar
  43. Forsthoff, E. (1938). Die Verwaltung als Leistungsträger. Stuttgart/Berlin: Kohlhammer.Google Scholar
  44. Friedrich-Ebert-Stiftung. (Hrsg). (2007). Das Spannungsverhältnis von Qualität und Quote. Berlin.Google Scholar
  45. Giersch, V. (2007). Ganzheitlich, nicht partikular. epd medien, 78, 7–12.Google Scholar
  46. Gläser, M. (2010). Medienmanagement (2. Aufl.). München: Vahlen.Google Scholar
  47. Gonser, N. (2010). Public Value und die Rolle des Publikums – zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Medienjournal, 2(34), 40–50.Google Scholar
  48. Gonser, N. (Hrsg). (2013a). Die multimediale Zukunft des Qualitätsjournalismus: Public Value und die Aufgaben von Medien. Wiesbaden: Springer VS.Google Scholar
  49. Gonser, N. (2013b). Zu guter Letzt - Ein kurzes Nachwort. In N. Gonser (Hrsg.), Die multimediale Zukunft des Qualitätsjournalismus: Public Value und die Aufgaben von Medien (S. 179–182).Google Scholar
  50. Goodwin, P. (2014). The price of everything and the value of nothing? Economic arguments and the politics of public service media. In G. F. Lowe & F. Martin (Hrsg.), The value of public service media (S. 77–86). Göteborg/Sweden: Nordicom, University of Gothenburg.Google Scholar
  51. Groeben, N. (2002). Dimensionen der Medienkompetenz. Deskriptive und normative Aspekte. In N. Groeben & B. Hurrelmann (Hrsg.), Medienkompetenz – Voraussetzungen, Dimensionen, Funktionen (S. 160–200). Weinheim: Juventa.Google Scholar
  52. Gundlach, H. (1998). Die öffentlich-rechtlichen Rundfunkunternehmen zwischen öffentlichem Auftrag und marktwirtschaftlichem Wettbewerb. Berlin: Steuer- und Wirtschaftsverlag.Google Scholar
  53. Gundlach, H. (2010). Marktliche Auswirkungen des Telemedienangebotes NDR Online – Niedersachsen Regional. Hamburg: NDR. http://www.ndr.de/der_ndr/unternehmen/gremien/aktuell405.pdf. Zugegriffen am 11.09.2015.Google Scholar
  54. Gundlach, H. (Hrsg.). (2011). Public Value in der Digital- und Internetökonomie. Köln: Herbert von Halem.Google Scholar
  55. Gundlach, H. (2014). Die Zukunft des Public Service Broadcasting in den digitalen Gesellschaften Europas. In Österreichischer Rundfunk (Hrsg.), Public Value Report 2013/2014 (S. 47–50). Wien: ORF.Google Scholar
  56. Hasebrink, U. (2007). „Public Value“: Leitbegriff oder Nebelkerze in der Diskussion um den öffentlich-rechtlichen Rundfunk? Rundfunk und Geschichte. Mitteilungen des Studienkreises Rundfunk und Geschichte, 33(1–2), 38–42.Google Scholar
  57. Heinrich, J. (2005). Zur Funktionalität des Wettbewerbs im dualen System. In C.-M. Ridder, W. R. Langenbucher, U. Saxer & C. Steininger (Hrsg.), Bausteine einer Theorie des öffentlich-rechtlichen Rundfunks. Festschrift für Marie Luise Kiefer (S. 325–340). Wiesbaden: Springer VS.CrossRefGoogle Scholar
  58. Held, T. (2011). Nach dem Beihilfekompromiss: Der rechtliche Rahmen für Online-Angebote öffentlich-rechtlicher Rundfunkanstalten. In H. Gundlach (Hrsg.), Public Value in der Digital- und Internetökonomie (S. 25–45). Köln: Herbert von Halem.Google Scholar
  59. Hovland, C. I., Irving, J. L., & Kelley, H. H. (1953). Communication and persuasion. London: Greenwood Press.Google Scholar
  60. Human Capital. (2008). Audience attitudes to the licence fee and public service broadcasting provision beyond the BBC. A report and research appendix by Human Capital. Based on data collected by Ipsos MORI and the Knowledge Agency. http://downloads.bbc.co.uk/aboutthebbc/insidethebbc/howwework/reports/pdf/research_081218.pdf. Zugegriffen am 02.09.2014.
  61. Initiative Publikumsrat. (2014). „Erlanger Erklärung“. Für einen Publikumsrat: Partizipative Strukturen für eine moderne Gesellschaft (24.02.2014). http://www.publikumsrat.de/ueber-uns/erlanger-erklaerung/. Zugegriffen am 02.09.2014.
  62. Initiative Publikumsrat. (2015). Wofür wir stehen. http://www.publikumsrat.de/ueber-uns/wofuer-wir-stehen/. Zugegriffen am 24.08.2015.
  63. Institute for Comparative Media and Communication Studies [cmc]. (o. J.). Media Quality in Austria. http://www.oeaw.ac.at/cmc/en/812957en.php. Zugegriffen am 20.08.2015.
  64. Jarren, O., & Donges, P. (2000). Medienregulierung durch die Gesellschaft? Eine steuerungstheoretische und komparative Studie mit Schwerpunkt Schweiz. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.CrossRefGoogle Scholar
  65. Just, N., & Latzer, M. (2011). Medienpolitik durch Europäische Wettbewerbspolitik: Druck auf öffentlichen Rundfunk durch Beihilfenpolitik – Public-Value-Konzepte als Lösungsansatz. In H. Gundlach (Hrsg.), Public Value in der Digital- und Internetökonomie (S. 79–100). Köln: Herbert von Halem.Google Scholar
  66. Karmasin, M., Süssenbacher, D., & Gonser, N. (Hrsg.). (2011). Public Value: Theorie und Praxis im internationalen Vergleich. Wiesbaden: Springer VS.Google Scholar
  67. Karmasin, M. (2011). Public Value: Zur Genese eines medienstrategischen Imperativs. In M. Karmasin, D. Süssenbacher & N. Gonser (Hrsg.), Public Value. Theorie und Praxis im internationalen Vergleich (S. 11–20). Wiesbaden: Springer VS.Google Scholar
  68. Kelly, G., Mulgan, G., & Muers, S. (2002). Creating public value. An analytical framework for public service reform. London: Strategy Unit, Cabinet Office. http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20100416132449/http://www.cabinetoffice.gov.uk/media/cabinetoffice/strategy/assets/public_value2.pdf. Zugegriffen am 02.09.2014.
  69. Kolb, S. (2015). Vielfalt im Fernsehen. Eine komparative Studie zur Entwicklung von TV-Märkten in Westeuropa. UVK: Konstanz.Google Scholar
  70. Kolb, S., & Schwotzer, B. (2013). Die Fernsehprogramme der privaten Veranstalter mit Leistungsauftrag in der Schweiz (Kontinuierliche Programmforschung: Phase 4, Schlussbericht 2013, Studie im Auftrag der BAKOM). Freiburg: o.V. http://www.bakom.admin.ch/themen/radio_tv/01153/01156/04068/index.html?lang=de&download=NHzLpZeg7t,lnp6I0NTU042l2Z6ln1acy4Zn4Z2qZpnO2Yuq2Z6gpJCDfH9,fWym162epYbg2c_JjKbNoKSn6A--. Zugegriffen am 20.08.2015.
  71. Kops, M. (2011). Publizistische Vielfalt als Public Value? In H. Gundlach (Hrsg.), Public Value in der Digital- und Internetökonomie (S. 46–78). Köln: Herbert von Halem.Google Scholar
  72. Kops, M., Sokoll, K., & Bensinger, V. (2009). Rahmenbedingungen für die Durchführung des Drei-Stufen-Tests. Köln/Berlin: Institut für Rundfunkökonomie.Google Scholar
  73. Krüger, U. M. (2015). Sendungsformen, Themen und Akteure im Nonfictionangebot von ARD, ZDF, RTL und Sat.1. Media Perspektiven, 6, 282–303.Google Scholar
  74. Krugman, P., & Wells, R. (2013). Economics. London: Palgrave Macmillan.Google Scholar
  75. Latzl, D.-K., & Troxler, R. (2010). Der Wert des öffentlich-rechtlichen Rundfunks für Jugendliche am Beispiel des ORF. Medienjournal, 2(34), 15–27.Google Scholar
  76. Lowe, G. F., & Bardoel, J. (Hrsg.). (2007). From public service broadcasting to public service media. RIPE@2007. Göteborg: Nordicom.Google Scholar
  77. Lowe, G. F., & Martin, F. (Hrsg.). (2014). The value of public service media: - Ripe@2013 Göteborg: Nordicom.Google Scholar
  78. McQuail, D. (1992). Media performance. Mass communication and the public interest. London: Sage Publications.Google Scholar
  79. Meffert, H., & Bruhn, M. (2009). Dienstleistungsmarketing, Grundlagen – Konzepte – Methoden (6. Aufl.). Wiesbaden: Gabler Verlag.Google Scholar
  80. Meier, W. A., & Bonfadelli, H. (1994). Medienleistungen. ZOOM Kommunikation & Medien, 3, 45–53.Google Scholar
  81. Mellmann, U. (2011). Tausenderkontaktkosten als Kennziffer zur Messung von Medien. In H. Gundlach (Hrsg.), Public Value in der Digital- und Internetökonomie (S. 158–174). Köln: Herbert von Halem.Google Scholar
  82. Mintzberg, H. (1990). The manager’s job: Folklore and fact. The classical view says that the manager organizes, coordinates, plans, and controls; the facts suggest otherwise. Harvard Business Review March/April, 163–176.Google Scholar
  83. Mitschka, K. (2013). Wer gewinnt durch Public Value? In N. Gonser (Hrsg.), Die multimediale Zukunft des Qualitätsjournalismus: Public Value und die Aufgaben von Medien (S. 139–146). Wiesbaden: Springer VS.CrossRefGoogle Scholar
  84. Moe, H., & Van den Bulck, H. (2014). Comparing ‘Public Value’ as a media policy term in Europe. In G. F. Lowe & F. Martin (Hrsg.), The value of public service media – Ripe@2013 (S. 57–76). Göteborg: Nordicom.Google Scholar
  85. Moore, M. H. (1995). Creating public value. Strategic management in government. Cambridge/London: Harvard University Press.Google Scholar
  86. Musgrave, R. A., & Musgrave, P. B. (1985). Public finance in theory and practice (4. Aufl.). New York: McGraw Hill.Google Scholar
  87. Neuberger, C. (2011). Definition und Messung publizistischer Qualität im Internet. Herausforderungen des Drei-Stufen-Tests. Berlin: Vistas.Google Scholar
  88. Neumüller, M., & Gonser, N. (2013). Alles anders? – Unterscheidbarkeit als Kriterium für Public Value. In N. Gonser (Hrsg.), Die multimediale Zukunft des Qualitätsjournalismus: Public Value und die Aufgaben von Medien (S. 15–34). Wiesbaden: Springer VS.CrossRefGoogle Scholar
  89. Nielsen, R. K. (2014). ‚Frozen‘ media subsidies during a time of media change: A comparative analysis of media policy drift in six Western democracies. Global Media and Communication, 10(2), 121–138.CrossRefGoogle Scholar
  90. ORF-Gesetz/ORF-G. (2014). Bundesgesetz über den Österreichischen Rundfunk. Fassung vom 22.04.2014, BGBl. Nr. 379/1984.Google Scholar
  91. Österreichischer Rundfunk [ORF]. (2014). Public value report 2013/14. ORF: o.V. http://zukunft.orf.at/show_content.php?sid=116. Zugegriffen am 20.08.2015.
  92. Pollitt, C., & Bouckaert, G. (2011). Public management reform. A comparative analysis (3. Aufl.). Oxford: University Press.Google Scholar
  93. Porter, M. E. (1985). Competitive advantage. New York: The Free Press.Google Scholar
  94. Publikumsrat ORF. (o. J.). Die Mitglieder des Publikumsrats. http://publikumsrat.orf.at/mitglieder.html. Zugegriffen am 24.08.2015.
  95. Püttner, G. (2003). Daseinsvorsorge: Eine Idee mit Zukunft? In U. Kirchhoff & G. Trilling (Hrsg.), Öffentliche Wirtschaft, Sozialwirtschaft und Daseinsvorsorge im Wandel. Zum Spannungsfeld von europäischer Wettbewerbsordnung und Allgemeininteresse (S. 1–10). Regensburg: Transfer.Google Scholar
  96. Radoslavov, S., & Thomaß, B. (2011). Public Value – Die europäische Dimension. In M. Karmasin, D. Süssenbacher & N. Gonser (Hrsg.), Public Value. Theorie und Praxis im internationalen Vergleich (S. 173–188). Wiesbaden: Springer VS.Google Scholar
  97. Rager, G. (1994). Dimensionen der Qualität: Weg aus den allseitig offenen Richter-Skalen? In G. Bentele & K. R. Hesse (Hrsg.), Publizistik in der Gesellschaft (S. 189–209). Konstanz: UVK.Google Scholar
  98. Reising, W. (2013). Performance Management im öffentlich-rechtlichen Rundfunk. In M. Gmür, R. Schauer & L. Theuvsen (Hrsg.), Performance Management in Nonprofit-Organisationen (S. 136–145). Bern: Haupt.Google Scholar
  99. Reitze, H., & Ridder, C.-M. (Hrsg.). (2011). Massenkommunikation VIII. Eine Langezeitstudie zur Mediennutzung. Baden-Baden: Nomos.Google Scholar
  100. Rhodes, R. A. W., & Wanna, J. (2007). The limits to public value, or rescuing responsible government from the platonic guardians. Australian Journal of Public Administration, 66(4), 406–421.CrossRefGoogle Scholar
  101. Rhodes, R. A. W., & Wanna, J. (2008). Debate: Stairways to heaven: A reply to Alford. The Australian Journal of Public Administration, 67(3), 367–370.CrossRefGoogle Scholar
  102. Rihl, A., & Krone, J. (2015). Medienförderung: Programm- und Kommunikationsanalyse: nichtkommerzieller Rundfunk in Österreich – Campus & City Radio 94,4. In M. Emmer & C. Strippel (Hrsg.), Kommunikationspolitik für die digitale Gesellschaft (S. 175–201). Digital communication research, Bd. 1. doi:10.17174/dcr.v1.9Google Scholar
  103. Rundfunk und Telekom Regulierungs-GmbH [RTR]. (2014). Öffentlich-rechtliche Angebote auf dem Prüfstand. Ein Blick in die Praxis in Österreich und Europa (RTR-Schriftenreihe, Bd. 14). Wien: RTR. https://www.rtr.at/de/inf/SchriftenreiheNr12014/31850_Band1-2014.pdf. Zugegriffen am 14.08.2015.Google Scholar
  104. Rundfunk und Telekom Regulierungs-GmbH [RTR]. (2015). Fonds zur Förderung des Privaten Rundfunks (PRRF-RL). https://www.rtr.at/de/foe/RichtlinienPRRF_Fonds/PRRF_Richtlinien_20150930.pdf. Zugegriffen am 19.11.2015.
  105. Samuelson, P. A., & Nordhaus, W. D. (2010). Economics (19. Aufl.). Boston: McGraw-Hill.Google Scholar
  106. Schächter, M. (2014). Das Qualitätssicherungssystem des ORF im Jahr 2013. Gutachten zur Bewertung der Gesamtleistung. http://zukunft.orf.at/rte/upload/texte/2014/veroeffentlichung/orf_gutachten_2013.pdf. Zugegriffen am 11.09.2015.
  107. Schatz, H., & Schulz, W. (1992). Qualität von Fernsehprogrammen. Kriterien und Methoden zur Beurteilung von Programmqualität im dualen Fernsehsystem. Media Perspektiven, 12, 690–712.Google Scholar
  108. Schedler, K., & Proeller, I. (2011). New public management (5. Aufl.). Bern: UTB.Google Scholar
  109. Scherer, H. (2011). Public Value als Publikumsauftrag oder Publikumsdesiderat. In M. Karmasin, D. Süssenbacher & N. Gonser (Hrsg.), Public Value. Theorie und Praxis im internationalen Vergleich (S. 127–139). Wiesbaden: Springer VS.Google Scholar
  110. Schubert, G. (1960). The Public Interest. Illinois.Google Scholar
  111. Schulz, W. (2008). Der Programmauftrag als Prozess seiner Begründung. Kurzstudie im Auftrag der Friedrich-Ebert-Stiftung Berlin. http://library.fes.de/pdf-files/stabsabteilung/05240.pdf. Zugegriffen am 02.09.2014.
  112. Seethaler, J. (2015). Qualität des tagesaktuellen Informationsangebots in den österreichischen Medien. Eine crossmediale Untersuchung (Schriftenreihe der RTR, Bd. 1). Wien: RTR. https://www.rtr.at/de/inf/SchriftenreiheNr12015/Band1-2015.pdf. Zugegriffen am 23.09.2015.Google Scholar
  113. Serong, J. (2011). Public Value im Internet und Drei-Stufen-Test. In H. Gundlach (Hrsg.), Public Value in der Digital- und Internetökonomie (S. 101–120). Köln: Herbert von Halem.Google Scholar
  114. Seufert, W., & Gundlach, H. (2012). Medienregulierung in Deutschland. Ziele, Konzepte, Maßnahmen. Baden-Baden: Nomos.Google Scholar
  115. SRG SSR. (2014). Zahlen – Daten – Fakten 2013/2014. http://www.srgssr.ch/fileadmin/pdfs/SRG_Zahlen_Daten_Fakten_2013-2014_de.pdf. Zugegriffen am 20.08.2015.
  116. Staatsvertrag für Rundfunk und Telemedien [RStV]. (2013). Rundfunkstaatsvertrag. Geltende Fassung vom 01.01.2013.Google Scholar
  117. Stoker, G. (2006). Public value management. A new narrative for networked governance? American Review of Public Administration, 36(1), 41–57.CrossRefGoogle Scholar
  118. Thiemeyer, T. (1975). Wirtschaftslehre öffentlicher Betriebe. Hamburg: Rowohlt.Google Scholar
  119. Thom, N., & Ritz, A. (2008). Public Management. Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor (4. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler.Google Scholar
  120. Thomaß, B. (Hrsg.). (2013). Mediensysteme im internationalen Vergleich (2. Aufl.). Konstanz: UVK.Google Scholar
  121. Troxler, R., Süssenbacher, D., & Karmasin, M. (2010). Public-Value-Management als Antwort auf die Legitimationskrise und Chance für neue Strategien der Mehrwertgewinnung. In H. Gundlach (Hrsg.), Public Value in der Digital- und Internetökonomie (S. 121–143). Köln: Herbert von Halem.Google Scholar
  122. Verband privater Rundfunk und Telemedien e.V. [VPRT]. (o. J.). Zum Auftrag der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten in der digitalen Medienwelt. Materialsammlung/Arbeitspapier des Verbandes Privater Rundfunk und Telemedien e.V. http://ec.europa.eu/competition/state_aid/reform/comments_broadcasting/vprt_annex5.pdf. Zugegriffen am 22.05.2015.
  123. Weiß, H.-J. (1998). Auf dem Weg zu einer kontinuierlichen Fernsehprogrammforschung der Landesmedienanstalten: Eine Evaluations- und Machbarkeitsstudie (im Auftrag der Direktorenkonferenz der Landesmedienanstalten). Berlin: Vistas.Google Scholar
  124. Wenzel, C. (2012). Selbstorganisation und Public Value. Externe Regulierung des öffentlich-rechtlichen Rundfunks. Die Zuverlässigkeit einer externen Regulierung des öffentlich-rechtlichen Rundfunks am Beispiel des ORF. Wiesbaden: Springer VS.Google Scholar
  125. Winter, C., & Trommershausen, A. (2011). Potenziale und Probleme der Corporate Social Responsibility (CSR) von TIME-Unternehmen unter den Bedingungen der Medienkonvergenz. In H. Gundlach (Hrsg.), Public Value in der Digital- und Internetökonomie (S. 335–354). Köln: Herbert von Halem.Google Scholar
  126. Wirtz, B. W. (2013). Medien- und Internetmanagement (8. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler.CrossRefGoogle Scholar
  127. Wölke, J. (2012). TV-Programmanalyse. Fernsehvollprogramme in Österreich 2011 (Schriftenreihe der RTR, Bd. 1). Wien: RTR. https://www.rtr.at/de/inf/SchriftenreiheNr12012/28315_Band1-2012.pdf. Zugegriffen am 20.08.2015.
  128. Zweites Deutsches Fernsehen [ZDF]. (2013). ZDF Jahrbuch 2013. http://www.zdf-jahrbuch.de/2013/index.php. Zugegriffen am 20.08.2015.
  129. Zweites Deutsches Fernsehen [ZDF]. (o. J.). Der ZDF-Fernsehrat. Anwalt des Zuschauers. http://www.zdf.de/zdf-fernsehrat-funktion-vorsitz-und-mitglieder-25100018.html. Zugegriffen am 11.09.2015.

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

Authors and Affiliations

  1. 1.FHWien der WKWWienÖsterreich
  2. 2.Hochschule für Angewandte Wissenschaften HamburgHamburgDeutschland

Personalised recommendations