Advertisement

Management von Medienmarken

  • Jörg TroppEmail author
  • Stefan Weinacht
Living reference work entry
Part of the Springer NachschlageWissen book series (SRS)

Zusammenfassung

Das Management von Medienmarken steht vor Herausforderungen. Um Lösungsmöglichkeiten aufzeigen zu können, legt dieser Beitrag zunächst den Begriff und das Wesen von „Medienmarken“ dar. Im Anschluss werden diverse theoretische Ansätze zur Erklärung von Medienmarken und ihrem Management vorgestellt. Unabhängig von theoretischen Präferenzen gilt es, die anschließend beschriebene markenstrategische Komplexität des Medienmanagements im Auge zu behalten. Den grundsatzstrategischen Positionierungsoptionen von Medienmarken kommt aufgrund ihrer Spezifik ebenso besondere Beachtung zu wie abschließend dem Kommunikationsmanagement von Medienmarken. Dadurch werden die Besonderheiten des Markenmanagements von Medien im Vergleich mit anderen Produkten und Dienstleistungen deutlich.

Schlüsselwörter

Medienmarken Medienpositionierung Markentheorie Medienmarkencharakteristika Kommunikationsmanagement 

1 Herausforderungen des Managements von Medienmarken

Die Veränderungen in der Medienlandschaft zwingen die Medienorganisationen sich heute grundlegend mit dem Management ihrer Medienmarken auseinanderzusetzen. Vor allem Medienkonvergenz, Diversifikationspotenziale, Wettbewerbsdruck, fragmentierte Rezipientenmärkte und das Plattformmodell sind die Herausforderungen, die die Professionalisierung des Medienmarkenmanagements einfordern (Chan-Olmsted 2006; Hess 2014). Zu konstatieren ist jedoch, dass viele Medienorganisationen ihr Markenmanagement bislang überwiegend als taktische Verkaufsförderung realisieren und nur wenige einen strategischen Ansatz verfolgen, der auf der Ebene des Unternehmensmanagements verankert ist (Malmelin und Moisander 2014). Ein solcher ist aber zwingend notwendig, um das geschäftsfördernde Potenzial des Markenkonzeptes voll ausschöpfen und damit in dem sich fundamental wandelnden Medienmarkt reüssieren zu können.

Das Ziel dieses Beitrages ist es entsprechend, einen Überblick über die Grundlagen, zentralen Konzepte und Entscheidungsfelder des Managements von Medienmarken zu geben, der gleichzeitig auch anwendungsorientiert bei der strategischen Ausrichtung von Medienorganisationen nach Markenführungsprinzipien hilfreich sein soll.

2 Begriff und Wesen der Medienmarke und ihres Managements

2.1 Definition und Hauptfunktion

Zur Klärung des Begriffs der Medienmarke wird ein kommunikationsorientierter Zugang gewählt, der von einem integrativen und prozessualen Verständnis des Markenphänomens ausgeht. Dieses resultiert aus der Auffassung von Kommunikation als Prozess der Bedeutungsvermittlung, wodurch in der Interaktion von Organisationen und Stakeholdern (z. B. Mediennutzer/Konsumenten) das markenkonstituierende Momentum gesehen wird. Folglich entsteht das wichtigste Kennzeichen einer spezifischen Marke, nämlich ihr symbolischer Nutzen – in der Markentheorie auch als „emotionale Produktdifferenzierung“ (Kroeber-Riel 1984, S. 116) oder „Zusatznutzen“ (Esch und Wicke 2000, S. 19) bezeichnet – erst aus dem Zusammenspiel von Bedeutungs- und Sinnzuschreibung sowie Verwendung der Marke durch die Stakeholder einerseits und durch das Markenmanagement in den Unternehmen andererseits (Tropp 2014). Eine Marke kann dann allgemein als ein in Kommunikation entstandenes einzigartiges, emotional aufgeladenes semantisches Netzwerk betreffend einen Gegenstand der öffentlichen Kommunikation (Organisation, Produkt, Dienstleistung etc.) verstanden werden, das eine Menge hochgradig komplexitätsreduzierender Medienangebote konsistent symbolisiert. Bei diesen Medienangeboten kann es sich um jegliche semiotische Materialisierungen handeln – sei es ein TV- oder Radio-Spot, ein Plakat, ein Logo auf der Produktverpackung, eine Tonfolge/Melodie, eine Website, der Markenname in einem Zeitungsbericht etc. –, die dieses spezifische semantische Netzwerk ganz oder teilweise, bewusst oder unbewusst zur Bedeutungskonstruktion aktivieren (Tropp 2014).

Dieses allgemeine Markenverständnis kann auch den Medienmarken zugrunde gelegt werden. Es bedarf aber in einigen Punkten einer näheren Spezifizierung. Im Lexikon der Kommunikations- und Medienwissenschaft werden Medienmarken definiert als „Sammelbezeichnung für Medienorganisationen und/oder -produkte bzw. -angebote (Programme, Sendungen, Titel etc.), die explizit oder implizit nach Markengrundsätzen geführt werden“ (Siegert 2013, S. 215). Ausgehend von einem funktionalen Verständnis der Medienmarke als Differenzierungsinstrument im Medienmarkt (s. Abschn. 3), kommt Medienmarken die bedeutende Funktion zu, das markierte Leistungsangebot über seinen funktionalen Nutzen hinaus mit einem symbolischen Zusatznutzen auszustatten und es so mit einem differenzierenden zielgruppenrelevanten Image zu versehen. Dies ist in dem güterspezifischen Wesen der Medien begründet. Medien können den Erfahrungsgütern zugeordnet werden und zeichnen sich entsprechend dadurch aus, dass der Rezipient/Konsument sie erleben muss, um ihren Wert einschätzen zu können. Die Qualität von zu Auswahl stehenden Medienangeboten ex ante der Rezeption oder des Gebrauchs zu vergleichen, wie es bei den Inspektionsgütern (z. B. Grundnahrungsmittel, Elektroartikel) möglich ist, ist hier nicht gegeben (Shapiro und Varian 1999; Spiegel 2006). Gleichzeitig weisen Medien aber auch Eigenschaften von Vertrauensgütern auf. Deren Nutzen und Qualität sind für den Rezipienten weder vor noch nach der Nutzung einschätzbar. Dies gilt vor allem für informationsorientierte Medienprodukte wie beispielsweise Nachrichtensendungen, bei denen der Rezipient darauf vertrauen muss, dass die Berichterstattung objektiv und wahrheitsgetreu stattfindet (Kiefer 2005). Lobigs (2015, S. 379) spricht in diesem Zusammenhang von dem „journalism paradox“, denn der Rezipient benötigt Kenntnis über die objektiven Fakten, die er sich von dem Medienprodukt erwartet, um dessen Qualität beurteilen zu können. Wenn er diese Fakten aber besitzt, warum sollte er dann noch das Medienprodukt erwerben?

Zusammenfassend besteht also bei Medien aus Rezipientensicht eine große Unsicherheit, da eine Qualitätsbeurteilung nur sehr schwer bis unmöglich ist. Die Möglichkeit, aus dem immer größer werdenden Medienangebot das maximal nutzenstiftende Angebot auszuwählen, ist daher im Grunde nicht gegeben. Genau an diesem Punkt setzen die Medienmarken an, die diesen Nachteil kompensieren sollen. Sie sollen Zuschauern, Lesern und Internet-Nutzern Entscheidungsunsicherheit nehmen, indem sie das Medienangebot von vergleichbaren Medienangeboten differenzieren. Entsprechend bezeichnet der Begriff Medienmarkenmanagement den Steuerungsprozess, der zur Erreichung dieses Ziels führen soll und der sich durch die klassischen Schritte der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle konstituiert.

2.2 Rahmenbedingungen des Managements von Medienmarken

Das Markenmanagement wird von einigen medienmarkentypischen Rahmenbedingungen konterkariert, die das Management von Medienmarken erschweren (vgl. im folgenden Altmeppen 1996; Baumgarth 2004; Berkler 2008; McDowell 2006; Sjurts 2005; Tropp und Baetzgen 2013).

Eingeschränkte Profilierungsmöglichkeiten

Medienprodukte sind immaterielle Güter und damit leicht imitierbar und weniger gut als Markierungsobjekte geeignet. Für eine Medienmarke wird es dadurch schwerer, eine unverkennbare und differenzierende Position im Markt innezuhaben. Dies gilt vor allem für frei verfügbare digitale Medienangebote im Internet, die unbegrenzt kopiert und vervielfältigt werden können. Damit verbunden ist, dass der Inhalteanbieter als Urheber eines Textes oder Beitrags für den Mediennutzer häufig nicht mehr zu erkennen ist.

Die Profilierungsmöglichkeiten von Medienmarken sind weiterhin dadurch eingeschränkt, dass viele Medien eine hohe Inhaltsbreite haben. Diese verdankt sich entweder ihren öffentlichen Aufträgen (z. B. öffentlich-rechtliche TV-/Radio-Sender) oder auch der Notwendigkeit, die hohen Fixkosten der Content-Produktion (first copy costs) zu decken. Als Folge muss eine hinreichend große Menge an Mediennutzern mit divergenten inhaltlichen Bedürfnissen und Interessen erreicht werden. Beide Punkte erschweren es, eine unverkennbare und differenzierende Position im Markt einnehmen zu können.

Eine Vielzahl von neuen Marktteilnehmern aus dem Technologiebereich (z. B. Netflix, Amazon, Hulu oder Yahoo), die ursprünglich ihren unternehmerischen Schwerpunkt in der reinen digitalen Programmierung hatten, bieten heute Premiuminhalte an, die qualitativ mit denen traditioneller Medienunternehmen konkurrieren (Chan-Olmsted und Shay 2015). Diese neuen Marktteilnehmer haben in der Regel direkten Zugang zu den Rezipienten sowohl in distributiver als auch kommunikativer Hinsicht. Damit geht eine Veränderung der Wertschöpfungskette einher, da Produktion, Distribution und Vermarktung von digitalen Medienprodukten integrativ von einem Unternehmen übernommen werden können und keine Konzentration der Geschäftstätigkeit auf einen Bereich der Wertschöpfung erfolgen muss. Besonders das resultierende long tail-Phänomen ist zu nennen, das dank digitalen Distributionsmöglichkeiten zu einer Überschwemmung des Medienmarktes mit Nischenprodukten geführt hat, wodurch es für die einzelne Marke immer schwieriger wird, Differenzierungsansätze und damit Profilierungsmöglichkeiten zu finden (Anderson 2006).1

Weiterhin sind Medieninhalte Unikate. Daraus folgt in der Rezeption ein Mangel an Wahrnehmungskontinuität, der jedoch für Marken äußerst wichtig ist. Kommunikatorseitig ist damit das Managementproblem verbunden, die für Marken notwendige konstante Qualität sicherzustellen. Diese muss aber glaubhaft und kontinuierlich bewiesen werden. Während gleichbleibende Markenqualität im Konsumgüterbereich durch die stetige Reproduktion einer fest definierten Produktrezeptur erzielt wird, müssen im Medienmarkt die Inhalte einer Marke ständig neu definiert und kuratiert werden.

Schließlich wird die Profilierung einer Medienmarke auch dadurch erschwert, dass die Mediennutzer Inhalte im Medienmarkt meist mehreren Markenarten zuordnen. So bemühen sich beispielsweise im Fernsehmarkt nicht nur Distributions-/Sendermarken wie RTL oder Sat.1 um Rezeptionszeit der Zuschauer, sondern auch Inhalts-/Formatmarken wie „Spiegel TV“ oder „Gute Zeiten schlechte Zeiten“ sowie Personenmarken (z. B. Anke Engelke, Günther Jauch), die häufig stärker profiliert sind, als die Distributoren/Sender. Die Zuschauer sehen eben in erster Linie „Wer wird Millionär“ mit Günther Jauch und nicht RTL.

Geringe Markentreue

Vor allem bei jungen Mediennutzern führt die leichte Imitierbarkeit und hohe Inhaltsbreite zu einer geringen Markentreue, die eine weitere Rahmenbedingung des Managements von Medienmarken ist. So wurde bedingt durch die Konkurrenz von Facebook das soziale Netzwerk SchülerVZ im Mai 2013 eingestellt. Auch wenn die Zahl der weltweit aktiven Facebook-Nutzer in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen ist (Roth 2016), ist sich aber auch das Facebook-Management bereits seit längerem über das Problem der geringen Markentreue im Medienmarkt im Klaren. So heißt es im Jahresbericht von Facebook an die Börsenaufsicht SEC aus dem Dezember 2012: „Wir glauben, dass manche unserer Nutzer, vor allem jüngere Nutzer, andere Produkte und Dienste, die unseren ähneln, kennen und als Ersatz für Facebook aktiv nutzen“ (zit. n. Horchert und Stoecker 2013). Explizit genannt wird hier Instagram. Der Absatz schließt mit den Worten: „Wir könnten eine Abnahme der aktiven Nutzung erleben, und das könnte unserem Geschäft schaden“ (ebd.). Eine Medienmarke kann demnach trotz hoher Investitionen und kontinuierlicher Qualitätsbemühungen in den Augen der Rezipienten und Nutzer schnell an Attraktivität verlieren. Grund hierfür ist neben der leichten Imitierbarkeit und hohen Inhaltsbreite vor allem auch die hohe Innovationsgeschwindigkeit, die an die disruptive Dynamik der Digitalisierung gekoppelt ist und zu neuen Medienangeboten und Mediennutzungsmustern führt. Auch wenn sich die Innovationszyklen vieler Konsum- und Gebrauchsgüter in den letzten Jahrzehnten ebenfalls verkürzt haben, sind die Umwälzungen im Medienmarkt bei weitem dramatischer.

Verbundcharakter von Medien

Eine weitere Rahmenbedingung des Managements von Medienmarken ist der Verbundcharakter von Medien. Das Management von Medienmarken erfordert einen integrativen Blick auf den Publikums- und Werbemarkt. Die Nachfrage nach Information, Unterhaltung und sozialer Interaktion auf dem Publikumsmarkt muss mit der Nachfrage nach Zielgruppenkontakten seitens des Werbemarktes zusammengeführt werden. Dieser für Medien typische „dual-product marketplace“ (Albarran 2004, S. 300) ist Resultat der Doppelfunktion der Medien als Kultur- und Wirtschaftsgut. Einerseits sind Medien gesellschaftlich vermittelnde Instanzen, andererseits profitorientierte Organisationen. Medienorganisationen stellt dies bei internen Abstimmungsprozessen bzgl. des Markenmanagements vor große Herausforderungen. Marketing und Redaktion konkurrieren mit ihren divergierenden Zielen und Normen um die Entscheidungshoheit. Heinrich (2002, S. 53–54) formuliert entsprechend: „… Öffentlichkeit, Meinungsvielfalt und Wahrheit sind eben keine Waren, die so billig wie möglich gemäß den Konsumentenpräferenzen produziert werden sollten, sie sind nur jenseits der Kategorien von Gebrauchswert und Tauschwert zu bewerten.“ Aus diesem „Janusgesicht der Medien“ (Altmeppen und Karmasin 2003, S. 24) resultiert die Legitimation einer eigenständigen, transdisziplinären Medienökonomie mit all ihrer Komplexität, wie sie sich aus der Verknüpfung der publizistischen mit der ökonomischen Dimension ergibt (Altmeppen und Karmasin 2003; Siegert 2002).

Möglichkeit selbstbezüglicher Marketingkommunikation

Schließlich ist noch die Rahmenbedingung zu nennen, dass Medienmarken selbstbezüglich das von ihnen markierte Medium als Instrument für die eigene Vermarktung nutzen können (Chan-Olmsted 2011; McDowell 2006; Siegert 2008). Auf diesen Punkt wird in Abschn. 5 im Zusammenhang mit den Ausführungen zum Kommunikationsmanagement von Medienmarken detailliert eingegangen. Hier sei lediglich bereits erwähnt, dass dieser selbstbezüglichen Kommunikation für die Vermarktung einer Medienmarke nicht zuletzt auch wegen Kostenersparnissen hohe Bedeutung zukommt. Prominentes Beispiel ist die Kampagne „Dahinter steckt immer ein kluger Kopf“ der FAZ, die seit 1995 mit 80 Persönlichkeiten hinter der aufgeschlagenen Zeitung wirbt und heute eine der meistausgezeichneten deutschen Werbekampagnen ist.

Zusammenfassend zeigen die Rahmenbedingungen, dass sich das Management von Medienmarken mit erheblichen Risikofaktoren befassen muss. Die grundsätzlichen absatzfördernden Eigenschaften des Markenkonzeptes, wie sie beispielsweise im Konsumgüterbereich gegeben sind, können im Medienmarkt nicht ihre volle Effektivität entfalten.

So verwundert es auch nicht, dass Berkler (2008) in einer empirischen Studie zu dem Ergebnis kommt, dass Medienmarken alle Markenfunktionen auf einem niedrigeren Niveau erfüllen als Konsumgütermarken. Besonders die beiden kognitiv entlastenden Funktionen der Komplexitätsreduktion (Wiedererkennung und Entlastung) und Risikoreduktion (Qualitätssicherheit und Vertrauen) sind davon betroffen. Aber auch die beiden aktivierenden Markenfunktionen der Identifikation (wahrgenommene Übereinstimmung von Markenattributen und Attributen des Selbstkonzeptes) und des Prestiges (Symbolisierung von Gruppenzugehörigkeit) bleiben in ihrer Effektivität deutlich hinter Konsumgütermarken zurück.

Im Ergebnis heißt dies, dass sich Medien im Vergleich zu Konsumgütern weniger gut als Markierungsobjekte eignen und das Management von Medienmarken grundsätzlich eine äußerst anspruchsvolle Herausforderung darstellt.

3 Theoretische Ansätze zur Erklärung von Medienmarken und ihrem Management

Zur Theoretisierung von Medienmarken kann auf eine Vielzahl von vorliegenden Ansätzen aus der Markenforschung zurückgegriffen werden. Zwar sind diese Ansätze nicht überschneidungsfrei, doch stellt jeder eine spezifische Funktion des Markenkonzeptes in seinen Mittelpunkt. Aufgrund ihrer Prominenz in der markentheoretischen Literatur oder als theoretischer Rahmen empirischer Studien sind im Medienmarkenkontext besonders folgende zu nennen (Tab. 1).
Tab. 1

Relevante theoretische Ansätze für die Medienmarkenforschung

Medienmarke als …:

Zentrale Funktion

Theoretische Fundierung

Differenzierungsinstrument (Esch 2011; Ries und Trout 2000; Taylor et al. 1994)

Die Medienmarke markiert eine bestimmte Position im Markt (Positionierung) und differenziert das Medienangebot von konkurrierenden Angeboten

• Differenzlogik (Spencer-Brown 1994)

• Wettbewerbsstrategien (Porter 2013)

• Selbstkongruenztheorie (Levy 1959; Sirgy 1982; Bauer et al. 2006)

Identitätskonstrukt (Aaker 1996; Kapferer 1992; Meffert und Burmann 1996; Siegert et al. 2011)

Die Identität der Medienmarke verkörpert eine in sich widerspruchsfreie, geschlossene Ganzheit von Merkmalen dieser Marke, was für den Mediennutzer Voraussetzung für das Vertrauen in diese Medienmarke ist

• Theorie des Vertrauens (Domizlaff 1992; Luhmann 1973)

• Identitätsforschung (Jörissen und Zirfas 2010)

Qualitätsversprechen (von Rimscha und Siegert 2015; Siegert 2015)

Die für Mediennutzer schwere Beurteilung der Qualität von Medien in ihrer Eigenschaft als Erfahrungs- und Vertrauensgüter wird durch die Medienmarke kompensiert

• Neue Institutionenökonomik/Prinzipal-Agent-Theorie (Hochhold und Rudolph 2011; Lobigs 2015)

Sozialsystem (Otte 1993; Thurm 2000; Tropp 2004)

Die Medienmarke bildet eine Gemeinschaft von Mediennutzern, die markenspezifisches handlungsanleitendes Wissen, Normen und Überzeugungen teilen

• Theorie sozialer Systeme (Luhmann 1991; Schmidt 1994)

• Gestaltpsychologie (Tönnies 1991)

Wertfaktor (Esch und Andresen 1997; Keller 1993; Bamer 2005)

Die Medienmarke schafft heute und zukünftig bei Unternehmen und Konsumenten Wertsteigerungen von Leistungen

• Brand Equity-Konzept (Farquhar 1989)

• Brand Value-Konzept (Chandon 2003; Kaas 1990)

• Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz (Esch und Geus 2001)

Diversifikationsinstrument (Aaker und Keller 1990; Chang et al. 2004; Doyle 2006)

Die Medienmarke ermöglicht die Ausweitung des Leistungsprogramms des Medienunternehmens auf neue Tätigkeitsfelder

• Diversifikationsansätze (im Überblick: Tropp und Baetzgen 2016 in diesem Handbuch)

Medium (Siegert 2008; Tropp und Baetzgen 2013)

Die Medienmarke dient als Medium ihrer Kommunikation

• Selbstreferenzansatz (Archer 2010; Schmidt 2007; Steier 1995)

• Markenmedienansatz (Baetzgen und Tropp 2015a, b)

Ausschlaggebend dafür, welchem Ansatz der Vorzug gegeben wird, sind die Historie und der Hintergrund des Forschers, sein Erkenntnisinteresse und die Zielsetzung. Wird beispielsweise eher eine kommunikationszentrierte Perspektive eingenommen, dürfte die Theoretisierung der Medienmarke als Sozialsystem (z. B. brand community) oder als Medium und damit als Instrument der Selbstreferenz (z. B. Selbst-Promotion) von primärer Relevanz sein. Gilt hingegen Managementaspekten der Medienmarke das primäre Interesse, kommt den Ansätzen Medienmarke als Differenzierungsinstrument, Wertfaktor oder Diversifikationsinstrument größere Bedeutung zu, und wird schließlich der Mediennutzer fokussiert kommt gerade auch vor dem Hintergrund der oben dargestellten Rahmenbedingungen des Managements der Medienmarke dem Ansatz des Qualitätsversprechens oder des Identitätskonstrukts besondere Beachtung zu. Selbstverständlich und darauf sei noch einmal hingewiesen, sind diese Ansätze aber nicht überschneidungsfrei. So kann bspw. das Interesse dem Management der Markenkommunikation gelten und dazu sozialsystemtheoretische Überlegungen mit dem Ansatz des Differenzierungskonzeptes verbunden werden (Tropp 2004).

4 Markenstrategische Komplexität des Medienmanagements

Die dargestellten Rahmenbedingungen des Managements von Medienmarken gehen einher mit einer hohen Komplexität der Managemententscheidungen. Diese betreffen zunächst grundlegend den medienmarkenstrategischen Entscheidungsraum und in einem zweiten Schritt ausgewählte Entscheidungsbereiche des strategischen Markenmanagements.

Medienmarkenstrategischer Entscheidungsraum

In einem ersten Schritt ist es erforderlich, genau zu prüfen, in welchem Fall das Markenkonzept überhaupt die Vermarktung eines Mediums fördern kann. Denn nicht alle möglichen Optionen, die der medienmarkenstrategische Entscheidungsraum grundsätzlich vorhält, sind sinnvoll. Vielmehr kann hier nur für bestimmte Konstellationen dem Markenkonzept eine Sinnhaftigkeit beigemessen werden. Dieser Punkt wird leicht übersehen, da zunächst einmal jedes Produkt und auch jede Dienstleistung markiert werden kann. In dieser Markierungseuphorie wird die Sinnhaftigkeit des Unterfangens in weiten Teilen der Literatur zum Branding aber nicht hinterfragt. Dabei ist der Einsatzbereich des Markenkonzepts im Medienbereich – wie oben aufgezeigt – sehr differenziert zu betrachten, weil bspw. die Mediennutzungsentscheidung des Rezipienten beim TV-Konsum einerseits von der Sendermarke abhängig sein kann (z. B. n-tv, MTV), andererseits die Sendermarke einen äußerst geringen oder sogar gar keinen Einfluss auf die Mediennutzung haben kann, dafür aber die Inhaltsmarke die Rezeptionsentscheidung maßgeblich steuert (z. B. Spiegel TV in RTL).

Die Plausibilität des Markenkonzepts sollte entsprechend fallweise in einem dreidimensionalen markenstrategischen Entscheidungsraum geprüft werden. Dieser wird aufgespannt durch 1) den Medienmarkt, 2) das Markierungsobjekt und 3) die Zielgruppe. Bei 1) den Medienmärkten sollte aus einer konsumentenorientierten Perspektive vor allen wegen der unterschiedlichen Nutzungsmuster auf den diversen Teilmärkten mit Wirtz (2011, S. 29) unterschieden werden zwischen den Print- und den elektronischen Märkten. Zu den Printmärkten zählen demnach der Zeitungs- und der Zeitschriftenmarkt sowie der Buchmarkt. Zu den elektronischen Märkten zählen demnach die TV-, Radio-, Internet-, Film, Musik- und Games-Märkte. Im Folgenden wird hier nur mehr auf die Märkte für publizistische Medien Bezug genommen. Unter 2) den Markierungsobjekten kann zwischen dem Mediensystem (z. B. öffentlich-rechtlicher vs. privater Rundfunk), den Organisationen (z. B. Rundfunksender, Verlagshäuser), den Leistungen (z. B. Kooperationsleistungen oder Medienprodukte wie Zeitungsausgaben bzw. Sendungen oder handelbare Produktteile wie einzelne Sendungsbeiträge bzw. Artikel, s. im Überblick Tab. 2) und den individuellen Akteuren unterschieden werden (in Anlehnung an Weinacht 2009, S. 30–33). Bei 3) der Zielgruppe kann in Anlehnung nach Meffert (1998, S. 26) unterschieden werden zwischen Absatzmärkten (z. B. Rezipienten, werbetreibender Wirtschaft), Öffentlichkeit (z. B. politisches System), Zulieferern (z. B. freie Mitarbeiter), internen Zielgruppen (z. B. Redakteuren) und der Konkurrenz. Abb. 1 zeigt den medienmarkenstrategischen Entscheidungsraum grafisch.
Tab. 2

Erlöskonzepte im Medienbereich (Weiterentwicklung von Wirtz 2000)

Erlöskonzept

zielt auf:

Content:

Verkauf von medialen Inhalten

Commerce:

Verkauf von Produkten und Dienstleitungen, die mit medialen Inhalten verknüpft sind

Connection:

Anteile an Kommunikationskosten und Provisionen aus den Interaktionen des Rezipienten mit dem Medienangebot

Context:

Erlöse aus Medienangeboten mit Orientierungsfunktion

Collaboration:

Erlöse aus Kooperationen

Rezipientenmarkt

Medienprodukte (z. B. Zeitschrift)

Merchandising-Artikel

Gewinnspiele, Votings, Datenbankenzugriff

kostenpflichtige Informationsportale im Internet

 

Werbemarkt

 

Werberaum und -zeit

 

Targeting

 

Contentmarkt (Medienunternehmen)

Verwertungsrechte

 

Programmierschnittstellen (APIs)

Customization

 

Anderer Markt

 

Kundendaten

  

z. B. Media-for-Equity, Venture capital, Vermittlungsprovisionen

Abb. 1

Markenstrategischer Entscheidungsraum im Bereich publizistischer Medien

Als Grundlage markenstrategischer Entscheidungen dient die potenzielle Wirksamkeit einer Markierung. Die Wirkung von Medienmarken ist indes noch vergleichsweise selten empirisch überprüft worden (Förster 2015). Deshalb können beim kritischen Hinterfragen in den meisten Fällen nur allgemeine Erkenntnisse der Mediennutzungsforschung sowie der Plausibilitätsschluss helfen. Demnach ist es beispielsweise plausibel anzunehmen, dass der Autor eines Beitrags bspw. für die Rezipienten einer Radiosendung heute nur selten ausschlaggebend für die Rezeptionsentscheidung ist, weil Radio heute als Hintergrundmedium und die Sendung eines bestimmten Autors nur in Ausnahmefällen gezielt gehört wird (z. B. Schramm 2009). Dagegen ist der Autor in Netzwerkmedien das zentrale Selektionskriterium für den Follower und damit erscheint in diesem Fall das Konzept der Personenmarke als absolut relevant für die Beeinflussung der Zusammenstellung des individuellen Nachrichtenbouquets. Folglich ist das Self-Branding für Radioredakteure weniger bedeutend als für Online-Autoren (George 2015).

Entscheidungsbereiche des strategischen Medienmarkenmanagements

Nach der Klärung der grundsätzlichen Plausibilität der Nutzung des Markenkonzepts folgen bei einem positiven Plausibilitätsschluss im zweiten Schritt die klassischen Entscheidungen des strategischen Markenmanagements. Dazu zählen u. a. Entscheidungen betreffend den Bereich der grundsatzstrategischen Positionierungsoptionen (Abschn. 5) und den der Kommunikation von Medienmarken (Abschn. 6), die beide aufgrund ihrer teilweisen Spezifika im Vergleich mit dem Markenmanagement anderer Produkte und Dienstleistungen im Folgenden ausführlicher behandelt werden. Für andere strategische Entscheidungsfelder wie bspw. das der Anzahl der unter einer Medienmarke geführten Markierungsobjekte (Mono-, Familien-, Dachmarkenstrategie) und damit verbundene Entscheidungen wie die der Markendehnung, des Markentransfers oder der Markenarchitektur gelten grundsätzlich dieselben strategischen Überlegungen wie für Nicht-Medienmarken (im Überblick Tropp 2014, S. 325 ff.).

5 Grundsatzstrategische Positionierungsoptionen von Medienmarken

Eine zentrale Aufgabe des Managements von Medienmarken, wie von Marken schlechthin, ist deren Positionierung. Mit ihr werden diejenigen Merkmale festgelegt (Neupositionierung) oder verändert (Umpositionierung), die aus Sicht definierter Stakeholder (besonders: eine bestimmte Gruppe von Mediennutzern, werbungtreibende Unternehmen) ein Medienangebot von konkurrierenden Medienangeboten unterscheiden (Tropp 2014). Die Positionierung wird in Anbetracht ihrer herausragenden Rolle im Markenmanagement auch als „Kernentscheidung des Marketings“ (Tomczak und Roosdorp 1996, S. 26) bezeichnet und auf der obersten Hierarchieebene der Marketing-Grundsatzstrategie verortet (Haedrich und Tomczak 1990).

Wissenschaft und Praxis halten eine Vielzahl von Positionierungsmodellen vor, die sich zwar in der Anzahl und Art ihrer Dimensionen und ihrer eher strategischen oder operativen Managementausrichtung unterscheiden, die aber auf den konzeptionellen Grundlagen einiger weniger Autoren basieren (im Überblick: Blankson und Kalafatis 2004).

Bevor das Management entscheidet, welchem Positionierungsmodell es den Vorzug gibt, gilt es, sich zunächst auf grundsätzlicher Ebene für eine Positionierungsoption der Medienmarke zu entscheiden. Die gewählte grundsatzstrategische Positionierungsoption gibt den generellen Konzeptions- und Handlungsrahmen für die Feinabstimmung mit Hilfe eines Positionierungsmodells vor (Jenner 1994). Um den grundsatzstrategischen Positionierungsraum von Medienmarken aufzuspannen, kommen heute vor allem die zwei Dimensionen Qualität und Erlös in Frage, die für die bedürfnisbefriedigungsrelevante Differenzierung von Medienangeboten von grundsätzlicher Bedeutung sind und die die oben erwähnte notwendige duale Orientierung von Medienprodukten (Kultur/Gesellschaft und Wirtschaft) widerspiegeln.

Die Dimension der Qualität hat im Kontext medial vermittelter Kommunikation eine ausgeprägte Geschichte und wird in jüngster Zeit besonders im Zusammenhang mit institutionenökonomischen Überlegungen als der Schlüssel zum Aufbau von Medienmarkenreputation gesehen (Lobigs 2015; Siegert 2015). Mit dieser soll den negativen Effekten, die aus den Rahmenbedingungen des Medienmarkenmanagements resultieren (s. Abschn. 2.2), entgegengewirkt werden.

Vor allem im Journalismus kommt dem Qualitätsbegriff traditionell zentrale Bedeutung zu (Bucher und Altmeppen 2003). In der Literatur finden sich Kriterienkataloge verschiedener Autoren, in denen katalogübergreifend vielfach dieselben und daher als etabliert anzusehende Kriterien (z. B. Relevanz, Aktualität, Vielfalt, Richtigkeit) zur Bestimmung der Qualität journalistischer Medieninhalte aufgelistet sind (im Überblick von Rimscha und Siegert 2015, S. 197). Natürlich ist grundsätzlich nach der Perspektive des Beurteilenden zu differenzieren: Rezipienten haben andere Qualitätsvorstellungen als Journalisten, die wieder andere Kriterien beachten als Medienkritiker etc.; zudem sind diese Publika gewiss keine homogenen Gruppen. Außerdem ist eine Nutzung dieser Kriterienkataloge zur Qualitätsbestimmung nicht-journalistischer Medieninhalte (z. B. Unterhaltungs- oder Interaktionsangebote) nicht angezeigt. Der Grund hierfür liegt in der Relativität des Qualitätsbegriffs – „objective quality may not exist because all quality is perceived by someone“ (Zeithaml 1988, S. 5) –, die bei nicht-journalistischen Medienangeboten aufgrund des hier während der Rezeption nicht vorhandenen Einflusses der publizistischen Makroebene (Werte, Normen) deutlich zu Tage tritt. Wer die Satiresendung heute-show sieht, ist nicht an der Richtigkeit der Inhalte interessiert und erwartet dies auch erst überhaupt nicht. Die Qualität von Medienangeboten kann demnach nicht pauschal als absolute Größe bzw. feste Variable aufgefasst werden. Vielmehr ist sie häufig in Abhängigkeit von dem jeweiligen Kontext und Mediengenre ein relationales Konstrukt, das aus einer spezifischen Perspektive definiert wird und nicht in eine allgemein gültige Definition gefasst werden kann (Grönroos 1984; Reeves und Bednar 1994; Wippersberg 2012).

Da bei der Positionierung den Bedürfnissen, Erwartungen, Präferenzen und Motiven definierter Anspruchsgruppen zentrale Bedeutung zukommt, scheint es sinnvoll, die Qualität von Medienangeboten zumindest teilweise aus der Sicht der definierten Mediennutzergruppe zu bestimmen. Dies entspricht der Prämisse des Nutzer-/erwartungsbasierten Ansatzes (zu den unterschiedlichen Qualitätsansätzen in der Marketingkommunikationsforschung s. Tropp und Fries 2016). Eine alleinige Qualitätsbeurteilung durch die Mediennutzer greift jedoch zu kurz, da die Qualität der zur Erstellung des Medienangebotes notwendigen Strukturen und Prozesse sowie der Beitrag des Medienangebotes zur Erfüllung von Erwartungen seitens des Medienunternehmens nur aus Sicht des Medienunternehmens beurteilt werden können. Aus dieser kommunikatororientierten Perspektive ist die Qualität von Medienangeboten daher davon abhängig, inwieweit erzielte Leistungen mit im Voraus definierten Zielen übereinstimmen. Die Qualität der Medienmarke wird hier folglich als integratives Konstrukt verstanden, das auf einem Prozess des impliziten Aushandelns verschiedener Interessen zwischen Medienunternehmen und Mediennutzer sowie auf deren Erwartungen, Bedürfnissen und Zielen basiert (Tropp und Fries 2016). Damit hat der Qualitätsbegriff im Medienmarkt auch einen relativen und dynamischen Charakter.

Zusammenfassend wird die Qualitätsdimension des grundsatzstrategischen Positionierungsraums von Medienmarken somit von den beiden Eckpunkten der normativen Qualität, die besonders für die Positionierung journalistischer Medienangebote relevant ist, und der relativen Qualität, die für die Festlegung der Marktposition gemäß der perspektivenabhängigen Erfüllung von Mediennutzungserwartungen nötig ist, aufgespannt.2

Die Erlösdimension als zweite Dimension des grundsatzstrategischen Positionierungsraumes von Medienmarken war schon in der Zeit vor den Internet-bedingten disruptiven Veränderungen der etablierten Geschäftsmodelle in der Medienbranche relativ komplex. Die Medienunternehmen erziel(t)en Erlöse mit kommunikativen Leistungen i. w. S. aus den Quellen Publikumsmärkte (vor allem Medienzugang und -nutzung), Werbemärkte (vor allem Werberaum und -zeit), Rechtemärkte (Lizenzen, Rechte) sowie durch staatliche Unterstützung (vor allem Gebühren) (Kiefer und Steiniger 2014). Eine Differenzierung nach Erlöskonzepten (Tab. 2) zeigt, wie die Medienunternehmen heute teilweise unterschiedliche Märkte mit jeweils einem Erlöskonzept bearbeiten (Content und Commerce) und Erlöse in einem Markt mit mehreren zur Verfügung stehenden Konzepten erzielen (z. B. Rezipientenmarkt). Die ursprüngliche Systematisierung der Erlöskonzepte von Wirtz (2000) in Content, Commerce, Connection und Context ist dabei als Folge der Veränderungen der traditionellen Geschäftsmodelle der Medienbranche um das Konzept der Collaboration zu erweitern, mit dem Erlöse erzielt werden, die aus Kooperationen stammen und die sich vornehmlich transaktionsorientierten Leistungen der Medien verdanken.

Die Erlöskonzepte sind selten in reiner Form anzutreffen. So verschwimmen beispielsweise im Fall der Internet-Suchmaschinen Commerce und Context ineinander, da im Werbemarkt Suchergebnis-abhängige, also kontextabhängige Erlöse aus dem Verkauf von Werberaum erzielt werden (Commerce), es sich bei Suchmaschinen aber um Medienangebote mit Orientierungsfunktion (Context) handelt, mit der auf dem Rezipientenmarkt keine Erlöse erzielt werden. Auch lösen sich mit Einnahmen im Werbemarkt aus Native Advertising (Matteo und dal Zotto 2015) zunehmend die Grenzen zwischen den Konzepten Commerce und Content auf.

Neben den kommunikativen Leistungen können heute in der Erlösdimension kooperationsbasierte transaktionale Leistungen der Medien ihrer Positionierung dienen (Collaboration). Diese Erweiterung der Erlösdimension und damit neue Positionierungsoption verdankt sich den durch das Internet ausgelösten disruptiven Veränderungen der Erlössituation der Medienunternehmen, verbunden mit der Erweiterung des Kanons der Mediennutzungsmotive auf Seite des Rezipienten. Klassische Nutzungsmotive der Medien wie Information, Unterhaltung oder soziale Interaktion (vgl. Ridder und Engel 2010; Meyen 2004) werden ergänzt durch eine ökonomische Motivation der Mediennutzung, die mittlerweile eine wichtige Funktion im Alltag vieler Mediennutzer hat. Medien vereinfachen alltägliche ökonomische Handlungen, indem sie sich zu Plattformen entwickeln, auf denen Transaktionen stattfinden. Neben den zentralen Erlösquellen aus dem Verkauf von medialen Inhalten und Werbung entwickeln sich Vermittlungsgebühren für Transaktionserlöse als neue wichtige Einnahmequelle (Lübcke 2014). Transaktionale Leistungen erhalten damit grundsatzstrategische Relevanz für die Positionierung einer Medienmarke, die sich bis hin zur Positionierung als E-Commerce-Unternehmen erstrecken kann (z. B. Zalando, Ebay). Aber auch traditionelle Medienunternehmen ergänzen ihre Geschäftstätigkeiten zunehmend um transaktionale Leistungen. So hat ProSiebenSat1 mittlerweile sein Geschäft auf drei Säulen verteilt (TV, Entertainment und E-Commerce) und 2011 die neue Marke Seven Ventures gegründet, wobei es sich um ein Unternehmen handelt, das sich über Media-for-Equity-Deals (Werbefläche gegen Umsatz- oder Unternehmensbeteiligungen) an jungen E-Commerce-Unternehmen beteiligt und das inzwischen ein Beteiligungs-Portfolio von über vierzig Firmen umfasst (z. B. Billigermiertwagen.de, Weg.de, Zalando) (Wegner 2014). Ein anderes Beispiel ist der Axel Springer-Konzern, der im Internet Marktplätze und Plattformen wie die Wohnungs- und Haussuche Immonet, das Jobportal Stepstone oder die französische Frauen-Community Aufeminin betreibt. Auch Burda setzt im Internet vorwiegend auf Transaktionserlöse: „Wir als Zeitschriftenverlag sind uns für Handel nicht zu schade. (…) Wir glauben, dass moderne Medienunternehmen nicht nur informieren, sondern auch Transaktionen ermöglichen“, so der Vorstandsvorsitzende Paul-Bernhard Kallen (zit. n. Hanfeld 2013). Burda generiert u. a. über das Reiseportal HolidayCheck transaktionsabhängige Werbeerlöse und verdient über seine Tochter Zooplus am Online-Handel mit Futtermittel (Lübcke 2014).

Neben Erlösen aus dem Kapitalmarkt erzielen somit die Medienmarken mit dem Collaboration-Konzept im operativen Geschäft Erlöse vornehmlich mit dem Plattformmodell, bei dem sich in einem Markt das Medium zwischen Anbieter und Nachfrager positioniert und eine Vermittlungsfunktion übernimmt. Weitere Beispiele sind Uber (Taximarkt), Airbnb (Mietunterkünfte) oder tierpension.net (Tierunterkünfte). Diese Medien produzieren in diesen Fällen keine Medienhalte, sondern agieren lediglich als transaktionsorientierte Vermittlungsplattformen und können damit aus der hier vertretenen markentheoretischen Perspektive als Medienplattformmarken aufgefasst werden.

Eine weitere Form des Collaboration-Konzeptes findet sich als Instant Articles. Medienunternehmen distribuieren auf sozialen Netzwerken Artikel und entkoppeln damit ihr Medienangebot von ihrer Medienmarke. Vor dem Hintergrund des identitätsorientierten Ansatzes der Markenführung ist diese Kollaboration von Medienmarke und sozialem Netzwerk (z. B. Facebook) äußerst kritisch zu sehen, da sie nicht auf das Markenimage der Medienmarke einzahlt (Lischka und Krebs 2015).

Da mit der Entwicklung des Content Marketing auch Unternehmen im Mediensektor aktiv werden, die ihr Hauptgeschäftsfeld nicht im Medienmarkt, sondern beispielsweise im Konsumgütermarkt haben (z. B. Red Bull), ist an dieser Stelle zur Abgrenzung des Begriffs der Medienmarke (s. Abschn. 2.1) der Hinweis wichtig, dass auf organisationaler Ebene nur diejenigen Unternehmen als Medienmarkenunternehmen verstanden werden, die den Großteil ihres gesamten Unternehmenserlöses im Medienmarkt mit einem oder mehreren der in Tab. 2 aufgeführten Erlöskonzepte erwirtschaften.

Zusammenfassend wird die Erlösdimension von Medienmarken somit von den beiden Eckpunkten Kommunikation und Transaktion aufgespannt. Gemeinsam mit der Qualitätsdimension ergibt sich ein zweidimensionaler grundsatzstrategischer Positionierungsraum für Medienmarken (Abb. 2).
Abb. 2

Grundsatzstrategischer Positionierungsraum von Medienmarken mit beispielhaften Inhaltsmarken

Das Beispiel der Übernahme der Washington Post durch den Amazon-Gründer Jeff Bezos im August 2013 gibt Hinweise darauf, dass heute auch eine Positionierung im Quadranten normative Qualität/Transaktion grundsätzlich eine prüfungsrelevante Option darstellen kann – wenn auch in diesem Beispiel transaktionale Leistungen in der Erlösdimension heute noch nicht dominant zu Positionierungszwecken der Marke genutzt werden. Wie sich die Vernetzung des Qualitätsmediums Washington Post mit der transaktionszentrierten Amazon-Plattform entwickeln und welche Züge das „Janusgesicht der Medien“ (Altmeppen und Karmasin 2003, S. 24) dabei annehmen wird, bleibt jedoch abzuwarten.3

6 Kommunikationsmanagement von Medienmarken

Waren die vorangegangenen Überlegungen geprägt von allgemeinen Ausführungen zum Management von Medienmarken, wird nun der Fokus speziell auf Aspekte des strategischen Kommunikationsmanagements gelegt.4 Basis des folgenden Forschungsüberblicks ist dementsprechend die Planungslogik des strategischen Kommunikationsmanagements (Bruhn 2010, S. 79).

Dabei stellt sich zunächst die Frage, ob sich das strategische Kommunikationsmanagement von Medienmarken vom Kommunikationsmanagement anderer Produkte unterscheidet: Könnte man nicht einfach die allgemeingültigen Management-Lehrsätze der überwiegend betriebswirtschaftlichen Literatur auf Medienmarken anwenden? Da Mediengüter in der Regel als immaterielle (Medieninhalt) bzw. Sachgüter (Medienträger) mit Dienstleistungscharakter betrachtet werden (Kiefer 2005, S. 158), erscheint nur die Literatur zum Kommunikationsmanagement von Dienstleistungen als sinnvolle Referenz. Weite Teile dieser Publikationen können für die Kommunikation von Medienmarken fruchtbar gemacht werden. Zusätzlich sollten aber die in Abschn. 2.2 genannten Rahmenbedingungen des Managements von Medienmarken im Blick behalten werden, wenn es um die Anwendung von vermeintlich allgemeingültigen Empfehlungen für das Kommunikationsmanagement von Marken geht. McDowell (2006, S. 242) formuliert in diesem Sinne plakativ bzgl. der Möglichkeit selbstbezüglicher Marketingkommunikation der Medien: „Frozen peas do not have such an advantage.“ Diese zentrale Besonderheit des Medienmarkenmanagements, also die Einheit von Produkt und Kommunikationsplattform, soll im Folgenden mit ihren Vorzügen (u. a. direkte Kundenkommunikation mit der besonderen Glaubwürdigkeit des redaktionellen Inhalts) wie auch ihren Gefahren (u. a. rezipientenseitige Reaktanz bei Wahrnehmung der Persuasionsstrategie) und ihren Nachteilen (u. a. mögliches Spannungsverhältnis zwischen Organisationsmanagement und Redaktion) vertieft werden.

Dabei erscheint es keineswegs notwendig, alle Entscheidungsbereiche der Kampagnenplanung für Dienstleistungsmarken zu deklinieren, also Strategie (Ziel, Zielgruppen, Inhalt, Positionierung, Stil), Maßnahmen und Ressourcen (Zeit, Budget, Personal) (Bruhn 2010, S. 79; Merten 2013, S. 16–85) Wieso sollte sich die Ressourcenplanung für Markenkonzepte im Bereich der Finanzdienstleistungen von der Ressourcenplanung für Medienmarkenkonzepte unterscheiden? Also kann für diese Bereiche auch bei der Planung von Kampagnen für Medienmarken auf die (empirischen) Studien zu einzelnen Elementen der Kommunikationspolitik zurückgegriffen werden. Die Besonderheiten des Medienmarkenmarkenmanagements liegen vielmehr in folgenden drei Bereichen: Kommunikationsziele, Kommunikationsinhalte und Plattformen der Kommunikationsmaßnahmen an der Schnittstelle von Management und Redaktion (Weinacht 2015). Entsprechend sollen für diese Bereiche die Besonderheiten der Marketingkommunikation für Medienmarken herausgearbeitet werden.

Im Bereich der Kommunikationsziele werden zumeist einzelne operative Ziele herausgearbeitet: z. B. zur Bildung von Brand Awareness die Nennung und Erklärung von Medienmarken (Weinacht 2009), zur Entwicklung von Brand Image die Nutzung von Trailern/Teasern, Corporate Design, Personal/Medienpersonen und anderen Medieninhalten (Bleicher 1994; Engels 2005; Gehrke und Hohlfeld 1996; Siegert 2001a), oder zum Ausbau von Brand Loyalty, Brand Commitment und Brand Trial/Brand Sampling die Thematisierung in anderen Medien und sei es nur im Rahmen der Programmfahnen in Printmedien.

Daneben ist aber auf die einzigartige Möglichkeit zur Selbst-, Cross- und Media-Promotion für Medienmarken hinzuweisen (z. B. Siegert 2008, S. 14–15; Chan-Olmsted 2011, S. 4–5). Diese Promotion kann sowohl Werbung für Medien wie auch redaktionelle Thematisierungen von Medien umfassen, solange eine Wirkung beim Rezipienten im Sinne des Medienmarkenmanagements denkbar ist. Der Begriff „Selbst-Promotion“ wird im Zusammenhang mit dem Konstrukt der Selbstreferenz v. a. in der Literatur aus systemtheoretischer Perspektive als Überbegriff verwendet (s. Tab. 1). Allerdings schließt die Selbst-Promotion im engen Sinne alle Formen der Thematisierung von Medienmarken aus, bei denen nicht die Einheit von Plattform und Objekt gegeben ist, wie z. B. die Cross-Promotion zwischen Submarken einer Dachmarke. Der Begriff „Cross-Promotion“ wird häufig im Zusammenhang mit Multimedia- und Multichannel-Markenstrategien verwendet (z. B. Chan-Olmsted 2011). Dabei schließt er logischerweise Selbst-Promotion aus und die Cross-Promotion verlangt im engen Sinne auch eine wechselseitige Thematisierung von zwei Medien. Daher umfasst das Wort „Medienthematisierung“ am neutralsten alle Formen der Darstellung von Medien in Medien (Weinacht 2009, S. 21–23). Im Kontext des Kommunikationsmanagements von Medienmarken kann es durch den Begriff der Media-Promotion mit der offensichtlichen Konnotation zur systematischen Mediaplanung und der Promotion im Marketing-Mix konkretisiert werden. Deshalb wird im Folgenden der Begriff Media-Promotion für diese Besonderheit der Kommunikation von Medienmarken verwendet.

Die größten Vorzüge der Media-Promotion liegen in den minimalen Kosten (McDowell und Battan 2005), im Falle der redaktionellen Thematisierung auch in der redaktionellen Glaubwürdigkeit (Siegert 2000, S. 184; Siegert 2001a, S. 246; Rössler 2001, S. 70; Porlezza 2006, S. 10; Weinacht und Hohlfeld 2007, S. 192), mit der häufig die Vermeidung von grundlegender Reaktanz einher geht (Kloss 2000, S. 421; Friedrichsen und Friedrichsen 2004, S. 199). Hinzu kommen minimalste Streuverluste (Knobloch 2003, S. 39–40), die Eignung für nahezu alle Kommunikationsstile nach Hunt und Grunig (Publicity, Information, Two Way Asymmetric, Two Way Symmetric: 1994, S. 8–9) und ein klares Set einfacher Anwendungstechniken wie das Hervorheben positiver und das Verschweigen negativer Nachrichten über die eigenen Medienmarken sowie das Hervorheben negativer und das Verschweigen positiver Nachrichten über die Konkurrenz (Malik 2004, S. 256–290; Linke und Pickl 2000, S. 35).

Mit der Media-Promotion gehen allerdings auch Gefahren einher. Diese bilden den dritten großen Themenbereich in der Literatur zu den Kommunikationszielen des Medienmarkenmanagements. Dabei wird natürlich nur mehr redaktionelle Media-Promotion diskutiert, denn Media-Promotion in Form von Werbung ist hinsichtlich der folgenden Aspekte ebenso legitim wie legal unproblematisch. Zu den Risiken der redaktionellen Media-Promotion zählen die bereits erwähnten Zielkonflikte zwischen Marketinginteressen und journalistischen Standards. Rein normativ muss es Zielkonflikte geben, weil die Wahrung wirtschaftlicher Interessen der Medienorganisation nicht zum Kanon journalistischer Selektionskriterien gehört. Das ist die in der Literatur am häufigsten vertretene Position (z. B. Turow 1994; Weischenberg 1998; Meier und Jarren 2001, S. 151). Deutlich seltener wird auf Situationen hingewiesen, in denen Inhalte, die auch zur Markenkommunikation beitragen, durch journalistische Selektions- und Darbietungsroutinen gerechtfertigt werden können. Und schließlich gelten heute in Redaktionskonferenzen auch Argumente des Selbst-Marketings als Gründe für die Nachrichtenselektion. Das belegen bislang allerdings nur persönliche Beobachtungen und Mitteilungen an die Autoren. Belastbare empirische Belege gibt es hierfür nicht. Neben diesen Zielkonflikt treten zweitens mögliche Zielkonflikte mit dem gesetzlich verankerten öffentlichen Auftrag der Massenmedien. Die dritte Gefahr geht innerhalb der Marketinglogik von der Möglichkeit der Reaktanz aus, wenn Rezipienten der Persuasionsabsicht gewahr werden. Auch letztere, in der Literatur häufiger genannte Annahme, ist noch nicht ausreichend durch empirische Studien als reale Gefahr belegt (Malik 2004; Siegert et al. 2011; Weinacht 2009).

Die Literatur zu den Inhalten der Kommunikation über Medienmarken lässt fünf Schwerpunkte erkennen: Erstens Typologien der Mediendarstellung (z. B. Siegert 2001b; McDowell und Battan 2005; Weinacht und Hohlfeld 2007; Siegert 2008; Weinacht 2009; Förster 2011a), zu denen auch Wolffs Analyse der Markenversprechen von TV-Marken (2006) zählt. Der zweite Schwerpunkt behandelt strategische Potenziale der Kommunikationsinhalte aus der Sicht des Managements (z. B. Hashmi 2000; Chan-Olmsted und Kim 2001; Lin und Jeffers 2001; Siegert 2001b, Berkler 2008). Den dritten Themenbereich bilden die Funktionen dieser Kommunikationsinhalte aus Sicht der Rezipienten (z. B. Ots und Wolff 2007; Berkler 2008; Gerth et al. 2012), wobei der nahe liegende Brückenschlag zu den weiter oben genannten Zielen der Medienmanager erstaunlich selten umgesetzt wird. Viertens beschäftigen sich Studien zur Kommunikation von Medienmarken mit weitem Abstand am häufigsten mit dem tatsächlichen Einsatz dieser Kommunikationsinhalte als Medieninhalte (z. B. Siegert 2001c; Chan-Olmsted und Ha 2003; McDowell 2004; Norbäck 2005; Wolff 2006; Reinemann und Huismann 2007; Siegert 2008; Weinacht 2009; Förster 2011b; Klimmt et al. 2012). Deutlich überwiegen Studien zu TV-Marken als Untersuchungsobjekt. Zunehmend wird hierbei der Multichannel-Ansatz gewürdigt durch Designs, die Markenführung auf diversen Mediengattungen als Plattform einer Kampagne analysieren (Weinacht 2015, S. 238–240). Schließlich ist als fünfter Schwerpunkt die Wirkung der Kommunikationsinhalte erkennbar (z. B. McDowell 2002; Eble 2012). Darunter finden sich die Untersuchungen von Bellamy und Traudt zur Brand Awareness (2000), von McDowell zu Brand Equity und Credibility (2007) sowie von Chan-Olmsted und Cha zu Brand Images (2008). Diese Studien haben zum einen überwiegend die Wirkung von Anzeigen untersucht und zum anderen Effekte auf dem US-amerikanischen Medienmarkt untersucht, weshalb sie kaum übertragbar sind auf den deutschsprachigen Medienmarkt.

Zu den Plattformen der Kommunikation von Medienmarken5 gibt es wenige Typologien (Weinacht 2009, S. 33) und eine jüngst deutlich zunehmende Menge an Studien über den Einsatz von neuen Kommunikationskanälen in den Bereichen der Online- und Mobil-Kommunikation (z. B. Chan-Olmsted und Jung 2001; McGovern 2001; Tarkiainen et al. 2008; Chan-Olmsted 2011; Weber 2012; Wolter und Fantapié Altobelli 2012). Auch diese Quellen beziehen sich ganz überwiegend auf das US-amerikanische Mediensystem sowie die dortige Mediennutzung; unter diesen Umständen scheint eine Übertragung auf die momentane Situation im deutschsprachigen Raum nicht angeraten.

Mit Blick auf dringlich zu füllende Forschungslücken zeigt die Quellenlage zum Kommunikationsmanagement von Medienmarken im Bereich der Kommunikationsziele noch Bedarf an empirischer Prüfung derzeit akzeptierter Annahmen und im Bereich der Plattformen für die Kommunikation von Medienmarken weitreichenden Bedarf an empirischen Untersuchungen zur erfolgreichen Einbindung von sozialen Netzwerken in Kommunikationskampagnen, die den deutschsprachigen Raum adressieren. Im Grundlagenbereich scheint die Entwicklung oder Durchsetzung einer weithin akzeptierten Definition des Begriffs „Marke“ ebenso wünschenswert wie die stärkere Einbindung kommunikationswissenschaftlicher Theorien mittlerer Reichweite in die Herleitung oder Erklärung erfolgreichen Kommunikationsmanagements von Medienmarken (Weinacht 2015, S. 243).

7 Zusammenfassung und Fazit

In diesem Beitrag wird das geschäftsfördernde Potenzial von Medienmarken hervorgehoben. Auf der Basis eines kommunikationsorientierten Verständnisses des Markenbegriffs werden jene Produkteigenschaften und Nutzungsmuster verdichtend dargelegt, die für das Management von Medienmarken prägend sind: eingeschränkte Profilierungsmöglichkeit, geringe Markentreue, Verbundcharakter und Möglichkeit zur Selbstreferenz. Im Anschluss werden diverse theoretische Ansätze zur Erklärung von Medienmarken und ihrem Management vorgestellt: Medienmarken als Differenzierungsinstrument, Identitätskonstrukt, Qualitätsversprechen, Sozialsystem, Wertfaktor, Diversifikationsinstrument und als Medium ihrer eigenen Kommunikation. Betont wird die Eignung der unterschiedlichen Ansätze für unterschiedliche Fragestellungen. Die sich anschließenden Ausführungen zur markenstrategischen Komplexität des Medienmanagements, die sich größtenteils den skizzierten Rahmenbedingungen des Managements von Medienmarken verdankt, unterscheiden den grundlegenden medienmarkenstrategischen Entscheidungsraum von den Entscheidungsbereichen des strategischen Markenmanagements. Von Letzteren wird aufgrund ihrer Medienmarktspezifik die Positionierung und die Kommunikation von Medienmarken vertiefend behandelt. Es wird gezeigt, dass es heute plausibel ist, den grundsatzstrategischen Positionierungsraum anhand der zwei Dimensionen Qualität und Erlös aufzuspannen. Für das Kommunikationsmanagement von Medienmarken, dessen Möglichkeiten und Grenzen die Einzigartigkeit des Medienmarkenmanagements im Vergleich zum Management anderer Produkte und Dienstleistungen bedingen, wird ein Forschungsüberblick gegeben. Er fokussiert die Spezifika im Bereich der Kommunikationsziele, Kommunikationsinhalte und der Plattformen von Kommunikationsmaßnahmen.

Wiederholt wird auf die doppelte Verneinung des Medienmarkenmanagements hingewiesen: Die Produkteigenschaften von Medien und die Nutzungsgewohnheiten der Rezipienten legen für Herausforderungen des Managements als Lösungsstrategie das Markenkonzept nahe. Allerdings verneint die Markentheorie ihre Eignung für Medienprodukte, weil sie u. a. eine gleichbleibende Produktqualität voraussetzt, die bei Medien nicht gegeben sein kann. Jedoch wird diese Nicht-Eignung der Markentheorie wiederum von der Praxis des Medienmanagements verneint: Markenstrategien gehören zum Standardrepertoire von Medienorganisationen. Vielleicht liegt das schlicht am Mangel von alternativen, aber ebenso leicht nachvollziehbaren Konzepten.

Fußnoten

  1. 1.

    Siehe dazu auch den Beitrag von Castulus Kolo in diesem Band.

  2. 2.

    Vergleichbar spricht Siegert (2015, S. 357) von „two kinds of quality promises“. Das vor dem Hintergrund der Erwartungen des Marktes gegebene Qualitätsversprechen der Medien wird unterschieden von dem Qualitätsversprechen hoher journalistischer Qualität. Aus der Perspektive der Neuen Institutionenökonomik und vor dem Hintergrund der Entwicklungen im Medienmarkt ist aber zu hinterfragen, ob bei letzterem Versprechen nicht eher der Fall vorliegt, dass „media brands, and even quality news brands, do not support journalism of high quality but actually fake it“ (Siegert 2015, S. 367).

  3. 3.

    Weitere Beispiele, die auf die Entwicklung des Transaktionskriteriums zu Positionierungszwecken bei traditionell Journalismus-geprägten Medienorganisationen hinweisen, sind das US-amerikanische Wirtschaftsmagazin Forbes mit seinem an die Werbewirtschaft gerichteten Angebot Brandvoice (von Unternehmen verfasste Artikel werden in der Printausgabe und der WWW-Site von Forbes veröffentlicht) oder die Übernahme der französischen Zeitung Le Figaro durch den Rüstungsunternehmer Serge Dassault und die der Finanzzeitung Les Echos durch den Luxusgüterkonzern LVMH (Frühbrodt 2016).

  4. 4.

    Dieser Teil des Beitrags ist eine komprimierte Version von Weinacht 2015.

  5. 5.

    Hier sind nicht Vermittlungsplattformen im Sinne von Abschn. 5 gemeint, sondern Plattformen, auf denen Medienmarken kommuniziert werden können.

Literatur

  1. Aaker, D. A. (1996). Building strong brands. New York: Free Press.Google Scholar
  2. Aaker, D. A., & Keller, K. L. (1990). Consumer evaluations of brand extensions. Journal of Marketing, 54(1), 27–40.CrossRefGoogle Scholar
  3. Albarran, A. B. (2004). Media Economics. In J. D. H. Downing, D. McQuail, P. Schlesinger & E. Wartella (Hrsg.), The Sage handbook of media studies (S. 291–307). Thousand Oaks: Sage.CrossRefGoogle Scholar
  4. Altmeppen, K.-D. (1996). Publizistische und ökonomische Aspekte von Medienmärkten und Markthandeln. In K.-D. Altmeppen (Hrsg.), Ökonomie der Medien und des Mediensystems (S. 251–272). Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.CrossRefGoogle Scholar
  5. Altmeppen, K.-D., & Karmasin, M. (2003). Medienökonomie als transdisziplinäres Lehr- und Forschungsprogramm. In K.-D. Altmeppen & M. Karmasin (Hrsg.), Medien und Ökonomie, Bd. 1, Grundlagen der Medienökonomie: Kommunikations- und Medienwissenschaft (S. 19–51). Wiesbaden: VS.CrossRefGoogle Scholar
  6. Anderson, C. (2006). The long tail: Why the future of business is selling less of more. New York: Hyperion.Google Scholar
  7. Archer, M. S. (Hrsg.). (2010). Conversations about reflexivity. New York: Routledge.Google Scholar
  8. Baetzgen, A., & Tropp, J. (2015a). How can brand-owned media be managed? Exploring the managerial success factors of the new interrelation between brands and media. International Journal on Media Management, 17(3), 135–155.CrossRefGoogle Scholar
  9. Baetzgen, A., & Tropp, J. (2015b). Markenmedien – Beobachtungen eines neuen Phänomens an der Schnittstelle von Marken und Medien. In S. Pagel (Hrsg.), Schnittstellen (in) der Medienökonomie (S. 108–125). Baden-Baden: Nomos.CrossRefGoogle Scholar
  10. Bamer, T. (2005). Markenwert. Der Einfluss des Marketing auf den Markenwert bei ausgewählten Schweizer Dienstleistungsunternehmen. Wiesbaden: DUV.Google Scholar
  11. Bauer, H. H., Mäder, R., & Wagner, S.-N. (2006). Übereinstimmung von Marken- und Konsumentenpersönlichkeit als Determinante des Kaufverhaltens – Eine Metaanalyse der Selbstkongruenzforschung. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung. ZfbF, 58(11), 838–863.CrossRefGoogle Scholar
  12. Baumgarth, C. (2004). Besonderheiten der Markenpolitik im Mediensektor. In C. Baumgarth (Hrsg.), Erfolgreiche Führung von Medienmarken (S. 3–14). Wiesbaden: Gabler.CrossRefGoogle Scholar
  13. Bellamy, R. V., & Traudt, P. J. (2000). Television Branding as Promotion. In S. T. Eastman (Hrsg.), Research in media promotion (S. 127–159). Mahwah: Lawrence Erlbaum.Google Scholar
  14. Berkler, S. (2008). Medien als Marken? Wirkungen von Medienmarken aus medienökonomischer Perspektive. Konstanz: UVK.Google Scholar
  15. Blankson, C., & Kalafatis, S. P. (2004). The development and validation of a scale measuring consumer/Customer-derived generic typology of positioning strategies. Journal of Marketing Management, 20(1–2), 5–43.CrossRefGoogle Scholar
  16. Bleicher, J. K. (1994). Das Fernsehen im Fernsehen. Selbstreferentielle Sendungen im Unterhaltungsprogramm. In L. Bosshart & W. Hoffmann-Riem (Hrsg.), Medienlust und Mediennutz. Unterhaltung als öffentliche Kommunikation (S. 147–161). München: Ölschläger.Google Scholar
  17. Bruhn, M. (2010). Kommunikationspolitik. München: Vahlen.Google Scholar
  18. Bucher, H.-J., & Altmeppen, K.-D. (Hrsg.). (2003). Qualität im Journalisms. Grundlagen, Dimensionen, Praxismodelle. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.Google Scholar
  19. Chan-Olmsted, S. M. (2006). Competitive strategy for media firms. Strategic and brand management in changing media markets. Mahwah: Lawrence Erlbaum.Google Scholar
  20. Chan-Olmsted, S. M. (2011). Media branding in a changing world: Challenges and opportunities 2.0. International Journal on Media Management, 13(1), 3–19 (Special Issue: Brand Management).CrossRefGoogle Scholar
  21. Chan-Olmsted, S. M., & Cha, J. (2008). Exploring the antecedents and effects of brand images for television news: An application of brand personality construct in a multichannel news environment. International Journal on Media Management, 10(1), 32–45.CrossRefGoogle Scholar
  22. Chan-Olmsted, S. M., & Ha, L. S. (2003). Internet business models for broadcasters: How television stations perceive and integrate the internet. Journal of Broadcasting & Electronic Media, 47(4), 597–617.CrossRefGoogle Scholar
  23. Chan-Olmsted, S. M., & Jung, J. (2001). Strategizing the net business: How the U.S. television networks diversify, brand, and compete in the age of the internet. The International Journal on Media Management, 3(4), 213–225.CrossRefGoogle Scholar
  24. Chan-Olmsted, S. M., & Kim, Y. (2001). Perceptions of branding among television station managers: An exploratory analysis. Journal of Broadcasting & Electronic Media, 45(1), 75–91.CrossRefGoogle Scholar
  25. Chan-Olmsted, S. M., & Shay, R. (2015). Media branding 3.0: From media brands to branded entertainment and information. In G. Siegert, K. Förster, S. M. Chan-Olmsted & M. Orts (Hrsg.), Handbook of media branding (S. 11–32). Heidelberg: Springer.CrossRefGoogle Scholar
  26. Chandon, P. (2003). Note on measuring brand awareness, brand image, brand equity and brand value. http://sites.insead.edu/facultyresearch/research/doc.cfm?did=1268. Zugegriffen am 19.04.2016.
  27. Chang, B.-H., Bae, J., & Lee, S.-E. (2004). Consumer evaluations of cable network brand extensions: A case study of the discovery channels. Journal of Media Business Studies, 1(2), 47–71.CrossRefGoogle Scholar
  28. Domizlaff, H. (1992). Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens. Ein Lehrbuch der Markentechnik. Hamburg: Marketing Journal für angewandtes Marketing und Georg C. Domizlaff.Google Scholar
  29. Doyle, G. (2006). Managing global expansion of media products and brands: A case study of FHM. International Journal on Media Management, 8(3), 105–115.CrossRefGoogle Scholar
  30. Eble, M. (2012). Medienmarken im Social Web. Wettbewerbsstrategien und Leistungsindikatoren von Online-Medien in Zeitungs- und Zeitschriftenverlagen aus medienökonomischer Perspektive. Bonn: Dissertation an der Rheinischen Friedrich-Wilhelms-Universität zu Bonn. http://hss.ulb.uni-bonn.de/2012/2861/2861.pdf. Zugegriffen am 02.02.2014.
  31. Engels, K. (2005). Kritik der Praxis: Chancen und Zwänge der Medienkritik. In R. Weiß (Hrsg.), Zur Kritik der Medienkritik. Wie Zeitungen das Fernsehen beobachten (S. 497–524). Berlin: vistas.Google Scholar
  32. Esch, F.-R. (2011). Strategie und Technik der Markenführung. (7., vollst. überarb. u. erw. Aufl.) Stuttgart: Vahlen.Google Scholar
  33. Esch, F.-R., & Andresen, T. (1997). Messung des Markenwertes. In MTP e.V. Alumni & U. Hauser (Hrsg.), Erfolgreiches Markenmanagement (S. 11–37). Wiesbaden: Gabler.CrossRefGoogle Scholar
  34. Esch, F.-R., & Geus, P. (2001). Ansätze zur Messung des Markenwerts. In F.-R. Esch (Hrsg.), Moderne Markenführung: Grundlagen – innovative Ansätze – praktische Umsetzungen (3. Aufl., S. 1025–1057). Wiesbaden: Gabler.CrossRefGoogle Scholar
  35. Esch, F.-R., & Wicke, A. (2000). Herausforderungen und Aufgaben des Markenmanagements. In F.-R. Esch (Hrsg.), Moderne Markenführung. Grundlagen, innovative Ansätze, praktische Umsetzungen (2. Aufl., S. 3–55). Wiesbaden: Gabler.Google Scholar
  36. Farquhar, P. H. (1989). Managing brand equity. Marketing Research, 1(9), RC-7-RC-12.Google Scholar
  37. Förster, K. (2011a). TV-Markenführung: Besonderheiten, Strategien und Instrumente. In K. Förster (Hrsg.), Strategien erfolgreicher TV-Marken. Eine internationale Analyse (S. 9–30). Wiesbaden: VS.CrossRefGoogle Scholar
  38. Förster, K. (2011b). TV-Markenführungsstrategien: Erfolgsfaktoren und Benchmarks. In K. Förster (Hrsg.), Strategien erfolgreicher TV-Marken. Eine internationale Analyse (S. 216–229). Wiesbaden: VS.CrossRefGoogle Scholar
  39. Förster, K. (2015). An audience-centered perspective on media brands: Theoretical considerations, empirical results and ‚White spaces‘. In G. Siegert, K. Förster, S. M. Chan-Olmsted & M. Ots (Hrsg.), Handbook of media branding (S. 281–294). Heidelberg: Springer International.CrossRefGoogle Scholar
  40. Friedrichsen, M., & Friedrichsen, S. (2004). Fernsehwerbung – quo vadis? Auf dem Weg in die digitale Medienwelt. Wiesbaden: VS.CrossRefGoogle Scholar
  41. Frühbrodt, L. (2016). Content Marketing. Wie „Unternehmensjournalisten“ die öffentliche Meinung beeinflussen. Studie der Otto Brenner Stiftung. https://www.otto-brenner-stiftung.de/otto-brenner-stiftung/aktuelles/content-marketing.html. Zugegriffen am 15.06.2016.
  42. Gehrke, G., & Hohlfeld, R. (1996). Wege zur Theorie des Rundfunkwandels. Fernsehorganisationen zwischen publizistischen Zielvorstellungen und systemischem Eigensinn. Opladen: Westdeutscher.Google Scholar
  43. George, L. (2015). Digital technology, disruption and the market for news. In R. G. Picard & S. S. Wildman (Hrsg.), Handbook on the economics of the media (S. 259–273). Cheltenham/Northampton: Edward Elgar.Google Scholar
  44. Gerth, M. A., Russi, L., & G. Siegert. (2012). Functional values and brand personality: The perception of consumers and media professionals in six European countries. Zürich: Working Paper of IMPZ – media economics management division No. 9. http://www.zora.uzh.ch/79873/1/09_-_mag_lr_GS_-_Functional_values_and_brand_personality.pdf. Zugegriffen am 03.02.2014.
  45. Grönroos, C. (1984). A service quality model and its marketing implications. European Journal of Marketing, 18(4), 36–44.CrossRefGoogle Scholar
  46. Haedrich, G., & Tomczak, T. (1990). Strategische Markeneinführung – Planung und Realisierung von Marketingstrategien für eingeführte Produkte. Bern: Paul Haupt.Google Scholar
  47. Hanfeld, M. (2013). Wir entwickeln Angebote, die früher undenkbar waren. Frankfurter Allgemeine Zeitung. 25.01.2013. http://www.faz.net/aktuell/feuilleton/medien/burda-vorstandschef-kallen-im-gespraech-wir-entwickeln-angebote-die-frueher-undenkbar-waren-12038241.html. Zugegriffen am 25.04.2016.
  48. Hashmi, Y. (2000). The impact of the internet. World Broadcast Engeneering, 23(6), 26–28.Google Scholar
  49. Heinrich, J. (2002). Medienökonomie. In G. Siegert (Hrsg.), Medienökonomie in der Kommunikationswissenschaft. Bedeutung, Grundfragen und Entwicklungsperspektiven. Manfred Knoche zum 60. Geburtstag (S. 47–55). Münster: LIT.Google Scholar
  50. Hess, T. (2014). What is a media company? International Journal on Media Management, 16(1), 3–8.CrossRefGoogle Scholar
  51. Hochhold, S., & Rudolph, B. (2011). Principal-Agent-Theorie. In M. Schwaiger & A. Meyer (Hrsg.), Theorien und Methoden der Betriebswirtschaft. Handbuch für Wissenschaftler und Studierende (S. 132–145). München: Vahlen.Google Scholar
  52. Horchert, J., & C. Stoecker. (2013). Soziales Netzwerk: Facebook verliert junge Nutzer in Deutschland und USA. Spiegel Online, 03.04.2013. http://www.spiegel.de/netzwelt/web/nutzerzahlen-von-socialbakers-jugend-wendet-sich-von-facebook-ab-a-892266.html. Zugegriffen am 04.04.2016.
  53. Hunt, T., & Grunig, J. (1994). Public relations techniques. Fort Worth: Harcourt Brace College.Google Scholar
  54. Jenner, T. (1994). Internationale Marktbearbeitung. Erfolgreiche Strategien für Konsumgüterhersteller. Wiesbaden: Gabler.CrossRefGoogle Scholar
  55. Jörissen, B., & Zirfas, J. (Hrsg.). (2010). Schlüsselwerke der Identitätsforschung. Wiesbaden: VS.Google Scholar
  56. Kaas, K. P. (1990). Langfristige Werbewirkung und Brand Equity. Werbeforschung & Praxis, 35(3), 48–52.Google Scholar
  57. Kapferer, J.-N. (1992). Die Marke – Kapital des Unternehmens. Landsberg/Lech: Moderne Industrie.Google Scholar
  58. Keller, K. L. (1993). Conceptualizing, measuring, and managing customer-based brand equity. Journal of Marketing, 57(1), 1–22.CrossRefGoogle Scholar
  59. Kiefer, M. L. (2005). Medienökonomik. München: Oldenbourg.CrossRefGoogle Scholar
  60. Kiefer, M. L., & Steiniger, C. (2014). Medienökonomik. München: Oldenbourg.CrossRefGoogle Scholar
  61. Klimmt, C., Krämer, B., & Weinacht, S. (2012). Medienpersonen als Repräsentanten von Sendern im TV-Markt. In J. Müller-Lietzkow (Hrsg.), Ökonomie, Qualität und Management von Unterhaltungsmedien (S. 179–200). Baden-Baden: Nomos.CrossRefGoogle Scholar
  62. Kloss, I. (2000). Werbung: Lehr-, Studien- und Nachschlagewerk. München: Oldenbourg.Google Scholar
  63. Knobloch, S. (2003). Werbestrategien der deutschen Medien. Einsatz von Media-Werbung, Eigenwerbung und Cross-Promotion. Medien- und Kommunikationswissenschaft, 51(1), 38–54.CrossRefGoogle Scholar
  64. Kroeber-Riel, W. (1984). Konsumentenverhalten (3. Aufl.). München: Vahlen.Google Scholar
  65. Levy, S. J. (1959). Symbols for sale. Harvard Business Review, 36(July/August), 117–124.Google Scholar
  66. Lin, C. A., & Jeffers, L. W. (2001). Comparing Distinctions and similarities across websites of newspapers, radio stations, and television stations. Journalism & Mass Communication Quarterly, 78(3), 555–574.CrossRefGoogle Scholar
  67. Linke, T., & Pickl, D. (2000). Mit Selbstkritik durch den Mediendschungel – die Strukturen des deutschen Medienjournalismus und das Selbstverständnis der Medienredakteure. Communicatio Socialis, 33, 18–43.Google Scholar
  68. Lischka, J., & I. Krebs. (2015). Medienmarken im Facebook-Kiosk. Carta. Politik, Ökonomie, Digitale Öffentlichkeit, 02.06.2015. http://www.carta.info/78638/medienmarken-im-facebook-kiosk/. Zugegriffen am 12.07.2016.
  69. Lobigs, F. (2015). An ecomomic theory of media brands. In G. Siegert, K. Förster, S. M. Chan-Olmsted & M. Ots (Hrsg.), Handbook of media branding (S. 373–386). Heidelberg: Springer International.CrossRefGoogle Scholar
  70. Luhmann, N. (1973). Vertrauen – ein Mechanismus der Reduktion von sozialer Komplexität (2. Aufl.). Stuttgart: Enke.Google Scholar
  71. Lübcke, J. (2014). Originäre oder transaktionale Inhalte – zwei zukünftige Amsatzpunkte für Medieninhalte. Medienwirtschaft, 2, 42–45.Google Scholar
  72. Luhmann, N. (1991). Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie (4. Aufl.). Frankfurt/Main: Suhrkamp.Google Scholar
  73. Malik, M. (2004). Journalismusjournalismus. Funktion, Strukturen und Strategien der journalistischen Selbstthematisierung. Wiesbaden: VS.Google Scholar
  74. Malmelin, N., & Moisander, J. (2014). Brands and branding in media management. Toward a research agenda. International Journal on Media Management, 16(1), 9–25.CrossRefGoogle Scholar
  75. Matteo, S., & Zotto, d. C. (2015). Native advertising, or how to stretch editorial to sponsored content within a transmedia branding era. In G. Siegert, K. Förster, S. M. Chan-Olmsted & M. Ots (Hrsg.), Handbook of media branding (S. 169–186). Heidelberg: Springer International.CrossRefGoogle Scholar
  76. McDowell, W. S. (2002). We’re number one: Manipulating perceived market rankings to induce a placebo effect in credibility evaluations of a local newscast. New Jersey Journal of Communication, 10(2), 228–241.CrossRefGoogle Scholar
  77. McDowell, W. S. (2004). Selling the niche: A qualitative content analysis of cable network business-to-business advertising. International Journal on Media Management, 6(3–4), 217–225.CrossRefGoogle Scholar
  78. McDowell, W. S. (2006). Issues in marketing and branding. In A. B. Albarran, S. M. Chan-Olmsted & M. O. Wirth (Hrsg.), Handbook of media management and economics (S. 229–250). New York/London: Routledge.Google Scholar
  79. McDowell, W. S. (2007). The relation between the customer-based brand equity of media outlets and their media channel credibility: An exploratory study. International Journal on Media Management, 9(3), 116–125.CrossRefGoogle Scholar
  80. McDowell, W. S., & Battan, A. (2005). Branding TV. Principles & practices. Amsterdam: Focal Press.Google Scholar
  81. McGovern, G. (2001). Content builds brands online. International Journal on Media Management, 3(4), 198–201.CrossRefGoogle Scholar
  82. Meier, W. A., & Jarren, O. (2001). Ökonomisierung und Kommerzialisierung von Medien und Mediensystem. Einleitende Bemerkungen zu einer (notwendigen) Debatte. Medien & Kommunikationswissenschaft, 49(2), 145–158.CrossRefGoogle Scholar
  83. Meffert, H. (1998). Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Wiesbaden: Gabler.Google Scholar
  84. Meffert, H., & C,. Burmann. (1996). Identitätsorientierte Markenführung – Grundlagen für das Management von Markenportfolios. Arbeitspapier Nr. 100 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., (Hrsg.), H. Meffert, H. Wagner und K. Backhaus.Google Scholar
  85. Merten, K. (2013). Konzeption von Kommunikation. Theorie und Praxis des strategischen Kommunikationsmanagements. Wiesbaden: Springer.CrossRefGoogle Scholar
  86. Meyen, M. (2004). Mediennutzung. (2., überarb. Aufl.). Konstanz: UVK.Google Scholar
  87. Norbäck, M. (2005). Cross-promotion and branding of media product portfolios. In R. G. Picard (Hrsg.), Media product portfolios: Issues in management of multiple products and services (S. 139–166). Mahwah: Lawrence Erlbaum.Google Scholar
  88. Ots, M., & P. E. Wolff. (2007). Consumer brand equity of the media: The value perceptions of professional media buyers. New York: The Donald McGannon Communication Research Center http://www.fordham.edu/images/undergraduate/communications/ots%20-%20media%20consumer%20brand%20equity.pdf. Zugegriffen am 03.02.2014.
  89. Otte, T. (1993). Marke als System. Ihre Eigenkräfte regeln den Markt. Hamburg: Marketing Journal.Google Scholar
  90. Porlezza, C. (2006). Qualitätssicherung durch Selbstbespiegelung. Funktionen und Potenziale des Medienjournalismus. Journalistik Journal, 9(2), 10.Google Scholar
  91. Porter, M. E. (2013). Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten (12. Aufl.). Frankfurt/Main: Campus.Google Scholar
  92. Reeves, C. A., & Bednar, D. A. (1994). Defining quality: Alternatives and implications. Academy of Management Review, 19(3), 419–445.Google Scholar
  93. Reinemann, C., & Huismann, J. (2007). Beziehen sich Medien immer mehr auf Medien? Dimensionen, Belege, Erklärungen. Publizistik, 52(4), 465–484.CrossRefGoogle Scholar
  94. Ridder, C.-M., & Engel, B. (2010). Massenkommunikation 2010: Funktionen und Images der Medien im Vergleich. Media Perspektiven, 11, 537–548.Google Scholar
  95. Ries, A., & Trout, J. (2000). Positioning: The battle for your mind. New York: McGraw-Hill.Google Scholar
  96. v. Rimscha, B., & Siegert, G. (2015). Medienökonomie. Eine problemorientierte Einführung. Wiesebaden: Springer.Google Scholar
  97. Rössler, P. (2001). Wer thematisiert wen – und warum? Anmerkungen und ergänzende empirische Befunde zum Projektmodul „Selbstthematisierung der Medien“. Medien-Journal, 1(2), 60–72.Google Scholar
  98. Roth, P. (2016). Die ersten offiziellen Facebook-Nutzerzahlen für das Jahr 2016. http://allfacebook.de/toll/facebook-nutzerzahlen-2016. Zugegriffen am 04.04.2016.
  99. Schmidt, S. J. (1994). Kognitive Autonomie und soziale Orientierung. Konstruktivistische Bemerkungen zum Zusammenhang von Kognition, Kommunikation, Medien und Kultur. Frankfurt a. M.: Suhrkamp.Google Scholar
  100. Schmidt, S. J. (2007). Modes of self-reference in advertising. In W. Nöth & N. Bishara (Hrsg.), Self-reference in the media (S. 47–60). Berlin/New York: Mouton de Gruyter.Google Scholar
  101. Schramm, H. (2009). Musik im Radio. In H. Schramm (Hrsg.), Handbuch Musik und Medien (S. 89–116). Konstanz: UVK.Google Scholar
  102. Shapiro, C., & Varian, H. R. (1999). Information rules: A strategic guide to the network community. Boston: Harvard Business School Press.Google Scholar
  103. Siegert, G. (2000). Medienmanagement als Marketingmanagement. In M. Karmasin & C. Winter (Hrsg.), Grundlagen des Medienmanagements (S. 173–195). München: Wilhelm Fink.Google Scholar
  104. Siegert, G. (2001a). Mediale Selbstthematisierung. Phänomene und theoretische Erklärungsansätze. In R. Renger, G. Siegert & J. Neissl (Hrsg.), Cash und Content. Populärer Journalismus und mediale Selbstthematisierung als Phänomene eines ökonomisierten Mediensystems. Eine Standortbestimmung am Beispiel ausgewählter österreichischer Medien (S. 205–254). München: R. Fischer.Google Scholar
  105. Siegert, G. (2001b). Medien Marken Management. Relevanz, Spezifika und Implikationen einer medienökonomischen Profilierungsstrategie. München: R. Fischer.Google Scholar
  106. Siegert, G. (2001c). Wir über uns. Zur Selbstthematisierung der Medien. Medien-Journal, 1(2), 50–59.Google Scholar
  107. Siegert, G. (2002). Medienökonomie in der Kommunikationswissenschaft – Synopse: Von der multidisziplinären Medienzentrierung zur transdisziplinären Kommunikationsorientierung? In G. Siegert (Hrsg.), Medienökonomie in der Kommunikationswissenschaft. Bedeutung, Grundfragen und Entwicklungsperspektiven, Manfred Knoche zum 60. Geburtstag (S. 223–239). Münster: LIT.Google Scholar
  108. Siegert, G. (2008). Self promotion: Pole position in media brand management. In M. Ots (Hrsg.), Media brands and branding (S. 11–26). Jönköping: JIBS Research Report Series No. 2008–1. http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:36522/FULLTEXT0. Zugegriffen am 29.04.2016.
  109. Siegert, G. (2013). Medienmarken. In G. Bentele, H.-B. Brosius und O. Jarren, (Hrsg.), Lexikon Kommunikations- und Medienwissenschaft (2., überarb. u. erw. Aufl., S. 215–216). Wiesbaden: Springer.Google Scholar
  110. Siegert, G. (2015). Market driven media brands: Supporting or faking high journalistic quality? In G. Siegert, K. Förster, S. M. Chan-Olmsted & M. Ots (Hrsg.), Handbook of media branding (S. 355–372). Heidelberg: Springer International.CrossRefGoogle Scholar
  111. Siegert, G., Gerth, M. A., & Rademacher, P. (2011). Brand identity-driven decision making by journalists and media managers – The MBAC model as a theoretical framework. International Journal on Media Management, 13(1), 53–70.CrossRefGoogle Scholar
  112. Sirgy, J. (1982). Self-concept in consumer behavior: A critical review. Journal of Consumer Research, 9(December), 287–300.CrossRefGoogle Scholar
  113. Sjurts, I. (2005). Strategien in der Medienbranche (3., überarb. u. erw. Aufl.). Wiesbaden: Gabler.Google Scholar
  114. Spencer-Brown, G. (1994). Laws of form. Limited edition of the 1st American edition (1972). Ashland: BookMasters.Google Scholar
  115. Spiegel, A. (2006). Wachstumsstrategien in der Medienbranche. Wege zum Management medienspezifischer Erfolgsfaktoren. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.CrossRefGoogle Scholar
  116. Steier, F. (1995). Reflexivity, interpersonal communication, and interpersonal communication research. In W. Leeds-Hurwitz (Hrsg.), Social approaches to communication (S. 63–87). New York/London: Gullford Press.Google Scholar
  117. Tarkiainen, A., H.-K. Ellonen, O. Kuivalainen, M. Horppu, & P. E. Wolff. (2008). Magazine online brand extensions: Do they really affect brand loyalty? In M. Ots (Hrsg.), Media brands and branding (S. 53–78). Jönköping: JIBS Research Report Series No. 2008–1. http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:36522/FULLTEXT01. Zugegriffen am 03.02.2014.
  118. Taylor, C. R., Wilson, R. D., & Miracle, G. E. (1994). The impact of brand differentiating messages on the effectiveness of Korean advertising. Journal of International Marketing, 2(4), 31–52.Google Scholar
  119. Thurm, M. (2000). Markenführung. Sondierungen – Methodologische Disposition – Konzeptioneller Grundriß. Frankfurt am Main: verlag neue wissenschaft.Google Scholar
  120. Tönnies, F. (1991). Gemeinschaft und Gesellschaft (Neudr. d. 8. Aufl., v. 1935) Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft.Google Scholar
  121. Tomczak, T., & Roosdorp, A. (1996). Positionierung – Neue Herausforderungen verlangen neue Ansätze. In T. Tomczak, T. Rudolph & A. Roosdorp (Hrsg.), Positionierung – Kernentscheidung des Marketing (S. 26–42). St. Gallen: Thexis.Google Scholar
  122. Tropp, J. (2004). Markenmanagement. Der Brand Management Navigator – Markenführung im Kommunikationszeitalter. Wiesbaden: VS.Google Scholar
  123. Tropp, J. (2014). Moderne Marketing-Kommunikation. System, Prozess, Management (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer.CrossRefGoogle Scholar
  124. Tropp, J., & Baetzgen, A. (2013). Vom Markenmedium zur Medienmarke. Die Zukunft des Brand Content Managements. In A. Baetzgen & J. Tropp (Hrsg.), Brand Content. Die Marke als Medienereignis (S. 275–288). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.Google Scholar
  125. Tropp, J., & Baetzgen, A. (2016). Breiter, tiefer, schräger: Diversifikation von Medienunternehmen. In J. Krone & T. Pellegrini (Hrsg.), Handbuch Medienökonomie. Wiesbaden: Springer. doi:10.1007/978-3-658-09632-8_28-1.Google Scholar
  126. Tropp, J., & Fries, T. (2016). Die Qualität von Marketing-Kommunikationsangeboten. Modellierung eines dringlich zu klärenden Konstrukts. In D. Schlütz & G. Zurstiege (Hrsg.), Sozialität und Werbung (S. 256–286). Köln: Herbert von Halem.Google Scholar
  127. Turow, J. (1994). Hidden conflicts and journalistic norms: The case of self-coverage. Journal of Communication, 44(2), 29–46.CrossRefGoogle Scholar
  128. Weber, A. (2012). Medienmarken im Internet. Identifizierung und Beschreibung von Einflussfaktoren am Beispiel österreichischer Tageszeitungen. Wien: Magisterarbeit an der Universität Wien. http://othes.univie.ac.at/18262/1/2011-12-29_0508477.pdf. Zugegriffen am 02.02.2014.
  129. Wegner, C. (2014). „TV wächst – und wir wachsen auch“. Horizont, 9, 14–15.Google Scholar
  130. Weinacht, S., & Hohlfeld, R. (2007). Das Hofnarren-Komplott. Deskriptiv-theoretische Herleitung von Entgrenzung und Selbstthematisierung im Journalismus. Theoretische Ansätze und empirische Befunde. In A. Scholl, R. Renger & B. Blöbaum (Hrsg.), Journalismus und Unterhaltung (S. 157–207). Wiesbaden: VS.CrossRefGoogle Scholar
  131. Weinacht, S. (2009). Medienmarketing im Redaktionellen. Baden-Baden: Nomos.CrossRefGoogle Scholar
  132. Weinacht, S. (2015). Marketing communication of media brands: A literature review. In G. Siegert, K. Förster, S. M. Chan-Olmsted & M. Ots (Hrsg.), Handbook of media branding (S. 231–250). Heidelberg: Springer International.Google Scholar
  133. Weischenberg, S. (1998). Medienethik. In A. Pieper & U. Thurnherr (Hrsg.), Angewandte Ethik (S. 219–241). München: Beck.Google Scholar
  134. Wippersberg, J. (2012). Ziele, Evaluation und Qualität in der Auftragskommunikation. Grundlagen für Public Relations, Werbung und Public Affairs. Konstanz: UVK.Google Scholar
  135. Wirtz, B. W. (2000). Electronic business. Wiesbaden: Gabler.CrossRefGoogle Scholar
  136. Wirtz, B. W. (2011). Media and internet management. Wiesbaden: Gabler.CrossRefGoogle Scholar
  137. Wolff, P.-E. (2006). TV MarkenManagement. Strategische und operative Markenführung. Mit Sender-Fallstudien. München: R. Fischer.Google Scholar
  138. Wolter, L., & Fantapié Altobelli, C. (2012). Potenziale Sozialer Netzwerke für Printmedienmarken. Überblick zu ersten empirischen Erkenntnissen aus der Forschung. MedienWirtschaft, 4, 24–35.Google Scholar
  139. Zeithaml, V. A. (1988). Consumer perceptions of price, quality, and value: A means-end model and synthesis of evidence. Journal of Marketing, 52(3), 2–22.CrossRefGoogle Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2016

Authors and Affiliations

  1. 1.Hochschule PforzheimPforzheimDeutschland
  2. 2.Westfälische HochschuleGelsenkirchenDeutschland

Personalised recommendations