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Film und Kino im Zeichen der Medienkonvergenz

  • M. Bjørn von RimschaEmail author
  • Gianna L. Ehrlich
Living reference work entry
Part of the Springer Reference Sozialwissenschaften book series (SRS)

Zusammenfassung

Der Beitrag skizziert die wesentlichen Merkmale des Filmmarktes. Dazu werden zunächst die Eigenschaften des Films als mediales Wirtschaftsgut bzw. als Kulturgut vorgestellt. Anschließend werden die wichtigsten Parameter des Rezipientenmarktes und der wesentlichen Beschaffungsmärkte behandelt. In diesem Rahmen werden jeweils auch die Unterschiede zu anderen Mediengattungen herausgestellt. Die projektbasierte Wertschöpfung in der Filmbranche wird als Netzwerk dargestellt. Dabei werden auch aktuelle Trends in der Branche hinsichtlich der Veränderung von Produktion und Distribution im Zuge der Digitalisierung betrachtet. Schließlich geht der Beitrag noch auf das Kino als traditionellen Distributionskanal für Spielfilme ein und zeigt dessen Chancen auf.

Schlüsselwörter

Gutseigenschaften Filmfinanzierung Distributionsformen Kino Rezipientenmarkt Reputation Wertschöpfungsnetzwerk Sekundärmärkte 

1 Einleitung

Der Film ist nach der Zeitung das älteste Massenmedium. Ähnlich wie bei der Zeitung lässt sich im Zeitverlauf eine Bedeutungsverschiebung feststellen. Vor der Einführung des Fernsehens war der Film unmittelbar mit dem Kino als Distributionskanal verknüpft. Mittlerweile ist das Kino einer unter vielen Auswertungskanälen, allerdings in der Regel immer noch der erste und somit spielt das Kino für den Film weiterhin eine wichtige Rolle. Prinzipiell können Film und Kino auch informative Inhalte transportieren, meist wird der Film jedoch als Unterhaltung verstanden – fallweise als leichte Unterhaltung, fallweise als anspruchsvolle Filmkunst. Vor dem Hintergrund des Medienwandels wird im folgenden Beitrag der Film zunächst unabhängig von möglichen Auswertungskanälen als unterhaltendes Medienprodukt und als Kulturgut mit seinen grundlegenden Gutseigenschaften vorgestellt (Abschn. 2). In Abschn. 3 beleuchten wir die Charakteristika der relevanten Märkte1. Die Beschaffungsmärkte sind dabei wiederum unabhängig von der Distribution, bei den Rezipientenmärkten zeigen sich jedoch die Auswirkungen des Medienwandels. Der Veränderung der Marktstrukturen wird in Abschn. 4 Rechnung getragen, indem für den Film ein Wertschöpfungsnetzwerk beschrieben und auf aktuelle Herausforderungen in diesem Netzwerk eingegangen. In Abschn. 5 wird die Perspektive gewechselt: Genauso wie der Film nicht notwendigerweise nur im Kino distribuiert werden muss, kann ggf. das Kino Aufführungsort für mehr als den Film sein. Entsprechend wird auf Diversifikationsmöglichkeiten für Kinos eingegangen.

2 Gutscharakteristik des Films

Spielfilme zeichnen sich durch ihre Zwitterrolle zwischen (unterhaltenden) Medien auf der einen und dem Kultur- und Kunstbetrieb auf der anderen Seite aus, sie sind ebenso Wirtschaftsgut wie Kulturgut: „Moviemaking is a marriage between art and business“ (Valenti 1993). Die Charakteristiken eines Spielfilms lassen sich damit aus mehreren Perspektiven beschreiben: In der medienökonomischen Literatur wird der Film den Medien zugerechnet, gleichzeitig werden Medien allerdings häufig auf massenmediale Informationsmedien verengt behandelt. Da sich nicht alle Eigenschaften, die für informierende Inhalte gelten, unmittelbar auch auf unterhaltende Inhalte anwenden lassen, soll hier auch auf Literatur aus dem Kontext der Cultural Economics zurückgegriffen werden, die allgemein die Eigenschaften von Kultur und Kunst als Wirtschaftsgüter beschreibt und damit auch jene Aspekte des Films erfasst, die ihn von Informationsmedien unterscheiden.

2.1 Film als Medienprodukt

Nach Kiefer (2001, S. 141–142) erfüllen Medien – und damit auch der Spielfilm – drei entscheidende Bedingungen, welche die Interpretation als ökonomisches Gut rechtfertigen: Medien dienen direkt oder indirekt der Bedürfnisbefriedigung, sie treffen auf eine Nachfrage und sie sind nicht vollkommen frei verfügbar, es gibt also eine gewisse Knappheit. Grundsätzlich erscheint es sinnvoll, Medienprodukte getrennt nach ihren immateriellen (Nachrichten, Fiktion usw.) und ihren materiellen (Trägermedien) Anteilen zu betrachten. Für die materiellen Anteile gelten weitestgehend dieselben Rahmenbedingungen wie für andere Handelsgüter auch, für die Inhalte ergeben sich allerdings einige Abweichungen. Auf der von Kiefer dargestellten allgemeinen Ebene der Betrachtung verhalten sich Spielfilme als Inhalte nicht anders als andere Medien. Arrese (2006) beschreibt für diese allgemein drei Eigenschaften. Demnach sind Medien 1) Informationsgüter mit 2) multipler Bestimmung, deren Qualität 3) vom Talent der Produzenten abhängt.

Betrachtet man die Guteigenschaften von verschiedenen Mediengattungen jedoch im Detail, wird klar, dass es jeweils große Unterschiede gibt, die eine differenzierte Betrachtung notwendig machen. Die ersten beiden Eigenschaften nach Arrese sollen im Folgenden genauer diskutiert werden, auf die Eigenschaft der Medien als „talent good“ (Arrese 2006, S. 185) wird im Abschn. 2.2, in dem der Film als Kulturgut betrachtet wird, näher eingegangen.

2.1.1 Medien als Informationsgüter

Medien können als Dienstleistungen charakterisiert werden, denn auch bei Medien, die eines physischen Trägermediums bedürfen, ist der Grund der Nachfrage nicht dieser Träger, sondern der immaterielle Gehalt an Information bzw. Unterhaltung. Eine Unterscheidung zwischen Information und Unterhaltung ist dabei zunächst nicht notwendig, da beide Inhaltskategorien die von Picot (1997, S. 56) beschriebenen Eigenschaften von Informationsgütern haben:
  • Informationen verbrauchen sich als immaterielle Güter auch bei Mehrfachnutzung nicht, sie haben damit den Charakter von öffentlichen Gütern.

  • Durch das Informationsparadoxon ist der Wert von Informationen ex ante nicht feststellbar.

  • Das Original einer Information verbleibt beim Produzenten, der Käufer erhält nur eine Kopie bzw. das Recht, eine Kopie zu betrachten.

  • Grenzkosten für die Vervielfältigung sind gering, damit ergibt sich ein Potenzial für Größenvorteile.

  • Informationen haben eine Neigung zur Diffusion.

Immaterialität und öffentliches Gut

Ein Medieninhalt kann theoretisch von beliebig vielen Nutzern gleichzeitig oder nacheinander genutzt werden, ohne dass sich die Nutzer gegenseitig vom Konsum ausschließen oder stören würden. Heinrich (2001, S. 71) spricht von der Nicht-Rivalität im Konsum. Da Medieninhalte, um zum Rezipienten zu gelangen, eines Trägermediums bedürfen, ist in der Realität durchaus eine Rivalität zu beobachten. Vergriffene Zeitungsausgaben oder ausverkaufte Kinovorstellungen machen deutlich, dass die Nutzungsumstände die Zahl der Nutzer beschränken. Picard spricht von einer Rivalität um Kopien (1989, S. 17–19), da eine Kopie oder ein Kinosessel pro Zeiteinheit nur von einer Rezipientin genutzt werden kann. Für Kiefer (2001, S. 146) handelt es sich auch hierbei nicht um eine Rivalität im Konsum, da prinzipiell zusätzliche Kopien produziert werden könnten.

Beim Film ist die Rivalität abhängig von der Perspektive: Vernachlässigt man Probleme wie den Zeitgeschmack, nutzen sich die Inhalte nicht ab. Theoretisch wären beliebig viele Kopien des Films möglich, sodass alle Interessierten einen Film gleichzeitig sehen könnten. Tatsächlich ist jedoch die Zahl der Leinwände ebenso beschränkt wie die der Vorstellungen pro Tag und die der Plätze je Vorstellung, es besteht also eine Rivalität um die Nutzung. Die Auswertung von Spielfilmen in einer Kette von Verwertungsstufen reduziert sukzessive die Rivalität um den Konsum: Kinosessel sind vergleichsweise knapp, die DVD reduziert die Rivalität, da sie zeitunabhängig genutzt werden kann und tatsächlich bei Bedarf Kopien nachproduziert werden können. Die Auswertung im frei empfangbaren TV hebt die Rivalität schließlich auf, da jeder Besitzer eines Endgeräts den Film ohne Einschränkungen sehen kann.

Informationsgüter an materielle Träger zu binden hat also den Vorteil, die Diffusion zu beschränken (Kiefer 2001, S. 143). Im Fall des Films ist dies allerdings nur bedingt nötig resp. möglich. Mit der Digitalisierung der Kinos ist die materielle Filmrolle meist durch eine immaterielle Übertragung via Internet ersetzt. In der DVD-Verwertung ist zwar ein materieller Träger gegeben, allerdings ist es durch die digitale Form der Information jedem Nutzer möglich, beliebig viele gleichwertige Kopien des materiellen Trägers zu ziehen.

Bei der Aufführung im Kino gleicht der Film dem Rundfunk, bei dem das Informations- resp. Unterhaltungsgut ohne materiellen Träger verbreitet wird. Allerdings kann der Zugang zum Kinosaal kontrolliert werden. Es handelt sich also nicht um ein öffentliches Gut. Interessenten, deren Zahlungsbereitschaft zu niedrig ist, können von der Nutzung ausgeschlossen werden.

Allgemein können Medien anhand der beiden Kriterien Ausschließbarkeit vom und Rivalität im Konsum in einer Gütermatrix verortet werden (siehe Abb. 1). Spielfilme weisen dabei zumindest in der Kinoauswertung von allen Medien am ehesten die Eigenschaften eines privaten Guts auf, da sowohl eine gewisse Rivalität um die Kinosessel besteht, als auch durch die Notwendigkeit einer Eintrittskarte Nutzer vom Konsum ausgeschlossen werden können.
Abb. 1

Gütereigenschaften von Mediengattungen auf dem Publikumsmarkt. (Quelle: eigene Darstellung)

Grundsätzlich ist es für Rechteinhaber von Medieninhalten im Bereich der öffentlichen Güter schwer, den Wert der Inhalte zu kapitalisieren: Es lassen sich leicht Kopien herstellen und vertreiben (Collins et al. 1988, S. 10). Der so entstandene Sekundärmarkt setzt den originären Anbieter unter Druck (Dietl und Franck 2000, S. 594). Obschon sie eher den Charakter eines privaten Guts haben, besteht das Problem des Sekundärmarktes auch für Spielfilme, da zwar der Kinobesuch ein privates Gut darstellt, der eigentliche Spielfilm als Medieninhalt aber wiederum ein öffentliches Gut ist.

Erfahrungsgut

Der Wert von Medien als Erfahrungsgüter entsteht für die Konsumenten aus der Konsumerfahrung; es geht nicht darum, ein Gut zu besitzen, sondern es zu erleben (Cooper-Martin 1991). Aufgrund ihrer Eigenschaft als Erfahrungsgüter ist die Qualität von Medieninhalten und damit ihr potenzieller Nutzen für die Rezipienten ex ante nicht abschätzbar (Kiefer 2001, S. 172). In Ermangelung der Möglichkeit einer eingehenden Qualitätsbeurteilung im Vorfeld wird das Kriterium Publikumsattraktivität zur wichtigsten Orientierungshilfe für die Rezipienten und Produzenten gleichermaßen (Kiefer 2001, S. 173). Publikumsattraktivität kann allerdings auch durch Werbung und andere Marketingmaßnahmen nicht direkt produziert werden. Das Kriterium löst damit nicht das Problem der Qualitätsunsicherheit, sondern definiert einen positionalen Faktor. Ein positionales Gut ist charakterisiert durch seinen vorderen Rang auf einer Qualitätsskala, wenn diese Rangeigenschaft besonders nachfragewirksam ist. Ein solches Gut kann nicht ohne Weiteres durch ein anderes ersetzt werden. Einem Produkt, das zunächst wenig Publikumsattraktivität erreicht, fehlt in der Folge eben dieses Qualitätsmerkmal; ein Produkt, das zu Beginn erfolgreich ist, kann aus diesem Erfolg eine Publikumsattraktivität ableiten und somit seinen Erfolg potenzieren.

Die Erfahrungsguteigenschaft von Medien und mit ihr die Qualitätsunsicherheit über ihre Inhalte führen demnach zu einer „winner-take-all“-Situation (Frank und Cook 1995) und zu einem Marktversagen, denn Produzenten könnten aus der Täuschung der Konsumenten über die Qualität der angebotenen Güter Gewinn schlagen (Dietl und Franck 2000). Der von Heinrich und Lobigs (2003, S. 249) beschriebene Ausweg aus dem Marktversagen über Medienmarkenreputation ist für Spielfilme nur bedingt möglich, da jeder Film ein Einzelstück ist. Mithin wäre der Aufbau einer Marke zwar möglich, erscheint aber durch die Einmaligkeit des Projekts wenig sinnvoll. Filmreihen können allerdings durchaus zu Marken werden und Vorläuferwerke und beteiligte Stars können als Ingredient Brands bei den Rezipienten bestehende Markenimages adressieren.

2.1.2 Innovation und Zeitaspekte

Informationen können nicht nur schnell verbreitet werden, aus der Eigenschaft als Erfahrungsgut ergibt sich auch, dass Inhalte und insbesondere Informationen schnell veralten. Auch im Bereich der fiktionalen, unterhaltenden Inhalte wie im Film kann nicht ständig das gleiche Produkt präsentiert werden (Kiefer 2001, S. 176). Die Qualität des Medienprodukts für den Rezipienten liegt nach Kiefer darin, mit den immer gleichen Codes neue Inhalte zu transportieren. In Anbetracht der vergleichsweise hohen und versunkenen Produktionskosten neigen Medien weniger zur Innovation als viel mehr zur Imitation erfolgreicher Konzepte (Kiefer 2001, S. 174). Bei Spielfilmen versuchen Produzenten häufig, den Erfolg durch ein Sequel zu wiederholen, indem sie die Story nur geringfügig weiterentwickeln und die vermeintlich erfolgswirksamen Inputfaktoren beibehalten. Allerdings warnt Prindle: „Successful screen art is nearly impossible to replicate“ (1993, S. 5). Der Herausforderung, ständig Innovationen kreieren zu müssen, ohne die Nachfrage ex ante zu kennen, lässt sich nach Turow am besten durch Routinen begegnen. Der Grad der Unsicherheit über die Nachfrage lässt es dabei sinnvoll erscheinen, auch bei den Inhalten Routinen anzuwenden, den Inhalt also bis zu einem gewissen Grad zu schematisieren (Turow 1992, S. 189). Der Film unterschiedet sich in diesem Zusammenhang nicht von anderen kommerziellen narrativen Kulturprodukten, für die Horkheimer und Adorno einen „Zwang zu neuen Effekten, die doch ans alte Schema gebunden bleiben“ (1969/1996, S. 136), ausmachen.

Der Zwang zu Innovationen bei Medienprodukten bedeutet ökonomisch eine kurze Verfallszeit ihres Nutzens für den Verbraucher und damit ihres Wertes. Der Produktlebenszyklus aus Innovation, Produktion bzw. Reproduktion, Distribution und Konsum ist entsprechend kurz, die Zeit zur Refinanzierung der Investition knapp (Kiefer 2001, S. 176). Generell gilt, dass Informationen eine schneller verderbliche Ware sind als Unterhaltung. Gleichwohl sind auch fiktionale Medieninhalte ‚verderblich‘: Zum einen weisen Erzählungen häufig einen Zeitbezug auf, der mit fortschreitendem Alter nicht mehr verständlich oder relevant ist. Zum anderen sinkt im Laufe der Zeit der Anteil derjenigen Menschen, die ein Nutzungsinteresse an einem fiktionalen Inhalt haben, dieses aber noch nicht befriedigen konnten. Nach Kiefer (2001, S. 177) gehört auch für den Kinobesucher die Aktualität zum erwarteten Nutzen des Kinobesuchs, das heißt die Nachfrage ist bei der Veröffentlichung am größten. Entsprechend versuchen Filmverleiher, einen Film am Startwochenende auf möglichst vielen Leinwänden gleichzeitig zu platzieren. Auch die Verkürzung der Auswertungsfenster (von Rimscha 2006) trägt zur Verkürzung des Produktlebenszyklus eines Film bei.

Auch wenn die Nachfrage im Kino schnell zurückgeht, ist der Produktlebenszyklus eines Films in der Regel länger als der anderer Mediengüter. Die Filmproduktion ist eine Zulieferbranche für das Fernsehen, in dem Spielfilme noch Jahre später ausgewertet werden. Der Anteil des Kinos am Gesamtumsatz eines Films ist seit den 1980er-Jahren um zwei Drittel zurückgegangen (Epstein 2005, S. 20), die Auswertung und Kapitalbindung in den folgenden Verwertungsstufen verlängert sich damit erheblich. Auch wenn der Produktlebenszyklus in den einzelnen Stufen jeweils kurz ist, ist die Investition in einen Film eher eine langfristige (Dekom 2004, S. 103).

2.1.3 Medien als duale Produkte

Medien sind duale Güter, da sie ein Bündel aus mindestens zwei sich ergänzenden Produkten darstellen, die auf jeweils unterschiedlichen Märkten angeboten werden (Picard 1989, S. 17–19). Im Falle von werbefinanzierten Medien ist dies einerseits der Inhalt, der den Rezipienten angeboten wird, und andererseits die Chance auf Publikumskontakte, die der Werbung treibenden Wirtschaft angeboten wird. Auf den ersten Blick ist beim Spielfilm die Charakteristik des dualen Produkts nur sehr gering ausgeprägt. Die Filmproduktion finanziert sich nicht aus Werbeerlösen, sondern durch Eintrittserlöse, DVD-Verkäufe und Ausstrahlungslizenzen. Der Gewinn aus der Werbung im Kontext eines Films fließt allein den Kinobetreibern bzw. TV-Sendern zu, Verleih und Produktionsfirmen sind nicht beteiligt. Tatsächlich gibt es aber auch beim Film Anzeichen, die dafür sprechen, dass auch Filme duale Produkte darstellen.

Erstens kooperieren Filmproduktionsfirmen mit Werbung treibenden Unternehmen, um ihnen gegen Geld oder geldwerte Leistung Werbekontaktchancen im Film in Form von Product Placements zu verkaufen. Daneben werden im Kontext der Marketingkampagne Filme und Markenprodukte kombiniert vermarktet (Galician und Bourdeau 2004; Lubbers und Adams 2004). Zweitens liegt im Spielfilm mehr als bei anderen Medien eine Kopplung aus wirtschaftlichen und künstlerischen Interessen vor. Ein Film soll im besten Fall gleichzeitig das künstlerische Ausdrucksbedürfnis der beteiligten Kreativen und die Renditeerwartungen der Investoren befriedigen. Als externer Effekt kann durch die Kulturproduktion ein gesellschaftlicher Nutzen entstehen. Auch im Spielfilm als unterhaltendes Medium stellen die Inhalte zum Teil ein meritorisches Gut dar. Zwar kann das Unterhaltungskino als privates Gut bezeichnet werden, da es mit der Unterhaltung ‚nur‘ meritorisch nicht förderungswürdige Populärkultur enthält, der Arthousefilm kann dagegen als duales Produkt aus dem meritorischen Gut (Eliten-)Kultur und dem privaten Gut Unterhaltung interpretiert werden. Dem drohenden Marktversagen bei dualen Gütern wird – zumindest in europäischen Ländern – durch das Engagement des Staats begegnet: Im Rahmen der Projektfilmförderung können ‚künstlerisch wertvolle‘ Filme, die die Qualität des nationalen Filmschaffens steigern, von öffentlichen Geldern profitieren (z. B. FilmFernsehFonds Bayern 2015).

2.1.4 Versunkene Kosten

In der Medienproduktion fallen Kosten für Forschung und Entwicklung an, bevor ein Produkt auf den Markt gebracht werden kann. Falls sich aus der Entwicklungsarbeit kein Produkt ergibt, können die Ausgaben nicht rückgängig gemacht werden – die Kosten sind versunken. Alle Medien haben dieses Problem der versunkenen Kosten, aber in kaum einer anderen Gattung sind die Investitionen für einzelne Produkte so hoch.

Die Produktion von komplexen kreativen Gütern, wie z. B. Spielfilmen, erfolgt in mehreren Phasen, wobei jeweils nur die Kosten der bereits durchlaufenen Phasen versunken sind und im Verlauf der Produktion jeweils neu entschieden werden kann, ob und wie in die nächste Phase eingetreten wird. Zwar ist die Nachfrage nach dem Endprodukt ex ante nicht eindeutig bestimmbar, doch können im Laufe des Produktionsprozesses Informationen auftauchen, die neue Schätzungen des erwartbaren Erfolgs zulassen. So können aktuelle Ereignisse z. B. das Thema eines Films überholt oder unpassend erscheinen lassen. In kreativen Branchen ist es deshalb üblich, dass Geschäftspartner in späteren Phasen ihre Investitionsentscheidung noch einmal überdenken können. Daraus erklärt sich auch, warum im Filmbereich häufig zunächst Optionen zur Produktion gekauft werden, die nur dann eingelöst werden, wenn die Fortentwicklung der Rahmenbedingungen eine positive Publikumsresonanz erwarten lässt (Caves 2000, S. 3).

2.2 Film als Kulturgut

„The Hollywood entertainment industry is a business whose product is art, and that causes the trouble. For art has several qualities that make it a less-than-ideal object of commerce“ (Prindle 1993, S. 4). Kulturelle Güter können nach Hirsch definiert werden als „‚nonmaterial‘ goods directed at a public of consumers, for whom they generally serve an aesthetic or expressive, rather than a clearly utilitarian function“ (1972, S. 641). Sinclair (1992) charakterisiert die Produkte und Dienstleistungen der Kulturbranche als Folie, auf der sich das soziale Leben einer Gesellschaft in Bild, Ton und Worten widerspiegelt. Sie bieten Begriffe und Symbole, um sich über soziale Unterschiede zu verständigen, sich in der Gesellschaft zu verorten und soziale Werte und Normen zu bekräftigen oder herauszufordern.

Der Wert von kulturellen Gütern leitet sich aus dem subjektiven Erleben der Nutzer ab. Symbole für die Manipulation der Wahrnehmung und der Emotion spielen dabei eine entscheidende Rolle (Lampel et al. 2000, S. 264). Die Filmbranche produziert symbolische Güter wie Ideen, Erfahrungen und Vorstellungen, die neben ihrem monetären Wert auch einen ideellen Wert haben, der jeweils von der symbolischen Bedeutung abhängt. Der ökonomische Wert von symbolischen Gütern ergibt sich erst aus ihrem kulturellen Wert (O’Connor 1999). Dieser Wert wird nicht allein durch die Produzenten bestimmt, sondern entsteht zum großen Teil erst durch die Rezeption und die Zuschreibung von Bedeutung und Wert durch die Nutzer. Der Zusammenhang zwischen ideellem Wert und monetären Erlösen ist weder eindeutig noch linear. Entsprechend sind Produzenten von symbolischen Gütern häufig nicht nur finanziell motiviert (Bilton und Leary 2002).

2.2.1 Nachfrageunsicherheit

Auch für kulturelle Güter besteht eine Unsicherheit bezüglich der Nachfrage aufgrund ihrer Eigenschaften als Erfahrungsgüter. Im Gegensatz zu informierenden Medieninhalten, bei denen der Rezipient im Nachhinein die Nützlichkeit einer Information mehr oder minder objektiv bewerten kann, ist bei unterhaltenden Medieninhalten und kulturellen Gütern die durch die Nutzung erlangte Befriedigung immaterieller Natur und subjektiv. Das Ziel von Produzenten kultureller Güter ist es, den Geschmack der Konsumenten durch Marketing zu beeinflussen (Gans 1974). Im Bereich von kulturellen Gütern wird der Publikumsgeschmack durch soziale und kulturelle Einflussfaktoren determiniert, die sich dem Einfluss von einzelnen Firmen weitgehend entziehen. Damit erscheint eine Strategie sinnvoll, die auf den kleinsten gemeinsamen Geschmacksnenner abzielt. „Der Charakter des kapitalistischen Films wird durch den Zwang zur größtmöglichen Popularität bestimmt“ (Balázs 1930/2001, S. 188). Doch auch der aggregierte Geschmack des Publikums ist keine fixe Größe; seine Veränderung ist einer der wichtigsten Gründe für die Nachfrageunsicherheit nach Kulturgütern (Hirsch 1972).

Ökonomisch gesprochen liegt eine Informationsasymmetrie mit versteckten Produkteigenschaften vor: Produzenten haben ein exaktes Wissen über den Entstehungsprozess des Produkts, wissen aber nicht, ob es den Nutzern gefallen wird. Die Nutzer hingegen wissen, was ihnen gefallen hat, aber nicht, wie es entsteht und wie sie es ex ante identifizieren können. Da somit auf beiden Seiten ein Informationsdefizit vorliegt, spricht Caves von symmetrischer Unkenntnis (Caves 2000, S. 3).

Die Nachfrageunsicherheit resultiert auch aus dem romantisierten inneren Antrieb, aus dem heraus Kreative handeln. Es besteht damit eine doppelte Unsicherheit bezüglich der Qualität eines Werkes: Erstens kann die kreative Vision an sich mehr oder weniger ‚gut‘ sein, zweitens stellt sich die Frage, wie ‚gut‘ es gelingt, sie in wahrnehmbares Werk umzusetzen (Caves 2000, S. 5). Das kreativste Werk muss dabei jedoch nicht das vom Publikum gewünschte sein.

2.2.2 Horizontal differenzierter Output

Kreative Produkte sind in nahezu unendlicher Variation verfügbar, sowohl innerhalb eines Formats (z. B. die Zahl der lieferbaren DVDs) als auch zwischen den Formen (z. B. Shakespeare auf der Bühne, als Film, als Hörspiel, als Buch etc.). Durch die unterschiedlichen Geschmäcker der Rezipienten sind kreative Produkte häufig nicht eindeutig vertikal differenziert, im Sinne von ‚Produkt A ist besser als Produkt B‘. Durch die Komplexität von kreativen Gütern und die große Anzahl an Eigenschaften, in denen sie sich mehr oder weniger stark voneinander unterscheiden, ist die Differenzierung horizontal angelegt. Obwohl Kreativität darin besteht, immer Neues zu schaffen, stellt sich in der Praxis das Problem, dass eine Vielzahl von wenig differenzierten Produkten um dieselben Adressaten konkurriert.

Bei der Kinoauswertung von Spielfilmen wird diesem Problem durch eine umsichtige Planung der Veröffentlichungstermine begegnet, indem versucht wird, die Starttermine von ähnlichen Filmen, die das nämliche Zielpublikum ansprechen sollen, zu entzerren. Bei der Videoverwertung von Spielfilmen ist diese Entzerrung schwerer möglich, da im Handel ähnliche Filme nebeneinander platziert werden. Jenseits von Vorlieben für bestimmte Stars sind diese Filme für Rezipienten weitgehend austauschbar, was die Prognose der Nachfrage weiter erschwert (Caves 2000, S. 6).

Die Auswahl an kreativen Angeboten ist stets sehr groß, allerdings treffen nicht alle Angebote auf eine kostendeckende Nachfrage. Wenn die fixen und versunkenen Produktionskosten sich der summierten Zahlungsbereitschaft aller Nachfrager nähern, ergibt sich ein Organisationsproblem: Der Preis für die Nutzung kann schwerlich so festgelegt werden, dass die Kosten gedeckt werden, da die Preisdifferenzierung nicht fein genug vorgenommen werden kann, damit sich die theoretische Gesamt-Zahlungsbereitschaft auch tatsächlich abschöpfen lässt. Solche kulturellen Produkte können nicht über den Markt finanziert werden, sondern müssen – wie etwa im Fall von Opernaufführungen – durch private Spenden (USA) oder staatliche Subventionen (Europa) finanziert werden.

2.2.3 Zeitaspekte

Caves (2000, S. 8) beschreibt zwei Aspekte, warum Zeit in der Produktion von Kulturgütern und insbesondere Spielfilmen wichtig ist: Zum einen geht es um die zeitliche Koordination der Produktion, zum anderen um die prompte Verwertung der geschaffenen Werte. Bei der Spielfilmproduktion wird im Vorfeld ein Drehplan ausgearbeitet, der es erlaubt, sämtliche Dreharbeiten ohne Rücksicht auf die chronologische Reihenfolge im fertigen Film innerhalb kürzester Zeit abzuschließen. Während dieses Zeitraums müssen die Schauspieler und das gesamte kreativ-technische Personal verfügbar sein.

Die versunkenen Kosten eines Filmprojekts steigen mit fortschreitender Produktion stark an. Die Verschiebung eines Projekts im Drehbuchstadium bedeutet wenig finanziellen Schaden: Die Rechte an der Geschichte verfallen nicht und die bis zu diesem Zeitpunkt angefallenen Kosten sind noch überschaubar. Sobald das Projekt aber in Produktion ist und an jedem Drehtag erhebliche Summen für Gagen, Mieten und Equipment anfallen, bedeutet jede Verzögerung einen negativen Effekt auf die Erlöse. Das Verschieben des geplanten Veröffentlichungstermins bedeutet zusätzliche Marketingausgaben und die Amortisierung beginnt erst später. Je später Verwertungseinnahmen zurückfließen, desto höher sind die Zinskosten, die für die Zwischenfinanzierung des Projekts anfallen. Entsprechend gilt es, in der Produktion die Produkteinführungszeit so kurz wie möglich zu halten. Der Personalaufwand für einen Film fällt demnach stark konzentriert gegen Ende der Produktion an.

Anders als tagesaktuelle Medien verliert ein Film nicht schon am Tag der Veröffentlichung seinen Wert. Vernachlässigt man Sehgewohnheiten und gewisse Moden, so ist ein Film aus den siebziger Jahren für Zuschauer, die ihn heute zum ersten Mal sehen, genauso unterhaltsam wie für Zuschauer bei der Erstveröffentlichung. Viele kulturelle Produkte haben also eine Langlebigkeit und ermöglichen es den Produzenten, auch lange nach der Produktion eine ökonomische Rente zu erzielen, etwa durch Neuauflagen oder durch die Portierung auf ein neues Trägermedium.

Einen kategorischen Unterschied zwischen Hoch- und Populärkultur (vgl. z. B. Bourdieu 1985; Greenberg 1969) gibt es in diesem Zusammenhang nicht. Zwar gibt es Unterschiede in Bezug auf die Zahl und Heterogenität der Produzenten und Nachfrager, die grundlegenden Eigenschaften gelten jedoch in beiden Bereichen, selbst eine Kanonisierung ist auch in der Populärkultur zu beobachten.

Die Langlebigkeit von Kulturgütern bringt Probleme des Schutzes und der Erfassung der fälligen Nutzungsentgelte mit sich. Verträge von Produzenten mit den jeweiligen kreativen Inputgebern müssen darauf Rücksicht nehmen und vorab klären, welche Einnahmen dieser Art erwartet werden, wie sie erwirtschaftet und aufgeteilt werden sollen. Die Langlebigkeit von Filmen bedeutet, dass die Frage nach den Urheberrechten für den Film einen noch größere Rolle spielt als bei aktuellen Medien.2

2.2.4 Internationale Verwertbarkeit

Beim Handel mit kulturellen Produkten wie Fernsehprogrammen oder Spielfilmen fällt nach McFadyen et al. (2000) ein „cultural discount“ an, da die Rezipienten in anderen Märkten gegebenenfalls Probleme haben, sich mit dem gezeigten Lebensstil, der Geschichte, den Institutionen, Werten und Mythen und den geografischen Gegebenheiten zu identifizieren. Auch Sprachunterschiede sind ein Grund für den cultural discount, da sie eine Untertitelung oder Synchronisierung notwendig machen. Damit sind Inhalte aus fremden Kulturkreisen jeweils weniger attraktiv für Rezipienten und werden entsprechend vermutlich weniger genutzt als inländische Produktionen (Hoskins und Mirus 1988). Wildman und Siwek (1993) nutzen das Modell des cultural discounts, um den internationalen Handel mit fiktionalen Inhalten und die US-Dominanz in diesem Mark zu erklären.

2.3 Zusammenfassung Gutseigenschaften

Spielfilme sind zugleich Unterhaltungsmedien und kulturelle Güter. In der Verwertungskette unterscheidet sich der Film nicht von anderen Medienprodukten, in der Produktion und im Kino zeigen sich aber Eigenschaften, die den Film in die Nähe der darstellenden Künste rücken. Unterschiede zu Medien zeigen sich insbesondere durch den Aspekt der Kultur, der sowohl Auswirkungen auf Innovationsaspekte als auch auf die Haltbarkeit des Produkts hat. Wie Informationsmedien sind auch Spielfilme meritorische Güter: Wo bei ersteren gut informierte Wahlbürger das Ziel sind, sind es bei letzteren die kultivierten Bürger.

Auf organisatorischer Ebene stellt sich sowohl für Informationsmedien als auch für Spielfilme das Problem, dass viele Personen an der Produktion beteiligt sind und jeweils eine große Identifikation mit ihrem Teilbereich haben. Es gilt, das journalistische bzw. künstlerische Sendungsbewusstsein und kommerzielle Ziele des Managements in Einklang zu bringen.

Durch die Eigenschaften als Erfahrungsgüter gilt für Spielfilme, wie für andere Medien auch, eine Nachfrageunsicherheit. Im Gegensatz zur seriellen Produktion von Inhalten im Nachrichtenbereich sind Spielfilme aber noch mehr als Unikate zu sehen. Der Output ist geringer aber pro Einheit kostenaufwendiger, sodass die Unkenntnis über die Nachfrage schwerer wiegt.

3 Marktcharakteristik der Filmbranche

Die im vorangegangenen Abschnitt dargestellten Eigenschaften des Films als Wirtschafts- und Kulturgut sind zunächst auf dem Beschaffungsmarkt wirksam. Entsprechend werden die wichtigsten Rahmenbedingungen der Beschaffungsmärkte (Stoffe, Schauspieler, technisches Personal etc.) dargestellt und die Finanzierung eines Filmprojekts als Beschaffung des Budgets auf dem Kapitalmarkt skizziert. Grundsätzlich stehen die Inputfaktoren auf den Beschaffungsmärkten allen Marktteilnehmern zur Verfügung. Unterschiedliche Teilmärkte haben jedoch eigene strukturelle Rahmenbedingungen, sodass für individuelle Produzenten nicht immer alle Angebote zugänglich oder Finanzierungsformen realistisch darstellbar sind. Es zeigt sich, dass die Eigenschaft als Erfahrungsgut auch auf den Beschaffungsmärkten ein Problem darstellt. In der Beschaffung können nur unvollständige Verträge geschlossen werden und es fehlen Sicherheiten, dass die Vertragspartner die in Aussicht gestellte Leistung erbringen. Damit ist die Reputation das entscheidende Substitut für die unvollkommenen Marktbeziehungen vor allem in den Beschaffungsmärkten.

In Bezug auf den Rezipientenmarkt wird auf die Größe des Marktes und seine Differenzierung in Teilmärkte fokussiert. Die Einbindung der Filmwirtschaft in die Unterhaltungs- und Medienbranche macht die Bedeutung von Sekundärmärkten deutlich. Der Beschreibung der Markteintrittsbarrieren auf dem Filmmarkt folgt die Diskussion der Substituierbarkeit der Nutzung des Films und der Nachfrageentwicklung.

3.1 Beschaffungsmärkte

Von 1920 bis ca. 1950 wurden Filme von vertikal integrierten Unternehmen entwickelt, produziert, vertrieben und aufgeführt. Heutzutage ist diese Integration nicht mehr gegeben. Die meisten Filme werden von unabhängigen Produktionsfirmen produziert, die wiederum kleine Spezialfirmen als Subunternehmer beschäftigen. Auch die sogenannten Major Studios sind keine vertikal voll integrierten Unternehmen mehr, sondern beauftragen unabhängige Produzenten mit der konkreten Produktionsarbeit. Gründe dafür sind einerseits in kartellrechtlichen Entscheidungen zur Entflechtung der Branche zu sehen (Conant 1981), anderseits in der stark arbeitsteiligen Organisation der Filmproduktion. Da die Produktion eines Films immer eine Unikatproduktion ist, kann auch die Beschaffung der Produktionsfaktoren nur begrenzt standardisiert werden. „The need to innovate in the face of continual, unpredictable change requires the rapid reconfiguration of resources and workers“ (Davenport 2006, S. 250). Je nach Kontext können die Elemente eines Films jedoch durchaus standardisiert sein. Für die Filmproduktion in Hollywood spricht Maltby (2004, S. 71) von einer Manufaktur, die aus der besonderen Kombination von Standardelementen einzigartige Produkte formt. Anbahnungs- und Transaktionskosten können auch in vertikal integrierten Produktionsunternehmen nur bedingt reduziert werden, da die wichtigsten Produktionsfaktoren, kreatives Personal und Inhalt, nicht inhouse vorgehalten werden. Ein Teil der Vorteile eines Konzerns kann auch in Netzwerkstrukturen erreicht werden (Gaitanides 2001, S. 129). Storper und Christopherson sprechen von einer „flexible specialization“: Filme werden nicht von einem integrierten Konzern produziert, sondern Produzenten koordinieren die Produktion in einem Netzwerk aus „small, flexible firms, capable of responding quickly to changing market conditions and connected to the market via contracts with other firms“ (1987, S. 105). Das Produktionssystem als Ganzes ist flexibel, da jede Produktion als einzigartige Kombination aus spezialisierten Firmen und Individuen organisiert werden kann.

In der Analyse von Produktionssystemen werden in der Regel vier verschiedene Kategorien von Produktionsfaktoren unterschieden (vgl. z. B. Weber und Kabst 2003, S. 86): Arbeitsleistung, Betriebsmittel, Werkstoffe und Dienstleistungen. Wie oben dargestellt, ist ein Film im Wesentlichen ein immaterielles Produkt. Entsprechend spielen materielle Werkstoffe in der Beschaffung für die Filmproduktion keine Rolle, sie kamen beim analogen Film nur in der Produktion des Filmmaterials und im Kopierwerk vor. Die anderen drei Bereiche lassen sich in der Filmproduktion nicht immer sauber trennen. Kameraleute oder Lichtsetzer z. B. können sowohl als Dienstleistung als auch als Arbeitsleistung verstanden werden. Drehbuchautoren leisten menschliche Arbeit und schaffen ein Vorprodukt als Betriebsmittel. Die Frage ist dabei immer, ob die Arbeit innerhalb oder außerhalb des Produktionsunternehmens geleistet wird. Im Folgenden werden die relevanten Beschaffungsmärkte deshalb als Inhalts-, Fremddienstleistungs-, Arbeits- und Kapitalmarkt bezeichnet und ihre Besonderheiten in der Filmbranche diskutiert.

3.1.1 Inhaltsmarkt – Filmstoffe

Im Unterschied zu Journalisten müssen Filmproduzenten grundsätzlich exklusive Rechte an ihren Inhalten haben. Beim Film ist es undenkbar, dass dasselbe Drehbuch die Grundlage für mehrere Filme von konkurrierenden Unternehmen darstellt. Inhalte und Stoffe müssen entweder selbst kreiert, den Urhebern komplett abgekauft oder aber von den Urhebern lizenziert werden. Es kommt vor, dass Produzenten auch (Mit-)Autoren eines Drehbuchs sind. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn Autoren die Kontrolle über ihren Stoff behalten möchten oder Produzenten mit weniger erfahrenen Autoren zusammenarbeiten. Selbst erfundene Geschichten stellen eher die Ausnahme dar: Lins identifiziert in einer nicht repräsentativen Umfrage „eigene Ideen“ nur für 9 % der Filme als Ausgangspunkt (2002, S. 59). Weit häufiger ist die Lizenzierung von Stoffen, die bereits in einem anderen Medium existieren und ggf. bereits erfolgreich waren. Clevé schätzt, dass 80–90 % aller Hollywood-Filme auf bereits publiziertem Material basieren (2005, S. 74). In diesen Fällen erwerben Produzenten nur das Recht, diesen Stoff zu verfilmen, die übrigen Rechte verbleiben in der Regel bei den Urhebern. Streng genommen handelt es sich bei Verfilmungslizenzen um Bearbeitungsrechte, die die Umgestaltung eines Werks erlauben, da diese dann wiederum veröffentlicht oder verwertet werden soll und wegen der neuen geistigen Leistung eigenen urheberrechtlichen Schutz genießt.

Erprobte Stoffe gelten in der Filmbranche als eine Garantie für eine hohe Zuschauernachfrage und werden eingesetzt, um die Nachfrageunsicherheit zu reduzieren (von Rimscha 2010). Aus diesem Grund besteht ein großer Wettbewerb um erfolgreiche Vorlagen. Auf der anderen Seite haben es weniger bekannte Autoren meist schwer, Produzenten für ihre Stoffe zu interessieren. In der Regel akzeptieren Produzenten keine unaufgefordert eingesandten Manuskripte. Stattdessen dienen Agenturen als Vermittler in der Beziehung zwischen Autoren und Produzenten. Sie versuchen, eine Übereinstimmung herzustellen, indem sie einerseits die Stoffe von Autoren jenen Produzenten anbieten, die für derlei Material Interesse haben könnten, und andererseits für die Produzenten eine Vorauswahl treffen, indem nur relevante Stoffe von entsprechender Qualität vorgelegt werden. Lee (2000, S. 127) sieht als weitere Quelle für Stoffe den Freundes- und Bekanntenkreis von Produzenten, der auf informeller Ebene eine ähnliche Funktion wie die Agenturen übernimmt, aber seine Loyalität klar beim Produzenten hat. Unter den bis zu 30 Stoffen, die in der entsprechenden Abteilung einer größeren Produktionsfirma pro Woche rezensiert werden, finden sich neben vielen wertlosen Stoffen auch solche, die es wert sind, erzählt zu werden, aber schlecht geschrieben sind. Diese werden von Produzenten optioniert und erfahrene Autoren werden mit der Ausarbeitung des Stoffes beauftragt (Lee 2000, S. 77). Die Beschaffungsmärkte für menschliche Arbeit und immaterielle Werkstoffe überschneiden sich dadurch, da bereits in der Stoffentwicklung Personal akquiriert werden muss.

Der Beschaffungsmarkt für Stoffe gliedert sich in zwei Teile: auf der einen Seite in einen Markt für Erfolg versprechende Stoffe. Auf diesem Markt herrscht Knappheit: Relativ viele Produzenten konkurrieren um das Angebot relativ weniger Autoren. Auf der anderen Seite steht ein Markt für unbekannte Stoffe. Hier herrscht Überfluss, aber auch Qualitätsunsicherheit. Eine Vielzahl von Autoren konkurriert um das Interesse relativ weniger Produzenten.

3.1.2 Fremddienstleistungsmarkt – technische Dienstleister

Produzenten besitzen in der Regel keine eigene Produktionsinfrastruktur (Davenport 2006). Die Beschaffung von Fremddienstleistungen in der Filmproduktion stellt sich allerdings nicht mehr oder weniger problematisch dar als in anderen Branchen. Die Produktion findet, von wenigen Ausnahmen (z. B. The Lord of the Rings-Trilogie (2001–3)) abgesehen, in einzelnen Projekten statt. Anders als bei kreativen Produktionsfaktoren können technische Dienstleistungen wie Scheinwerfer, ein Kamerakran oder die Trailervermietung aber durchaus standardisiert werden und bieten sich für projektübergreifende Zusammenarbeit an. Die Leistung der Fremddienstleister ist klar messbar. Es stellt sich somit nicht das Problem von unvollständigen Verträgen. Die Literatur zur Filmproduktion geht auf die Beschaffung von Fremddienstleistungen nicht dezidiert ein, es darf also angenommen werden, dass keine entscheidenden branchenspezifischen Besonderheiten vorliegen. Einzig die Praxis, dass Dienstleister durch Beistellungen oder Lieferantenkredite zu Kofinanziers eines Projekts werden (vgl. dazu Abschn. 3.1.4), scheint in der Filmbranche stärker als anderswo verbreitet.

3.1.3 Arbeitsmarkt – Personal

Wie alle Medien ist auch die Filmproduktion ein People Business. Qualifiziertes und motiviertes Personal ist eine entscheidende Ressource von Medienunternehmen, die nur schwer substituierbar und imitierbar ist. Aus ökonomischer Perspektive sollte Personalentscheidungen eine Kosten-Nutzen-Analyse vorausgehen, in der Medienproduktion sind Investitionen ins Personal aber notwendigerweise mit Unsicherheiten verbunden, da der Nutzen vorab nicht feststeht. Die projektbasierte Beschäftigung in der Filmbranche beeinflusst, wie mögliche Arbeitgeber den Wert ihres kreativen Personals abschätzen können. Die spezifischen Beiträge der einzelnen Kreativen zur Qualität des Produkts zu messen ist schwierig, deshalb gibt es im Kontext der kommerziellen kreativen Produktion wenig Übereinstimmung darüber, was die Kompetenz des kreativen Personals ausmacht (Hirsch 1972). In der Produktion von Filmen ist der greifbarste Indikator für die zukünftige Produktivität und Leistung das Engagement in vorangegangenen erfolgreichen Projekten (Blair 2001). Da weder die Fähigkeit noch die Produktivität eines Kreativen leicht gemessen werden können, ist die Reputation das wichtigste Signal für die Stellung eines Kreativen auf dem Arbeitsmarkt (Powell 1990).

Castendyk und Goldhammer (2012, S. 78 f.) gehen von etwa 9.300 betriebszugehörigen freien und festangestellten Mitarbeitern im deutschen Kino- und TV-Produktionsmarkt aus, wovon ca. 910 festangestellte Kinoproduzenten sind.3 Daneben arbeiten ca. 29.600 Personen – drei Viertel der Beschäftigten – projektgebunden. Für Österreich ermittelte Statistik Austria (2016) im Jahresdurchschnitt 2014 ca. 4.500 Beschäftigte in der Herstellung von Filmen und Fernsehprogrammen, darunter ca. 2.800 Unselbstständige (S. 74). Nach Angaben des Bundesamts für Statistik (2013, S. 5) arbeiteten im Jahr 2013 ca. 1.500 Festangestellte in Filmproduktionsfirmen in der Schweiz. Die Anzahl freier Mitarbeitender wird nicht ausgewiesen. Allerdings lassen ungefähr gleich hohe Lohn- bzw. Honorarsummen für freie (73 Mio. CHF) und festangestellte (77 Mio. CHF) Mitarbeitende auch hier auf eine hohe Relevanz der projektbezogen Beschäftigten schließen (Bundesamt für Statistik BFS 2013, S. 6). Genauso wie für die Produzenten gibt es auch für das Personal, das sie anstellen, nur selten klar definierte Ausbildungswege und eindeutige Berufsvoraussetzungen. Zwar gibt es spezialisierte Ausbildungs- oder Studiengänge für Regisseure, Schauspieler, Autoren, Dramaturgen, Kameraleute und einige der technischen Aufgaben in der Filmproduktion, doch sind diese Angebote keineswegs verpflichtend. Ein Großteil des Personals ist nicht speziell für seine Aufgabe ausgebildet, sondern hat sich die notwendigen Fähigkeiten im Rahmen der Berufserfahrung angeeignet.

Je nach Häufigkeit und Regelmäßigkeit der Produktion kommen Filmproduktionsunternehmen mit einem Minimum an Personal und Produktionsinfrastruktur aus. Der Personalbedarf variiert je nach Filmprojekt erheblich. Bei großen Hollywoodproduktionen ist es keine Seltenheit, dass mehr als tausend Personen engagiert werden, bei einer kleinen Low-Budget-Produktion reicht unter Umständen ein Team von weniger als zehn Personen. In beiden Fällen wird das Personal jedoch eigens für das Projekt angestellt. Seit dem Ende der Studioära in Hollywood und dem Zusammenbruch der staatlichen Filmproduktion in den sozialistischen Ländern verfügt kein Produktionsunternehmen mehr über fest angestellte Autoren, Schauspieler und Regisseure. Auch der Betrieb von Aufnahme- und Postproduktionsstudios sowie Ausstattung und Maske sind in der Regel zu Subunternehmen ausgelagert, die jeweils für mehrere Produktionen arbeiten können (Davenport 2006, S. 253). Selbst die Buchhaltung kann an einen Collection Agent abgegeben werden (Alberstat 2004). Damit ist im Produktionsunternehmen nur ein minimaler Stab an Mitarbeitenden nötig, da neben den Produzenten alle anderen Tätigkeiten ausgelagert werden können.

Neben der Ungewissheit über die Kompetenz und Qualität der an einer Produktion beteiligten Personen spielt in diesem Zusammenhang auch der in der Kulturproduktion häufig vermutete Konflikt zwischen kommerziellen und kreativen Interessen und Zielen eine Rolle (vgl. z. B. Caves 2003; DiMaggio 1977). Die Produktion durch Subunternehmer und externalisierte Beschäftigungsverhältnisse sind häufig die Antwort auf diese Probleme. Arbeitsverträge, die nur über die Laufzeit des jeweiligen Projekts geschlossen werden, erlauben es den Arbeitgebern bzw. Initiatoren der Projekte, schnell Personal mit hoch spezialisierten Fähigkeiten für einen kurzen Zeitraum zusammenzubringen.

Das wirtschaftlichste Verfahren, Auftraggeber und -nehmer zusammenzubringen und Transaktionskosten zu minimieren, ist nach DiMaggio (1977) ein Maklersystem. Der Makler baut Reputation auf, indem er wiederholt erfolgreich Kreative und Projekte zusammenbringt. Makler ermöglichen damit trotz Mehrdeutigkeit, Unsicherheit und Risiko die Entstehung eines Arbeitsmarktes (Gitlin 1983, S. 144).

Eine gute Möglichkeit, in diesem Umfeld Personal zu beschaffen, ist das Bewerten von projektspezifischen Arbeitsproben. Das Casting, also das Vorsprechen für eine Rolle, gibt es jedoch nur für Schauspieler. Nur sie können ihre Fähigkeit ohne das Zutun von anderem Personal demonstrieren, bei Regisseuren oder Kameraleuten wäre die Herstellung von Probearbeiten zu aufwendig. Als Ersatz dienen Arbeitsproben und die Reputation aus anderen Projekten. Bei größeren Produktionen ist es üblich, das Casting einem Casting Director und seinem Team aus Assistenten und Talent Scouts zu überlassen.

In Märkten, in denen ein Starsystem etabliert ist, wie z. B. den USA, sind Agenturen wichtige und einflussreiche Akteure. Für Schauspieler ist es bedeutsam, von welcher Agentur sie vertreten werden. Im besten Fall können sie an der Reputation der ebenfalls vertretenen Stars partizipieren. Produzenten dagegen sind auf die Agenturen angewiesen, wenn sie bestimmte Schauspieler oder auch Regisseure etc. unter Vertrag nehmen wollen. In Märkten ohne ein ausgeprägtes Starsystem – also den meisten europäischen Märkten – haben Agenturen eine andere Funktion. Hier treten sie nicht als Anbieter des knappen Gutes Star auf, sondern profilieren sich vielmehr durch die Dienstleistung, aus einem großen undifferenzierte Angebot an potenziellen Schauspielern die geeigneten Kandidaten zu identifizieren. Im ersten Fall geschieht das Matching zwischen Projekt und Personal durch den Reputationsmechanismus und Agenturen verwalten ein knappes Angebot, im zweiten Fall müssen die Agenturen zusammen mit dem Casting das Matching besorgen, d. h. sie verwalten eine knappe Nachfrage. Entsprechend ist eine der wichtigsten Koordinierungsplattformen im deutschsprachigen Raum keine Agentur mit einer überschaubaren Auswahl an wenigen Stars, sondern die Webplattform www.crew-united.com. Diese Onlinedatenbank hält Informationen und Profile von ca. 82.000 Schauspielern und Schauspielerinnen, 176.000 Filmschaffenden, 43.000 Firmen und 167.000 Kino- und TV-Produktionen bereit.4

Die arbeitsteilige Produktion und die Spezialisierung einzelner Akteure auf bestimmte Teilaufgaben im Produktionsprozess zwingen zur Zusammenarbeit. Die Projektbeteiligten stellen die notwendigen Ressourcen, also insbesondere ihr Personal, jeweils nur zeitlich befristet bereit, so wie es die Produzenten für die aktuelle Produktion verlangen (Sydow und Windeler 2003). Die Auswahl des Personals durch die Produzenten erfolgt dabei nicht nur über das Marktkriterium Preis (Gage), sondern z. B. auch aufgrund des jeweiligen Beziehungszusammenhangs zu Kreativen und anderen Projektbeteiligten. Wichtig ist auch die Erfahrung aus früheren Zusammenarbeiten und die Einschätzung, ob die Personen in der Lage sind, im aktuellen Projekt die ihnen zugedachte Rolle auszufüllen und die von ihnen erwartete Leistung im Rahmen des geplanten Budgets zu realisieren.

Für unterschiedliche Projekte sind jeweils unterschiedliche Beziehungen zwischen den Akteuren notwendig. Delmestri et al. (2005) nehmen den italienischen Markt als Beispiel und untersuchen den Einfluss des Beziehungsnetzwerks in der Produktion auf den Erfolg. Die Verknüpfungen des Regisseurs innerhalb des Produktionsnetzwerks nehmen Einfluss darauf, ob die kommerzielle oder die künstlerische Erfolgsdimension stärker gewichtet wird. Vertikale Verbindungen zu Produzenten und Verleihern und die wirtschaftliche Reputation begünstigen dabei den kommerziellen Erfolg; horizontale Verbindungen zu anderen Kreativen und die kreative Reputation begünstigen den künstlerischen Erfolg.

3.1.4 Kapitalmarkt – Finanzierungsoptionen

Der Film zeichnet sich durch hohe First-Copy-Costs aus, die im Zuge der massenhaften Distribution auf möglichst viele Kopien verteilt werden sollen. Bei der Filmproduktion handelt es sich weitestgehend um einen einmaligen Produktionsprozess, im Vergleich zu anderen Medien sind die Fixkosten der Filmproduktionsfirma als Gesellschaft mit nahezu ausschließlich projektbezogenen angestellten Mitarbeitenden sehr niedrig. In der Distribution fallen etwas höhere Fixkosten an, da zum einen für den Vertrieb der Filme eine leistungsfähige Marketingabteilung notwendig ist und zum anderen für die physische Distribution auch der digitalen Filmkopien eine Infrastruktur unterhalten werden muss. Im Vergleich zu Printmedien sind die Distributionskosten jedoch erheblich niedriger, da nicht pro Rezipient ein physisches Medium verteilt werden muss, sondern mit einer Filmkopie Tausende Zuschauer im Einzugsgebiet eines Kinos erreicht werden können. Während eine Zeitung die Kosten für das Basislayout oder das Redaktionssystem auf viele Ausgaben verteilen kann, lassen sich bei einem Film weder Requisiten noch konkrete Organisationsstrukturen sinnvoll für weitere Projekte wiederverwenden. Das Problem der hohen First-Copy-Costs wird dadurch verschärft, dass die Kosten komplett versunken sind. Dazu kommt, dass – mit Ausnahme einzelner Videospiele – kein anderes Medienprodukt in seiner Herstellung so kostspielig ist wie Spielfilme. Im amerikanischen Markt hat sich deshalb eine stufenweise Finanzierung etabliert. Bei Erreichen bestimmter Milestones, z. B. Abnahme des Drehbuchs oder Festlegung des Cast, wird das Projekt jeweils neu evaluiert und entweder werden die Mittel zum Erreichen des nächsten Milestones freigegeben oder das Projekt wird abgebrochen (Vogel 2015, S. 205).

Die Herausforderung der Filmfinanzierung ist 1) viel Kapital 2) innerhalb kurzer Zeit zur Verfügung zu stellen. Dabei ist 3) das eingesetzte Kapital komplett versunken und 4) der Umlaufzyklus des Kapitals durch die gestufte Auswertung vergleichsweise lang. Diese Eigenschaften machen ein Investment in Filmprojekte für viele Investoren unattraktiv. Häufig müssen deshalb mehrere Geldquellen und Finanzierungsmethoden kombiniert werden. Die Finanzierung aus weniger als drei Quellen ist die Ausnahme (Alberstat 2004). Grundsätzlich lassen sich die Finanzierungsformen in zwei Basisoptionen systematisieren: Wenn Eigenkapital vorhanden ist, kann die Produktion aus diesen Mitteln bestritten werden. Andernfalls muss Fremdkapital akquiriert werden und den Kreditgebern resp. Investoren müssen die entsprechenden Sicherheiten geboten werden. Mit der Filmförderung gibt es noch eine besondere Variante des Fremdkapitals, bei der die finanziellen Sicherheiten durch den unterstellten kulturellen Wert oder den Beitrag zur regionalen Wirtschaft substituiert werden. Im Folgenden werden die Optionen vorgestellt und mit den Eigenschaften des Films als Wirtschaftsgut in Bezug gesetzt.

Innenfinanzierung

Die Finanzierung eines Filmprojekts durch Eigenkapital ist weitgehend großen Filmstudios in Hollywood vorbehalten, da nur sie über die notwendigen Ressourcen verfügen. Selbst wenn in einem Projektunternehmen genügend Eigenkapital vorhanden wäre, bliebe es riskant, dieses in nur einen einzigen Film zu investieren, dessen Erfolg nicht gesichert ist. Erst durch einen regelmäßigen und relativ hohen Output kommt ein Produktionsunternehmen in die Lage, Filme aus dem Eigenkapital, also den Erlösen vorangegangener Filmprojekte, zu finanzieren. Bei einem Filmprojekt fallen die Kosten vor Beginn der Auswertung, der Kinopremiere, an. Dies gilt für die Entwicklungskosten ebenso wie für die Dreharbeiten, die Post-Produktion und weitgehend auch für das Marketing. Der Beginn der Auswertung im Kino bedeutet aber noch nicht den Beginn des Erlöszuflusses, da die Kinoeintritte zunächst dafür verwendet werden, die Kosten von Kinobetreiber und Verleih zu decken. Erst wenn die zum Teil erheblichen Marketingkosten gedeckt sind, beginnen auch die Produzenten an den Einnahmen zu partizipieren. Je nach Filmerfolg und Marketingbudget kann dies leicht mehrere Monate dauern.

Ein Filmstudio kann durch die Überlappung der Saldokurven von mehreren Filmen die Zeitverschiebung ausnutzen und die Erlöse aus anderen Filmen für die Finanzierung der Entwicklung und Produktion eines neuen Films nutzen. Der Risikoausgleich erfolgt nicht innerhalb eines Jahres, sondern intertemporal, d. h. die guten gleichen die schlechten Jahre aus. Die Einbindung der Majors in kapitalstarke Konzerne ermöglicht es, die Zeit, bis ein Film Gewinn einspielt, durch gut strukturierte Vertriebsnetze, Video- und Fernsehverträge zu verkürzen oder durch ein hohes Eigenkapital zu überbrücken. Houcken (1999, S. 124) gibt ein Minimum von zehn bis zwölf Blockbustern an, um ausreichend Diversifikationseffekte zu erzielen. Dabei spielt auch der Aufbau einer Filmbibliothek eine Rolle. Für Filme, die beim Publikum den Status eines Klassikers oder Kultfilms haben, sind die Auswertungsmöglichkeiten nahezu unbegrenzt. Auch nach Jahrzehnten können, bei minimalen Kosten für den Erhalt der jeweiligen Masterkopie, noch Erlöse aus dem DVD-Verkauf, einer abermaligen Ausstrahlung im Fernsehen oder der Lizensierung für ein Streaming-Portal erzielt werden.

Im europäischen Raum spielt die Selbstfinanzierung kaum eine Rolle. Zwar sind sowohl Produktions- als auch Marketingbudgets erheblich niedriger, Gleiches gilt jedoch auch für die Erlöse. Im deutschsprachigen Raum haben selbst die großen Produktionsfirmen wie Constantin inklusive ihrer Tochterfirmen einen jährlichen Output von kaum zehn Filmen. Da von diesen Filmen nur wenige Erfolg haben, reicht die Frequenz für eine Selbstfinanzierung nicht aus. Gaitanides (2001, S. 84) sieht die Relevanz der Selbstfinanzierung in Deutschland einzig im potenziellen Gründungskapital, das ein Unternehmen in eine Projektgesellschaft einbringen kann.

Außenfinanzierung

Mit Ausnahme der von Konzernen getragenen Hollywood-Studios sind alle Produktionsunternehmen zwingend auf Außenfinanzierung angewiesen. Doch auch die Studios als Financier Distributor greifen häufig auf Fremdkapital zurück, um ihr finanzielles Risiko teilweise an Investoren oder Banken weiterzugeben (Amdur 2003, S. 11; Wasko 2003, S. 32).

Die Filmbranche ist weder für Investoren noch für Kreditgeber besonders attraktiv, da im Mittel nur Renditen von 8,4 % erzielt werden können (vgl. Vogel 2015, S. 99)5 und die Ausfallwahrscheinlichkeit von Krediten relativ hoch ist. Als Grund, weshalb dennoch genügend Mittel für die Filmproduktion bereitgestellt werden, vermuten mehreren Autoren die Faszination des Produkts und den Glamour der Branche (Garey 2004, S. 122; Vogel 2015, S. 152). Lazarus erklärt: „The truth is that without some compelling reason other than love of movies, there are better places for investors to put their money than in independently financed films“ (2005, S. 59). Die wichtigsten Quellen für Fremdkapital sind verschiedene Formen von Krediten, Filmförderungen, Filmfinanzierungsfonds und Presales. Eine Übersicht über die Implikationen der Finanzierungsform für den Umfang des Rechteerhalts findet sich bei Clevé (2004, S. 141). Als neue Finanzierungsoption insbesondere für kleinere Arthouse- und Dokumentarfilmprojekte ist in jüngster Zeit das Crowdfunding dazugekommen. Beim Sundance Festival 2016 beispielsweise traten 16 Filme an, die maßgeblich über die Crowdfunding-Plattform Kickstarter finanziert wurden (Chhabra 2016).

3.2 Reputation als entscheidender Marktmechanismus

Die in den vorangegangenen Abschnitten dargestellten Austauschbeziehungen auf den Beschaffungsmärkten und die Gutscharakteristika des Films machen den Preismechanismus als Ordnungsprinzip in der Filmbranche weniger wirksam. Weder kann der Erfolg eines Films beim Publikum ex ante gut abgeschätzt werden, noch kann der Beitrag von individuellen Schauspielern oder Teammitgliedern festgestellt werden. Der Beitrag von Kreativen zu einem Filmprojekt muss deshalb als Vertrauensgut verstanden werden. Weder ist er ex ante fix, noch im Nachhinein genau zu quantifizieren.

Als Abhilfe für diese Marktschwäche bietet sich der Reputationsmechanismus an. Die Bewertung eines Angebots erfolgt nicht über den Preis, sondern über die Reputation, die ein möglicher Mitarbeitender in vorangegangenen Projekten erworben hat. Analog erfolgt auch die Entlohnung nicht allein pekuniär, sondern über die Zuschreibung des Projekterfolgs, also die Bestätigung oder Verbesserung der Reputation. Unabhängig von der Ebene der Analyse, ob Projekt oder Individuen, ist Reputation immer dann relevant, wenn unvollständige Informationen vorliegen (Siegert 2006). In der Filmproduktion ist die Reputation von Regisseuren, Schauspielern und Produzenten, die als Stars wahrgenommen werden können, besonders relevant, da sie in der Lage sind, Zuschauer ins Kino zu locken und damit Umsatz zu generieren.

Es kann zwischen mehreren Varianten von Reputation unterschieden werden (Eisenegger 2005): Die funktionale Reputation basiert auf der Fähigkeit, die Erwartung an die kompetente Erfüllung teilsystemspezifischer, funktionaler Rollenanforderungen zu erfüllen. Die soziale Reputation bezieht sich dagegen auf die moralische Integrität. Unterschiedliche Anspruchsgruppen legen unterschiedlich großen Wert auf diese beiden Typen von Reputation. Je unmittelbarer der Kontakt, desto wichtiger ist die soziale Reputation. Des Weiteren lassen sich sedimentierte und flüchtige Reputation unterscheiden. Sedimentierte Reputation ist über einen längeren Zeitraum gewachsen und besitzt dadurch eine gewisse Persistenz gegenüber Umdeutungen und Irritationen. Produzenten, die seit Jahrzehnten immer wieder erfolgreiche Filme produzieren, verlieren durch einen mäßigen Film nicht umgehend und vollständig ihre positiv sedimentierte Reputation. Hierzu bedürfte es einer fortgesetzten Erwartungsenttäuschung (z. B. mehrere Flops) oder eines Schlüsselereignisses (z. B. verleugneter Riesenflop). Sedimentierte Reputation stellt einen Wettbewerbsvorteil dar, da nur Produzenten, die bereits eine Reihe von Filmen produziert haben, eine solche aufbauen konnten. Die flüchtige Reputation speist sich aus relativ spontanen Bewertungen aktueller Ereignisse, und Leistungen sowie aus Stimmungseindrücken. Blair (2001) legt nahe, dass die Reputation von Schauspielern im Wesentlichen flüchtig ist: „You’re only as good as your last job“. Gleiches gilt analog auch für Produzenten am Anfang ihrer Karriere, bei denen es noch zu keiner Sedimentierung ihres Rufs kommen konnte und somit jeder Misserfolg schon ein Kippereignis darstellen kann (Faulkner und Anderson 1987).

Häufig arbeiten Produzenten, Autoren, Regisseure und Kameraleute wiederholt im Team zusammen. Einerseits, um von ihrer gegenseitigen Reputation zu profitieren: Im Team wissen sie, was sie voneinander erwarten können. Andererseits haben sie nach außen eine Reputation als Team erworben, die sie im Kontakt mit den Anspruchsgruppen zur Risikoreduktion und Profitmaximierung nutzen können (Faulkner und Anderson 1987).

Für den langfristigen Erfolg ist ein guter Ruf sowohl bei Investoren als auch bei den Kreativen notwendig, da ohne Kreative kein Film entstehen kann, aber nur der kommerzielle Erfolg die Chance mit sich bringt, erneut einen Film zu produzieren. „Studio executives seek, along with strictly commercial projects, projects that are likely to attract the sort of actors, directors, awards, and media response that will help them maintain both their standing in the community and their own morale“ (Epstein 2005, S. 131).

3.3 Rezipientenmarkt

3.3.1 Marktgröße und Teilmärkte

Der Rezipientenmarkt für Filme kann anhand verschiedener Kriterien unterteilt werden: Die geografische Perspektive betrachtet die Teilmärkte auf nationaler, multinationaler und internationaler Ebene. Eine zeitliche Abgrenzung fokussiert die verschiedenen Auswertungsstufen, die ein Film durchläuft, z. B. typischerweise die Kinoausstrahlung vor der DVD-Ausgabe. Schließlich lassen sich die Teilmärkte auch inhaltlich nach Genre (z. B. Drama, Komödie) differenzieren. Letztere Abgrenzung kann nicht trennscharf vorgenommen werden, da ein Film meist mehreren Genres zugeordnet werden kann. Aus diesem Grund entfällt eine Betrachtung nach Inhaltskategorien an dieser Stelle. Im Folgenden wird der Rezipientenmarkt anhand geografisch abgegrenzter Teilmärkte beschrieben. Anschließend folgt eine Betrachtung der verschiedenen Sekundärmärkte, die an der Auswertung eines Erzählstoffes innerhalb bestimmter Zeitfenster partizipieren (Abschn. 3.3.2).

Wie viele Filme weltweit jährlich entstehen, kann nicht exakt ermittelt werden. Eliashberg, Elberse und Leenders vermuten mehr als 4.000 (2006, S. 640). In der EU sind zwischen 2011 und 2015 jährlich durchschnittlich ca. 1.100 Spielfilme entstanden (European Audiovisual Observatory 2016). Filme, die zwar produziert werden, aber keinen Verleih finden oder nur auf Festivals gezeigt werden, tauchen in dieser Statistik nicht auf. Die tatsächliche Zahl an produzierten Filmen dürfte entsprechend deutlich höher liegen (Albert 2006).

Die hohen Fixkosten der ersten Filmkopie bedeuten starke Größenvorteile. Große Märkte sind entsprechend attraktiver und so erklären einige Autoren, dass Filme heute in der Regel für eine globale Auswertung hergestellt würden (vgl. z. B. Andersson und Andersson 2006, S. 212). Dies trifft zwar für Hollywoodproduktionen zu, insgesamt gibt es jedoch keinen homogenen globalen Markt für Filme. Vielmehr setzt sich der Filmmarkt aus vielen Teilmärkten zusammen, die sich sowohl geografisch als auch inhaltlich differenzieren lassen. Das Gros aller weltweit produzierten Filme wird niemals außerhalb des Produktionslands gezeigt, sie konkurrieren also nur auf nationalen Märkten. Jene Filme, die politische Grenzen überschreiten, sind häufig dennoch an kulturelle Grenzen gebunden, die sich durch Sprache oder einen Wertekanon definieren können.

Der internationale Filmmarkt wird eindeutig von amerikanischen Unternehmen dominiert. In der Literatur werden zahlreiche Gründe hierfür genannt (z. B. großer Heimatmarkt, kulturelle Anschlussfähigkeit als Einwanderungsland etc.; für eine Übersicht vgl. Thiermeyer 1994, S. 270–278). Als Reaktion auf die amerikanische Dominanz auf dem Weltmarkt gibt es in vielen Ländern staatlich unterstützte Bestrebungen, entweder den Import von amerikanischen Filmen zu erschweren oder die Produktion von einheimischen Filmen zu fördern. Insofern ist die Filmbranche außerhalb der USA zweigeteilt: Distribution und Aufführung sind in der Hand von kommerziellen Unternehmen, die, unabhängig oder in Joint Ventures mit amerikanischen Firmen, weitgehend auf den Output der amerikanischen Filmindustrie angewiesen sind. Der zweite Sektor ist die Filmproduktion innerhalb des Landes, die aktiv von staatlichen oder öffentlichen Institutionen gefördert wird (vgl. Moran 1996). Moran erkennt hier ein duales System aus quasi Public-Service-Produktion und privater Distribution. Eine ähnliche Unterteilung nimmt Houcken (1999) vor, der den Filmmarkt in distinkte Teilmärkte für internationale Blockbuster, internationale Cross-over-Filme und nationale Spielfilme unterteilt. Während im ersten, größten Markt, in dem klar ein kommerzieller Imperativ gelte, die amerikanischen Major Studios dominierten, sei auf den anderen beiden Märkten die internationale resp. nationale ‚Independent Community‘ maßgeblich, die unter finanziellen Zwängen um ein Maximum an Kreativität bemüht sei.

Die Verteilung der Marktanteile der Unternehmen in der Filmbranche ähnelt der Verteilung des Kassenerfolgs der Filme. Einige wenige Marktteilnehmer können einen großen Anteil am Markt auf sich vereinen, während daneben eine Vielzahl kleiner Marktteilnehmer existiert. Die großen sind in der Filmindustrie die sechs Studios Warner Bros., Walt Disney, Sony Pictures, 20 th Century Fox, Universal und Paramount Pictures, die zusammen in den letzten 20 Jahren im Durchschnitt knapp 77 % (The Numbers 2016) des Verleihumsatzes in den USA auf sich vereinen. In Deutschland liegt ihr Anteil bei ca. 65 %. Im Bereich des Filmverleihs können demnach 5 % der Firmen 65 % des Umsatzes verbuchen (Spitzenorganisation der Filmwirtschaft (SPIO) 2016, S. 30). Auch in Österreich liegt ihr Marktanteil mit insgesamt ca. 62 % ähnlich hoch (Österreichisches Filminstitut 2015, S. 27). Im Bereich der Produktion ist die Zahl der Unternehmen erheblich größer und der Erfolg breiter gestreut. Alle Produktionsfirmen sind jedoch auf die Distribution ihrer Produkte angewiesen, die Distribution ist also der Flaschenhals der Branche.

3.3.2 Sekundärmärkte

Nach Squire sind Filme kein Gut, das für sich alleine stehen kann. „Rather they are an important piece in a complex mosaic of marketing and reincarnations into a variety of products, each using the movie’s title or brand“ (2004, S. 2). Für Filme gibt es wichtige Sekundärmärkte, auf denen die Verwertung zum Teil weit höhere Umsätze bringt als die Kinoverwertung. Durch die Verbreitung von Videogeräten (und später DVD-Playern) sowie den gewachsenen Bedarf an Inhalten im stark ausgeweiteten TV-Markt ist der Anteil des Kinos am Gesamtumsatz eines Hollywoodfilms von 53 % im Jahr 1980 auf 18 % im Jahr 2003 gesunken (Epstein 2005, S. 20).6 Einen Film allein durch die Kinoauswertung profitabel zu machen, ist mittlerweile kaum noch möglich. Der Film im Kino ist das „anchor product“, das die Voraussetzung und den Geburtshelfer für eine Reihe von anderen Geschäften darstellt (Wolf 1999, S. 228–230).

Der hohe Kapitalbedarf macht eine vertikale Integration in der Branche attraktiv. Wenn Produktion und Distribution unter einem gemeinsamen Konzerndach angesiedelt sind, ist die Aufteilung der Erlöse zwischen Distribution und Produktion weniger problematisch, da unabhängig von der Aufteilung zwischen den beiden Einheiten die Erlöse im Konzern verbleiben und eine Quersubventionierung der Produktion möglich ist. Durch die Kombination von Produktion und Verleih ist gleichzeitig sichergestellt, dass nur solche Projekte produziert werden, die vom Verleih für absetzbar gehalten werden (Jarothe 1998, S. 201). Die amerikanischen Major Studios sind ausnahmslos Teil internationaler Unterhaltungskonzerne, die mindestens Produktion, Verleih, Home-Entertainment und TV unter einem Dach vereinen. Häufig kommen noch Engagements im Bereich Videospiel, Kino und Merchandising, Buchverlag usw. dazu. Die Kinofilmproduktion in Deutschland ist dagegen überwiegend gekennzeichnet von kleinen Unternehmen. Mit durchschnittlich elf festen und 69 freien Mitarbeitenden wurden 2000 pro Jahr 2,3 Filme produziert (Seufert 2002, S. 92). Firmen mit nur ein bis zwei Mitarbeitenden und einem unregelmäßigen Output an Kinofilmen von weniger als einem Film pro Jahr sind keine Seltenheit. Die letzte Produzentenstudie (Castendyk und Goldhammer 2012) geht von 0,77 Filmen pro Produzent und Jahr in Deutschland aus. Merkmale dieser Unternehmensstruktur sind fehlendes Produktions- und Investitionskapital sowie eine Abhängigkeit von der Filmförderung. Dadurch ist es unmöglich, ein breit gefächertes Portfolio zu planen und zu realisieren. Erfolgreichere Produzenten verknüpfen jedoch auch in Deutschland Kino und TV und produzieren parallel für beide Märkte.

Die Tatsache, dass die Kosten der Filmproduktion komplett versunken sind, legt wiederum eine Auswertung über möglichst viele Kanäle nahe. Insbesondere die Auswertung über elektronischen Vertrieb hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen: So stieg der Umsatz im Verleih durch TVoD (Einzeltransaktionen) in Deutschland von 2014 bis 2015 um 13 % auf 94 Mio. €, der von SVoD (Abonnement) sogar um 338 % auf 228 Mio. €. Im Verkauf konnte EST (zeitlich unbeschränktes Nutzungsrecht) im gleichen Zeitraum ein Plus von 51 % verbuchen. Bei gleichzeitigem Umsatzrückgang sowohl im Verkauf als auch im Verleih von Bildträgern – mit Ausnahme des Blu-Ray-Verleihs (+3 %) – verdeutlicht dies die gestiegene Relevanz der Auswertung über Streaming (Spitzenorganisation der Filmwirtschaft (SPIO) 2016, S. 55). Das Potenzial von weiteren Verwertungsstufen ist jedoch nicht beliebig groß, da mit Substitutionseffekten gerechnet werden muss und jede Verwertung durch den Erfolg des Films als Initialprodukt beeinflusst ist: „No matter how large ancillary markets grow, they cannot a golden goose of a turkey make“ (Vogel 2015, S. 247).

3.3.3 Markteintrittsbarrieren

Markteintrittsbarrieren bestehen beim Film auf zwei Ebenen. Zum einen stellt der vergleichsweise hohe Kapitalbedarf eine Hürde dar, zum anderen ist der Zugang zu den Kinos als Auswertungsplattform durch eine kleine Zahl von Distributoren kontrolliert. Produzenten mit wenig Marktmacht können Probleme haben, für ihren Film eine gute Distribution zu realisieren, da ihr Produkt von den Distributoren als unwichtig angesehen wird. Etablierte Distributoren können potenzielle Wettbewerber bewusst ausschließen oder neuen Produzenten schlechtere Konditionen mit einer schlechteren Visibilität anbieten (Picard 2002, S. 75; Prindle 1993, S. 29–31). Die großen Verleihgesellschaften sind alle Teil von größeren Medienkonzernen mit eigenen Produktionsfirmen. Man darf davon ausgehen, dass Walt Disney Studios Motion Pictures den Filmen aus den Konzernproduktionsgesellschaften Walt Disney Pictures, Touchstone Pictures, Lucasfilm und Pixar größere Aufmerksamkeit und bessere Konditionen bietet als Filmen, die im Auftrag von unabhängigen Produktionsfirmen vertrieben werden. Letztere werden in der Regel weniger beworben, mit einer kleineren Kopienzahl in die Kinos gebracht und zu weniger attraktiven Startterminen veröffentlicht (Prindle 1993, S. 17). Während größere Produktionsfirmen ihre Kosten im Durchschnitt mehr als decken können, haben Produktionsfirmen mit sehr geringen Umsätzen (≤0,5 Mio. €) in Deutschland einen ruinösen Kostendeckungsgrad von nur 38 % (Seufert 2002, S. 94).

Time Warner, The Walt Disney Company, Comcast, Sony, Viacom und 21st Century Fox vereinen alle jeweils Produktionsfirmen, Filmverleih, Home-Entertainment-Vertrieb, TV-Sender und Streaming-Plattformen unter einem Konzerndach und können somit die Auswertungskette innerhalb des Konzerns realisieren. In den USA sind Filmverleih und TV-Markt weitgehend unter den genannten Firmen aufgeteilt. Die Marktkonzentration erschwert es unabhängigen Produzenten, ihre Filme jenseits der Distributionsorganisationen der Konzerne auszuwerten. Entweder müssen sie für jeden Auswertungskanal einen Vertrag mit den Distributionsgesellschaften der Konzerne abschließen oder aber bei der Distribution auf unabhängige Gesellschaften mit weniger Marktmacht und schlechterer Infrastruktur zurückgreifen.

In Deutschland stehen jeder Verleihfirma 30 Produktionsfirmen gegenüber (Wirtz 2016, S. 335). Die Verleiher verfügen durch ihre Marktposition über eine erhebliche Verhandlungsmacht und können den Markteintritt von neuen Produzenten erschweren. Allerdings sind Filmproduzenten in Deutschland in der Regel nicht allein auf den Absatz von Kinoproduktionen angewiesen, sondern generieren aus der Produktion von TV-Inhalten weitere Einnahmen. Im Durchschnitt macht das Kinoengagement selbst bei jenen Produzenten, deren Hauptaktivität in diesem Bereich liegt, nur 55 % aus (Seufert 2002, S. 90). Auch in der Schweiz erzielen die Filmproduktionsunternehmen einen großen Anteil ihrer Umsätze mit TV-Produktionen oder Unternehmens- bzw. Werbefilmen (vgl. Bundesamt für Statistik BFS 2013, S. 4).

3.3.4 Konkurrenz und Substituierbarkeit

Ein Film im Kino ist auf drei Ebenen Konkurrenz ausgesetzt, die jeweils potenziell in der Lage ist, den Kinobesuch zu substituieren. Auf der ersten Ebene des einzelnen Films konkurriert die Kinoausstrahlung mit Distributionskanälen wie der DVD-Verwertung, dem Stream oder der Fernsehausstrahlung. Während das Fernsehen und Online-Plattformen für das Kino eine Konkurrenz darstellen mögen, ist es – gleiche Erlösteilung vorausgesetzt – für den Produzenten irrelevant, über welchen Kanal sein Film konsumiert wird, solange der Erlös aus zusätzlichen Vertriebskanälen die Einbußen in bestehenden Vertriebskanälen mindestens kompensiert (Collins und Hand 2005). Allenfalls kann die Verschiebung des Kapitalrückflusses Auswirkungen auf die Zinskosten haben.

Auf der zweiten Ebene konkurriert ein Film mit anderen Filmen gegebenenfalls um dasselbe Zielpublikum. Durch die Zuordnung zu unterschiedlichen Genres kann die Konkurrenz zwischen einzelnen Filmen jedoch beschränkt werden. Substituierbarkeit ist lediglich zwischen Filmen des gleichen Genres möglich. Für Produzenten bedeutet dies, das Konkurrenzumfeld bei Filmstart zu beobachten. Angenommen, es gibt unabhängig von der Qualität des einzelnen Films eine Grundnachfrage nach Actionfilmen, so kann ein Film, der ins Kino kommt, wenn kein anderer Actionfilm gezeigt wird, die komplette Nachfrage auf sich vereinen. Aufgrund der ständigen Konkurrenzbeobachtung kommt es höchst selten vor, dass ein Studio über einen längeren Zeitraum ein Exklusivangebot innerhalb eines gefragten Genres aufweisen kann.

Auf der dritten Ebene des Kinos konkurriert der Kinobesuch mit der Nutzung anderer Medien und mit anderen Freizeitaktivitäten. Anders als z. B. die TV-Nutzung verlangt der Kinobesuch den Konsumenten einen Aufwand ab. Sie müssen das Haus verlassen und die Programmauswahl beinhaltet größere Opportunitätskosten, da nicht unmittelbar umgeschaltet werden kann. Der Kinogänger kann also als aktiv und selektiv beschrieben werden (Katz und Foulkes 1962, S. 378). Im Wettbewerb mit anderen Freizeitmöglichkeiten kam das Kino in der Beliebtheitsrangliste der Deutschen im Jahre 2010 auf Rang 17 (Neckermann und Blothner 2010, S. 8). Der Kinobesuch liegt damit deutlich hinter anderen Massenmedien wie Fernsehen (Rang 3), Radio (2) oder Zeitung (1). Im Vergleich mit strukturell ähnlichen Freizeitaktivitäten wie dem Theaterbesuch weist das Kino jedoch eine deutlich höhere Besuchsintensität auf.7 Prinzipiell kann der Kinobesuch durch jegliche Formen von sozialem (oder parasozialem, vgl. Palmgreen und Lawrence 1991) Austausch in der Freizeit substituiert werden. Das Spektrum an möglichen Konkurrenten für das Kino ist entsprechend groß. Zwar ist die verfügbare Freizeit und damit der potenzielle Markt für Kinounterhaltung seit 1970 um fast ein Drittel gestiegen (Vogel 2015, S. 5–10), doch ist im selben Zeitraum auch das korrespondierende Angebot deutlich ausgedehnt worden: Mehr Kinofilme konkurrieren mit mehr alternativen Freizeitmöglichkeiten um Aufmerksamkeit und Budget der Konsumenten.

3.3.5 Nachfrageentwicklung

Die Nachfrage nach Kinounterhaltung ist stark von einzelnen Genres und Akteuren abhängig. Aus der Substituierbarkeit des Kinobesuchs durch andere Freizeitaktivitäten ergibt sich, dass die vom Publikum wahrgenommene Qualität der Filme eines Jahres maßgeblich die Gesamtnachfrage nach Kinounterhaltung beeinflusst. Zwischen 2004 und 2015 gab es auf dem deutschen Markt Schwankungen der jährlichen Zuschauerzahlen im Vergleich zum Vorjahr von bis zu 19 % (Filmförderungsanstalt (FFA) 2010, 2016), in der Schweiz von bis zu 16 % (Bundesamt für Statistik BFS 2016) und in Österreich von bis zu 18 % (Wirtschaftskammer Österreich 2015). Insgesamt zeigt sich über die letzten zehn Jahre ein leicht negativer Trend auf dem deutschen (und deutschsprachigen) sowie dem amerikanisch-kanadischen Markt (siehe Abb. 2), der auf eine Substitutionskonkurrenz durch andere Verwertungskanäle (z. B. DVD & VoD) oder Freizeitaktivitäten (z. B. Videospiele) schließen lässt.
Abb. 2

Entwicklung der Zuschauerzahlen im Vergleich zum Vorjahr. Eigene Darstellung. (Quellen: Motion Picture Association (2014, S. 9, 2016, S. 9), Filmförderungsanstalt (FFA) (2010, 2016))

Hand (2002) zeigt, dass die aggregierte Filmnachfrage mit einem ARIMA-Modell dargestellt werden und so auch die Entwicklung der Nachfrage leidlich prognostiziert werden kann. Im Gegensatz zu einzelnen Filmen zeigt die aggregierte Nachfrage keine Heavy-Tail-Verteilung mit unendlicher Varianz. Die auftretenden Schwankungen lassen sich auf die Filmauswahl der Rezipienten zurückführen. Solange die Mundpropaganda nur dazu führt, dass Rezipienten einen bestimmten Film mit einem anderen substituieren, bleibt die Gesamtnachfrage gleich. Erst wenn Menschen durch die Mundpropaganda motiviert werden, eine andere Freizeitaktivität zu substituieren, hat dies Auswirkungen auf die Gesamtnachfrage.

Über längere Perioden betrachtet, bleibt die Nachfrage nach bestimmten Genres im Kino weitgehend konstant (Maltby 2004; von Rimscha 2013). In einem Langfristvergleich von 1930 bis 1980 sind für fast alle Genres die jeweiligen Zuschauermarktanteile relativ konstant, einzig die Western verlieren zugunsten des Actionfilms.

3.4 Zusammenfassung Marktcharakteristik

Der Markt für Filme ist heterogen und lässt sich in geografisch, zeitlich und inhaltlich abgrenzbare Teilmärkte gliedern. Produzenten, die für nationale Märkte produzieren, konkurrieren nur bedingt mit jenen, die für den internationalen Markt produzieren. Im Vergleich zu Rundfunk und Presse ist der Bezug zu regionalen Märkten jedoch weit geringer.

Für den Film gibt es große Sekundärmärkte neben dem Kino. Diese ermöglichen Produktionsbudgets, die allein durch die Kinoauswertung nicht zu amortisieren wären. Gleichwohl bleibt die Kinoauswertung für den Gesamterfolg des Films entscheidend. Die Sekundärmärkte führen damit zu einer verstärkten Polarisierung des Marktes. Erfolgreiche Kinofilme sind auch in anderen Verwertungskanälen erfolgreich, Flops scheitern komplett. Die Bedeutung der Sekundärmärkte verschärft damit indirekt das Problem der hohen First-Copy-Costs.

Zwischen einzelnen Produkten besteht zumindest innerhalb von Teilmärkten eine erhebliche direkte Konkurrenz, bei der die Filme sich gegenseitig substituieren können. Gebietsmonopole, wie bei Tageszeitungen, gibt es zwar auf Ebene der Kinobetriebe, nicht jedoch auf Ebene der Produktion und Distribution.

Mehr als andere Medien zeichnet sich der Film durch soziale Aspekte der Nutzung in der Gruppe aus. Neben den Substitutionsmöglichkeiten durch die intramediale Konkurrenz gibt es deshalb mehr alternative Freizeitaktivitäten, die dieselben Funktionen für die Rezipienten übernehmen können, als bei anderen Medien. Die Nachfrage ist deshalb auch auf aggregiertem Niveau vergleichsweise volatil, da sie von der relativen Qualität des Filmangebots im Set möglicher Freizeitalternativen abhängt.

Im Gegensatz zum Hörfunk- und Fernsehmarkt bestehen auf dem Filmmarkt keine Markteintrittsbarrieren in Form von Regulierungsvorschriften oder Rangfolgeentscheiden bei Frequenzknappheit. Eine Knappheit an Aufführungsstätten ist nicht gegeben. Dennoch bestehen Markteintrittsbarrieren beim Zugang zu Distributionskanälen, die von wenigen Unternehmen kontrolliert werden, die zudem vertikal mit eigenen Produktionsfirmen integriert sind. Des Weiteren bestehen vergleichsweise hohe Markteintrittsbarrieren, weil Kinofilme unter allen Medienprodukten absolut die höchsten First-Copy-Costs aufweisen.

Zwar sind die Fixkosten einer Produktionsfirma sehr niedrig, die Produktions- und Marketingkosten sind jedoch erheblich und fallen innerhalb einer kurzen Zeitspanne an. Durch die Aufführung vor größeren Gruppen von Rezipienten in den Kinos sind die Distributionskosten vergleichsweise gering. Der Kapitalbedarf der Filmproduktion schließt die Finanzierung von Filmprojekten aus Eigenkapital für das Gros der Marktteilnehmer aus. Der Prototypencharakter des Films macht klassische Kreditfinanzierungen unmöglich, da Sicherheiten fehlen. In der Filmfinanzierung wird deshalb auf verschiedene Formen der Beteiligungsfinanzierung zurückgegriffen, wobei Produzenten versuchen, eine möglichst große Streuung des Finanzierungsrisikos zu erreichen und gleichzeitig möglichst wenige Verwertungsrechte aufzugeben.

4 Wertschöpfung

Aufbauend auf den in den vorangegangenen Abschnitten dargestellten Zusammenhängen wird im Folgenden die prototypische Wertschöpfung der Filmwirtschaft dargestellt. Das Konzept der Wert(schöpfungs)kette (value chain) (Porter 1985) beschreibt eine Reihe von Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens, durch die ein Produkt oder eine Dienstleistung geschaffen wird und zum Konsumenten gelangt. Die Wertkettenanalyse ermöglicht die Identifizierung von Werttreibern aus Kundensicht, die einen Preisaufschlag rechtfertigen, sowie von Produkt- oder Servicesubstituten, um strategische Wettbewerbsvorteile für ein Unternehmen zu erzielen (Porter 1985). In vielen Branchen findet die Wertschöpfung nicht allein in einzelnen Unternehmen statt, vielmehr sind mehrere Unternehmen an Erstellung und Vertrieb beteiligt (Gläser 2014, S. 348). Mit Hilfe eines Wertkettensystems (value system) können die Wertketten aller beteiligten Unternehmen – inklusive Zulieferern und Abnehmern – dargestellt werden (Porter 1985, S. 34 f.). Der vertikale Wertschöpfungsprozess stellt den Ablauf der Entstehung eines Guts über alle beteiligten Unternehmen dar. Häufig wird dieser Prozess als Wertkette bezeichnet, obwohl die Betrachtung auf aggregierter Industrie- und nicht auf Unternehmensebene stattfindet (Küng 2008, S. 20). Auch die Darstellung der Wertschöpfung in der Filmwirtschaft erfolgt meist in dieser Form. Beschreibungen dieses vertikalen Wertschöpfungsprozesses finden sich u. a. bei Eliashberg et al. (2006); Küng (2008); Vogel (2015) und Wirtz (2016). Für den Film wird dabei meist die Abfolge der Wertschöpfungsstufen Beschaffung/Pre-Production, Produktion/Post-Produktion, Rechtehandel, und Verwertung identifiziert. Für Teilbereiche der Industrie gibt es ausdifferenzierte Darstellungen, so z. B. von Bloore (2009) für den Markt der Independent-Filme.

4.1 Wertschöpfungsnetzwerk

Dem Ansatz des vertikalen Wertschöpfungsprozesses liegt die Prämisse zugrunde, dass am Ende einer spezifischen Abfolge von Aktionen ein einzelnes Produkt den Konsumenten erreicht. Der Spielfilm stellt jedoch kein alleinstehendes Gut dar, sondern wird häufig erst durch die Verwertung der Inhalte innerhalb paralleler oder sequenzieller Sekundärmärkte profitabel und deshalb zusammen mit anderen Gütern aus der gleichen Erzählwelt vermarktet (vgl. Abschn. 3.3.2). Zudem suggeriert die Linearität des Wertkettenmodells eine Kontinuität des Mitwirkens der Akteure entlang der Wertschöpfungsstufen, die de facto nicht gegeben ist. Vielmehr werden die Beteiligten projektbasiert zusammengestellt, für jeden Film als Unikat müssen die Akteure neu koordiniert werden. Aus diesen Gründen bietet sich die Darstellung der Wertschöpfung durch ein Wertschöpfungsnetzwerk (siehe Abb. 3) an.
Abb. 3

Wertschöpfungnetzwerk der Filmbranche. (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hacker (1999, S. 167))

Das Wertschöpfungsnetzwerk stellt dabei sowohl verschiedene Formen des Inputs als auch die möglichen beteiligten Akteure und die Distributionswege des produzierten Contents in nicht linearer Form auf Branchenebene dar. Der produzierte Content umfasst neben dem Spielfilm auch die Produkte auf den Sekundärmärkten, die aus der Kombination der verschiedenen Inputfaktoren entstehen: Neben dem Film und diversen Versionen desselben (z. B. Director’s Cut, DVD mit Extras) können auch Bücher, Musik, Videospiele, Hörbücher, Theaterstücke, TV-Serien und andere Formen von kreativen Gütern den narrativen Kern aufgreifen und verwerten. Entsprechend vielfältig gestalten sich die Kombinationen der asynchron am Projekt beteiligten Akteure.

So divers wie die Endprodukte des Wertschöpfungsprozesses sind auch deren Distributionswege. Allein für den Film und seine Versionen kommen u. a. Kino, DVD, BluRay, Pay-TV, Free-TV, Video-on-Demand und Pay-per-View in Betracht, die sich jeweils unter Handel, Kino, Streaming oder Verlag subsumieren lassen. In diese Kategorien fällt auch der Großteil der denkbaren Distributionswege für die horizontal differenzierten Ausgestaltungsformen des Stoffes.

4.2 Transmedia-Storytelling

Die Vielfalt der möglichen Formate eines kreativen Guts macht sich das transmediale Erzählen zunutze. „Transmedia storytelling represents a process where integral elements of a fiction get dispersed systematically across multiple delivery channels for the purpose of creating a unified and coordinated entertainment experience“ (Jenkins 2007). Dabei werden Geschichten über mehrere Verbreitungskanäle hinweg erzählt. Auf diese Weise kann eine narrative Welt konstruiert werden, die durch ein einzelnes Medium nicht dargestellt werden könnte (Scolari 2009). So werden beispielsweise Erzählwelten aus Büchern im Rahmen eines Kinofilms dargestellt, worauf dann VoD- oder TV-Serien, (Video-)Spiele und Events folgen. Die Ausgangsstoffe für transmediales Erzählen sind vielfältig und reichen von Comics (z. B. Superheldencomics von Marvel und DC Comics) über Computerspiele (z. B. Resident Evil, World of Warcraft) bis zu Büchern (z. B. The Lord of the Rings, Harry Potter). Die Spielfilme, die diese Inhalte verarbeiten, setzen darauf, dass Rezipienten, die den ursprünglichen Stoffen zum Erfolg verholfen haben, wieder die Basis der Zielgruppe darstellen. Daneben erstreckt sich die narrative Expansion auf weitere Formate, wobei jedes seine spezifischen Stärken nutzen und autonom konsumierbar sein sollte (Jenkins 2003), wodurch es im Idealfall einen weiteren Rezipientenkreis ansprechen kann.

Scolari (2009) stellt verschiedene Strategien zur Erweiterung der Inhalte vor. Die kreierten Erzählwelten bieten dem Nutzer die Gelegenheit, selbst nutzergenerierte Inhalte beizusteuern, z. B. in Form von Wikis oder Fanfiction, was bei vielen Nutzern zu einem hohen Involvement mit dem jeweiligen Produkt führt (Hernández-Pérez und Ferreras Rodríguez 2014). Während der Aufbau einer Markenreputation bei einzelnen Spielfilmen meist nicht zielführend ist, da es sich um Unikate handelt, besitzt er bei Filmreihen und transmedialem Erzählen einen hohen Stellenwert. Die Auswertung von Stoffen mittels transmedialem Storytelling erfolgt bei Hollywood-Blockbustern deutlich umfangreicher als bei Produktionen durch kleinere Produktionsfirmen (Finney 2015, S. 7; Hernández-Pérez und Ferreras Rodríguez 2014). Gründe hierfür dürften in besserem Zugang zu geeignetem Input mit umfangreichen Erzählwelten, höherer Finanzkraft sowie stärkerer vertikaler und horizontaler Integration von Wertschöpfungsstufen liegen, die die Erstellung eines breit gefächerten Produktportfolios ermöglichen.

4.3 Integration und Kooperation

Sowohl die vertikale als auch die horizontale Integration ist bei den Major Studios stärker ausgeprägt als bei kleineren Produktionsunternehmen. Bis zur Entscheidung des US Supreme Courts im Antitrust-Verfahren gegen Paramount 1948 waren auch die Kinos zum Großteil im Konzernbesitz. Die vollständige vertikale Integration von Produktion, Distribution und Aufführung stellte eine massive Marktbarriere für unabhängige Produzenten dar. Infolge des Urteils waren die Studios gezwungen, ihre Kinos zu verkaufen, mit der Deregulierung in den USA in den 1980er-Jahren war es den Konzernen wieder möglich, Anteile an Kinoketten zu erwerben (Gomery 2000). Mit der rückläufigen Bedeutung des Kinos als Auswertungskanal haben die Konzerne jedoch weniger Interesse an Engagements in diesem Bereich, zumal sie auf den mittlerweile wichtigeren Auswertungsstufen DVD und TV eine große Marktmacht besitzen (Wasko 2003). Damit decken sie im Wertschöpfungsnetzwerk eine große Bandbreite an Distributionskanälen ab und behalten ihre Oligopolstellung (Finney 2015, S. 8). Die Möglichkeiten der vertikalen und horizontalen Integration sind für kleine Produktionsunternehmen aufgrund eines Mangels an Kapital stark begrenzt. Die Branche ist geprägt von desintegrierten Wertschöpfungsstrukturen, wodurch insbesondere der Zugang zu Distributionskanälen eine Marktbarriere darstellen kann.

Die Produktion von Filmen erfolgt in polyzentrischen Netzwerken aus komplex reziproken, kooperativen Beziehungen zwischen selbstständigen, aber wirtschaftlich voneinander abhängigen Unternehmen (Sydow 1992, S. 82). Sie ist in der Filmproduktion jedoch weniger institutionalisiert als in der TV-Produktion (vgl. z. B. Altmeppen et al. 2007). Zwar ist die wiederholte Zusammenarbeit sowohl im kreativen als auch im technischen Bereich keine Seltenheit, die produktspezifischen Anforderungen an die Arbeit der Projektbeteiligten unterscheiden sich jedoch deutlich. Insbesondere im kreativen Bereich differieren die einzelnen Produktionen zu stark, als dass die potenziellen Projektpartner häufig genug zusammenarbeiten könnten, um ein Projektnetzwerk zu institutionalisieren. Darüber hinaus bedeutet der insgesamt wesentlich geringere Output der Filmproduktion im Vergleich zur TV-Produktion, dass es deutlich weniger Gelegenheiten zur Zusammenarbeit und damit zur (Re-)Produktion und Aktualisierung eines Projektnetzwerks gibt. Die von Windeler (2008, S. 136) für eine gelungene Koordination im Projektzusammenhang als entscheidend bezeichneten Beziehungszusammenhänge sind in der Filmproduktion häufig weit loser als in der TV-Produktion. Es sind die gleichen Reputationsmechanismen bestimmend, die Zusammenarbeit ist jedoch weniger institutionalisiert.

4.4 Auswertungsstrategien

Die Distribution von Filmen besitzt innerhalb des Wertschöpfungsnetzwerks eine dominante Rolle (vgl. Abschn. 3.3.1): „Historically, film distribution […] has acted as a ‚gatekeeper‘, essentially seeking and determining which films get made, marketed and distributed“ (Finney 2015, S. 69). Dieses traditionelle Distributionssystem wandelt sich vor dem Hintergrund der Digitalisierung (Sommer 2009). Breitband-Internet und die flächendeckende Verbreitung mobiler Endgeräte ermöglichen neue Geschäftsmodelle, vor allem von Video-on-Demand-Plattformen (Kehoe und Mateer 2015), und gefährden etablierte Strukturen. Die Distribution ist bis dato geprägt von sogenannten Verwertungsfenstern, die innerhalb eines bestimmten Gebietes genaue Zeitspannen für die Verwertung eines Film über verschiedene Kanäle festlegen (Ulin 2014, S. 36). Durch Segmentierung der Zuschauer entsprechend ihrer unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften soll der Gewinn maximiert werden (Litman 2000). Sperrfristen bestimmen, in welchem Zeitraum keine Verwertung über andere Absatzkanäle zugelassen ist, um einer Kannibalisierung vorzubeugen. Die Windowing-Strategien, d. h. die Dauer der einzelnen Verwertungsfenster sowie der Sperrfristen und demnach ihre Überlappung bzw. Trennung, sind relativ standardisiert. Typischerweise folgt auf die Kinoausstrahlung der Verkauf von DVDs und BluRays, danach Video-on-Demand und Pay-per-View, später die Auswertung im Pay-TV und schließlich die Lizensierung für das frei empfangbare Fernsehen (Ulin 2014, S. 36 f.).8

Die Effektivität dieser Windowing-Strategien wird zunehmend in Frage gestellt. Künstliche Beschränkungen des Zugangs hinsichtlich der zeitlichen Dimension und der Plattform können vor dem Hintergrund eines veränderten Nutzungsverhaltens und einer damit einhergehenden angepassten Erwartungshaltung der Rezipienten nicht dauerhaft bestehen (Finney 2015, S. 70). Einige Distributoren nutzen bereits Multiplattform-Strategien wie Day-and-Date-Veröffentlichung oder Ultra-VoD, wodurch die lineare Abfolge des Windowing aufgebrochen wird. Day-and-Date bezeichnet die gleichzeitige Veröffentlichung eines Films auf mehreren Absatzkanälen. Meist erfolgen Kinoausstrahlung, Video-on-Demand und DVD-/BluRay-Kauf gleichzeitig, wodurch der Konsument Zugang zu der von ihm präferierten Plattform ohne Zeitverzögerung erhält und somit der Neuigkeitswert des Films für diejenigen, die den Film nicht im Kino sehen möchten, nicht abnimmt. Im Zentrum dieser Strategie steht der Bequemlichkeitsaspekt, der im Rahmen der Mediennutzung über alle Branchen hinweg an Bedeutung gewonnen hat. Der Begriff Ultra-VoD bezeichnet die Veröffentlichung eines Films einige Wochen vor dem Kinostart über VoD-Plattformen. Der Konsument zahlt dabei einen Premiumpreis für ein zeitlich befristetes Nutzungsrecht. Die Möglichkeit zum Vorab-Sehen eines Films soll ein Gefühl von Exklusivität vermitteln sowie für Mundpropaganda vor dem Kinostart sorgen (Kehoe und Mateer 2015).

Mit dem Aufkommen neuer Distributionsstrategien wird die traditionelle Wertschöpfung auf dieser Stufe zwar nicht abgelöst, jedoch um weitere Optionen ergänzt. Strategien der Multiplattform-Veröffentlichung könnten vor allem für Independent-Filme von Nutzen sein. Anhand der Ticketverkäufe am Eröffnungswochenende wird über die Laufzeit des Films im Kino entschieden. Mit der steigenden Zahl von Veröffentlichungen nimmt jedoch die Konkurrenz zu. Des Weiteren haben die Kinobetreiber in Zeiten digitaler Distribution die Freiheit, das Programm ohne logistische Einschränkungen flexibel anzupassen. Die Kinolaufzeiten von Independent-Filmen sind typischerweise kürzer und ihre Sichtbarkeit ist schlechter als die von Blockbustern. Für sie könnte sich also eine Streuung des Inhalts über mehrere Kanäle gleich zu Beginn besonders lohnen, um den Erfolgsdruck des Veröffentlichungswochenendes zu verringern. Zudem würde die Vermarktung des Filmes gebündelt und nicht einzeln für jeden Absatzkanal stattfinden, wodurch Skaleneffekte nutzbar wären (Kehoe und Mateer 2015).

Finney (2015, S. 19) erwartet für die Filmbranche den Wandel von einem angebotszentrierten zu einem nachfrageorientierten Markt, in dem die bisherigen Distributeure an Stellenwert verlieren. Aggregatoren von Inhalten wie Google und Amazon könnten demnach insbesondere mittels Video-on-Demand eine direkte Verbindung zwischen Produzenten und Konsumenten herstellen, wodurch die Position der Major Studios auf dem Distributionsmarkt geschwächt werde.

5 Kino als Distributionskanal für AV-Inhalte

5.1 Kino verliert an Bedeutung

Trotz des skizzierten Bedeutungsverlustes für das Kino gilt es vielen Branchenvertretern immer noch als entscheidender Distributionskanal. Doch selbst wenn man nur den Film und nicht die gesamte Erzählwelt betrachtet, spielt die Kinoauswertung zumindest in Bezug auf den Umsatz heute oft nicht mehr die Hauptrolle. Die Auswertungsfenster sind kürzer geworden und enger zusammengerückt.9 Ein Film verschwindet laut comScore in Deutschland mittlerweile im Durchschnitt bereits nach fünf bis sieben Wochen wieder aus den Kinosälen. In den 1990er-Jahren waren Laufzeiten von 20 Wochen noch die Regel. Das Kino verliert dadurch als Distributionskanal für Filme an Bedeutung, gewinnt aber gleichzeitig als Marketingplattform neue Bedeutung. Die Verkürzung der Auswertungsfenster hat mehrere Gründe. Zum einen erhoffen sich Distributoren und Produzenten eine schnellere Amortisierung ihrer Projekte, zum anderen funktioniert die Trennung der Zielgruppen nach Zahlungsbereitschaft mittlerweile nicht mehr allein durch die zeitliche Diskriminierung (Hennig-Thurau et al. 2007; Prasad et al. 2004). Ein dritter Grund ist auch, die Marketingausgaben für die Kinoveröffentlichung besser nutzen zu können. Für Blockbuster ist es nicht unüblich, dass das Marketingbudget ebenso hoch ist wie das Produktionsbudget. Würde diese Summe allein in die Kinoauswertung investiert, wären die Marketingkosten noch höher. Die Verkürzung der Kinoauswertung oder die zeitgleiche Veröffentlichung auf anderen Kanälen bedeutet, dass der erzeugte Marketingdruck für mehrere Auswertungskanäle genutzt werden kann. Das Kino ist gleichzeitig selbst der Hort für Eventmarketing-Maßnahmen und Word-of-Mouth-Marketing, die Umsatz auf den anderen Distributionskanälen generieren sollen. Zahlreiche Studien beschäftigen sich mit der Frage, wie die Auswertung eines Films im Kino und in den nachfolgenden Auswertungsstufen (Frank 1994; Hennig-Thurau et al. 2007) optimiert werden kann.

Dabei spielt die Saisonalität (Einav 2007; Radas und Shugan 1998) ebenso eine Rolle wie die Konkurrenzbeobachtung (Ainslie et al. 2005; Einav und Ravid 2009; Eliashberg et al. 2000; Swami et al. 1999). Die Strategien der Filmverleiher ähneln einander sehr stark: Potenzielle Kassenhits werden veröffentlicht, wenn die Gesamtnachfrage der potenziellen Zuschauer erfahrungsgemäß hoch ist, also z. B. in der Weihnachtszeit oder in den USA auch am Labor- und Independence-Day-Wochenende. Daneben vermeiden die großen Verleiher oft die direkte Konkurrenz und versuchen stattdessen, ihre Filme eine Woche vor oder nach den potenziellen Hits der Konkurrenz ins Kino zu bringen. Die Kinoauswertung erfolgt mittlerweile fast nur noch in Form des sogenannten wide release (Hayes und Bing 2004). Dabei wird ein Film, begleitet von einer intensiven Marketingkampagne, auf einer möglichst großen Anzahl an Leinwänden gleichzeitig gestartet. Bei dieser Event-Vermarktung soll möglichst schnell und umfassend die Nachfrage bedient, die Zahlungsbereitschaft abgeschöpft und potenziell negative Mundpropaganda vermieden werden. Die früher häufigere Strategie, einen Film auf wenigen Leinwänden zu starten, um mit Hilfe von positiver Mundpropaganda und einer langen Laufzeit den Markt abzuschöpfen, ist nahezu vollständig verschwunden. Dazu beigetragen hat die flächendeckende und schnellere und Verfügbarkeit von immer mehr Titeln im VoD- und Home-Entertainment-Markt.

5.2 Diversifikationsoptionen für Kinos

Aus Perspektive der Kinobetreiber stellt sich die Frage, wie sie mit dem relativen Bedeutungsverlust in der Auswertung von Spielfilmen umgehen. Eine naheliegende Antwort wäre, zu diversifizieren, und tatsächlich lässt sich dies beobachten – eine Entwicklung, die in der Branche unter dem Schlagwort Alternative Content diskutiert wird.

2016 war in 98 % der Kinos die Vorführtechnik digitalisiert (Hancock 2016). Aus technischer Perspektive kann ein Kino dadurch eine universell nutzbare Ausspielplattform für AV-Inhalte aller Art sein. Wie in den 1930er- und 1950er-Jahren, als es dezidierte Wochenschau- bzw. Aktualitätenkinos gab (zu Hüningen 2016), ist das Kino also nicht allein auf die Vorführung von fiktionalen Spielfilmen beschränkt. Zu Beginn der Digitalisierung des Kino wurden große Hoffnungen mit dem sogenannten Alternative Content verknüpft (z. B. Schmitt 2003). In digitalisierten Kinosälen sollten Sportevents, Rockkonzerte, Broadway Musicals, Opern etc. übertragen werden und zusätzlich die Säle während des Tages für „corporate or training usage“ (Screen Digest 2002) z. B. mit Videokonferenzen genutzt werden. Die Erwartungen in diesem Bereich haben sich nur zum Teil erfüllt. Tatsächlich werden z. B. seit 2006 die Aufführungen der Metropolitan Opera in New York in rund 1.000 Kinos in 66 Länder übertragen (in Deutschland durch Clasart Classic, eine TMG-Tochter in rund 185 Kinos). Im Vergleich zum Opernhaus werden dabei beachtliche Zuschauerzahlen erreicht, im Vergleich zu Blockbuster-Filmen stellen Zuschauerzahlen von 38.000 in Deutschland (Clasart Classic 2016) jedoch kein Massengeschäft dar. Allerdings können bei Opernübertragungen wesentlich höhere Eintrittspreise realisiert werden als bei Kinovorführungen. Preise von 25€ und mehr sind keine Seltenheit.

Insgesamt haben sich die Erwartungen an den Alternative-Content-Markt jedoch nicht erfüllt. Die Anzahl der Opernfans wie auch für andere Angebote ist jeweils begrenzt und auch wenn die Technik dem Inhalt gegenüber neutral ist, sind es die Räume nicht unbedingt. Junge Menschen, die bei einem Teenage-Horrorfilm ihrem Schwarm nahe sein wollen, Fußballfans, Led-Zeppelin-Fans oder La-Scala-Freunde haben jeweils sehr unterschiedliche Anforderungen sowohl an die Sitze und die Ausstattung eines Kinos als auch an das angebotene Essen. Konzepte für eher kleinere, edler ausgestattete ‚Premiumkinos‘ wurden zwar häufiger diskutiert, bedienen aber immer nur eine enge Zielgruppe (Mortsiefer 2014). In Großbritannien, das als am weitesten entwickelter Markt für Alternative Content gilt, machen diese Inhalte 3 % am Umsatz mit Kinoeintrittskarten aus (Hancock 2015). Rückschauend kann festgestellt werden, dass die optimistischen Prognosen für alternative Content unterschätzt haben, wie schnell sich die Qualität der Übertragung in die Haushalte verbessert hat und wie schnell sich in Privathaushalten hochwertige AV-Geräte verbreitet haben.

5.3 Preismodelle

Die meisten Kinos sind weiterhin auf Spielfilme angewiesen. In ihrem Geschäftsmodell gleichen Sie dabei ein wenig Tankstellen. So wie der Treibstoff der Hauptgrund ist, warum Menschen zur Tankstelle kommen, so ist der Film der Hauptgrund, warum Menschen ins Kino gehen. In beiden Fällen ist der Hauptgrund jedoch nicht der Hauptgewinnbringer. Geld verdienen Kinos insbesondere mit margenstarken Snacks (Popcorn und Nachos), Softdrinks und Bier (Dowideit 2013). Ähnlich dem Paketshop in der Tankstelle betreiben Kinos daneben häufig eine Vielzahl von Zusatzgeschäften, eben z. B. im Bereich Alternative Content. Diese haben zwar häufig eine bessere Marge als der Verkauf von Filmtickets, können aber nicht dasselbe Volumen generieren. Ziel vieler Kinos ist es also, die Zuschauer, die kommen, zu mehr Besuchen anzuregen.

Die Preise im Kino variieren wenig. Zwar gibt es häufig Zuschläge für 3-D Filme oder solche mit Überlänge und am umsatzschwachen Wochenbeginn ist der Eintritt meist günstiger. Eine Differenzierung der Ticketpreise in Abhängigkeit von der prognostizierten oder tatsächlichen Nachfrage des Films findet wegen der Erfahrungsguteigenschaft jedoch kaum statt. Ein Multiplex verlangt denselben Eintritt für ein französisches Drama oder einen amerikanischen Actionfilm. Statt die Auslastung über den Preis zu steuern, versuchen Kinos vielmehr, die Filme auf die passende Größe der Säle zu verteilen.

Die Filmverleiher ihrerseits verlangen von den Kinos jedoch keine uniforme Filmmiete. Bei besonders attraktiven (bzw. beworbenen) Filmen verlangen Verleiher häufig einen größeren Anteil am Kinoerlös (Aufstand gegen Disney 2015). Jenseits solcher Differenzierungen wird die Filmmiete in der Regel über die Zeit angepasst. In der ersten Aufführungswoche erhält der Verleih bis zu 53 %, mit längerer Laufzeit steigt der Anteil des Kinos (Hahn und Schierse 2004, S. 128), allerdings bei jeweils sinkenden Umsätzen.

Zwei große Kinoketten in Deutschland bieten Kino-Abonnements an, bei denen man für 22,5 €/Monat (UCI) bzw. 399 €/Jahr (Cinemaxx) beliebig oft ins Kino gehen kann. UCI verlangt in Österreich 24,90 €/Monat, Pathe in der Schweiz 40 CHF/Monat. Wie in anderen Mediengattungen auch, ist das Ziel, einerseits durch Abonnements die Volatilität der Einnahmen zu reduzieren und andererseits vom sogenannten Flat-Rate Bias zu profitieren. Konsumenten überschätzen häufig ihre Nutzungsintensität und sind deshalb bereit, für ein Abonnement mehr zu bezahlen, als sie bei Einzeltransaktionen bezahlen müssten. Problematisch für Anbieter von Flat-Rates sind umgekehrt jedoch immer die Heavy-User, die das Abonnement tatsächlich voll ausnutzen. Je größer die Unterschiede zwischen Gelegenheitsnutzern und Heavy-Usern und je niedriger die Nutzungsfrequenz insgesamt, desto schwerer ist es, den optimalen Preis für ein Abonnement zu bestimmen. Entsprechend hat sich diese Form der Ticketbepreisung nicht durchgesetzt und führt ein Nischendasein. Eher gebräuchlich sind dagegen Treuekarten, bei denen durch Freieintritte nach einem gewissen Umsatz mit Tickets und Popcorn eine Kundenbindung erzeugt werden soll (vgl. z. B. Cineplexx 2014; CineStar-Gruppe 2014).

Der Film gilt, wie das Buch, gemeinhin als werbefreies Medium. Dies stimmt so nur zum Teil (vgl. Abschn. 2.1.3). Einerseits besteht beim Film ein wesentlich größeres Potenzial für Product Placements und Marketing-Tie-Ins als bei Büchern, andererseits gibt es, wenn nicht im Film, so doch im Kino sehr wohl Werbung. Die Erlöse der Kinowerbung kommen alleine den Kinobetreibern und ihren Vermarktern zugute. Filmverleiher oder Produzenten partizipieren nicht (von Rimscha 2008). Allerdings profitieren sie indirekt natürlich sehr wohl von der Kinowerbung. Mit Verweis auf diese Einnahmequelle für die Kinos können Verleiher bei Verhandlungen über die Filmmiete bessere Konditionen für sich rechtfertigen. Sie können also tendenziell einen höheren Anteil an den Ticketumsätzen für sich beanspruchen, als dies ohne Werbung der Fall wäre.

6 Zusammenfassung

Filme sind Erfahrungsgüter, die sowohl als Wirtschaftsgut betrachtet werden können als auch als Kulturgut. Sie unterscheiden sich von anderen Medien durch den stärkeren Unikatscharakter, also einer akzentuierten Problematik von hohen versunkenen First-Copy-Costs und einer noch stärker ausgeprägten Produktion in Projekten. Auf dem Rezipientenmarkt herrscht eine große Nachfrageunsicherheit, auf den Beschaffungsmärkten für Inhalte und Personal eine große Qualitätsunsicherheit. Im Mittel bietet die Branche mäßig Renditechancen, wobei wenige Filme sehr erfolgreich sind und sehr viele Filme keinen Erfolg haben. In Bezug auf den Umsatz hat das Kino seine zentrale Rolle für den Film verloren, für die Vermarktung der inzwischen häufig transmedial verstandenen Erzählwelt eines Films bleibt es aber wichtig. Den Kinos ist es bislang nur bedingt gelungen, Vorteile aus der Digitalisierung zu schlagen, indem sie ihr Geschäft z. B. diversifizieren. Gleichzeitig werden TV- oder Streaming-Serien in Bezug auf Production Values und Budgets Spielfilmen immer ähnlicher und haben sowohl bei Filmschaffenden als auch bei Rezipienten massiv an Ansehen gewonnen. Es darf somit bezweifelt werden, ob in Zukunft noch sinnvoll von einer klar abgrenzbaren Filmbranche gesprochen werden kann. TV, Kino und Online wachsen zusammen zu einer heterogenen AV-Branche.

Fußnoten

  1. 1.

    Abschn. 2 und 3 basieren zu großen Teilen auf Kap. 3 und 4 in von Rimscha (2010), komprimiert und aktualisiert.

  2. 2.

    Vgl. hierzu auch den Beitrag von Gager, Sarikakis, und Rodriguez-Amat in diesem Handbuch.

  3. 3.

    Genaue Zahlen sind kaum zu erheben, denn viele Beschäftigte sind sowohl im Kino- als auch im TV-Produktionsmarkt tätig.

  4. 4.

    Die Zahlen beziehen sich auf den Datenbestand im November 2016.

  5. 5.

    Der Wert bezieht sich auf den Zeitraum 2000–2013.

  6. 6.

    Für deutsche Filme im Jahr 2000 lag der Umsatzanteil der Kinoauswertung laut Seufert (2002, S. 90) bei 22 % – weniger als TV (28 %) und Förderanteil (33 %). Neuere Zahlen sind nicht verfügbar.

  7. 7.

    139 Mio. Kinoeintritte laut Filmförderungsanstalt (FFA) (2016) vs. 21 Mio. Theatereintritte laut Deutscher Bühnenverein (2016).

  8. 8.

    Diese idealtypische Abfolge gilt insbesondere für große Produktionen. Daneben gibt es eine Vielzahl weiterer „informeller“ Möglichkeiten für Rezipienten, sich Filme zu beschaffen, oder für Anbieter, ihre Filme zu distribuieren (Lobato 2012).

  9. 9.

    Allerdings schreiben das deutsche (§ 20 FFG) und das österreichische Filmförderungsgesetz (§ 11a Filmförderungsgesetz) für geförderte Filme weiterhin Sperrfristen vor, auch um die Kinos vor der Konkurrenz zu schützen. In der Schweiz gibt es keine solche Regelung.

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Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2016

Authors and Affiliations

  1. 1.Institut für PublizistikJohannes Gutenberg-Universität MainzMainzDeutschland

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