Advertisement

Breiter, tiefer, schräger: Diversifikation von Medienunternehmen

  • Jörg TroppEmail author
  • Andreas Baetzgen
Living reference work entry
Part of the Springer NachschlageWissen book series (SRS)

Zusammenfassung

Medienunternehmen moderner Gesellschaften weiten heute zunehmend ihr Geschäft in vor- und nachgelagerte Stufen der Wertschöpfungskette der Medienbranche oder mit neuen Produkt- und Serviceangeboten gar in vollkommen neue Märkte aus. Dies hat zu einer komplexen, verflochtenen und für den Außenstehenden äußerst unübersichtlichen Erlösstruktur der Medienorganisationen geführt. Der Beitrag erläutert die allgemeinen Grundlagen des Diversifikationskonzeptes und die verschiedenen Diversifikationsarten, benennt Diversifikationsgründe von Medienunternehmen und zeigt Diversifikationsstrategien der Medienbranche auf sowie den Einfluss des Content Marketings als Diversifikationsstrategie auf den Medienmarkt. Am Beispiel des größten europäischen Medienkonzerns, der Bertelsmann SE, wird der Diversifikationsgrad und dessen Berechnung in einer Fallstudie exemplarisch dargestellt.

Schlüsselwörter

Diversifikation Diversifikationsstrategien Diversifikationsgrad Cross-Media Content Marketing Markenmedien 

1 Einleitung

Medienunternehmen moderner Gesellschaften weiten heute zunehmend ihr Geschäft in vor- und nachgelagerte Stufen der Wertschöpfungskette der Medienbranche oder mit neuen Produkt- und Serviceangeboten gar in vollkommen neue Märkte aus. Dies hat zu einer komplexen, verflochtenen und für den Außenstehenden äußerst unübersichtlichen Erlösstruktur der Medienorganisationen geführt. Dieser Entwicklung liegen Diversifikationsstrategien zugrunde, die in Zeiten eines tiefgreifenden medialen Wandels die wirtschaftliche Zukunft der Medienunternehmen absichern sollen.

Das Ziel des vorliegenden Beitrages ist es entsprechend, zu einem besseren Verständnis der Diversifikationsbemühungen der Medienhäuser beizutragen. Dazu erläutern wir die allgemeinen Grundlagen des Diversifikationskonzeptes und die verschiedenen Diversifikationsarten, nennen die Diversifikationsgründe von Medienunternehmen und zeigen Diversifikationsstrategien der Medienbranche auf. Weiterhin wird exemplarisch am größten europäischen Medienkonzern, der Bertelsmann SE & Co. KGaA, der Diversifikationsverlauf vom Jahr 2000 bis heute skizziert und abschließend aufgezeigt, wie zum Umbruch des Medienmarktes auch die Diversifikationsstrategien von Unternehmen beitragen, die bislang keine medienökonomische Primäraktivität verfolgt haben.

2 Diversifikation: Begriffliche Grundlagen und theoretische Zugänge

Unter Diversifikation versteht man allgemein die Ausweitung der Geschäftstätigkeit bzw. des Leistungsprogramms eines (Medien-)Unternehmens auf ein neues Tätigkeitsfeld. Häufig geht diese mit neuen Managementanforderungen einher (vgl. Berry 1971; Bühner 1985; Gort 1962; Ramanujam und Varadarajan 1989). Die Neuartigkeit eines Tätigkeitsfeldes wird dabei anhand von drei Dimensionen beschrieben (vgl. Penrose 1959; Szeless 2001): Erstens anhand der Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens, zweitens anhand der Märkte, in denen ein Unternehmen tätig ist und drittens anhand der eingesetzten Ressourcen eines Unternehmens (Kompetenz, Technologie etc.). Ein Unternehmen ist demnach dann diversifiziert, wenn es unterschiedliche Produkte anbietet oder unterschiedliche Märkte bedient, dafür unterschiedliche Ressourcen und Fähigkeiten benötigt und dabei unterschiedlichen Managementanforderungen gerecht werden muss (vgl. Wulf 2007, S. 9). Entsprechend gelten Unternehmen als nicht oder gering diversifiziert, die sich lediglich auf ein oder wenige Kernprodukte konzentrieren.

Je nach theoretischem Ansatz finden die drei erwähnten Diversifikationsdimensionen unterschiedliche Berücksichtigung. Aufgrund der Vielzahl an unterschiedlichen theoretischen Diversifikationsansätzen (vgl. im Überblick z. B. Fey 2000; Gehrmann 2014; Jansen 2006) werden wir uns an dieser Stelle auf die Gruppe der markt- und ressourcenorientierten Zugänge konzentrieren, um den Rahmen des Beitrags nicht zu sprengen.

Die bekannteste Definition, die als konzeptioneller Startpunkt einer marktorientierten Diversifikation gilt, stammt von Ansoff (1957); Ansoff (1957, S. 114) definiert Diversifikation als Ausweitung der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens mittels eines neuen Produktes auf einen neuen Markt. Aus der Berücksichtigung der Produkt- und Marktdimension leitet Ansoff vier mögliche Marktfeld- bzw. Marktwachstumsstrategien eines Unternehmens ab. Neben der Diversifikation sind dies die Marktdurchdringung, Marktentwicklung und Produktentwicklung (vgl. Abb. 1).
Abb. 1

Mögliche Marktwachstumsstrategien (eigene Darstellung in Anlehnung an Ansoff 1957)

Unter einem neuen Produkt bzw. einer neuen Produktlinie versteht Ansoff ein Angebot, das sich durch seine faktischen Leistungsmerkmale (insb. Machart, Qualität) von bestehenden Angeboten des Unternehmens unterscheidet. Einen neuen Markt betritt ein Unternehmen laut Ansoff hingegen dann, wenn das Produkt für den Kunden eine neue Aufgabe erfüllt. Eine Produktdiversifikation kann demnach den gleichen Kunden ansprechen, aber eine unterschiedliche Aufgabe für diesen erfüllen. Ein Beispiel liefert der Axel Springer Verlag, der mit Online-Marktplätzen wie der Wohnungs- und Haussuche Immonet oder dem Jobportal Stepstone – neben dem klassischen Zeitungsgeschäft – seit Jahren in neue Produkte und Märkte diversifiziert. Unklar dabei ist, wie nah bzw. fern ein neues Produkt, bezogen auf das bisherige Leistungsangebot, sein muss, um von einer Diversifikation sprechen zu können. Vor allem die Übergänge zur Produktentwicklung erweisen sich als fließend. Ansoff selbst hat den Diversifikationsbegriff später relativiert, indem er die Produktentwicklung im weiteren Sinne zur Diversifikation hinzuzählt (vgl. Ansoff 1968; Gehrmann 2014; Wulf 2007). Entsprechend wird zwischen einer Diversifikation im engeren und weiteren Sinne unterschieden (vgl. Ansoff 1968; Bühner 1985; Schüle 1992).

Während bei der marktorientierten Diversifikation nach Ansoff die Perspektive des Kunden im Mittelpunkt steht, definiert der ressourcenorientierte Ansatz Diversifikation aus der Perspektive des Unternehmens bzw. dessen spezifischen materiellen und personellen Ressourcen (z. B. Produktionstechnologien, Kompetenzen, Fähigkeiten, Prozesse) (vgl. Penrose 1959). Penrose unterscheidet dabei drei Arten der Diversifikation: Erstens den Eintritt in neue Märkte mit neuen Produkten, die auf den bestehenden materiellen und personellen Ressourcen eines Unternehmens gründen; zweitens die Expansion im etablierten Markt mit neuen Produkten, die neue materielle und personelle Ressourcen erfordern und drittens die Expansion in neue Märkte mit neuen Produkten und neuen Ressourcen (vgl. Gehrmann 2014; Rumelt 1974; Schüle 1992).

Daneben wird in der Literatur zwischen strategischen und strukturellen Diversifikationsansätzen unterschieden. Strukturelle Ansätze betrachten externe Faktoren wie Marktwachstum, die Wettbewerbssituation oder technologische Umbrüche als Auslöser von Diversifikationsprozessen. Demgegenüber stehen bei strategischen Ansätzen unternehmensspezifische Motive wie die Erzielung von Marktmacht, die Realisierung von Synergiepotenzialen oder die Reduktion des unternehmerischen Risikos im Mittelpunkt (vgl. Greune 1997).

3 Arten der Diversifikation

Für gewöhnlich werden drei Richtungen der Diversifikation unterschieden: eine horizontale, vertikale und laterale Diversifikation. Diese können jeweils als interne oder externe Diversifikation realisiert werden. Eine interne Diversifikation umfasst die Eigenentwicklung, den Lizenzkauf, den Zukauf von Fremdinhalten sowie Tätigkeiten als Inkubator. Demgegenüber gründen externe Diversifikationsstrategien auf einer Akquisition oder Kooperation (Joint Venture, Allianzen, Lizenzvergabe etc.).

Horizontale Diversifikation: Im Rahmen der horizontalen Diversifikation tritt das Medienunternehmen mit einem neuen Medienprodukt in einen für dieses Unternehmen neuen Markt ein. Dabei steht die Ausweitung des Produktprogramms in einem sachlichen Zusammenhang zum bestehenden Leistungsportfolio. Ein Beispiel ist die Wochenzeitung Die Zeit, die mit den Medienformaten Zeit Campus und Zeit Leo jüngere Marktsegmente (Schüler, Studierende) adressiert.

Vertikale Diversifikation: Bei einer vertikalen Diversifikation ist das Produkt den bisherigen Produkten in der Wertschöpfungskette vor- oder nachgelagert. Ein Beispiel ist die ProSiebenSat.1 Media AG, die neben Fernsehsendern auch Leistungen zur Vermarktung (u. a. Seven One Media), Kampagnenentwicklung (u. a. AdFactory), Produktion (u. a. Red Arrow Entertainment Group) sowie Video-on-Demand- und Pay-TV-Angebote (u. a. maxdome) umfasst. Durch Partnerschaften mit Netzbetreibern und Mobile-Plattformen bedient das Unternehmen zudem non-lineare Nutzungsformen, so dass die Zuschauer Inhalte überall, zu jeder Zeit und auf jedem Gerät sehen können. Eine vertikale Diversifikation zielt vor allem auf die Gewinnung von Zusatzerlösen durch wechselseitige Synergieeffekte. Sie gewinnt durch die Verschmelzung der TIME1-Märkte und den Aufbau so genannter „Business Ecosystems“ (Moore 1993) für Medienunternehmen zunehmend an Bedeutung. Vor allem Unternehmen wie Google, Amazon, Microsoft und Facebook verfolgen eine vertikale Diversifikation. Ihre Angebote zielen auf die Vernetzung von Hardware, Betriebssystem, Cloud, digitalen Anwendungen (Apps), Social Media, Bezahlsystem und Content (Filme, Musik, Fotos etc.), die als Systemlösung ganzheitlich ineinandergreifen und für den Anwender einen Mehrwert schaffen.

Laterale Diversifikation: Bei einer lateralen Diversifikation unternimmt ein Unternehmen einen Vorstoß in einen völlig neuen Produkt- und Marktbereich, der häufig nur in einem geringen oder keinem Zusammenhang zu den bisherigen Märkten des Unternehmens steht. Dabei wird in eine konzentrische Diversifikation (teilweise Nutzung von Synergien z. B. durch vorhandene Marketing- oder Technologiekompetenzen) und eine konglomerate Diversifikation (keine Synergien) unterschieden (vgl. Ansoff 1968; Gehrmann 2014). Beispiele sind der Reiseveranstalter Zeit Reisen. Auch der Bertelsmann Konzern ist mit der Arvato AG außerhalb der klassischen und neuen Medienmärkte geschäftlich aktiv und bietet Dienstleistungslösungen unter anderem in den Bereichen IT, Finanzen und Creative/Marketing.

Die bisher behandelten Diversifikationsarten sind überwiegend intern angesiedelt. Das Unternehmen versucht mithilfe eigener Forschung und Entwicklung ein neues Geschäftsfeld aufzubauen. Vorteilhaft ist dabei, dass die Entwicklungsarbeiten auf ein konkretes vom Unternehmen gewolltes Objekt konzentriert werden. Nachteilig ist der hohe Kosten- und Zeitaufwand, der mit Neueinführungen verbunden ist, nicht zuletzt weil die Qualität der neuen Produkte auch zum bisherigen Leistungsprogramm passen muss (vgl. Gehrmann 2014, S. 27). Aufgrund der Ressourcenintensität wird eine laterale Diversifikation daher in der Regel als externe Eintrittsstrategie realisiert etwa im Rahmen einer strategischen Partnerschaft. Laut Kahlmann (2012) engagieren sich Medienunternehmen in Nordamerika und Europa vornehmlich in den Branchen Webportale, Dienstleistungen, Hotels/Freizeitparks/Sportstätten sowie Finanzdienstleistungen. Weitere Märkte sind z. B. Spiele, E-Commerce/Versandhandel/Elektronik oder Unterricht. Daneben dürfte das Internet der Dinge ein wichtiger Wachstumstreiber für Medienunternehmen in Zukunft sein, bei dem alltägliche Gebrauchsgüter wie Kühlschränke, Turnschuhe oder Autos mit Informationstechnologie bestückt und medial vernetzt werden. Generell ist das Spektrum möglicher Wachstumsfelder für Medienunternehmen breit – und gelegentlich auch schräg. Ein Beispiel ist der Verkauf von Tierfutter unter der Marke Zooplus der Hubert Burda Media AG; der Verkauf der Sparte ist bereits angekündigt und wird mit einer fehlenden Passung zur Unternehmensstrategie begründet. Wenig erfolgreich waren auch die Versuche, Badezimmermöbel unter der Marke RTL 2 anzubieten. Ein Unternehmen kann derart stark lateral diversifizieren, dass sich dessen Positionierung und zugeschriebene Kernkompetenz im Laufe der Jahre wandelt. Ein Beispiel hierfür ist Amazon. Das Unternehmen ist als Online-Versandhändler für Bücher gestartet und heute ein breit diversifizierter Medien- und Technologiekonzern.

Neben dieser Klassifikation in eine horizontale, vertikale und laterale Diversifikation wird im medienökonomischen Kontext auch eine Klassifikation genutzt, die zwischen einer intramediären, intermediären und extramediären Diversifikation unterscheidet (vgl. Sjurts 2002, 2005, Abb. 2). Die intramediäre Diversifikation bezeichnet eine vertikale Diversifikation. Die Diversifikation findet in der Wertschöpfungskette des gleichen Mediums statt. Anders verhält es sich bei der intermediären Diversifikation. Hier tritt das Unternehmen in andere Medienteilbranchen ein, was vor allem für crossmediale Strategiekonzepte sinnvoll ist. Diese Form kann weiter unterteilt werden in verwandte Medien, z. B. eine Ausweitung in eine technologisch verwandte Medienteilbranche (ein Zeitungsverlag tritt in die Zeitschriftenbranche ein), oder in nicht verwandte Medien. Bei letzterem besteht keinerlei technologische Verwandtschaft, dies ist bspw. der Fall, wenn ein TV-Unternehmen beschließt, zukünftig eine Fernsehzeitschrift anzubieten. Die dritte Form intermediärer Diversifikation ist die konvergenzinduzierte Ausweitung, d. h. ein Medienunternehmen der klassischen traditionellen Medien tritt in die Branche des Internets oder der mobilen Kommunikation ein. Ein Beispiel ist ein Fernsehsender, der im Internet ein Chat-Forum einrichtet. Neben intra- und intermediärer gibt es zudem die extramediäre Diversifikation. Sie meint die Beteiligung von Medienunternehmen an Wirtschaftsobjekten außerhalb der Medienbranche, z. B. im Gastronomie- oder Hotelgewerbe. Hier sind Parallelen zur bereits erwähnten lateralen Diversifikation erkennbar (vgl. Sjurts 2011).
Abb. 2

Systematisierung von Diversifikationsstrategien von Medienunternehmen (Sjurts 2002, S. 6)

Obwohl die beiden hier vorgestellten Klassifikationen sinnfällige Unterscheidungen für unterschiedliche Diversifikationsarten darstellen, lassen sich Diversifikationen nicht immer eindeutig typisieren. Dies gilt insbesondere für konvergente Medienmärkte, deren Grenzen zunehmend verschwimmen und zu einem TIME-Markt konvergieren.

4 Diversifikationsgründe von Medienunternehmen

Die Diversifikationsgründe von Medienunternehmen sind vielschichtig. Sie resultieren nicht nur aus den diversifikationstypischen unternehmensstrategischen Überlegungen (endogene Faktoren), sondern beruhen weiterhin auf Entwicklungen der gesellschaftlichen Makroebene, auf Spezifika des Medienmarktes und von Medienprodukten sowie auf Veränderungen der Mediennutzung (exogene Faktoren).

4.1 Endogene unternehmensstrategische Gründe

Das Marktwachstum in etablierten Medienmärkten – insbesondere im Rundfunk-, Zeitungs- und Zeitschriftenmarkt – ist begrenzt und zwingt Medienhäuser zu einer stetigen Ausweitung ihres Marktfelds. Drei exemplarische Entwicklungen im Medienmarkt sollen dies deutlich machen: Die durchschnittliche Fernsehnutzungsdauer am Tag stagniert in Deutschland seit Jahren bei rund 220 Minuten, in der EU bei 235 Minuten (vgl. Die Medienanstalten ALM 2014). Dramatischer ist die Situation im Printbereich: Lag die verkaufte Auflage aller Tageszeitungen in Deutschland im Jahr 2004 pro Erscheinungstag noch bei 21,7 Millionen beträgt diese im Jahr 2014 nur noch 16,8 Millionen (BDZV 2014). Auch die Einnahmen durch Werbeerlöse sind insgesamt über alle Mediengattungen hinweg rückläufig. Laut ZAW (2015) lagen die Netto-Werbeeinnahmen der Medien im Jahr 2014 bei 15,33 Mrd. Euro. 2009 waren es 16,03 Mrd. Euro. Eine vergleichbare Entwicklung lässt sich auch in der Schweiz feststellen. Hier sind die Netto-Werbeumsätze im gleichen Zeitraum um 5,5 Prozent gesunken (Stiftung Werbestatistik Schweiz 2015), während der Werbemarkt in Österreich seit 2009 stagniert. Mit ursächlich für diese Entwicklung ist die Verlagerung von Marketing-Budgets von Paid Media (Einkauf von Werbezeiten und -plätzen) zu Owned Media (Entwicklung eigener Content-Angebote) (vgl. Kap. 6).

Die sinkenden Erlöse im Leser- und Werbemarkt versuchen Medienunternehmen durch Diversifikation zu kompensieren. Dabei suchen sie insbesondere den Zugang in digitale Zukunftsmärkte (vgl. Gehrmann 2014; Stephan 2005). Vor allem digitale Player wie Google, YouTube und Netflix bauen ihre Präsenz in Deutschland und Europa rapide aus und verändern den Medienmarkt rasant. Zudem beschleunigen sie durch Größe und Einfluss die Sehgewohnheiten – insbesondere von jungen Menschen, die mediale Inhalte auf allen Kanälen finden möchten. Viele deutsche Medienunternehmen hingegen zögern beim Aufbau digitaler Geschäftsfelder: Im Rahmen einer Online-Studie der Unternehmensberatung KPMG (2015) gaben 115 deutsche Medienunternehmen aus den Bereichen Zeitungen, Zeitschriften, TV, Internet, Radio und Buchverlage Auskunft darüber, wie weit der Prozess der Digitalisierung bei ihnen fortgeschritten ist. Insgesamt, so das Credo der Studie, ist der Aufbau digitaler Geschäftsfelder bei vielen Medien unterentwickelt. Dies gilt insbesondere für die kleineren Medienhäuser. Laut Studie diversifizieren sie hauptsächlich in zwei Geschäftsfelder: in den Bereich E-Commerce (30 Prozent) und Veranstaltungsdienste (23 Prozent).

Neben der Notwendigkeit zu wachsen, ist es insbesondere die Streuung des unternehmerischen Risikos, die Medienhäuser zur Diversifikation veranlasst. Dabei ist die Realisation von Synergien (economies of scope, economies of scale), etwa durch die Mehrfachverwertung von Inhalten (Content Syndication) ein weiterer wichtiger Diversifikationstreiber. Weitere Gründe für die Diversifikation von Medienunternehmen sind deren hohe Liquidität und das Streben nach Macht (Jacobs 1992). So versuchen Medien ihren publizistischen Einfluss zu festigen bzw. auszubauen. Einen Anhaltspunkt liefert in diesem Zusammenhang der MedienVielfaltsMonitor (Die Medienanstalten 2014), der das Meinungsbildungsgewicht einzelner Medien und Medienhäuser im Zeitverlauf darstellt. Während der Einfluss von Fernsehen, Tageszeitungen und Zeitschriften seit Jahren sinkt, verzeichnet auch hier das Internet das stärkste Wachstum.

4.2 Exogene Gründe

4.2.1 Gesellschaftliche Entwicklungen

Die Ökonomisierung der Medien und die Medialisierung der Wirtschaft sind zwei ineinander verwobene, sich wechselseitig beeinflussende gesellschaftliche Prozesse, die der Diversifikation von Medien- aber auch von Nicht-Medienunternehmen Vorschub leisten (s. Abb. 3). Medienunternehmen mussten erkennen, dass es nur unter der Prämisse eines wirtschaftlichen Erfolgs die Möglichkeit gibt, dauerhaft professionellen Journalismus zu betreiben und dass es sich als Illusion erwiesen hat, ohne genügend materielle Grundlage Massenkommunikation zu betreiben (vgl. Bohrmann 2002).
Abb. 3

Die Ökonomisierung der Medien und Medialisierung der Ökonomie als sich wechselseitig verstärkende Entwicklung (eigene Darstellung)

In einem Interview mit der FAZ (2013) erklärt der Vorstandvorsitzende der Hubert Burda Media Paul-Bernhard Kallen: „Wir glauben, dass moderne Medienunternehmen nicht nur informieren, sondern auch Transaktionen ermöglichen“, denn das Internet, so Kallen, sei im Wesentlichen ein Transaktionsmedium, das vom Verkauf beziehungsweise von der Vermittlung von Waren und Dienstleistungen lebt. Hingegen sei mit werbefinanzierten Inhalten angesichts der Marktdominanz von Google kein Geld mehr zu verdienen.

Umgekehrt drängen immer mehr Nicht-Medienunternehmen mittels Owned Media in den Content-Markt. Ein Beispiel ist der Handelskonzern REWE, dessen Zeitschrift Laviva mit einer verkauften Auflage von 320.000 Stück eine der erfolgreichsten monatlichen Frauenzeitschriften in Deutschland ist (vgl. Kap. 6). Zudem entwickeln sich Content Provider wie YouTube, Netflix, Yahoo! und Amazon zu Content Producern, die globale Erfolgsserien wie „House of Cards“ produzieren und damit in das Kerngeschäft vieler Medienhäuser vorstoßen.

Weiterhin befördert die gesellschaftliche Individualisierung und die daraus resultierende Fragmentierung der Medienmärkte die Entwicklung von immer spezifischeren Medienangeboten. Damit sinkt deren Erlöspotenzial und zwingt Medienunternehmen zur Diversifikation.

4.2.2 Konvergenz

Die Digitalisierung und das Internet treiben die Auflösung der Grenzen zwischen Medienteilmärkten und darüber hinaus die Grenzen unterschiedlicher Branchen voran, die technisch, inhaltlich, ökonomisch und rezeptionsseitig zu einem TIME-Markt konvergieren (vgl. Sjurts 2005). Die Folge sind disruptive Veränderungen der etablierten Geschäftsmodelle in der Medienbranche, die die Medienunternehmen zu einer Transformation ihrer bewährten Geschäftsmodelle zwingen (vgl. Lübke 2014, S. 42). Gleichzeitig bilden sich rezeptionsseitig neue Mediennutzungsmotive und -muster aus, die ein starkes Innovations- und Diversifikationspotenzial für die Entwicklung neuartiger Medienangebote besitzen. Beispielsweise führt das inhaltliche Zusammenwachsen von Information, Unterhaltung, Interaktion und Transaktion dazu, dass Unterhaltungssendungen im TV via Second Screen um begleitende Informations- und Interaktionsangebote ergänzt werden und sich so zu umfassenden Medienmarken entwickeln, die crossmedial vermarktet werden (vgl. Kap. 5, Abschn. 2). Entsprechend wird im Rahmen der neuen Ökonomie der Medienmärkte von einer Differenzierung zwischen Massen- (z. B. Zeitungen, TV) und Kommunikationsmedien (z. B. Telefon, Smartphone oder E-Mail) zunehmend abgesehen (vgl. Dewenter und Rösch 2015, S. 6). Für Medienunternehmen bedeutet diese Entwicklung, dass sie nicht länger in einem klar abgrenzbaren Markt agieren.

4.2.3 Erweiterung der Nutzungsmotive der Medien

Die erwähnte Entwicklung neuer Mediennutzungsmotive und -muster führt zu einer Erweiterung der klassischen Nutzungsmotive der Medien wie Information, Unterhaltung, soziale Interaktion, zeitliche Strukturierung des Alltags oder Prestige qua Gerätebesitz (vgl. Ridder und Engel 2010; Meyen 2004). Diese werden ergänzt durch eine ökonomisch geprägte Motivation der Mediennutzung, die schon heute eine wichtige Funktion im Alltag vieler Mediennutzer hat. Medien vereinfachen alltägliche ökonomische Handlungen und werden dadurch transaktionsorientiert. Sie sind nützlich zum Einkaufen, bei der Reisebuchung oder dem Vergleich von alternativen Produktangeboten. Viele Medienunternehmen reagieren mit ihren Diversifikationsstrategien auf diese Erweiterung der Mediennutzungsmotive, in dem sie immer mehr Transaktionsangebote in ihre redaktionellen Angebote integrieren. Das Spektrum reicht von Merchandising-Angeboten, redaktionell verknüpften Shop-Systemen bis hin zu eigenständigen Rubriken-Geschäften. So hat sich beispielsweise der von Hubert Burda Media zu Zeiten der aufkommenden „New Economy“ gegründete Blog „Holidaycheck“ zu einem der größten Reisevermittler im Internet entwickelt (vgl. Lübke 2014, S. 43).

4.2.4 Self-branding Potenzial

Schließlich wird das Diversifikationsstreben auch durch die Möglichkeit des „self-branding“ (McDowell 2006, S. 242) befördert, das Medienunternehmen eine kostengünstige und damit risikoverminderte Vermarktung ihrer Geschäftstätigkeiten eröffnet – innerhalb und außerhalb des Medienmarktes. Hierdurch sind die Markteintrittsbarrieren für Medienunternehmen deutlich geringer als für Nicht-Medienunternehmen, die nach wie vor auf den Einkauf von kostspieligen Werbezeiten und -plätzen angewiesen sind („paid media“). Die Folge ist, dass sich immer mehr Medienmarken zu Familien- und Dachmarken entwickeln (vgl. Kap. 5, Abschn. 1).

Das Zusammenspiel dieser angeführten endogenen und exogenen Entwicklungen konstituiert den Begründungszusammenhang für die Diversifikationsstrategien von Medienunternehmen und unterstreicht deren fundamentale strategische Bedeutung für die Medienbranche auch in Zukunft.

5 Diversifikationsstrategien von Medienunternehmen

Generell sollten Medienunternehmen im Rahmen ihrer Diversifikationsstrategien gleichermaßen markt- und ressourcenorientiert agieren, um erfolgreich zu sein. Eine Orientierung am Markt ist die Voraussetzung dafür, dass ein Angebot bedarfsgerecht ist und damit die beabsichtigten Wachstums- bzw. Risikoreduktionsziele des Unternehmens erreichen kann. Eine ressourcenorientierte Perspektive hingegen ist notwendig, um bewerten zu können, mit welchem (verfügbaren) Ressourceneinsatz und welcher Aussicht auf Erfolg neue Produkte und Märkte – unabhängig von ihrem Marktpotenzial – für ein Unternehmen realisierbar sind. Beide Perspektiven sind damit für die Diversifikationsentscheidung des Managements von zentraler Bedeutung.

Unternehmensspezifische Ressourcen als Basis der Diversifikationsstrategie

Als komplexe institutionalisierte Sozialsysteme verfügen Medien über ein spezifisches Leistungsvermögen. Wirtz (2009, S. 62 ff.) unterscheidet zwischen Content-Sourcing- und Content-Creation-Kompetenzen, Produktentwicklungskompetenzen, Promotion-Kompetenzen (insb. Akquisition von Werbung), crossmedialen Verwertungskompetenzen und Technologiekompetenzen, die zum Teil knapp, schwer imitierbar und substituierbar sind. Insbesondere Technologiekompetenz ist in der digitalen Medienwelt von strategischer Bedeutung. Rund 70 Prozent der in der KPMG Studie (2015) befragten Medienunternehmen sehen in der Beherrschung digitaler Technologien einen strategischen Kompetenz- bzw. Erfolgsfaktor, der sich zunehmend zu einem integralen Bestandteil der Wertschöpfungskette entwickelt und Voraussetzung ist, um neue Geschäftsfelder zu erschließen. Entsprechend plant die große Mehrheit erhöhte Investitionen in digitale Technologien, vor allem in produkt- bzw. kundennahe Geschäftsbereiche (insb. Produktion und Redaktion), so die Studie. Hingegen ist ein Mangel an Fachkräften (53 Prozent) laut Studie die größte Hürde für den verstärkten Einsatz von digitalen Technologien, gefolgt von fehlenden finanziellen Mitteln (39 Prozent) und mangelndem Know-how (37 Prozent).

Weiterhin müssen im Rahmen von Diversifikationsstrategien die besonderen Charakteristika von Medienprodukten berücksichtigt werden, deren Gesamtheit sie von anderen Gütern unterscheidet und die spezifische Ressourcen verlangen. Gläser (2010, S. 131) nennt hier vorrangig die Einzelfertigung (hohe First Copy Costs), die Dualität von Publikums- und Werbemarkt, die Immaterialität von Medienprodukten, die Größenvorteile, den Erfahrungsgutcharakter sowie die Indeterminiertheit der Produktion. Zudem sind die Produktionskosten von Medienangeboten ex ante ungewiss und ex post (d. h. vor Vervielfältigung) fix und versunken (vgl. Picot 2001). Dadurch steigt das Risiko, in neue Medienprodukte und -märkte zu investieren. Zudem haben viele Medienmärkte den Charakter eines „Winner-take-all“-Marktes (vgl. Shapiro und Varian 1998). Das heißt wenigen Gewinnern steht eine breite Masse von Nichtgewinnern gegenüber. Auch insofern ist das Risiko, mit einem neuen Produkt in Medienmärkten zu floppen, hoch. Dies gilt insbesondere für die digitalen und sozialen Medien. Je mehr Anwender ein Angebot verwenden, desto nützlicher wird es für alle Beteiligten. Es profitiert von direkten Netzwerkeffekten. Ein Beispiel ist der Instant-Messaging-Dienst WhatsApp. Aber auch in etablierten Medienmärkten gibt es starke Konzentrationstendenzen. Laut MedienVielfaltsMonitor wird der Meinungsmarkt in Deutschland von nur fünf Medienkonzernen geprägt (ARD, Bertelsmann, Springer, ProSiebenSat.1, ZDF), auf die im Jahr 2014 rund 58 Prozent der Anteile im Meinungsmarkt entfallen (Die Medienanstalten ALM 2014).

Fokussierung auf den Markt

Neben dieser ressourcenorientierten Perspektive ist bei der Produktentwicklung eine Orientierung am Markt unabdingbar. Mit der Wahl der strategischen Marktfelder bzw. Produkt-/Markt-Kombinationen legt ein Unternehmen seine richtungs- und wachstumsstrategischen Aktivitäten fest und damit den Grundstein seines Geschäftsmodells (vgl. Knyphausen-Aufseß und Meinhardt 2002, S. 4 f.). Grundsätzlich gilt: Je stärker das Marktpotenzial eines Unternehmens ausgeschöpft ist, umso mehr ist dieses gezwungen, mehrere Produkt-/Markt-Kombinationen gleichzeitig zu besetzen und miteinander zu kombinieren. Typischerweise steht die Diversifikation dabei am Ende der Stufenfolge einer Wachstumsstrategie (vgl. Becker 2002, S. 176 ff.). Das heißt, erst wenn ein Medienunternehmen das Wachstumspotenzial in angestammten Medienmärkten ausgeschöpft hat, beginnt es für gewöhnlich zu diversifizieren. Becker (2002, S. 175) spricht deshalb im Hinblick auf die Diversifikation von einer marktpotenzialinduzierten Strategie, die Unternehmen verfolgen, um sich breiter aufzustellen und abzusichern. Allerdings geht diese Strategie mit unternehmerischen Risiken einher: Im Zuge der Diversifikationen entfernt sich ein Unternehmen von seiner bisheriger Geschäftspolitik und seinen angestammten Kernkompetenz. Dies gilt besonders für die laterale Diversifikation, die meist mit erheblichen Investitionen in den Aufbau neuer interner Ressourcen verbunden ist oder durch externe Diversifikation teuer erkauft werden muss. Kernkompetenzen umfassen dabei insbesondere ein spezifisches publizistisches, produktionstechnisches, marketing- oder vertriebsspezifisches Know-how. Daneben gilt es, spezifische Markenkompetenzen zu berücksichtigen (vgl. Esch 2002, S. 287 ff.). Denn die Möglichkeit zu diversifizieren, ist wesentlich dadurch bestimmt, welche Kompetenzen einer Medienmarke von Zuschauern und Lesern zugeschrieben werden.

5.1 Diversifikation durch Markendehnung

Eine Diversifikation kann unter einer bestehenden Marke (Dachmarken-/Familienmarkenstrategie) oder einer neuen Marke (Einzelmarkenstrategie) erfolgen. Während beispielsweise die Diversifikation der Tomorrow Focus AG mit Marken wie Elitepartner, Xing und Cyperport auf eine Einzelmarkenstrategie zielt, verfolgt die Zeit Verlagsgruppe mit ihren Marken Zeit Reisen, Zeit Campus, Zeit Akademie eine Familienmarkenstrategie. Man spricht hier auch von einer Markendehnung bzw. -erweiterung (engl. „brand extension“) (vgl. Esch und Redler 2005; McDowell 2006; Sattler und Völckner 2013). Eine Dach- oder Familienmarkenstrategie bietet sich vor allem im Rahmen einer horizontalen oder vertikalen Diversifikation an. In diesem Fall sollte die Dach- bzw. Familienmarke eine übergeordnete Kernkompetenz besitzen, die sämtliche Leistungen darunter inhaltlich klammert. Sinnvoll ist diese Strategie auch für Leistungen, die sich vertikal und/oder horizontal im Rahmen eines Business Ecosystems wechselseitig ergänzen und für dieses zentral sind. Die Vorteile einer Dach- und Familienmarkenstrategie bestehen darin, dass das neue Produkt von der Bekanntheit und Reputation einer etablierten Marke profitiert. Hierdurch lassen sich Markendehnungen kostengünstiger realisieren als die Einführung neuer Marken (vgl. Kapferer 1998). Daneben wirken sich Markendehnungen positiv auf die Erstkaufs- und Wiederkaufsrate aus. Ihr Nachteil besteht jedoch darin, dass die Profilierungsmöglichkeiten für ein Produkt unter einer Dachmarke begrenzt sind. Beispielsweise sind die Positionierung und das Image der Kinderzeitschrift „Zeit Leo“ wesentlich von der Dachmarke bestimmt bzw. begrenzt.

Eine Einzelmarkenstrategie bietet sich hingegen vor allem bei einer horizontalen und lateralen Diversifikation an, da hier das Unternehmen in sehr unterschiedlichen Produktfeldern und Märkten aktiv ist oder Produkte umfasst, die zueinander in Konkurrenz stehen. Grundsätzlich sollte ein Unternehmen in jedem Einzelfall konkret prüfen, welche Markenstrategie bzw. -architektur für eine geplante Diversifikation den größten Wert schafft.

Der zentralen Funktion von Marken, das markierte Leistungsangebot über seinen funktionalen Nutzen hinaus mit einem symbolischen Zusatznutzen auszustatten, kommt bei Medienmarken besondere Bedeutung zu (vgl. Tropp und Baetzgen 2013). Mediennutzer haben nur sehr eingeschränkte Möglichkeiten, die Qualität von Medienangeboten zu beurteilen. Medienmarken können diesen Nachteil kompensieren. Sie schaffen die Voraussetzung, damit Zuschauer und Leser der Qualität der Angebote vertrauen können und ihnen die Unsicherheit genommen wird. Diese für den Mediennutzer wichtige Funktion der Medienmarke wird jedoch von einigen markentypischen Charakteristika konterkariert, die im Rahmen einer Diversifikationsstrategie beachtet werden müssen (vgl. im folgenden Tropp und Baetzgen 2013; Altmeppen 1996; Baumgarth 2004; Berkler 2008; Sjurts 2005). Als immaterielle Güter sind Medienprodukte leicht imitierbar und weniger gut als Markierungsobjekte geeignet. Zudem haben viele Medienmarken eine hohe Inhaltsbreite. Hierdurch wird es der Medienmarke erschwert, eine unverkennbare und differenzierende Position im Markt innezuhaben. Dadurch, dass Medieninhalte zudem Unikate sind, folgt ein Mangel an Wahrnehmungskontinuität, der jedoch für Marken unerlässlich ist. In einer empirischen Studie kommt Berkler (2008) zu dem Ergebnis, dass Medienmarken alle Markenfunktionen auf einem niedrigeren Niveau erfüllen als Konsumgütermarken. Dies gilt besonders für die beiden kognitiv entlastenden Funktionen der Komplexitätsreduktion (Wiederkennung und Entlastung) und Risikoreduktion (Qualitätssicherheit und Vertrauen). Aber auch die beiden aktivierenden Markenfunktionen der Identifikation (wahrgenommene Übereinstimmung von Markenattributen und Attributen des Selbstkonzepts) und des Prestiges (Symbolisierung von Gruppenzugehörigkeit) bleiben in ihrer Wirksamkeit deutlich hinter Konsumgütermarken zurück. Im Klartext bedeutet dies, dass sich Medienmarken für eine Markendehnung weit weniger gut eignen als Konsumgütermarken. Es verwundert deshalb nicht, weshalb viele erfolgreiche Neugründungen im Netz, von Buzzfeed bis Vice, obwohl sie nicht auf bestehende Marken rekurrieren, dennoch in kurzer Zeit sehr erfolgreich waren.

5.2 Diversifikation als Cross-Media Strategie

In der medienökonomischen Diskussion existiert mit dem Crossmedia-Begriff ein Konzept, das mit der Diversifikationsstrategie von Medienunternehmen im Zusammenhang steht (vgl. Gleich 2003; Schweiger 2002; Sjurts 2005). Schweiger versteht unter Crossmedia die Verknüpfung unterschiedlicher Mediengattungen mit ihren spezifischen Selektionsmöglichkeiten und Darstellungsformen auf unterschiedlichen Angebots- und Produktionsebenen mit unterschiedlichen Funktionen für Anbieter und Publikum. In der so genannten MOPS-Matrix (Mehrwert, Orientierung, Synergieeffekte, Promotion) unterscheidet Schweiger dabei vier Funktionen von Crossmedia (vgl. Abb. 4).
Abb. 4

MOPS-Matrix der Crossmedia-Funktionen nach Schweiger (2002, S. 126)

Das Diversifikationsstreben vieler Medienunternehmen ist wesentlich dadurch motiviert, Crossmedia-Effekte zu erzielen, von denen das neue Produkt und die bestehenden Produkte wechselseitig profitieren. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass eine Diversifikation leichter gelingt, wenn dadurch Crossmedia-Effekte entstehen. Diese sollten bei der Bewertung bzw. Potenzialanalyse einer Diversifikation folglich immer mit berücksichtigt werden. Crossmedia-Effekte treten vor allem dann auf, wenn sich sämtliche Produkte unter einem Markendach befinden (Familien-/Dachmarkenstrategie).

Crossmedia ist nicht zu verwechseln mit der Mehrverwertungsstrategie des Windowings, die eine Umsatzerhöhung des gleichen Produkts ermöglichen soll. So kann ein Film nach der Kinoausstrahlung als DVD erworben oder ausgeliehen, via Pay-TV oder später im Free-TV gezeigt werden, um möglichst viele potenzielle Rezipienten zu erreichen (vgl. Wirtz und Pelz 2006, S. 276).

Ebenfalls vom Crossmedia-Begriff abzugrenzen, ist das Konzept des transmedialen Erzählens, bei dem eine übergreifende Geschichte über mehrere Medien und Erzählstränge hinweg fortgeführt wird. Entsprechend spricht Jenkins (2007) von einem transmedialen Storytelling: „Transmedia storytelling represents a process where integral elements of a fiction get dispersed systematically across multiple delivery channels for the purpose of creating a unified and coordinated entertainment experience. Ideally, each medium makes its own unique contribution to the unfolding of the story.“ Ein transmediales Storytelling dürfte in den nächsten Jahren weiter an Bedeutung gewinnen. Zum einen liegt dies an der fortschreitenden Medienkonvergenz, zum anderen an Rezipienten, die durch Social Media und User-Generated-Content immer mehr gewohnt sind, Erzählungen aktiv mitzugestalten.

6 Diversifikationsgrad von Medienunternehmen

Um den Diversifikationsgrad eines Unternehmens messen zu können, wird auf quantitativ-kontinuierliche und diskret-kategoriale Messkonzepte zurückgegriffen. Quantitativ-kontinuierliche Messkonzepte ermitteln das Ausmaß der Diversifikation eines Unternehmens von nicht diversifiziert bis hoch diversifiziert (vgl. Hungenberg 2014, S. 464). Der Diversifikationsgrad wird dabei anhand der Ermittlung der Anzahl der unterschiedlichen Aktivitätsfelder eines Unternehmens bestimmt, wobei eine eigenständige Aktivität eines Unternehmens dann vorliegt, wenn das jeweilige Geschäft mit einer eigenen Branchenkennziffer versehen ist (z. B. SIC-Code im US-amerikanischen Raum oder der NACE-Code in der EU) (ebd., Wulf 2007, S. 10).

Die einfachste Form derart den Diversifikationsgrad zu bestimmen, ist das Zählverfahren. Unternehmen mit lediglich zwei oder drei verschiedenen Aktivitäten gelten demnach als gering diversifiziert, Unternehmen mit 30 oder 40 unterschiedlichen Geschäften als hoch diversifiziert. Die Schwäche dieses Diversifikationsmaßes liegt in seiner starken Vereinfachung. Aus der Anzahl der Geschäftsfelder lässt sich weder auf ihren Grad der Verwandtschaft, noch auf ihre unterschiedliche Bedeutung für das Unternehmen schließen (vgl. Hungenberg 2014, S. 464 f.). Später entwickelte quantitativ-kontinuierliche Messkonzepte tragen dieser Kritik Rechnung, indem sie eine relative Gewichtung aller Geschäftsbereiche, die in der Regel anhand der Beschäftigtenanzahl oder des Betriebsergebnisse erfolgt, vornehmen (z. B. Konzentrischer Index der Diversifikation, Caves et al. 1980; Berry-Index, Berry 1971).

Diskret-kategoriale Messkonzepte fokussieren hingegen nicht die Anzahl und relative Gewichtung der Geschäftsbereiche, sondern der Verwandtschaftsgrad der Geschäftsfelder steht im Vordergrund. In Abhängigkeit der Ähnlichkeit der Geschäftsfelder, die besonders mit Bezug auf die bearbeiteten Märkte (Produkte, Wettbewerber, Kunden) und den zugrundeliegenden Leistungsprozessen ermittelt wird, werden Unternehmen diskreten Diversifikationstypen zugeordnet (z. B. Rumelt 1974; Wrigley 1970). Einen zusammenfassenden Überblick über die unterschiedlichen quantitativ-kontinuierlichen und diskret-kategorialen Messkonzepte findet sich bei Gehrmann (2014, S. 281 ff.).

Die Frage, welcher Messkonzeptansatz zur Bestimmung des Diversifikationsgrades überlegen ist, kann nicht allgemein beantwortet werden. Der einfachen, zuverlässigen und objektiven Messung des Diversifikationsgrades der quantitativ-kontinuierlichen Verfahren steht bei den diskret-kategorialen Maßen die Subjektivität der Klassifizierung, dafür aber eine höhere Validität gegenüber. Sie berücksichtigen die Verwandtschaft von Geschäftsfeldern, die für das Management und den Erfolg diversifizierter Unternehmen von großer Bedeutung ist (vgl. Hungenberg 2014, S. 466). In einer Reihe von Studien konnte nachgewiesen werden, dass die Ergebnisse der quantitativ-kontinuierlichen Messkonzepte in ihrer Genauigkeit und Aussagekraft den diskret-kategorialen Konzepten nicht unterlegen sind (Montgomery 1982) und quantitativ-kontinuierliche und diskret-kategoriale Maße eng miteinander verbunden sind und zu sehr ähnlichen Ergebnissen führen (z. B. Bühner 1983).

6.1 Fallstudie

Anhand einer Fallstudie des größten deutschen Medienunternehmens, Bertelsmann SE & Co. KGaA, soll exemplarisch der Diversifikationsgrad eines Medienunternehmens und dessen zeitlicher Verlauf seit dem Jahr 2000 aufgezeigt werden.2 Dies erfolgt in quantitativ-kontinuierlicher Vorgehensweise, indem der Berry-Index und das Entropie-Maß genutzt werden.

Der Berry-Index berücksichtigt alle Branchen bzw. Produktgruppen, in denen ein Unternehmen aktiv ist. Dabei wird der Umsatz als Indikator für die wirtschaftliche Bedeutung der einzelnen Tätigkeitsbereiche des Unternehmens verwendet. Der Diversifikationsgrad eines Unternehmens wird als das Komplement der Summe der quadrierten Umsatzanteile aller eigenständigen Aktivitätsfelder des Unternehmens gebildet. Formal lässt sich der Berry-Index folgendermaßen darstellen:
$$ DB = 1-{\displaystyle \sum_{i=1}^n}p{i}^2 $$
mit:
  • DB = Diversifikationsmaß nach Berry

  • pi = Umsatzanteile von Aktivität i am Gesamtumsatz

  • n = Anzahl der Aktivitäten des Unternehmens

  • (Berry 1971; n. Hungenberg 2014, S. 465)

Der Berry-Index kann einen Wert zwischen null und eins annehmen. Ist ein Unternehmen in nur einem Geschäft tätig, so weist das Diversifikationsmaß nach Berry einen Wert von null auf. Je stärker die Aktivitäten eines Unternehmens auf verschiedene Geschäftsfelder verteilt sind, also je stärker ein Unternehmen diversifiziert ist, desto weiter nähert er sich an eins an. Die wesentliche Schwäche des Berry-Index besteht in der quadratischen Gewichtung der Umsatzanteile einzelner Tätigkeiten des Unternehmens. So besitzen Branchen beziehungsweise Produktgruppen mit einem kleinen Umsatzanteil lediglich einen sehr schwachen Einfluss auf den Diversifikationsgrad (vgl. Hungenberg 2014, S. 465).

Das Entropie-Maß stellt eine Weiterentwicklung des Berry-Index dar (Jacquemi und Berry 1979). Es setzt an der Schwäche des Berry-Index an, indem es eine höhere Sensibilität an den Randbereichen aufweist und damit auch der Einfluss von umsatzschwächeren Geschäftsfeldern des Unternehmens auf die Bestimmung seines Diversifikationsgrad angemessen abgebildet wird. Dies erfolgt durch die Verwendung des natürlichen Logarithmus des reziproken Wertes des Umsatzanteils und nicht durch die Verwendung des Umsatzanteils selbst. So lassen sich sowohl Diversifikationsunterschiede bei Unternehmen mit einem stark ausgeprägten Hauptgeschäftsfeld und einigen kleineren Nebengeschäftsfeldern, als auch Unterschiede bei Unternehmen mit vielen etwa gleich großen Geschäftsfeldern herausstellen (vgl. Wulf 2007, S. 12).

Formal lässt sich das Entropie-Maß folgendermaßen darstellen:
$$ DE = {\displaystyle \sum_{i=1}^n} pi\cdot \ln \left(\frac{1}{pi}\right) $$
mit:
  • DE = Entropie-Maß

  • pi = Umsatzanteil von Aktivität i am Gesamtumsatz

  • n = Anzahl der Aktivitäten des Unternehmens

  • (vgl. Jacquemin und Berry 1979; n. Hungenberg 2014, S. 465)

Im Gegensatz zum Berry-Index ist der Wertebereich des Entropie-Maßes nach oben hin nicht begrenzt. Er nimmt umso höhere Werte an, in je mehr Geschäftsfeldern ein Unternehmen tätig ist und je gleichmäßiger die Umsätze auf diese Geschäfte verteilt sind. Folglich kann das Entropie-Maß theoretisch einen Wert von unendlich erreichen. Wie beim Berry-Index nimmt es in nicht-diversifizierten Unternehmen einen Wert von null an (vgl. Hungenberg 2014, S. 465 f.; Wulf 2007, S. 13).

6.1.1 Diversifikationsverlauf der Bertelsmann SE & Co. KGaA

Das heutige Geschäftsportfolio des Bertelsmann-Unternehmens besteht aus den fünf operativen Hauptgeschäftsfeldern RTL Group, Penguin Random House, Gruner + Jahr, Arvato sowie Be Printers und dem Bereich Corporate Investments, Corporate Center (s. Abb. 5).
Abb. 5

Aktuelle Geschäftsfelder der Bertelsmann SE & Co. KGaA (Quelle: Bertelsmann 2015)

Basierend auf der Unternehmensentwicklung und den -ergebnissen, wie sie in den Bertelsmann-Geschäftsberichten ab dem Jahr 2000 veröffentlicht sind, ergibt sich unter Zugrundelegung des Berry-Index und des Entropie-Maßes folgender Diversifikationsverlauf (Abb. 6 und 7).
Abb. 6

Verlauf Berry-Index der Bertelsmann SE & Co. KGaA von 2000–2014 (eigene Darstellung)

Abb. 7

Verlauf Entropie-Maß der Bertelsmann SE & Co. KGaA von 2000–2014 (eigene Darstellung)

Beide Indizes weisen eine vergleichbare Tendenz bei der Entwicklung des Diversifikationsgrades auf. Der Berry-Index zeigt, dass sich die Ergebnisse über den gesamten Zeitraum von 14 Jahren relativ kontinuierlich auf ein niedrigeres Niveau verschieben. Ausgehend von dem Basisjahr 2000 sinkt der Berry-Index bis 2014 um rund 7,2 Prozent. Mit einem Anfangswert von 0,7995 liegt im Jahr 2000 eine stark ausgeprägte Diversifikation vor. Der Mittelwert von 0,7767 zeigt, dass Bertelsmann in den letzten rund 15 Jahren strategisch eine Diversifikationsstrategie verfolgt hat. Dennoch könnte unter Zugrundelegung des aktuellen Wertes von 0,7420 vermutet werden, dass trotz der starken Diversifikation eine Tendenz zur Spezialisierung auf bestimmte Kernkompetenzen oder eine Konsolidierung von Geschäftsfeldern erfolgt.

Der Verlauf des Entropie-Maßes weist die gleiche Tendenz auf, lässt aber größere Sprünge in der Entwicklung erkennen. Hier wird die unterschiedliche Art der Berechnung des Entropie-Maßes deutlich, da durch das angewandte Gewichtungsschema Geschäftsfelder mit geringerem Umsatzanteil stärker betont werden. Über den gesamten Zeitraum sinkt das Entropie-Maß um 15,87 Prozent. Die Sprünge in der Entwicklung des Diversifikationsgrades lassen sich auf portfoliostrategische Entscheidungen zurückzuführen.

2000/2001

Anfang des Jahres 2001 fanden einige Umstrukturierungen in der damaligen Bertelsmann AG statt. Zum einen ist dem Geschäftsbericht 2000 zu entnehmen, dass „[…] der gesamte Verlagsbereich, einschließlich des deutschen Verlagsgeschäfts, mit Sitz in New York unter dem Namen Random House zusammengefasst wird“ (Bertelsmann 2001, S. 12). Zum anderen wurde der Bertelsmann Club aus der damaligen Buch AG ausgekoppelt und gemeinsam mit dem E-Commerce-Bereich Multimedia zur Direct Group Bertelsmann vereint. Hintergrund dieser Entscheidungen war die strategische Ausrichtung der Geschäfte auf das Internet und die Zusammenfassung der Endkundengeschäfte (vgl. Bertelsmann 2001, S. 12 f.). Des Weiteren wurden ab 2001 erstmals die Fernsehgeschäfte unter der in London börsennotierten RTL Group ausgewiesen, was insgesamt eine gleichmäßigere Verteilung der Gesamtumsätze auf die unterschiedlichen Geschäftsfelder zur Folge hatte (vgl. Bertelsmann 2002, S. 10 f.).

2007/2008

Bertelsmann zog sich in diesem Zeitraum aus dem durch zurückgehende Umsätze geprägten Musikgeschäft zurück und verkaufte seinen 50-Prozent-Anteil an der Sony BMG an Sony. Der Kaufvertrag beinhaltete, dass die von Sony Music verkauften CDs für die folgenden sechs Jahre zum Teil weiterhin von Arvato hergestellt werden sollten (vgl. o. V. 2008). Somit verteilten sich die Konzernumsätze 2008 lediglich auf fünf Geschäftsfelder, insbesondere jedoch auf die RTL Group und Arvato, die zusammen über 60 Prozent des Umsatzes erwirtschafteten (vgl. Bertelsmann 2009, S. 3). Dies erklärt wiederum den Rückgang des Entropie-Maßes auf 1,4603.

2010/2011

2011 verkündete Bertelsmann, dass die Direct Group zum 30. Juni des laufenden Jahres als eigenständige Geschäftseinheit aufgelöst werde (Bertelsmann 2011). Die Club- und Direktmarketinggeschäfte wurden schrittweise zurückgefahren und fortan über den Bereich Corporate Investments abgewickelt. Somit verblieben die vier Geschäftsfelder RTL Group, Gruner + Jahr, Random House und Arvato. In der Folge sank im Vergleich zum Vorjahr der Entropie-Wert auf 1,2688, was den Tiefpunkt in der beobachteten Zeitreihe darstellt.

2011/2012

Zum 1. Januar 2012 wurden die Tiefdruckaktivitäten und die Offsetdruckereien aus dem Geschäftsfeld Arvato ausgeklammert und unter der neu gegründeten Be Printers-Gruppe zusammengefasst. Hintergrund der strategischen Entscheidung war die Fokussierung von Arvato auf den wachsenden Dienstleistungssektor (vgl. Bertelsmann 2013, S. 4). Die Aufnahme des neuen Geschäftsfeldes verursacht den Anstieg des Entropie-Maßes auf 1,4589, welches sich seitdem bis 2014 nur marginal verändert hat.

Der Vergleich des Diversifikationsverlaufs des Bertelsmann-Unternehmens mit den beiden im Umsatz-Ranking folgenden deutschen, nicht öffentlich-rechtlichen Medienunternehmen Axel Springer SE (Umsatz 2014: EUR 3,038 Mrd.) und ProSiebenSat.1 Media AG (Umsatz 2014: EUR 2,876 Mrd.) (vgl. IfM 2015) zeigt im Zeitverlauf die sehr unterschiedlichen Diversifikationsentwicklungen dieser Medienunternehmen auf (Abb. 8).
Abb. 8

Verlauf Berry-Index und Entropie-Maß deutscher Medienunternehmen von 2000–2014 (eigene Darstellung)

Während vergleichsweise weniger diversifizierte Medienunternehmen wie die ProSiebenSat.1 Media AG eine klare Diversifikationsstrategie verfolgen, um ihre Abhängigkeit von einzelnen Geschäftsbereichen zu senken, stehen vor allem bereits stark diversifizierte Unternehmen, wie die Bertelsmann SE & Co. KGaA oder die Axel Springer SE vor einem Zielkonflikt. Einerseits eröffnet sich ihnen die Option durch weitere Diversifikation die Wertschöpfung ihres Unternehmens in noch nicht oder bislang nur schwach abgedeckte Geschäftsfelder auszudehnen, wodurch konjunkturelle Tiefphasen einzelner Branchen sich nicht maßgeblich auf die wirtschaftliche Entwicklung des gesamten Unternehmens auswirken. Andererseits besteht die Möglichkeit, die Entwicklung besonders wachstumsstarker Geschäftsbereiche durch Spezialisierung zu fördern.

7 Diversifikationsstrategien von Nicht-Medienunternehmen in Medienmärkte

Um heute die für den Medienmarkt relevanten Diversifikationsentwicklungen vollständig zu erfassen, erfolgt abschließend ein Perspektivenwandel, der die Diversifikationsstrategien von Nicht-Medienunternehmen in den Medienmarkt fokussiert. Diese diversifizieren heute mit eigenen Medienangeboten in die Medienbranche, woraus eine Medialisierung von Produkt- und Dienstleistungsmarken und in Teilen eine neue Wettbewerbssituation resultiert (vgl. Baetzgen und Tropp 2013 DOI:smc.v1i2.172#_/smc.v1i2.172#_blank, 2015; Tropp und Baetzgen 2013, Abb. 9).
Abb. 9

Aus Marken werden Medien: Eine neue Ära der Markenkommunikation (eigene Abbildung)

Ein Beispiel für diese Entwicklung, die auch als Content Marketing bezeichnet wird, ist die Marke Red Bull, die mit dem Red Bull Media House eigene TV-Sender und TV-Fenster, Online-Foren, Mobilfunkangebote und Zeitschriften („The Red Bulletin“, „Servus“) betreibt und darüber hinaus ein neues Geschäftsfeld für die Marke mit einem vernetzten Angebot aus Events, Filmen, Dokumentationen, Serien, Games und Musik erschlossen hat (s. http://www.redbullmediahouse.com). Viele Konsumgüterhersteller und Dienstleistungsunternehmen folgen diesem Beispiel und investieren massiv in Content Marketing. Laut einer Studie der Beratungsfirma The Digitale (2015) unter 100 Geschäftsführern und Marketingentscheidern in Deutschland werden die Budgets für Content Marketing bis 2020 um 82 Prozent zulegen. Internationale Studien prognostizieren ähnlich hohe Zuwachsraten (vgl. Content Marketing Institute 2015). Gründe für diese Entwicklung sind die sinkende Effizienz klassischer Werbeformen (TV-/Radio-Spots, Anzeigen, Online-Banner) und die Notwendigkeit mit Kunden digital zu interagieren. Hieraus erwächst die Notwendigkeit, involvierende Unterhaltungs-, Informations- und Ratgeberformate rund um Produkte, Produktverwendung oder thematisch verwandte Themen zu erstellen. Vor allem das Internet erzwingt die Entwicklung von immer neuem Brand Content. Dieser ist wichtig, damit eine Produkt- oder Dienstleistungsmarke in den assoziativen Strukturen des Internets gefunden und geliked wird. Auch liefert die Interaktion mit dem Konsumenten wichtige Kundendaten und Insights. Darüber hinaus ist die Kommunikation über Owned Media frei von störenden Nebengeräuschen des Wettbewerbs und macht eine Marke unabhängig von etablierten Medienhäusern. Was auf den ersten Blick wie eine Bedrohung für etablierte Medienunternehmen erscheint, entpuppt sich bei genauerer Betrachtung als Chance: Owned Media ist ein wichtiges Wachstumsfeld für Medienunternehmen. Hinter Erfolgsformaten wie der Frauenzeitschrift Laviva (REWE und G + J Corporate Editors) oder dem Lego Movie (Lego und Warner Bros.) stehen Kooperationen von Medien- und Nicht-Medienorganisationen. Denn meist verfügen Produkt- und Dienstleistungsmarken nicht über die notwendigen Ressourcen (insb. Content-Sourcing, Content Creation Kompetenzen, Produktentwicklungskompetenzen, crossmedialen Verwertungskompetenzen und Technologiekompetenzen), um erfolgreiche Content Formate eigenständig zu produzieren und zu vermarkten. Dies bestätigt die CM-Entscheider-Studie 2015 (The Digitale 2015). Demnach besteht die größte Hürde bei der Produktion und Vermarktung von Brand Content im Aufbau des notwendigen eigenen technischen und redaktionellen Know-how. Auch wenn Brand Content primär die Funktion eines Kommunikationsinstrumentes zur Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen hat, gibt es zahlreiche Beispiele dafür, dass sich Markenmedien zu erfolgreichen und eigenständig geführten Medienmarken weiterentwickeln können, die Erlöse abwerfen (Guide Michelin, Guinness Buch der Rekorde, ADAC Motorwelt etc.). Der enorme Stellenwert, den die Werbeindustrie dem Content Marketing beimisst, gibt allen Grund zur Annahme, dass sich der Medienmarkt auch vor diesem Hintergrund in Folge von Diversifikationsbestrebungen grundlegend, fortwährend und nachhaltig verändern wird.

8 Fazit

Der Medienmarkt befindet sich im Umbruch und geht einher mit einem massiven Diversifikationsstreben vieler Medienunternehmen, das darauf zielt, neue Erlöspotenziale innerhalb und außerhalb der Medienbranche zu erschließen und strukturelle Risiken von Medienunternehmen zu reduzieren. Medienunternehmen müssen hierfür ihre spezifischen Kompetenzen erweitern bzw. strategische Partnerschaften mit Unternehmen außerhalb des Medienmarktes eingehen, um über die notwendigen Ressourcen für eine erfolgreiche Diversifikation zu verfügen. Dabei verschwimmen zunehmend die Grenzen des Medienmarktes, der nicht nur mit mediennahen Märkten (Telekommunikation, Informationstechnologie, Entertainment) konvergiert, sondern auch durch das Streben von Konsumgüter- und Dienstleistungsunternehmen im Bereich des Content Marketings eine neue Grenzziehung erfährt. Die anhaltende Digitalisierung wird den Diversifikationsgrad vieler Medienunternehmen fortwährend erhöhen. Dies hat nicht zuletzt Auswirkungen auf das unternehmerische und publizistische Profil, Selbstverständnis und Ziel vieler Medienhäuser, die heute eben nicht nur Medienunternehmen, sondern umfassend diversifizierte Wirtschaftsunternehmen sind.

Fußnoten

  1. 1.

    TIME = Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien, Entertainment.

  2. 2.

    Diese Fallstudie ist im Rahmen eines Seminars im Studiengang Marketingkommunikation an der Hochschule Pforzheim unter Mitarbeit von Cenk Bayraktar, Philipp Dußmann, Dominik Emmert, Jemima Hotchkiss, Benedikt Rezaie und Juliane Unger entstanden.

Literatur

  1. Altmeppen, K.-D. (1996). Publizistische und ökonomische Aspekte von Medienmärkten und Markthandeln. In K.-D. Altmeppen (Hrsg.), Ökonomie der Medien und des Mediensystems (S. 251–272). Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.CrossRefGoogle Scholar
  2. Ansoff, H. I. (1957). Strategies for diversification. Harvard Business Review, 35(5), 113–124.Google Scholar
  3. Ansoff, H. I. (1968). Corporate strategy: An analytic approach to business policy for growth and expansion. New York: Pelican/Penguin.Google Scholar
  4. Baetzgen, A., & Tropp, J. (2013). „Owned media“ – Developing a theory from the Buzzword. Studies in Media and Communication/SMC, 1(2), 1–10.Google Scholar
  5. Baetzgen, A., & Tropp, J. (2015). How can Brand-owned media be managed? Exploring the managerial success factors of the new interralation between brands and media. JMM – The International Journal on Media Management, 17(3), 135–155.CrossRefGoogle Scholar
  6. Baumgarth, C. (2004). Besonderheiten der Markenpolitik im Mediensektor. In C. Baumgarth (Hrsg.), Erfolgreiche Führung von Medienmarken (S. 3–14). Wiesbaden: Gabler.CrossRefGoogle Scholar
  7. BDZV. (2014). Entwicklung der verkauften Auflage der Tageszeitungen in Deutschland in ausgewählten Jahren von 1991 bis 2015. http://de.statista.com/statistik/daten/studie/72084/umfrage/verkaufte-auflage-von-tageszeitungen-in-deutschland/. Zugegriffen am 19.01.2016.
  8. Becker, J. (2002). Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements. München: Vahlen.Google Scholar
  9. Berkler, S. (2008). Medien als Marken? Wirkungen von Medienmarken aus medienökonomischer Perspektive. Konstanz: UVK.Google Scholar
  10. Berry, C. H. (1971). Corporate growth and diversification. Journal of Law and Economics, 14(2), 371–383.CrossRefGoogle Scholar
  11. Bertelsmann. (2001). Geschäftsbericht 1999/2000. Gütersloh: Bertelsmann-Archiv.Google Scholar
  12. Bertelsmann. (2002). Geschäftsbericht 2000/2001. http://www.bertelsmann.de/media/investor-relations/geschaeftsberichte/geschaeftsbericht-2001.pdf. Zugegriffen am 04.11.2015.
  13. Bertelsmann. (2009). Geschäftsbericht 2008. http://www.bertelsmann.de/media/investor-relations/geschaeftsberichte/geschaeftsbericht-2008.pdf. Zugegriffen am 04.11.2015.
  14. Bertelsmann. (2011). Bertelsmann ordnet Geschäfte der Direct Group neu. Pressemitteilung. https://web.archive.org/web/20130703140134/http://www.bertelsmann.de/bertelsmann_corp/wms41/bm/file_uploads/Direct_Group_dt.pdf. Zugegriffen am 04.11.2015.
  15. Bertelsmann. (2013). Geschäftsbericht 2012. http://www.bertelsmann.de/media/investor-relations/geschaeftsberichte/geschaeftsbericht-2012.pdf. Zugegriffen am 04.11.2015.
  16. Bertelsmann. (2015). Bertelsmann auf einen Blick. http://www.bertelsmann.de/unternehmen/unternehmensprofil. Zugegriffen am 03.11.2015.
  17. Bohrmann, H. (2002). Medienökonomie – eine lange Zeit versteckte Teildisziplin – dargestellt am Beispiel von Forschung und Lehre in Berlin. In S. Gabriele (Hrsg.), Medienökonomie in der Kommunikationswissenschaft. Bedeutung, Grundfragen und Entwicklungsperspektiven. Manfred Knoche zum 60. Geburtstag (S. 113–129). Münster: LIT.Google Scholar
  18. Bühner, R. (1983). Portfolio-Risikoanalyse der Unternehmensdiversifikation von Industrieaktiengesellschaften. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 53(11), 1023–1041.Google Scholar
  19. Bühner, R. (1985). Strategie und Organisation: Analyse und Planung der Unternehmensdiversifikation mit Fallbeispielen. Wiesbaden: Gabler.CrossRefGoogle Scholar
  20. Caves, R. E., Porter, M. E., Spence, M. A., & Scott, J. T. (1980). Competition in the open economy: A model applied to Canada. Cambridge/London: Harvard University Press.Google Scholar
  21. Content Marketing Institute. (2015). B2C Content Marketing. 2016 Benchmarks, Budgets, and Trends – North America. http://contentmarketinginstitute.com/2015/10/b2c-content-marketing-research/. Zugegriffen am 05.11.2015.
  22. Dewenter, R., & Rösch, J. (2015). Einführung in die neue Ökonomie der Medienmärkte. Eine wettbewerbsökonomische Betrachtung aus Sicht der Theorie der zweiseitigen Märkte. Wiesbaden: Gabler.Google Scholar
  23. Die Medienanstalten ALM. (2014). MedienVielfaltsMonitor. Ergebnisse 2. Halbjahr 2014. 19.3. 2015. https://www.blm.de/files/pdf1/ALM_Vielfaltsmonitor_2_Halbjahr_2014_2015-Stand_17-03-15.pdf. Zugegriffen am 01.09.2015.
  24. Esch, F.-R. (2002). Strategie und Technik der Markenführung. München: Vahlen.Google Scholar
  25. Esch, F.-R., & Redler, J. (2005). Anchoringeffekte bei der Urteilsbildung von Markenallianzen. Die Bedeutung von Markenbekanntheit. Markenimage und Produktkategoriefit. Marketing ZFP, 27(2), 79–97.CrossRefGoogle Scholar
  26. FAZ. (2013). Burda Vorstandschef Kallen im Gespräch. Wir entwickeln Angebote, die früher undenkbar waren. 25.01.2013. http://www.faz.net/aktuell/feuilleton/medien/burda-vorstandschef-kallen-im-gespraech-wir-entwickeln-angebote-die-frueher-undenkbar-waren-12038241.html. Zugegriffen am 01.09.2015.
  27. Fey, A. (2000). Diversifikation und Unternehmensstrategie: Zur Insuffizienz der Analyse des Diversifikationserfolges in der empirischen Diversifikationsforschung. Frankfurt am Main: Peter Lang.Google Scholar
  28. Gehrmann, K. (2014). Diversifikationsmanagement in Dienstleistungsnetzwerken. Theoretische Fundierung und empirische Analyse. Wiesbaden: Springer Gabler.CrossRefGoogle Scholar
  29. Gläser, M. (2010). Medienmanagement. München: Vahlen.Google Scholar
  30. Gleich, U. (2003). Crossmedia – Schlüssel zum Erfolg? Media Perspektiven, 11, 510–516.Google Scholar
  31. Gort, M. (1962). Diversification and Integration in American Industry. Princeton: Princeton University Press.Google Scholar
  32. Greune, M. (1997). Der Erfolg externer Diversifikation im Handel. Eine theoretische und empirische Untersuchung. Berlin/Heidelberg: Springer.CrossRefGoogle Scholar
  33. Hungenberg, H. (2014). Strategisches Management in Unternehmen (8. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler.Google Scholar
  34. IfM/Institut für Medien- und Kommunikationspolitik. (2015). Mediendatenbank – Deutsche Medienkonzerne. http://www.mediadb.eu/datenbanken/deutsche-medienkonzerne.html. Zugegriffen am 04.11.2015.
  35. Jacobs, S. (1992). Strategische Erfolgsfaktoren der Diversifikation. Wiesbaden: Gabler.Google Scholar
  36. Jacquemin, A. P., & Berry, C. H. (1979). Entropy measure of diversification and corporate growth. Journal of Industrial Economics, 27(4), 359–369.CrossRefGoogle Scholar
  37. Jansen, A. (2006). 3D-Diversifikation und Unternehmenserfolg: Die Erfolgswirkung der horizontalen, geografischen und vertikalen Diversifikation deutscher Aktiengesellschaften. Wiesbaden: Gabler.Google Scholar
  38. Jenkins, H. (2007). Transmedia Storytelling 101. http://henryjenkins.org/2007/03/transmedia_storytelling_101.html. Zugegriffen am 26.11.2015.
  39. Kahlmann, A. (2012). Diversifikation außerhalb des Kerngeschäfts. Analyse der größten Medienkonzerne der Welt (Hrsg.). Schickler Unternehmensberatung http://www.schickler.de/expertise/studien/Dokumente/SCHICKLERStudieDiversifikationinMedienunternehmen.pdf. Zugegriffen am 15.05.2013.
  40. Kapferer, J. N. (1998). Strategic brand management, creating and sustaining brand equity. London: Kogan Page.Google Scholar
  41. Knyphausen-Aufseß, D. z., & Yves, M. (2002). Revisiting Strategy: Ein Ansatz zur Systematisierung von Geschäftsmodellen. In B. Thomas, B. Nils, C. Rold, K.-A. Dodo & R. Kurt (Hrsg.), Zukünftige Geschäftsmodelle: Konzept und Anwendung in der Netzökonomie (S. 63–89). Berlin/Heidelberg/New York: Springer.CrossRefGoogle Scholar
  42. KPMG (Hrsg.). (2015). Fit für das digitale Zeitalter? Zur Technologiekompetenz deutscher Medienunternehmen. https://home.kpmg.com/de/de/home/themen/2015/10/technologiekompetenz-medien.html. Zugegriffen am 09.11.2015.
  43. Lübke, J. (2014). Really Lost in Disruption? Zur Positionierung von Medienunternehmen im digitalen Umbruch. MedienWirtschaft, 2, 42–45.Google Scholar
  44. McDowell, W. S. (2006). Issues in marketing and branding. In A. B. Albarran, S. M. Chan-Olmsted & M. O. Wirth (Hrsg.), Handbook of media management and economics (S. 229–250). New York/London: Routledge.Google Scholar
  45. Meyen, M. (2004). Mediennutzung: Mediaforschung, Medienfunktionen, Nutzungsmuster (2., überarb. Aufl.). Konstanz: UTB.Google Scholar
  46. Montgomery, C. A. (1982). The measurement of firm diversification: Some new empirical evidence. Academy of Management Journal, 25(2), 299–307.CrossRefGoogle Scholar
  47. Moore, J. F. (1993). Predators and Prey: A new ecology of competition. Harvard Business Review May-June. 75–86. http://blogs.law.harvard.edu/jim/files/2010/04/Predators-and-Prey.pdf. Zugegriffen am 09.11.2015.
  48. o. V. (2008). Ausstieg bei Sony BMG: Bertelsmann trennt sich vom Musikgeschäft. http://www.spiegel.de/wirtschaft/ausstieg-bei-sony-bmg-bertelsmann-trennt-sich-vom-musikgeschaeft-a-570174.html. Zugegriffen am 04.11.2015.
  49. Penrose, E. T. (1959). The theory of the growth of the firm. New York: Oxford University Press.Google Scholar
  50. Picot, A. (2001). Der Wandel in der Medienindustrie: Eine betriebswirtschaftliche Analyse. 7. Münchener Konzern-Workshop „Medienkonzerne und Besteuerung“, 10.10.2001. München.Google Scholar
  51. Ramanujam, V., & Rajan Varadarajan, P. (1989). Research on corporate diversification: A synthesis. Strategic Management Journal, 10(6), 523–551.CrossRefGoogle Scholar
  52. Ridder, C.-M., & Engel, B. (2010). Massenkommunikation 2010: Funktionen und Images der Medien im Vergleich. Media Perspektiven, 11, 537–548.Google Scholar
  53. Rumelt, R. P. (1974). Strategy, structure, and economic performance. Boston: Harvard Business School.Google Scholar
  54. Sattler, H., & Völckner, F. (2013). Markenpolitik (3., aktual. und überarb. Aufl.). Stuttgart: Kohlhammer.Google Scholar
  55. Schüle, F. M. (1992). Diversifikation und Unternehmenserfolg: Eine Analyse empirischer Forschungsergebnisse. Wiesbaden: Gabler.CrossRefGoogle Scholar
  56. Schweiger, W. (2002). Cross-Media zwischen Fernsehen und Web. Versuch einer theoretischen Fundierung des Crossmedia-Konzeptes. In H. Theunert & U. Wagner (Hrsg.), Medienkonvergenz: Angebot und Nutzung. Eine Fachdiskussion veranstaltet von BLM und ZDF (S. 123–135). München: Fischer.Google Scholar
  57. Shapiro, C., & Varian, H. R. (1998). Information rules. A strategic guide to the network economy. Boston/Massachusetts: Harvard Business Review Press.Google Scholar
  58. Sjurts, I. (2002). Cross-Media Strategien in der deutschen Medienbranche. Eine ökonomische Analyse zu Varianten und Erfolgsaussichten. In B. Müller-Kalthoff (Hrsg.), Cross-Media Management. Content-Strategien erfolgreich umsetzen (S. 3–18). Berlin/Heidelberg: Springer.Google Scholar
  59. Sjurts, I. (2005). Strategien in der Medienbranche (3., überarb. und erw. Aufl.). Wiesbaden: Gabler.Google Scholar
  60. Sjurts, I. (Hrsg.). (2011). Gabler Lexikon Medienwirtschaft (2. Aufl.). Wiesbaden: Gabler.Google Scholar
  61. Stephan, M. (2005). Diversification strategy of global media conglomerats: A comment. Journal of media economics, 18(2), 85–103.CrossRefGoogle Scholar
  62. Stiftung Werbestatistik Schweiz. (2015). Werbeaufwand Schweiz 2015. www.werbestatistik.ch/download.php?id=51_edb06691. Zugegriffen am 26.11.2015.
  63. Szeless, G. (2001). Diversifikation und Unternehmenserfolg: Eine empirische Analyse deutscher, schweizerischer und österreichischer Unternehmen. Diss. Bamberg: Universität Bamberg.Google Scholar
  64. The Digitale. (2015). CM-Entscheider-Studie 2015: Budgets für Content Marketing steigen. http://the-digitale.com/cm-entscheider-studie-budgets-fuer-content-marketing-steigen/id_75306842/index. Zugegriffen am 05.11.2015.
  65. Tropp, J., & Baetzgen, A. (2013). Vom Markenmedium zur Medienmarke. Die Zukunft des Brand Content Managements. In A. Baetzgen & J. Tropp (Hrsg.), Brand Content. Die Marke als Medienereignis (S. 275–288). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.Google Scholar
  66. Wirtz, B. W. (2009). Medien- und Internetmanagement (6. Aufl.). Wiesbaden: Gabler.Google Scholar
  67. Wirtz, B. W., & Pelz, R. (2006). Medienwirtschaft – Zielsysteme, Wertschöpfungsketten und -strukturen. In H. Medienmanagement (Hrsg.), Christian Scholz (S. 263–277). Berlin/Heidelberg: Springer.Google Scholar
  68. Wrigley, L. (1970). Divisional autonomy and diversification. Diss: Harvard University.Google Scholar
  69. Wulf, T. (2007). Diversifikationserfolg: Eine top-management-orientierte Perspektive. Wiesbaden: DUV.Google Scholar
  70. ZAW. (2015). Nettoumsatzentwicklung der Werbeträger 2014. http://www.zaw.de/zaw/branchendaten/nettoumsatzentwicklung-der-werbetraeger/. Zugegriffen am 01.09.2015.

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

Authors and Affiliations

  1. 1.Hochschule PforzheimPforzheimDeutschland
  2. 2.Hochschule der Medien StuttgartStuttgartDeutschland

Personalised recommendations