Advertisement

Schlüsselaspekte der Medienproduktion

  • Andreas GebesmairEmail author
  • Pamela Nölleke-Przybylski
Living reference work entry
Part of the Springer Reference Sozialwissenschaften book series (SRS)

Zusammenfassung

Die Produktion von Information und Unterhaltung unterscheidet sich in einigen Punkten von anderen Industrien. Sie ist auf das Zusammenspiel hoch spezialisierter, idiosynkratischer Akteure angewiesen, sie steht unter dem stetigen Zwang zur Innovation und ist mit einer Reihe von Unsicherheiten und Risiken konfrontiert. Daraus ergeben sich Konsequenzen für das Management der Medienproduktion. Der Beitrag gibt einen Überblick über Besonderheiten des Beschaffungs-, Innovations- und Risikomanagements in der Medienwirtschaft und deren organisationstheoretische Bewertung. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf Entwicklungen, die der Digitalisierung geschuldet sind, wie etwa der kollaborativen Produktion im Internet, der Newsroom-Konvergenz, dem datengetriebenen Journalismus und dem Prozessmanagement in der audiovisuellen Produktion.

Schlüsselwörter

Medienproduktion Beschaffungsmanagement Innovation Kreativität Risikomanagement 

1 Einleitung

1.1 Charakteristika der Medienproduktion

So gut wie alle Medienprodukte werden in einem hoch arbeitsteiligen Prozess von mehr oder weniger profitorientierten Wirtschaftsunternehmen hergestellt. Umso überraschender ist es, dass der Prozess des Organisierens dieser Produktion lange Zeit von der Forschung vernachlässigt wurde. Zwar waren einzelne Medienindustrien immer wieder Gegenstand organisations- und managementwissenschaftlicher Untersuchungen, eine systematische wissenschaftliche Beschäftigung mit zentralen Aspekten der Medienproduktion setzte aber erst zur Jahrtausendwende ein. Dies hing zum einen mit der Etablierung von Medienmanagement-Studiengängen zusammen und der damit einhergehenden Institutionalisierung von Medienmanagement als separates Forschungsfeld mit eigenen Journals wie dem The International Journal on Media Management (seit 1999) oder dem Journal of Media Business Studies (seit 2004) und themenspezifischen Fach- und Handbüchern (z. B. Albarran et al. 2006; Gläser 2014 [2008]; Wirtz 2011 [2000]). Zum anderen werden auch innerhalb der Medienökonomie seit einiger Zeit neo-institutionalistische und strukturationstheoretische Organisationstheorien rezipiert, die Medienproduktion als sozialen Prozess in den Blick nehmen (siehe z. B. das Sonderheft zu Kulturindustrien von Organization Science 11(3) 2000, Sydow und Windeler 2004; Jones und Thornton 2005; Gebesmair 2008; Lantzsch et al. 2010).

Medienunternehmen sind bei der Herstellung von unterhaltenden oder informativen Medienprodukten mit einer Reihe von Problemen konfrontiert, die sie durch spezifische Organisationsformen und Strategien zu bewältigen trachten. Zwar handelt es sich bei Unterhaltung und Information um unterschiedliche Produktionssysteme mit je eigenen Regeln, Routinen, Ressourcen und Umwelten (vgl. Görke 2007; Altmeppen 2008), dennoch treffen die im Folgenden beschriebenen Charakteristika auf die Medienindustrie generell zu, weshalb in diesem Beitrag nicht nur der klassische Journalismus Berücksichtigung findet, sondern auch und insbesondere sogenannte Kulturindustrien wie die Film- und TV-Produktion, das Musikbusiness und das Buchverlagswesen. Neben den ökonomischen Besonderheiten des Gutes und der speziellen Kostenstruktur der Medienproduktion, die vor allem Konsequenzen für die Vermarktung und Preisgestaltung von Medienprodukten haben und bereits an anderer Stelle in diesem Handbuch gewürdigt werden (Heinrich 2016; Murschetz 2016), seien hier drei Eigenschaften der Medienproduktion kurz erläutert, die zentrale Herausforderungen für Medienunternehmen darstellen.

Medienproduktion zeichnet sich zuerst einmal durch das komplexe Zusammenspiel hoch spezialisierter, idiosynkratischer Akteure in einem Team aus. Diese vom Ökonomen Richard E. Caves als motley crew bezeichnete Eigenschaft (Caves 2000, S. 6) trifft sicherlich auf die Redaktionen großer Verlagshäuser und Rundfunkstationen zu, in besonderem Maße aber auf die Film- und Fernsehproduktion. Die Koordination dieser Teams ist nicht nur infolge des hohen Autonomiebedürfnisses und des kreativen Eigensinns der Beteiligten eine schwierige Aufgabe, sondern auch wegen der hohen Abhängigkeit der Inputs voneinander (Caves 2000, S. 106–107; von Rimscha und Siegert 2015, S. 160–161). Die einzelnen Leistungen etwa bei einer Filmproduktion, aber auch bei einem Zeitungs-, Musik- oder Gamesprojekt lassen sich schlecht substituieren, der inferiore Beitrag eines Einzelnen kann das gesamte Projekt gefährden – oder zumindest deutlich verzögern. Umgekehrt kann die richtige Zusammensetzung von Teams, die Produktivität wesentlich erhöhen. Rossman et al. (2010) konnten in ihrer Untersuchung der Oskar-prämierten Filme zeigen, dass die Exzellenz einzelner Teammitglieder auf andere abstrahlt: Kongeniale Partner in einem Filmprojekt spornen sich offensichtlich zu Höchstleistungen an.

Ein weiteres Charakteristikum der Medienproduktion ist der stete Zwang zur Innovation (Kiefer und Steininger 2014, S. 185–195; Zabel 2009, S. 381–382). Da die Rezipientinnen und Rezipienten für Medienprodukte unterschiedlicher Anbieter in der Regel den gleichen Preis (wie etwa im Falle eines Musikalbums, Kinoeintritts oder Streaming-Abonnements) oder gar nichts zahlen (wie im werbefinanzierten Rundfunk oder für Online-Zeitungen), erfolgt der Wettbewerb nicht über den Preis, sondern fast ausschließlich über die Qualität des Angebots. Daraus folgt die Notwendigkeit einer starken Produktdifferenzierung (Kiefer und Steininger 2014, S. 108; Grant und Wood 2004, S. 49). Nicht jeder Relaunch eines Magazins gilt aber schon als originäre Innovation, nicht mit jeder neuen TV-Serie wird ein neues Genre begründet. Tatsächlich knüpfen die meisten Innovationen an bewährte Formen und Formate an, und die große Herausforderung für Unternehmen besteht in der richtigen Balance zwischen der Tradierung etablierter Schemata und radikaler Neuerung (Lampel et al. 2000, S. 266). Nichtsdestotrotz sind Medienunternehmen viel stärker als Unternehmen anderer Branchen mit der Suche nach dem Next Big Thing beschäftigt, das es, wenn sie es nicht selbst hervorgebracht haben, früh zu imitieren gilt.

Mit diesen beiden Spezifika – dem komplexen Zusammenspiel idiosynkratischer Akteure und dem Zwang zur Innovation – ist noch eine dritte Besonderheit der Medienproduktion verknüpft, die in keiner Einführung in die Ökonomie von Medien- und Kulturindustrien unerwähnt bleibt: die hohe Unsicherheit (Heinrich 2010b, S. 127–131; Caves 2000, S. 3; Hesmondhalgh 2013, S. 27–28; Grant und Wood 2004, S. 61–79; Kiefer und Steininger 2014, S. 188–194; von Rimscha und Siegert 2015, S. 33–34). Einerseits birgt der Produktionsprozess selbst eine Reihe von Risiken. Einzelne unzuverlässige Teammitglieder können die gesamte Produktion zum Erliegen bringen. Dazu kommen Umwelteffekte wie z. B. behördliche Auflagen oder technische Probleme, die sich negativ auf den Verlauf der Produktion auswirken können. Andererseits lässt sich der Erfolg einer Produktion am Markt schwer vorhersagen. Je innovativer ein Buch, ein Film, eine Serie oder ein Game ist, je stärker das Produkt von den etablierten Formen abweicht, desto schwieriger lässt sich antizipieren, ob es auch von den Rezipientinnen und Rezipienten nachgefragt wird. Die Unsicherheit wird durch den Umstand verschärft, dass die Investitionen in das Produkt unwiederbringlich „versunken“ sind, d. h. bei ausbleibendem Erfolg von den Produzenten abgeschrieben werden müssen. Die Literatur zur Medien- und Kulturindustrie ist voll mit Beispielen sogenannter „ten-ton turkeys“, wie Caves (2000, S. 136–145; siehe auch Grant und Wood 2004, S. 66) sehr teure Filmproduktionen nennt, die am Boxoffice unter den Erwartungen blieben. Die Studios machen überhaupt nur mit einem kleinen Teil ihrer Produktionen Umsätze. Schätzungen zufolge spielen nur etwas mehr als 20 % der Produktionen ihre Kosten ein, 6,3 % der Veröffentlichungen sind für 80 % des Umsatzes in der Branche verantwortlich (DeVany 2004, S. 214). Welche der produzierten Filme erfolgreich sein werden, lässt sich aber kaum vorhersehen.

Aus diesen Charakteristika der Medienproduktion ergeben sich für die Medienunternehmen zentrale Aufgaben, die im Folgenden genauer betrachten werden sollen: Die Ausführungen beginnen mit der Frage, wie Medienunternehmen kreative Inputs beschaffen und Produktionsteams organisieren. Der zweite Teil widmet sich dem Innovationsmanagement. Im dritten Teil werden unterschiedliche Strategien zur Bewältigung der Unsicherheit analysiert. In allen Teilen wird auch auf aktuelle Entwicklungen Bezug genommen, die der Digitalisierung der Medienwirtschaft geschuldet sind, wie etwa auf die kollaborative Produktion im Internet, die Newsroom-Konvergenz, den datengetriebenen Journalismus und das Prozessmanagement in der audiovisuellen Produktion. Der Beitrag endet mit einem kurzen Ausblick auf die Zukunft der Medienproduktion und auf das Verschwimmen der Grenzen zwischen Produktion und Rezeption.

1.2 Theorien der Medienproduktion

Bevor die Schlüsselaufgaben der Medienproduktion in den Fokus des Beitrags rücken, werden in diesem Abschnitt kurz die zentralen theoretischen Zugänge zur Medienproduktion vorgestellt. Idealtypisch lassen sich zwei unterschiedliche Perspektiven auf Produktionsvorgänge in Medienunternehmen abgrenzen: eine ökonomische und eine kultur- bzw. systemtheoretische. Aus ökonomischer Sicht versuchen die an einer Produktion beteiligten Akteure, so wie das Unternehmen selbst, durch ihr Verhalten ihren Nutzen zu maximieren. Da die Ziele der Teammitglieder aber nicht notwendigerweise mit denen des Unternehmens bzw. der Eigentümer übereinstimmen, gilt es die organisationalen Arrangements und Vertragsverhältnisse so zu gestalten, dass die Akteure möglichst hohe Anreize haben, die Unternehmensziele zu verwirklichen. Anknüpfend an die Grundannahmen der klassischen Ökonomie entstand in den letzten Jahrzehnten eine Reihe von Theorien zur Erklärung wirtschaftlicher Institutionen, die unter der Bezeichnung Neue Institutionenökonomik zusammengefasst werden und auch in der Medienökonomie zur Anwendung kamen. So liegt etwa der grundlegenden Arbeit von Richard E. Caves (2000) Creative Industries: Contracts between Art and Commerce die Annahme zugrunde, dass die Vertragsgestaltung zwischen Kreativen und Medienunternehmen, aber auch zwischen verschiedenen Unternehmen in der Wertschöpfungskette, ökonomisch erklärbare Lösungen zentraler Organisationsprobleme in der Kreativwirtschaft sind. Filmproduktionsfirmen etwa versuchen das Risiko in der Produktion und Vermarktung von Filmen durch stufenweise Entlohnung (z. B. für Drehbuchautoren) oder Umsatzbeteiligungen (für sehr prominente Schauspieler) auf andere Akteure abzuwälzen. Dadurch entstehen zusätzlich Anreize sich im Projekt besonders zu engagieren (Caves 2000, S. 103–120). Auch in der deutschsprachigen Medienökonomie wurden institutionenökonomische Ansätze breit rezipiert. Heinrich (siehe auch 2010a, S. 62–67, b, S. 154–160) etwa greift die Transaktionskostentheorie auf, um die Beschaffungsstrategien der Fernsehunternehmen zu erklären. Unter bestimmten Bedingungen, so die Annahme, ist es für Unternehmen zweckmäßiger, Content nicht am Markt zu beschaffen, sondern selbst zu produzieren, da so Transaktionskosten eingespart werden können. Das Transaktionskostenargument, auf das im nächsten Kapitel noch im Detail eingegangen wird, wird auch von Kiefer und Steininger (2014) an verschiedener Stelle bemüht, um die hohe vertikale Integration in der Medienindustrie zu begründen. Die Insolvenz des Kirch-Konzerns 2002 machte allerdings eine Neubewertung dieser Kosten und der darauf fußenden Rechtfertigung von Unternehmenszusammenschlüssen notwendig. In einem Aufsatz, der kurz nach der Insolvenz erschien, argumentiert Kiefer, dass Kirch Media die Vorteile der Content-Beschaffung über flexibel spezialisierte Märkte zu wenig nutzte, zumal der technologische Fortschritt zu einer deutlichen Reduktion der Transaktionskosten führte (Kiefer 2002).

Im Unterschied zu den ökonomischen Theorien der Medienproduktion, die organisationale Prozesse und Strukturen letztlich auf das Nutzenkalkül der in ihrer Rationalität zwar beschränkten, aber dennoch strategisch entscheidenden Akteure zurückführen, fokussieren kultur- und systemtheoretische Zugänge auf den symbolischen Charakter der Tätigkeiten in Medienorganisationen. In der Tat folgen, wie Gaye Tuchman in ihrer Ethnografie von Zeitungsredaktionen zeigen konnte, Journalistinnen und Journalisten unhinterfragten Überzeugungen und Routinen, mit denen sie die Fülle an Ereignissen, über die es sich vielleicht zu berichten lohnt, zu ordnen versuchen (Tuchman 1978). Mit diesen eingeübten, aber auch veränderbaren sozialen Praktiken – die Recherchetechniken, die Bewertung der Dringlichkeit von Berichten, die Art, Sachverhalte darzustellen – bringen die Mitglieder einer Redaktion ein bestimmtes Bild der Wirklichkeit hervor. In unserem Zusammenhang ist der Befund von Wichtigkeit, dass sich Medienproduktion immer im Rahmen eines mehr oder weniger stark institutionalisierten Systems von Regeln vollzieht. Von deutschen Kommunikationswissenschaftlern, die stark an Luhmanns Systemtheorie orientiert sind, werden diese Regeln auch Programme genannt (Blöbaum 2004), wobei zwischen Informationssammlungs-, Selektions-, Ordnungs-, Darstellungs- und Prüfprogrammen unterschieden wird, die quasi, den gesamten Produktionsprozess in Redaktionen strukturieren. Systemtheoretische Analysen der Medien erschöpfen sich nicht in der Beschreibung der sozialen Praktiken in Redaktionen, die in Luhmannscher Diktion als Kommunikationen bezeichnet werden. Sie versuchen insbesondere die gesellschaftliche Funktion von Medien (als Ermöglichung der Selbst- und Fremdbeobachtung) und ihren spezifischen Code (z. B. öffentlich/nicht-öffentlich) zu bestimmen, mit dem die Medien als geschlossenes System sich von anderen Systemen in der Umwelt abgrenzen (Marcinkowski 1993).

Für die Analyse von Medienindustrien als besonders fruchtbar erwiesen sich allerdings Theorien, die Unternehmen als offene Systeme betrachteten, die mit ihren Umwelten in vielfältigen Austauschbeziehungen stehen. Vor allem die in der soziologischen Organisationstheorie dominanten neo-institutionalistischen Ansätze wurden auch früh auf Medien- und Kulturindustrien angewandt (Gebesmair 2010). Anders als in der Neuen Institutionenökonomik werden im soziologischen Neo-Institutionalismus organisationale Arrangements nicht auf die Kalküle der Akteure in einer Organisation zurückgeführt, sondern als Anpassungsleistungen der Organisation an spezifische Umweltbedingungen konzipiert. Mit den Umwelten sind allerdings nicht nur Märkte gemeint, sondern auch Institutionen, die formale Regeln wie Gesetze, Richtlinien oder Branchenstandards ebenso umfassen, wie informelle Praktiken. Peterson und Berger (1971), Hirsch (1972) und DiMaggio (1977) beschreiben in ihren frühen, mittlerweile kanonischen Texten zu verschiedenen Kulturindustrien, wie Unternehmen durch die Ausbildung eines Sets spezifischer Rollen die Unsicherheiten der Medien- und Kulturproduktion zu bewältigen trachten.

Auch im deutschsprachigen Raum etablierte sich in den letzten Jahren, wie schon angedeutet, eine Medien- und Kulturindustrieforschung, die Medienunternehmen nicht nur unter rein ökonomischen Gesichtspunkten als Marktteilnehmer, sondern auch als Organisationen, in denen die Akteure um die richtige Form der Organisation ringen, betrachten. Windeler und Sydow (2001), wie auch Altmeppen (2006) und Altmeppen et al. (2007) greifen dabei einige Ideen des Soziologen Anthony Giddens auf. Gegenüber der klassischen Medienökonomie betonen sie die Bedeutung institutionalisierter Regeln, gegen die in der Journalismusforschung dominante Systemtheorie Luhmannscher Prägung führen sie aber auch die Möglichkeit der reflexiven Steuerung und Hervorbringung von Strukturen ins Treffen. Damit nähern sie sich den in der Betriebswirtschaftslehre üblichen Theorien mittlerer Reichweite an, die das Management von Unternehmen als zielgerichtete Tätigkeit verstehen, ohne aber die psychologischen, kulturellen, sozialen und ökonomischen Beschränkungen auszuklammern. Besonders hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang vor allem der Ansatz des ressourcenbasierten strategischen Managements, der schon mehrmals auf Fragen der Medienproduktion angewandt wurde (von Rimscha und Siegert 2015, S. 140–144).

Der theoretische Standpunkt der im Folgenden zitierten Studien ist nicht immer klar erkennbar. Dort wo er von den Autorinnen und Autoren expliziert wird, werden wir darauf hinweisen, im Vordergrund stehen aber die spezifischen Problemstellungen der Medienproduktion und die empirisch beobachtbaren Lösungen. Letztlich müssen sich Theorien darin beweisen, wie gut sie in der Lage sind, die empirischen Vorgänge zu erfassen, Zusammenhänge über eine Beschreibung hinaus zu erklären und Phänomene ggfs. sogar zu prognostizieren.

2 Beschaffungsmanagement

2.1 Make or Buy? Eine Grundsatzentscheidung in der Medienproduktion

Alle Medienindustrien (wie auch viele andere Industrien) sehen sich vor die grundsätzliche Entscheidung gestellt, ob sie zentrale Komponenten ihres Produktes oder ihrer Dienstleistung selbst herstellen oder auf den Beschaffungsmärkten beziehen. Im Wesentlichen handelt es sich bei diesen Beschaffungsgegenständen und Produkten in Medienunternehmen um sogenannten Content, oder genauer, um spezifische Rechte, bestimmten Content zu nutzen und wirtschaftlich zu verwerten. Denn Medienprodukte werden erst zu einem Vermögensgegenstand, wenn damit geschützte Verwertungsrechte verknüpft sind. Die Entscheidung für die Herstellung im eigenen Haus oder die Beschaffung am Markt fällt von Medienbranche zu Medienbranche und von Unternehmen zu Unternehmen recht unterschiedlich aus. Während man nach Buchverlagen, die ihre Autorinnen und Autoren angestellt haben, lange suchen wird, werden Nachrichten in Zeitungs- und Fernsehredaktionen von den Redakteurinnen und Redakteuren in der Regel im Rahmen eines dauerhaften Dienstverhältnisses hergestellt. In vielen Medienunternehmen und insbesondere in den großen Rundfunkanstalten finden sich beide Formen nebeneinander: Einige Teile des Programms, wie zum Beispiel Nachrichtensendungen oder Shows werden im Unternehmen produziert, Fernsehfilme oder Serien wiederum am Markt bezogen. Genau genommen muss hier nochmals zwischen zwei Formen der Beschaffung am Markt unterschieden werden: Ein Unternehmen kann ein anderes Unternehmen mit der Produktion von Content (z. B. einem Fernsehfilm) beauftragen oder aber auch lediglich eine Lizenz erwerben, d. h. das Recht, ein bestimmtes Produkt in einem definierten geografischen Raum und während einer festgesetzten Dauer in einer bestimmten Weise zu nutzen bzw. wirtschaftlich zu verwerten.

Eigenproduktion, Auftragsproduktion und Lizenzerwerb haben bestimmte Eigenschaften, die hier am Beispiel der Fernsehfilmproduktion illustriert werden sollen (Lantzsch 2008; Keil und Eder 2010, S. 126–140; Castendyk und Goldhammer 2012, S. 51–64; Karstens und Schütte 2013, S. 129–243; Gläser 2014, S. 411–424; Gebesmair 2014, S. 27–32). Als Eigenproduktionen werden üblicherweise jene Fernsehfilme bezeichnet, die vom Fernsehsender mit eigenen sachlichen und personellen Mitteln hergestellt werden. Der Sender übernimmt die Finanzierung und trägt das volle Risiko, besitzt letztlich aber auch sämtliche Rechte an der Produktion, die er in weiterer Folge verwerten kann. Im Unterschied dazu übernimmt bei der Auftragsproduktion ein rechtlich unabhängiges Produktionsunternehmen (an dem freilich der Auftraggeber oder ein anderer Sender beteiligt sein kann) die wirtschaftliche, organisatorische und künstlerische Verantwortung für die Produktion und damit auch das Produktions- und Überschreitungsrisiko. Was die Finanzierung und die Rechteübertragung anlangt, gibt es mehrere Varianten. Im Falle der Finanzierung durch einen Sender, gehen die Nutzungs- und Verwertungsrechte in der Regel zur Gänze an den Auftraggeber („Buy-Out“), der diese an Dritte verkaufen kann. Gerade bei größeren, kostspieligen Projekten beteiligen sich aber meistens mehrere Firmen an der Finanzierung, die dadurch auch das Verwertungsrisiko gemeinsam tragen. Die Rechte werden bei diesen Koproduktionen dann entsprechend den Finanzierungsbeiträgen aufgeteilt. Die Projektpartner erhalten in der Regel nur eine Lizenz für die Verwertung in einem bestimmten Sendegebiet oder auf einer bestimmten Plattform, die Rechte für die Zweit- und Drittverwertung z. B. über Video-on-Demand-Plattformen verbleiben manchmal sogar beim Produzenten oder werden über sogenannte Pre-Sales an Vertriebsfirmen übertragen. Die wohl günstigste Form zu Content zu kommen, ist schließlich der Erwerb einer Sendelizenz auf den internationalen Contentmärkten. Der Preis hängt natürlich von der Größe des Sendegebiets bzw. der Kaufkraft im Lande ab, in der Regel liegt er aber deutlich unter den Kosten für eine Eigen- oder Auftragsproduktion. Allerdings verlieren die Sender dadurch ihr Alleinstellungsmerkmal und kommen um die Möglichkeit, durch den Verkauf der Rechte zusätzliche Mittel zu lukrieren.

In der Literatur finden sich verschiedene Argumente für und gegen die Auslagerung der Produktion (siehe z. B. Heinrich 2010b, S. 151–163; Caves 2000, S. 103–120; Oba und Chan-Olmsted 2006; Heinrich 2010a, S. 62–67; Gläser 2014, S. 411–446; Kiefer und Steininger 2014, S. 65–69; von Rimscha und Siegert 2015, S. 137–150). Gegen eine Auslagerung der Produktion sprechen vor allem die Transaktionskosten, von denen eingangs schon die Rede war. Die Beschaffung von Content bei einem externen Auftragnehmer oder Anbieter ist mit einer Reihe von Kosten verbunden. Ein passender Partner muss erst einmal gefunden, ein komplexes Vertragswerk aufgesetzt werden. Auch die Kontrolle des Prozesses und die Durchsetzung der eigenen Rechte im Schadensfall sind sehr aufwändig. Da die Marktakteure, so die Annahme der Transaktionskostentheorie (Williamson 1985), ihre Interessen mit Arglist verfolgen und die Abmachungen oft nur unzureichend erfüllen, kann es unter bestimmten Bedingungen ökonomisch von Vorteil sein, die Produktion im Haus zu lassen und so die Transaktionskosten gering zu halten. Dies gilt in besonderem Maße für Transaktionen die sehr häufig vorgenommen werden, sehr spezifische Leistungen betreffen und von einem hohen Maß an Unsicherheit begleitet sind. An Nachrichtensendungen, die gerade bei öffentlich-rechtlichen Sendern einen hohen Stellenwert einnehmen, lässt sich dies gut illustrieren: Sie werden mehrmals täglich produziert, haben oft einen singulären, senderspezifischen Charakter und bergen hinsichtlich der Zuverlässigkeit und Qualität der Information hohe Risiken. Aus diesem Grund werden sie – zumindest bei öffentlich-rechtlichen Sendern – nach wie vor im Haus produziert.

Auch aus einer ressourcenbasierten Managementperspektive lassen sich Argumente für die Eigenproduktion ableiten (Miller und Shamsie 1996; DeFillipi und Arthur 1998; Landers und Chan-Olmstedt 2004; Gander et al. 2007; Wirtz 2011, S. 64–76; von Rimscha und Siegert 2015, S. 140–144). Ressourcen eines Unternehmens, wie z. B. ein unverwechselbarer Rechtekatalog, spezifische Produktionstechnologien, aber auch gattungs- und genrespezifische Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die oft den Charakter von implizitem Wissen haben, stellen Vermögenswerte dar, mit denen Unternehmen einen deutlichen Wettbewerbsvorteil erlangen können. Mit der Auslagerung der Produktion laufen Firmen Gefahr, diese Assets zu verlieren und damit auch ihr Alleinstellungsmerkmal zu gefährden. Andererseits eröffnen Kooperationen mit externen Partnern den Zugang zu komplementären Ressourcen. Gerade in turbulenten Umwelten ist für das Überleben der Organisation der Zugriff auf eine Vielzahl externer Ressourcen ebenso wichtig wie die Sicherung der Vermögenswerte im Unternehmen. Das flexible Management von Netzwerkbeziehungen zu den Partnern stellt selbst eine Kernkompetenz von Medienunternehmen dar.

In der Tat haben in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts viele Medienunternehmen, insbesondere die großen Filmstudios und Fernsehsender ihre Produktion ausgelagert. Um die großen Konzerne herum ist ein Netzwerk kleinerer Produktionsfirmen und Dienstleister entstanden, die als Kooperationspartner und „Zulieferer“ der Großen fungieren. Damit können die Unternehmen nicht nur Risiken, die mit der Produktion einhergehen, auf die Auftragnehmer abwälzen, sondern vor allem auch Fixkosten in Form von teuren Produktionsstätten und festangestelltem Personal einsparen. Die Unternehmen werden dadurch flexibler und können auf Änderungen in der Nachfrage schneller reagieren. Für das Verständnis dieser als flexible Spezialisierung bezeichneten Entwicklung hilfreich ist hier eine Perspektive, die den organisationalen Wandel als Wechselspiel von strukturellen Zwängen und reflexiver Steuerung begreift. Strukturelle Veränderungen in den Jahrzehnten nach dem Zweiten Weltkrieg haben dazu geführt, dass einige große Medienunternehmen Teile der Produktion auslagerten. Damit waren die institutionellen Grundlagen für eine Form der Produktion in Netzwerken geschaffen, die auch für andere zu einer verbindlichen Organisationsform wurde – auch wenn diese aus ökonomischer Perspektive nicht unbedingt immer die effizienteste ist (Storper 1989; Windeler und Sydow 2001).

Im Folgenden werden wir die zwei Formen der Content-Beschaffung – Auftragsproduktion vor allem in Projektnetzwerken und Lizenzerwerb – noch etwas genauer betrachten. Eine entsprechende Würdigung des Managements von Eigenproduktionen würde den Rahmen dieses Beitrags sprengen. Für eine Vertiefung in die Besonderheiten des Produktionsmanagements in Medienunternehmen, das vom Personalmanagement bis zum Controlling alle Aspekte der Betriebswirtschaftslehre umfasst, sei auf die einschlägigen Einführungen verwiesen (Meckel 1999; Wirtz 2011; Gläser 2014).

2.2 Von der In-House-Produktion zu Projektnetzwerken

Die Produktion von Kinofilmen war viele Jahre dem Modell der „fordistischen“ Massenproduktion nachgebildet. Filme und Sendungen wurden in einem arbeitsteiligen Prozess von fest angestellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in riesigen Filmstudios quasi am „Fließband“ hergestellt. Mit dieser Organisationsform konnten die großen Firmen die massenhafte Nachfrage nach einigermaßen standardisierten Produkten kosteneffizient befriedigen (Christopherson und Storper 1986; Storper 1989; Caves 2000, S. 87–102). Mit dem Aufkommen des Fernsehens – in den USA unmittelbar nach dem Zweiten Weltkrieg deutlich früher als in Europa – änderte sich die Situation für die Studios aber dramatisch. Durch den Einbruch des Kinomarkts waren die großen Konzerne nicht nur gezwungen, die hohen Fixkosten zu reduzieren, sondern auch ihre Produkte flexibler an die sich wandelnden Sehgewohnheiten der Rezipientinnen und Rezipienten anzupassen. Gleichzeitig begannen infolge steuer- und kartellrechtlicher Änderungen kleinere Produktionsfirmen am Markt ihre Dienste anzubieten. Die Studios gingen also dazu über, Filme nicht mehr in-house zu produzieren, sondern in flexibel zusammengestellten Projektteams. Die kleinen Firmen spezialisierten sich auf ihre spezifischen Dienstleistungen, die sie nun unterschiedlichen Abnehmern anbieten konnten, während die großen Studios einen Teil des Risikos abwälzten, die Fixkosten reduzierten und so auch schnell auf Nachfrageänderungen am Markt reagieren konnten. Diese flexible Spezialisierung ließ sich aber nicht nur am US-amerikanischen Filmproduktionsmarkt beobachten. Die projektmäßige Zusammenarbeit von großen Medienkonzernen mit kleineren Anbietern im Umfeld ist seit den 1960er-Jahren auch ein Charakteristikum der Musikindustrie (Peterson und Berger 1971; siehe auch Gebesmair 2008, S. 127–132). Auch Fernsehsender in Europa produzieren seit den 1980er-Jahren bevorzugt in Projektnetzwerken (vgl. Starkey et al. 2000 für Großbritannien; Windeler und Sydow 2001 für Deutschland; Lundin und Norbäck 2009 für Schweden). Die Ursachen und Ausformungen mögen unterschiedlich sein, sobald aber ein Netzwerk von Zulieferern in einem Land etabliert ist, wird die Produktion in Projektnetzwerken zum bestimmenden Muster in der Fernsehproduktion. Für jede Produktion stellt der Produzent ein Team von Drehbuchautoren, Regisseuren, Schauspielern, Editoren, Technikern etc. zusammen, das für einen kurzen Zeitraum sehr intensiv zusammenarbeitet, um dann wieder auseinanderzugehen.

Aus einer ressourcenbasierten Managementperspektive erscheint diese Produktionsweise paradox, ja geradezu schädlich, da Unternehmen um die Möglichkeit kommen, aus Projekten zu lernen und dadurch Kompetenzen aufzubauen (DeFillipi und Arthur 1998). Tatsächlich handelt es sich bei diesen Teams aber keinesfalls um Personengruppen, die für jedes Projekt neu zusammengestellt werden. In einer Reihe von Untersuchungen konnte gezeigt werden, dass die Kernprojektteams in der Kino- und Fernsehproduktion über lange Zeiträume von Projekt zu Projekt relativ stabil bleiben (Faulkner und Anderson 1987; DeFillipi und Arthur 1998; Starkey et al. 2000; Manning 2005; Lundin und Norbäck 2009). Dadurch bilden sie eine gemeinsame Expertise und eine vertrauensvolle Arbeitskultur aus, auf die sich die Produzenten bzw. die Fernsehsender verlassen können. Aus diesem Grund werden sie auch „latent organizations“ (Starkey et al. 2000) oder auch „project network organizations“ (Manning 2017) genannt. Sie kombinieren aus der Sicht der Auftraggeber die Vorteile der projektmäßigen Beschaffung von Content am Markt (nämlich die Verlagerung von Risiken und die Reduktion der Fixkosten) mit den Vorteilen der In-House-Produktion (Verlässlichkeit und Kontrolle).

Projektnetzwerke – unabhängig davon, wie stabil sie über die Zeit sind – zeichnen sich in der Regel durch drei Besonderheiten aus, die für ihr Funktionieren von großer Wichtigkeit sind. Erstens beruhen sie auf Vertrauen. Das zentrale Problem vieler Transaktionen am Markt, von dem die Transaktionskostentheorie ihren Ausgang nimmt, nämlich die potenzielle Unzuverlässigkeit der eigennützig und opportunistisch agierenden Transaktionspartner, wird in Projektnetzwerken durch die Tatsache gemildert, dass Informationen über etwaiges Fehlverhalten in den engen Netzwerken sehr schnell diffundieren und unzuverlässige Projektpartner den Verlust ihrer Reputation und dadurch auch die Teilnahme am Netzwerk riskieren (Powell 1990). Insofern ist beim Bezug von Content über Projektnetzwerke nicht mit höheren Transaktionskosten zu rechnen als bei In-House-Produktionen.

Unterstützt wird diese Steuerung über gegenseitiges Beobachten durch den Umstand, dass die Projektnetzwerke häufig auch in regionalen Clustern organisiert sind (Christopherson und Storper 1986; Gibson und Kong 2004, S. 546–549). Denn obwohl die digitalen Kommunikationstechnologien die Kooperation in Projekten auch über größere geografische Distanzen ermöglichen (Manning 2017), spielt der Face-to-Face-Kontakt und die persönliche Bekanntschaft in der Medienproduktion nach wie vor eine eminent wichtige Rolle. Die engen Bindungen dienen nicht nur als Kanäle, über die Informationen über Partner und Projekte ausgetauscht werden, sondern fungieren auch als Lernumgebungen, in denen sich die Akteure neue Praktiken und Technologien aneignen. Diese regionale Konzentration trifft im Übrigen auch auf die Fernsehproduktion im deutschsprachigen Raum zu, wo rund um die großen Medienkonzerne in Berlin, Köln, München und Wien Cluster von Mediendienstleistern entstanden sind (vgl. Röper 2016).

Schließlich bedarf es bei dieser Form der Herstellung von Medienprodukten auch einer Vermittlung zwischen den Projektnetzwerken und den großen Medienkonzernen. In allen Netzwerkprojekten kommt den sogenannten „boundary spanners“ (Hirsch 1972; Gander et al. 2007), „brokers“ (DiMaggio 1977; Starkey et al. 2000) oder „project entrepreneurs“ (Manning 2017) eine zentrale Rolle zu. Sie pflegen die Bekanntschaften zu den wichtigsten Personen in den regionalen Netzwerken und sorgen damit für Kontinuität über Projekte hinaus, sie stellen die Teams für einzelne Projekte zusammen und „überwachen“ die Produktion. Diese begnadeten Netzwerker gibt es in so ziemlich allen Medienindustrien, in denen Medienprodukte in Projektteams hergestellt werden, wie in der Film-, TV-, Spiele-, Musik- und in gewisser Weise auch in der Buchindustrie. Sie tragen oft die Bezeichnung „producer“ (in Verbindung mit „executive“ oder „chief“), in der Musik- und Buchindustrie übernehmen diese Rolle auch sogenannte „A&R-Manager“ bzw. Lektoren. Diesen Verbindungsmännern und -frauen kommt zudem die wichtige Funktion der Vermittlung zwischen zwei sehr unterschiedlichen Welten zu: Dem „Big Business“ der großen Medienunternehmen auf der einen Seite und der zuweilen etwas chaotischen Welt der Kreativen (vgl. Manning 2005; Gander et al. 2007; Gebesmair 2008, S. 133–144). Wichtig ist dabei, dass sie in beiden Kulturen zu Hause sind, in beiden eine gewisse Reputation genießen und flexibel zwischen den Kulturen „switchen“ können. Um Konflikte mit dem Unternehmen gering zu halten, genießen sie zuweilen auch einen organisationalen Sonderstatus, sei es in der Form spezieller Dienstverträge oder eigener, lose an das restliche Unternehmen gekoppelter Abteilungen (Peterson und Berger 1971). Je größer ihre Freiheit, je vielfältiger ihre Netzwerkverbindungen und je höher ihre Reputation, desto eher gelingt es ihnen auch Innovationen zu erkennen und im Unternehmen durchzusetzen (siehe dazu den nächsten Abschnitt).

Mit der Digitalisierung und dem Internet wurde, wie schon erwähnt, die Zusammenarbeit einer großen Zahl von nicht notwendigerweise einander bekannten Menschen über große räumliche Distanzen hinweg wesentlich erleichtert. Zwar spielt, wie oben bereits erwähnt, der persönliche Face-to-Face-Kontakt in der Mehrzahl der großen Medienprojekte nach wie vor eine zentrale Rolle, an den Rändern der Medienindustrie haben sich aber Organisationsformen der Medienproduktion etabliert, die auf der Kollaboration vieler, oft anonymer Teilnehmer beruhen. Diese als „produsage“ (Bruns 2008) bezeichnete Produktionsweise kennt man vor allem aus der kollaborativen Entwicklung von Computerprogrammen, deren Quelltext von allen eingesehen, geändert und genutzt werden kann (sogenannter Open Source Software). Doch auch in der Medienbranche gibt es zahlreiche Beispiele einer durchaus erfolgreichen kollaborativen Produktion von Inhalten in digitalen Netzwerken: von der Online-Enzyklopädie Wikipedia, über die unzähligen Blogs bis hin zur kollaborativen Produktion von Fanfiction, Musik oder Videos über diverse Social-Media-Plattformen. Aus organisationstheoretischer Sicht stellt sich natürlich wieder die Frage, wie und unter welchen Bedingungen Medienproduktion in dieser Form überhaupt funktionieren kann, zumal die Beteiligten meistens nicht oder nicht angemessen entlohnt werden und die Sanktionsmöglichkeiten bei nicht entsprechenden Leistungen beschränkt sind. Tatsache ist, dass die Kollaboration der Vielen im Internet durchaus auch Vorteile hat. Denn das Potenzial dieser Zusammenarbeit (zuweilen auch als kollektive Intelligenz oder Schwarmintelligenz bezeichnet) liegt nicht nur in der massenhaften Nutzung unterschiedlichster Expertisen, auch die Qualitätskontrolle ist zugleich kollektiviert. Dazu bedarf es aber, wie Axel Bruns (2008) zeigt, einiger Voraussetzungen: Das Projekt muss in kleine Aufgaben unterteilt sein, die von Einzelnen mit überschaubarem Aufwand unabhängig zu bewältigen sind, es soll den Charakter eines unabgeschlossenen Prozesses haben, dessen Ergebnisse zwar von Nutzen sind, aber permanent verbessert werden können, es sollten grundsätzlich alle zur Teilnahme zugelassen werden und das (unabgeschlossene) Produkt sollte dem Gemeinwohl dienen, d. h. allen in gleicher Weise zur Verfügung stehen. Interessanterweise spielt auch der Mechanismus, der oben bereits für die Projektnetzwerke in der klassischen Medienindustrie benannt wurde, bei kollaborativen Projekten im Internet eine wichtige Rolle. Obwohl die Beteiligten in der Regel keinen direkten Kontakt zueinander haben, können sie in der Online-Community eine Reputation aufbauen – aber auch wieder verlieren. Dadurch entsteht auch ein Klima des Vertrauens, das die Realisierung oft durchaus komplexer Medienprodukte wesentlich erleichtert.

2.3 Der globale Handel mit Lizenzen

Anders als bei der Auftragsproduktion erwerben Medienunternehmen beim Lizenzkauf lediglich das Recht, den Content in beschränktem Ausmaß zu nutzen. Lizenzware macht einen nicht unbeträchtlichen Teil des Fernsehprogramms vor allem der privaten Sender aus (Die Mediananstalten 2017, S. 44–45, 216). In kleineren Ländern wie Österreich oder der Schweiz sind selbst die öffentlich-rechtlichen Anstalten zu einem großen Teil auf internationale Kaufproduktionen angewiesen (Gebesmair 2014, S. 3; Fiechtner et al. 2014, D8, D9). Doch nicht nur Fernsehsender beziehen Content von den nationalen und internationalen Content-Märkten, auch in anderen Medienindustrien spielt der Rechtehandel eine nicht unbedeutende Rolle. Nachrichtenredaktionen sind auf die internationalen Meldungen angewiesen, die sie über langfristige Lizenzverträge mit Agenturen wie der Deutschen Presse-Agentur (dpa), der Schweizerischen Depeschenagentur (SDA) und der Austria Presse Agentur (APA) beziehen, Radiosender benötigen für die Verwendung von Musik in ihren Programmen eine Lizenz der Verwertungsgesellschaften GEMA, SUISA bzw. AKM. Auch bei Eigen- bzw. Auftragsproduktionen müssen vorweg Lizenzen etwa für das Drehbuch oder den Soundtrack erworben werden und viele Onlinedienste integrieren eine große Vielfalt geschützten Contents, der von eigenen Brokern syndiziert wird. Das digitale Rechtemanagement steht dabei oft im Zentrum des Geschäftsmodells dieser Mediendienste (Pellegrini 2016).

Die Kosten für die Lizenzen variieren mit der Qualität und dem Umfang des Produkts, mit der Nutzungsform und -dauer und natürlich mit der Größe bzw. Kaufkraft des Marktes. Eine TV-Lizenz für die mehrmalige Ausstrahlung eines Kinofilms in einem Zeitraum von drei bis fünf Jahren wird in Deutschland mit 300.000,- bis 3 Mio. Euro beziffert, für eine einstündige Episode einer TV-Serie werden zwischen 90.000,- und 175.000,- Euro bezahlt (Karstens und Schütte 2013, S. 202). In Österreich, das nur ein Zehntel der Einwohner von Deutschland hat, werden Kosten für eine Ausgabe der Krimi-Serie CSI Miami zwischen 15.000 und 20.000,- Euro kolportiert (Gebesmair 2014, S. 27). In jedem Fall sind die Kosten für Lizenzen – sieht man einmal von den Übertragungsrechten für Sportveranstaltungen ab – deutlich geringer als jene für eine Eigen- bzw. Auftragsproduktion. Für die Herstellung einer Ausgabe der sehr populären Krimiserie Tatort werden deutlich über 1 Mio. Euro ausgegeben (Gebesmair 2014, S. 27).

Dementsprechend intensiv ist der globale Handel mit Rechten (vgl. dazu Gebesmair 2011). Mediengattungen und Länder unterscheiden sich in dieser Hinsicht zwar deutlich, zusammenfassend lassen sich aber einige Trends angeben: Die Nummer 1 unter den Exporteuren von Content ist zweifelsohne nach wie vor die USA. Dies trifft insbesondere auf den Kinomarkt zu, aber auch auf TV-Serien, Popmusik und Literatur. Daneben konnten sich aber auch Unternehmen in anderen Ländern als wichtige Player am globalen Markt etablieren, wie z. B. Buchverlage in Schweden, Musiklabels und Formatentwickler in Großbritannien, letztere auch in den Niederlanden. Ansonsten besteht vor allem zwischen Nachbarn mit der gleichen Landessprache, d. h. in geo-linguistischen Regionen, ein reger Handel mit Lizenzen, wie etwa in Lateinamerika, in der arabischen Welt oder zwischen Deutschland, Österreich und der Schweiz, wobei die großen Länder in der Regel in die kleinen Nachbarländer exportieren. Stärkere Regionalisierungstendenzen lassen sich allenthalben in einzelnen Fernsehgenres ausmachen, wie z. B. bei Serien oder in der Musik bzw. in einzelnen Ländern wie in Indien, Ägypten oder der Türkei, die über eine äußerst potente Filmindustrie verfügen. Vorwiegend regional ist natürlich auch die Nachrichtenproduktion, wenngleich auch diese in hohem Maße auf Meldungen der internationalen Agenturen angewiesen ist (vgl. Grüblbauer und Wagemann 2017).

Eine wichtige Rolle beim Lizenzhandel spielen im Übrigen die internationalen Contentmessen wie etwa MIDEM, MIPCOM und MIPTV in Cannes, die L.A. Screenings oder auch die Frankfurter Buchmesse. Sie dienen den Einkäufern der Medienunternehmen nicht nur dazu, sich über aktuelle Trends zu informieren und Deals einzufädeln, sondern auch die Kontakte zu den internationalen Partnern zu pflegen (Havens 2010). Hier zeigt sich nochmals, was schon bei der Beschreibung der Projektnetzwerke als zentrales Charakteristikum der Medienproduktion hervorgehoben wurde: Erst der direkte Kontakt der Marktakteure schafft jenes Vertrauen, das für das reibungslose Funktionieren des Geschäfts essenziell ist.

Abschließend sei noch auf eine Art der Beschaffung hingewiesen, die quasi den Lizenzerwerb mit der Eigen- oder Auftragsproduktion kombiniert: den Fernsehformathandel (Altmeppen et al. 2007; Lantzsch 2008; Hallenberger 2009; Chalaby 2015). Dabei handelt es sich vor allem um den Handel mit Casting, Quiz und Reality Shows, aber auch mit Serien insbesondere Daily Soaps oder Sitcoms. Gehandelt wird dabei ein standardisiertes Konzept, das selbst in der Regel nicht urheberrechtlich geschützt ist, aber geschützte Elemente beinhalten kann (z. B. Logo, Titel, Musik). Die Käufer erwerben die sogenannte Format-Bibel, die alle Produktionsanweisungen enthält, und manchmal auch noch weitere Dienstleistungen. Die Produktion des Formats selbst übernimmt dann aber das kaufende Unternehmen oder eine Produktionsfirma in dessen Auftrag. Tatsächlich gibt es sehr unterschiedliche Kooperationsformen zwischen Formatentwickler, Vertrieb, Produzent und Fernsehsender entlang der globalen Formatwertschöpfungskette (Chalaby 2015). Und auch hier lässt sich wiederum beobachten, dass der institutionelle und rechtliche Rahmen nur eine Bedingung für das Funktionieren dieser Produktionsform ist. Ebenso zentral ist der persönliche Kontakt zwischen den Akteuren in der Wertschöpfungskette, die Altmeppen et al. (2007) treffend als „flowing networks“ bezeichnen.

3 Innovationsmanagement

3.1 Parameter der (Medien-)Innovationsdefinition

Medienunternehmen stehen, wie in der Einleitung ausgeführt wurde, unter einem permanenten Innovationsdruck. Nur durch qualitative Differenzierung wecken sie das Interesse der Konsumentinnen und Konsumenten und sichern sich einen Teil des Gesamtumsatzes am Rezipientenmarkt. Gleichzeitig stellen die gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen eine große Herausforderung für die Medienunternehmen dar. Durch die Anpassung an neue Rezeptionsgewohnheiten und die Integration neuer Technologien bleiben die Unternehmen wettbewerbsfähig. Das Management von Innovationen erweist sich gerade im Zeitalter der Digitalisierung als eine Schlüsselaufgabe der Medienproduktion (vgl. Gläser 2014, S. 377; Storsul und Krumsvik 2013, S. 13–14). Bevor sich dieser Abschnitt der Frage widmet, wie Medienunternehmen konkret Innovationen managen, gilt es drei zentrale Parameter des Innovationsbegriffs zu erläutern: die Art der Innovation, den Grad der Innovation und ihre Wirkungsmacht.

Eine grundlegende Unterscheidung im betrieblichen Innovationsmanagement ist jene zwischen Produktinnovationen, d. h. neuen Produkten und Dienstleistungen, Prozessinnovationen, d. h. Neuerungen im Leistungserstellungsprozess, sowie sozialen Innovationen, die sich auf Veränderungen in der Organisationsstruktur und der Unternehmenskultur beziehen (Zabel 2009, S. 129). Alle drei der hier genannten Aspekte finden sich auch in der Medienwirtschaft, wobei letzterer nicht so sehr als Gegenstand und Ziel des Innovationsmanagements in den Blick gerät, sondern vielmehr als eine Bedingung oder Begleiterscheinung von Innovationsprozessen. Die Frage, inwieweit und in welchem Ausmaß die Medienproduktion Innovationen im Hinblick auf Produkte, Prozesse oder aber beides verfolgt, lässt sich vom Typus der Medienproduktion ableiten. Einen Anknüpfungspunkt bietet dafür die Unterscheidung, ob Medienprodukte als Einzelstücke (z. B. ein Film) oder aber als Elemente einer Produktionsserie (z. B. eine Tageszeitung) hervorgebracht werden. Dal Zotto und van Kranenburg (2008, S. xv) differenzieren hier zwischen „single creation products“ und „continous creation products“. Die Einzelstückproduktion greift, wie im vorhergehenden Abschnitt ausgeführt, auf jeweils neue (wenngleich mitunter in Projektnetzwerken institutionalisierte) Konstellationen von variablen Produktionsmitteln zurück. Die in einem kontinuierlichen Produktionssetting erstellten Medienprodukte wiederum basieren auf mehr oder weniger stabil vorhandenen Produktionsmitteln (Altmeppen 2007, S. 145). Damit unterscheidet sich nicht nur der Umfang, sondern auch der Fokus des Innovationsbedarfs: Im Falle der single creation production liegt der Fokus auf der Produktneuerung, während es in der continous creation production vor allem um Neuerungen im Prozess, z. B. mit dem Ziel der Effizienzsteigerung und verbesserten Produktverarbeitung, geht (Dal Zotto und van Kranenburg 2008, S. xvii). Übertragbar ist diese idealtypische Unterscheidung in gewisser Weise auch auf die Dichotomie von Unterhaltungsproduktion (single creation) einerseits und Journalismus (continous creation) andererseits.

Um das Publikum nicht zu langweilen, geht es in der Unterhaltungsproduktion darum, den Zuschauern, stets neue Produkttitel zu liefern. Hier greift der Zwang zur Neuerung als „Varianzdruck“ (Fröhlich 2010b, S. 22): Die TV-Unterhaltungsproduktion etwa muss beständig neue Programmbestandteile entwickeln, um konkurrenzfähig zu sein. Journalismus wiederum basiert auf einem stabilen Konzept, und der „Aktualitätsdruck“ (Fröhlich 2010a, S. 120) tritt in den Vordergrund. Trotz der skizzierten Verschiedenheit unterscheiden sich Journalismus und Unterhaltungsproduktion hinsichtlich ihres Innovationsbedarfs und -fokus nicht grundsätzlich, sondern nur graduell. Selbstverständlich gibt es auch im Journalismus „Einzelstückproduktion“, insbesondere dann, wenn ein neues publizistisches Konzept (z. B. ein neues Frauenmagazin) oder eine Konzeptergänzung (z. B. eine Kinderbeilage der Tageszeitung) entwickelt werden. Und in der Unterhaltungsproduktion finden sich zweifellos kontinuierliche Produktionsstrukturen (z. B. bei einer Daily Soap oder einer Talk Show). Auf beiden Feldern herrscht Aktualitäts- wie auch ein Varianzdruck. Für beide Felder sind Produkt- wie auch Prozessinnovationen von Bedeutung. Gerade im Zuge der Digitalisierung lassen sich Prozess- und Produktinnovationen gar nicht immer voneinander trennen: Neue digitale Produktions- und Distributionstechnologien verändern nicht nur die Produktionsweisen, sondern bringen auch neue Angebote und Erzählformen hervor (vgl. z. B. Wolf und Godulla 2016, S. 230–233). Journalisten selbst sprechen, wenn sie Innovationen benennen sollen, von neuen Aspekten in ihrer Arbeit, die die Technik ihnen ermöglicht (García Avilés 2017, S. 38–39). Sie beziehen sich dabei auf neue Angebote, d. h. die Produktgestaltung und Möglichkeiten der Nutzereinbindung, aber auch auf einzelne prozessuale Veränderungen in der Arbeitsorganisation, z. B. neue Formen der Recherche (vgl. auch Pavlik 2013, S. 184; Verhovnik et al. 2017, S. 8). Diese technologieinduzierte Verkopplung von Produkt- und Prozessinnovation zeigt sich auch im data-driven journalism (vgl. z. B. Carlson 2015; Coddington 2015; Dörr 2017; Gynnild 2013; van Dalen 2012). Dieser brachte sowohl neue Formen der Narration und Informationsgestaltung, wie z. B. durch die Visualisierung großer Datenmengen (vgl. Pavlik 2013, S. 186), neue Möglichkeiten der journalistischen Zusammenarbeit (wie z. B. im Zuge der Analyse der sogenannten Panama Papers durch ein internationales Netzwerk von Redaktionen), neue Tätigkeitsprofile (wie z. B. jenes des Datenjournalisten), als auch gänzlich neue Möglichkeiten der Arbeitsgestaltung (z. B. durch Rückgriff auf eine automatisierte Artikelproduktion) hervor. Diese Beispiele sollen aber nicht den Blick auf die Tatsache verstellen, dass zwischen Produkt- und Prozessinnovation analytisch differenziert werden kann, dass unterschiedliche Formen der Medienproduktion unterschiedliche Arten der Innovation privilegieren und technologische bzw. prozessuale Innovationen nicht zwangsläufig in Produktinnovationen münden (vgl. Zabel 2009, S. 178). Ein Beispiel wäre die Umgestaltung der Produktionsorganisation einer seriellen Produktion durch die Implementierung neuer technischer Produktionsweisen (z. B. eine neue Kameratechnik), ohne dass sich die Erzählweise oder die Ästhetik der Sendung grundlegend ändert.

Innovationen werden nicht nur in Hinblick auf die Art der Neuerung (Was ist neu?), sondern auch hinsichtlich ihres Neuheitsgrades (Wie neu ist etwas?) unterschieden. Eine häufig verwendete, grobe Differenzierung ist dabei jene zwischen inkrementellen (bzw. adaptiven) und radikalen (bzw. originären) Innovationen (vgl. Dal Zotto und van Kranenburg 2008, S. ix–x; Gläser 2014, S. 278; Kempf et al. 2007, S. 216–219; Storsul und Krumsvik 2013, S. 17). Inkrementelle Innovationen werden mit Rekombinationen und gradueller Verbesserung assoziiert. Radikale Innovationen wiederum verweisen auf grundsätzlich Neues und einen abrupten, disruptiven Wandel. Gerade im Kontext der Medienwirtschaft sinnvoller erscheint es aber, nicht bloß zwischen zwei Arten der Innovation zu unterscheiden, sondern ein Kontinuum unterschiedlicher Innovationgrade anzunehmen – von der bloßen Imitation bis hin zu wirklich originären Hervorbringungen. So werden neue Sendungsformate häufig danach bewertet, wie sehr sie bestehende Produkte imitieren. Eine Fernsehsendung etwa stellt dann eine Innovation dar, wenn sie in einer inhaltlichen Neuentwicklung besteht, die nicht an Elemente bestehender Sendungen anknüpft, diese aufgreift und rekombiniert oder aber – Stichwort: Formatklau – gänzlich kopiert (Lantzsch 2010, S. 275; Zabel und Lantzsch 2009, S. 19, 25). Referenzrahmen für die Bewertung dieses Imitationsgrades ist in der Regel der Publikumsmarkt, an den sich das neue Unterhaltungsprodukt richtet. In der Fernsehbranche ist dies zumeist der nationale Zuschauermarkt – eine Sendung kann hier als innovativ gelten, während sie ggfs. auf dem internationalen TV-Markt und aus Perspektive der Medienproduzenten selbst bereits wohlbekannt ist (vgl. Zabel 2009, S. 170; Zabel und Lantzsch 2009, S. 19).

Dass eine Bewertung des Innovationsgrades aus der Perspektive der Rezipientinnen und Rezipienten schwer zu operationalisieren ist, liegt auf der Hand. Was dem einen als große Neuerung am Medienmarkt erscheint, kann der anderen als bloße Wiederkehr des Immergleichen erscheinen. Was innovativ ist, ist relativ und relational. Es liegt folglich im Auge des Betrachters. Tatsächlich ist daher nicht nur die Identifikation einer Innovation mitunter schwierig. Darüber hinaus haftet auch allen Versuchen, konkrete Beispiele von Medienproduktionen den unterschiedlichen Graden der Innovation zuzuordnen, ein gewisses Maß an Willkür an. Selbst Experten sind sich nicht immer einig, was nun als originäre Innovation und was lediglich als inkrementelle Rekombination von bekannten Versatzstücken zu werten sei. Diese Sache wird noch verkompliziert, wenn man nicht einzelne Produkte, sondern Konzepte betrachtet. Ein konzeptbasiertes Produkt schöpft seine Gesamtqualität aus der Qualität des Konzepts einerseits und der Qualität der Umsetzung andererseits (Siegert et al. 2006, S. 88). Insofern kann die Innovationsleistung eines Produzenten sowohl auf der Ebene des Produktkonzepts als auch auf der Ebene der Produktumsetzung bestehen. Entsprechend ist es denkbar, zwischen Unterhaltungsprodukten mit einem innovativen Konzept und jenen mit einer innovativen Umsetzung zu unterscheiden. Das Potenzial für letzteres hängt im Falle einer formatbasierten Produktion davon ab, wie sehr das Format als Konzept bereits Umsetzungsparameter (z. B. konkrete Grafiken, Sounds) vorgibt. Gerade im Falle eines fiktionalen Einzelstücks, z. B. eines Spielfilms, oder aber einer fiktionalen seriellen Produktion, die nicht (vorrangig) auf einem publizistischen Konzept im engeren Sinne, d. h. einem Konzept als handelbare Produktschablone, basiert, tritt insbesondere die Umsetzung und damit die Ästhetik des Endprodukts in den Vordergrund. Die Umsetzung ist dabei dem grundlegenden Konzept des Produkts in einem weiteren Sinne inhärent. Die Trennlinie der analytischen Unterscheidung von Konzept und Umsetzung ist gerade bei fiktionalen Produktionen schwer zu ziehen. Eine Medieninnovation als Ganzes, also eine (Gesamt-)Produktinnovation, wird häufig als solche wahrgenommen, gerade weil ein innovativer Zugang auf beiden Ebenen sichtbar ist.

Abschließend soll hier noch ein dritter Aspekt benannt werden, der eine Innovation als solche überhaupt erst definiert, nämlich ihre Wirksamkeit. Schon Schumpeter, der „Vater“ der Innovationsforschung, betont, dass für eine wirtschaftliche Betrachtung von Innovationen vor allem deren Durchsetzung am Markt von großer Wichtigkeit ist. Eine neue Kombination von Faktoren allein reicht nicht; zentrales Merkmal einer Innovation ist, dass sie als eine überlegene (Neu-)Lösung umgesetzt, d. h. in einen Markt eingeführt wird und damit eine wirtschaftliche Wirkung entfaltet (vgl. Kiefer und Steininger 2014, S. 170; Schumpeter 1952, S. 99–100, 1961, S. 91–92). Das unterscheidet Innovationen von bloßen Erfindungen (Inventionen). Eine Erfindung mündet nicht automatisch in eine Innovation. Letztere wiederum kann aus einer Erfindung resultieren, sie kann aber genauso gut in einer Veränderung des Bestehenden, einem „Andersmachen“ (Schumpeter 1961, S. 91) gründen (vgl. auch Storsul und Krumsvik 2013, S. 14).

Dogruel rückt in ihrer Definition die gesellschaftlichen Konsequenzen einer Innovation in den Fokus (vgl. Dogruel 2013, S. 214–216, 253, 293). Medieninnovationen entfalten in diesem Sinne sowohl eine ökonomische als auch eine soziale Wirkung (vgl. Dogruel 2013, S. 135, 276). Diese Eigenschaft lenkt den Blick sogleich auf einen Aspekt, der es erlaubt, eine Innovation letztlich als Medieninnovation zu definieren: Über Neuheit und wirtschaftliche Verwertbarkeit als „universale Indikatoren für die Identifikation von Innovationen“ (Dogruel 2013, S. 304) hinaus, zeichnet sich eine Medieninnovation zusätzlich durch ihre kommunikativen Folgen aus (vgl. Dogruel 2013, S. 298–299). Medieninnovationen verändern Kommunikationsstrukturen – im Großen, aber auch im Kleinen. Damit deckt der Begriff Veränderungen des Mediensystems, z. B. die Veränderung der Musikdistribution und -rezeption mit der Einführung des Musik-Streamings (vgl. Dogruel 2014, S. 63), genauso ab, wie Neuerungen im Rezeptions- und Produktionsalltag, z. B. die Entstehung multimedialer journalistischer Darstellungsformen (vgl. Dogruel 2013, S. 295).

So wichtig dieser Aspekt der gesellschaftlichen Wirkung für eine wissenschaftliche Fundierung von Medieninnovationen ist, aus einer betriebswirtschaftlichen Perspektive gilt es vor allem jene Bedingungen anzugeben, unter denen Innovationen in Medienunternehmen hervorgebracht bzw. umgesetzt werden. Diese Frage soll nun einer genaueren Prüfung unterzogen werden, wobei der erste Abschnitt vor allem dem Management von Produktinnovationen gewidmet ist, während der zweite das Management von Prozessinnovationen im Zuge der sogenannten Newsroom-Konvergenz fokussiert – wissend, dass die beiden, Prozess- und Produktinnovation, nicht immer leicht auseinanderzuhalten sind.

3.2 Zum Management von Kreativität und Innovation

Konkrete Anknüpfungspunkte für eine Innovationsförderung in Betrieben liefert Amabile (1997) mit einem Konzept, das organisationale Innovation und individuelle Kreativität in Beziehung setzt und damit Hinweise darauf liefert, wie sich die innovative Leistung in einem Unternehmen über die Förderung der Kreativität seiner Mitarbeiter steigern lässt (vgl. auch Amabile et al. 1996). Das Konzept basiert auf der nicht zuletzt durch Amabiles Arbeiten inspirierten und mittlerweile weit verbreiteten Sichtweise, dass Kreativität einen Baustein, eine notwendige Bedingung für Innovationen darstellt (vgl. z. B. Fröhlich 2010b, S. 29; Maier et al. 2007, S. 155; Pratt und Jeffcutt 2009, S. 3). Aus sequenzieller Perspektive entsteht aus Kreativität in einem ersten Schritt eine Invention, eine neuartige Idee, ein neues Konzept oder ein neues Produkt (vgl. Kiefer und Steininger 2014, S. 170). Darauf folgt der Schritt der Implementierung, d. h. der wirtschaftlichen Nutzbarmachung, konkret der „Markteinführung“ (Kiefer und Steininger 2014, S. 170), die diese Entwicklung in eine Innovation im Schumpeterschen Sinne wandelt. Kreativität muss nicht zwangsläufig, kann jedoch in eine Innovation münden. Für eine Betrachtung von Medienproduktionsprozessen ist es legitim und wichtig, die Rolle von Kreativität nicht auf ihre Bedeutung für die Innovationsentwicklung zu reduzieren (von Rimscha und Przybylski 2012, S. 88–91). Dennoch basiert in der Managementforschung das Interesse für Kreativität maßgeblich auf der Annahme, dass Kreativität zu Innovationen beiträgt. Und tatsächlich ist davon auszugehen, dass die Elemente, die die Forschung bis dato als kreativitätsfördernd identifiziert hat (für eine metaanalytische Zusammenfassung von Studien zu kreativitätshemmenden bzw. -fördernden Faktoren vgl. z. B. Andriopoulos 2001; Damanpour 1991; Fröhlich 2008, S. 156–168; Küng 2008b, S. 151–155), im betrieblichen Kontext insbesondere Produktinnovationen begünstigen (vgl. Çokpekin und Knudsen 2012).

Kreativität setzt sich – wie Amabile in sozialpsychologischen Untersuchungen künstlerischer Tätigkeiten (z. B. Malen oder kreatives Schreiben) ermittelt hat – aus drei Komponenten zusammen (Amabile 1983, 1985): der domänenspezifischen Expertise, kreativitätsbezogenen Fertigkeiten und der intrinsischen Motivation. Über dieses Drei-Komponenten-Modell der Kreativität lassen sich Ansatzpunkte für eine Förderung der gestalterischen Leistung, d. h. der eigentlichen Medienprodukterstellung, aber auch der Arbeitsbedingungen insgesamt identifizieren, da Kreativitätsförderung im Kern Motivationsförderung ist (Amabile 1997, S. 46). Tatsächlich sind die Faktoren, die Kreativität und damit indirekt auch Innovation positiv beeinflussen, vorrangig Faktoren, die intrinsische Motivation befördern. Amabile (1997, S. 52–55) hat drei Gruppen von Einflussfaktoren identifiziert, die in der Arbeitsumgebung gewährleistet sein müssen, damit (individuelle) Kreativität und darüber die (organisationale) Innovation entsprechend gefördert werden können: Die organisationale Innovationsmotivation, die Ressourcenstruktur im Unternehmen und spezifische Managementpraktiken.

Kernelement einer auf Kreativität und Innovation ausgerichteten organisationalen Motivation ist eine klare Innovationsorientierung des Unternehmens. Dazu gehören eine offensive Zukunftsorientierung, eine hohe Risikobereitschaft und ein offen kommunizierter Stolz auf die Mitarbeiter und ihre Leistungen. Das Unternehmen sollte neue Ideen unterstützen, kreative Arbeit anerkennen und belohnen und die Leistung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zugleich fair bewerten (vgl. Amabile 1997, S. 52). Ideen spielen in der Medienproduktion als ideen-getriebener Produktion (Dal Zotto und van Kranenburg 2008, S. xv) eine herausragende Rolle. Ideen sind der erste Schritt hin zu einem neuen Produkt, lassen sich jedoch keineswegs erzwingen und nur eingeschränkt mit spezifischen Kreativitätstechniken, z. B. dem Brainstorming, evozieren (Zysno und Bosse 2009, S. 125, 127). Zielführender ist für ein Unternehmen daher, eine offene Kommunikation von Ideen zu unterstützen (Amabile 1997, S. 52) – egal, woher der Impuls zu dieser Idee kommt.

Zweitens ist der Umfang an personellen, finanziellen, materiellen, infrastrukturellen und zeitlichen Ressourcen für die Innovationsentwicklung von besonderer Bedeutung. Das Problem dieser Einflussfaktoren ist, dass sich der Umfang der notwendigen Ressourcen kaum exakt benennen lässt. Klar ist lediglich, dass genügend Zeit für die Entwicklung eines neuen Produkts, ausreichend Budget, Personal mit der entsprechenden Expertise und notwendige Informationen zur Verfügung stehen sollten (vgl. Amabile 1997, S. 54). Es ist daher vor allem eine Leistung des Managements, ein Gespür dafür zu entwickeln, welcher Ressourcenumfang angemessen ist. Klar ist schließlich auch, dass es keineswegs weiterhilft, die Mitarbeiter mit unbegrenzt Zeit und Geld auszustatten (Amabile 1998, S. 82).

Die Managementpraktiken, die Kreativität und Innovativität fördern können, sind auf der Ebene der Teams und einzelner Projekte angesiedelt – und damit direkt auf die projektbasierte Medienproduktion übertragbar. Die Projektleitung fördert Kreativität, wenn sie eine klare Planung vorgibt, Feedback gibt und den Austausch von Teamleitung und Teammitgliedern unterstützt. Als kreativitätsfördernd gelten zudem Teams mit folgenden Eigenschaften (Amabile 1997, S. 54): Die Teammitglieder müssen Aufgaben bekommen, die ihren Fähigkeiten entsprechen, damit sie sich herausgefordert fühlen, zugleich aber in der Lage sind, die Aufgabe auch tatsächlich zu erfüllen. Die Teams müssen aus Personen mit unterschiedlichen Fähigkeiten bestehen, sich untereinander vertrauen und zu konstruktiver Kritik innerhalb des Teams fähig sein. Die Teamkomposition ist auch in der Medienproduktion ein Schlüsselaspekt erfolgreicher Projektgestaltung (vgl. Altmeppen et al. 2010, S. 23–24). Erst die Diversität der Teammitglieder ermöglicht es, die Anforderungen unterschiedlicher Produktionsprojekte zu erfüllen. Auch für die Entwicklung nutzen einige Produktionsunternehmen das Kreativitätspotenzial heterogener Gruppen, indem sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus unterschiedlichen Funktionsbereichen in Entwicklungsmeetings zusammenbringen (vgl. Fröhlich 2008, S. 164). Zahlreiche Studien geben darüber hinaus Hinweise auf die Bedeutung der individuellen Autonomie in der Arbeitsgestaltung für Kreativität und Innovation. Lediglich auf den ersten Blick steht dazu im Widerspruch, dass Kreativität und Innovation zugleich klare Zielvorgaben im Projekt brauchen (Amabile 1997, S. 45, 54–55): Eine klare Richtung eröffnet überhaupt erst Freiheiten in der Gestaltung unterhalb dieses Zieldachs, weil sie gestalterische Sicherheit gibt. Dies gilt explizit auch für die Medienproduktion (vgl. Fröhlich 2008, S. 167; Przybylski et al. 2013).

Anknüpfend an diese kreativitätsfördernden Elemente können Veränderungen oder gar Innovationen der Organisations- und Managementstrukturen die Grundlage bilden für die Entwicklung und Produktion innovativer Medienprodukte. Insbesondere große Medienunternehmen institutionalisieren die erforderliche Innovationsorientierung zuweilen in separaten Teams und Abteilungen, die sich vor allem der Entwicklung neuer Produkte und Produktkonzepte widmen. Im deutschsprachigen Raum verfügen einzelne Fernsehsender über eigene Stabsstellen zur Formatentwicklung (z. B. im ORF), die die interne und externe Entwicklung innovativer Formate – auch unter Berücksichtigung neuer, digitaler Ausspielkanäle – fördern sollen. Transnationale Produktionsgiganten leisten sich auf Ebene ihrer Subunternehmen teilweise gleich mehrere Entwicklungsabteilungen (z. B. bei ITV Studios) oder treiben Entwicklungen von Fernsehformaten über nationale Grenzen hinweg mit übergreifenden Abteilungen, wie jener für Global Entertainment bei FremantleMedia, an. Abhängig von der Größe eines Produktionsunternehmens erfolgt die Entwicklungsarbeit – wie Fröhlich (2010b, S. 257, 311–313) für die nonfiktionale Unterhaltungsproduktion ermittelt hat – wenn überhaupt, dann lediglich über einzelne Entwicklungsredakteure oder -redakteurinnen und/oder in spezifischen Meetings.

Statt die Ideenentwicklung in Teams zu isolieren, kann aber auch die Förderung eines offenen Ideenaustausches über Projektteams und Rollen hinweg besonders Erfolg versprechend sein: Die alltägliche Arbeit an bereits laufenden Projekten ist eine wichtige Quelle neuer Sendungsideen (vgl. Fröhlich 2008, S. 160; Fröhlich 2010b, S. 257; Zabel 2009, S. 65–66). Nicht nur auf diese Weise, sondern auch durch die oben bereits erwähnte funktionsübergreifende Schaffung temporärer Teams kann ein Medienunternehmen von den Impulsen unterschiedlicher Persönlichkeiten mit unterschiedlicher Expertise profitieren: Dies ist nur ein Prinzip, das beispielsweise auch Pixar anwendet (Catmull 2008, S. 1). Ein Pionier in der Entwicklung und Produktion computeranimierter Filme ist das Unternehmen auch deshalb geworden, weil es gänzlich neue Prinzipien in der Organisation der Unternehmensstruktur umsetzt – z. B. die Zusammenarbeit von Teams entlang von Emotionen statt entlang spezifischer Filmfiguren – und damit die Basis für ein kontinuierliches Produktinnovationspotenzial geschaffen hat (Küng 2008a, S. 6, 11). VoD-Dienste wie Netflix oder Amazon Prime haben die Innovationsmotivation auf organisationaler Ebene in eine Strategie übersetzt, indem sie versuchen, wie es zuvor auch schon HBO im Kabelfernsehen verfolgt hat (Fitzgerald 2017, S. 67–68), den Wettbewerb um die Zuschauer über eine Differenzierungsstrategie – genauer gesagt über eine Differenzqualität, d. h. die Besonderheit ihrer Produkte – für sich zu entscheiden. Der Sender HBO unterfüttert diese Strategie mit der Vergabe von Mehrjahresverträgen an Autoren – ein außergewöhnliches Vorgehen für eine Branche, die eigentlich entlang spezifischer Einzelprojekte handelt. Dies fördert ein Gefühl persönlicher Sicherheit, welche wiederum den Mut, die kreative Autonomie auszuleben, stärkt (Küng 2008b, S. 156). Die herausragende Bedeutung von Autonomie und Sicherheitsgefühl ist in einem Organisationskonzept verankert, das als ein Schlüssel zum Erfolg fiktionaler Produktion betrachtet wird: Der „Writer’s Room“, obwohl eigentlich mit dem Ziel der Effizienzsteigerung implementiert, bietet den beteiligten Drehbuchautoren dank klarer Führung und Vorgaben einen gefühlt sehr großen und freien Gestaltungsraum (vgl. Weiß und Gößler 2014). Die erstmalige Einführung dieser Arbeitsweise auch in die deutschsprachige Film- und Fernsehproduktion kann als Prozessinnovation gewertet werden (vgl. Zabel 2009, S. 179).

3.3 Newsroom-Konvergenz als Prozessinnovation in Medienunternehmen

Technologien verändern die redaktionelle Arbeit. Zentrale Stichworte in diesem Zusammenhang sind Konvergenz und Crossmedia. Beide Begriffe verweisen auf die Kombination vormals getrennter Bereiche, z. B. wörtlich im Falle des Crossmedia-Begriffs auf neue Kombinationen von Medienkanälen und die daraus folgende Verknüpfung von Arbeitsbereichen und -prozessen, die zuvor voneinander unabhängig waren. Crossmediale Arbeit bricht die klassischen Strukturen auf und setzt nicht mehr – wie die traditionelle journalistische Arbeitskultur – auf Selbstständigkeit unterschiedlicher Abteilungen, Redaktionen und Ressorts, sondern auf eine Kooperation zwischen Mediengattungen; Flexibilität (z. B. in der Themenaufbereitung) und Geschwindigkeit (z. B. in der Themenidentifikation) gewinnen an Bedeutung (vgl. Kaltenbrunner und Meier 2013, S. 288). Diese neuen Arbeitsweisen werden in sogenannten Newsroom- und Newsdesk-Konzepten aufgefangen. Entsprechend ist auch von „Newsroom-Konvergenz“ die Rede (Neuberger und Quandt 2010, S. 66). Im Einzelnen bezeichnet das Newsdesk ein Kontroll- und Koordinationszentrum journalistischer Arbeit: Hier fließt die Arbeit getrennter Abteilungen zusammen. Der Newsroom wiederum ist der Ort (in der Regel ein Großraumbüro), an dem über die Grenzen zwischen klassischen Ressorts, Themen und Mediengattungen hinweg zusammengearbeitet wird (Kaltenbrunner und Meier 2013, S. 290). Meistens, wenn auch nicht notwendigerweise, ist mit Newsroom-Konvergenz die Integration der Online- mit der der Offline-Welt, d. h. simultane Produktion für digitale und analoge Ausspielplattformen gemeint. Mittlerweile arbeiten Online-Journalisten in Deutschland zu einem großen Teil auch für den klassischen Ableger (Steindl et al. 2017, S. 416).

Über die Frage hinaus, wie die Implementierung neuer Technologien den journalistischen Arbeitsalltag verändert (vgl. Schmitz Weiss und Domingo 2010), untersucht die Forschung zu Newsroom- und Newsdesk-Konzepten grundsätzlich die Art und Weise, wie Journalismus auf die veränderten Handlungsbedingungen (aufgrund des Wandels von Medientechniken, -produkten und -märkten) reagieren kann (vgl. Meier 2011, S. 69). Tatsächlich zeigen Untersuchungen journalistischer Arbeitsprozesse vor diesem Hintergrund, dass eine vollständige Transformation bisheriger Arbeitsweisen nicht zwangsläufig ist. Vielmehr lassen sich verschiedene Abstufungen von Konvergenz im journalistischen Produktionsprozess ausmachen – von der Parallelschaltung bestehender Prozesse bis hin zur vollständigen Verknüpfung. García Avilés et al. (2009, S. 299–301) beschreiben drei idealtypische, einschlägig benannte Modelle. Das „full integration“-Modell verweist auf die Bündelung der Arbeitsprozesse in einem gemeinsamen Newsroom. Die Erstellung und Aggregation von Inhalten genauso wie die Distribution werden zentral kontrolliert. Das „cross-media“-Modell basiert auf einer Doppelstruktur, in der die Inhalteproduktion für die unterschiedlichen Ausspielplattformen grundsätzlich separat, punktuell aber auch in Kooperation und in jedem Fall in einer übergreifenden Steuerung der Arbeitsprozesse erfolgt. Das „coordinating independent platforms“-Modell betont die Qualitäten der getrennten Plattformen, die als autonome Einheiten agieren. Eine plattformübergreifende Arbeit findet lediglich auf Initiative einzelner Journalisten statt. Da diese drei Modelle jeweils auf ein unterschiedlich hohes Ausmaß prozessualer Veränderung verweisen, ließen sie sich auch als unterschiedliche Grade journalistischer Prozessinnovationen begreifen.

Traditionelle Medienunternehmen sind in der Adaption der neuen Produktgestaltungsmöglichkeiten (Wolf und Godulla 2016, S. 228) und der Umsetzung prozessualer Innovationen, wie die langsame Etablierung neuartiger Redaktionskonzepte (z. B. Newsrooms) gezeigt hat (Kaltenbrunner und Meier 2013, S. 287), eher träge. Auf die disruptiven Marktveränderungen reagieren sie eher mit graduellen denn mit radikalen Veränderungen (Boyles 2016, S. 232, 234). Die Konkurrenz durch neue Wettbewerber, die in der digitalen Welt beheimatet sind oder dieser zumeist sogar entspringen, erhöht den Druck, sich radikalen Innovationen zu stellen (Krumsvik et al. 2013, S. 106–107).

Einige Medienunternehmen versuchen diesem Umstand gerecht zu werden, indem sie mit den neuen, digitalen Wettbewerbern kooperieren und externe Startups über Investitionen fördern (z. B. in Projekten wie dem Greenhouse Innovation Lab von Gruner + Jahr oder dem von der dpa initiierten next media accelerator). Andere wiederum etablieren gleich eigene Innovationsabteilungen, die als „intrapreneurial units“ den unternehmerischen Geist externer Start Ups imitieren – zum Jahresbeginn 2018 kündigte beispielsweise der Schweizer Verlag Tamedia die Etablierung einer Abteilung für Digital Editorial Development an. Mit dem Rückgriff auf eine interne Lösung vermeidet ein Medienunternehmen Transaktionskosten und stabilisiert sowie erweitert – da es hier um Entwicklungen im Bereich der Kerntätigkeit des Unternehmens geht – seine Kernkompetenz (vgl. Gläser 2014, S. 381). Insofern sich diese internen Einheiten an einer Start Up-Kultur orientieren, arbeiten sie mit flachen Hierarchien und gewähren den Teammitgliedern als Intrapreneuren mehr Raum für Experimente (Boyles 2016, S. 237). Die Teams bestehen in der Regel aus Personen mit unterschiedlicher Expertise und bringen damit klassische Journalisten mit neuen Berufsrollen (z. B. Datenjournalisten) und ursprünglich journalismusfernen Professionen (z. B. Programmierern) zusammen. Ihre Arbeit lässt sich über Anwendung der oben beschriebenen Managementpraktiken zur Kreativitätsförderung unterstützen. Tatsächlich ist es Absicht der Unternehmensführung, den Innovationsteams als separate Einheiten einen sicheren Experimentierhafen zu gewähren. Damit werden das Team und seine Entwicklungen jedoch vom regulären Nachrichtenproduktionsbetrieb isoliert, was die Implementierung einer Innovation erheblich erschwert (Boyles 2016, S. 240–242).

Für das redaktionelle Management stellt sich damit die Herausforderungen, unterschiedliche Kulturen zu managen und Gruppen, die unterschiedlich arbeiten, parallel zu koordinieren (vgl. Boyles 2016), um damit die Chancen zur Kollaboration, die in integrativen Redaktionsmodellen stecken, auch zu nutzen (Meier 2007, S. 11). Diese Herausforderung lässt sich nur über zwei Schlüsselelemente bewältigen: Eine die Organisation durchdringende Innovationskultur und eine starke Führung, die diese Kultur in die alltägliche Arbeit übersetzt und dort durchsetzt (vgl. Boyles 2016, S. 238–241; Küng 2017, S. 38, 42). Bestehen separate Innovationseinheiten, so müssen diese in ihrer Rolle für das Gesamtunternehmen unterstützt werden. Die Unternehmensleitung darf nicht das Risiko scheuen, die Entwicklungen dieser Teams im Redaktionsalltag umzusetzen. Ein intensiver Austausch von journalistischer Redaktion und Innovationsteam kann das Bewusstsein schärfen für die Bedürfnisse und die Arbeitsweise des jeweils anderen – die Nachrichtenredakteure müssen unter Zeitdruck den konstanten Produktionsfluss journalistischer Inhalte sichern, während die Entwickler zeitlichen Freiraum zum Ausprobieren brauchen. Mitunter ist es sinnvoller, das Team gänzlich aus seiner Isolation zu lösen und den Arbeitsalltag von Nachrichtenredakteuren und Intrapreneuren aneinander zu koppeln. Einen Schritt weiter gedacht ließe sich die Innovationskultur und damit die Chance auf digital induzierte Innovationen in der journalistischen Medienorganisation noch nachhaltiger sichern, wenn dynamische Organisationsmodelle in den Fokus rückten (Küng 2017, S. 30–31). Statt einmalig zu restrukturieren – und eine Prozessinnovation zu implementieren – wird diesem Prinzip folgend die Organisation der Arbeitsweise beständig hinterfragt und angepasst.

4 Risikomanagement

4.1 Gründe und Formen der Unsicherheit

Bereits in der Einleitung wurde die hohe Unsicherheit als ein wesentliches Merkmal der Medienproduktion identifiziert. Dies liegt zum einen an den Risiken, die mit der Produktion verbunden sind. Vor allem bei großen Film- und Fernsehproduktionen oder bei der Entwicklung neuer Games muss eine Vielzahl kreativer Inputs koordiniert werden, die alle wesentlich zum Endprodukt beitragen. Schon der Ausfall eines einzelnen Faktors kann das gesamte Projekt gefährden. Dies gilt auch für kleinere Projekte, wie sie in der Buch- und Musikbranche vorzufinden sind, aber auch im Journalismus, wo es die unterschiedlichen Leistungen im „Newsroom“ von der Recherche bis zum Layout bzw. der Bearbeitung im Redaktionssystem zu koordinieren gilt. Dieses Risiko wird durch die Tatsache verschärft, dass viele der involvierten Prozesse zeitkritisch sind: Die Nichteinhaltung der engen Terminpläne, kann zu enormen Mehrkosten führen (wie z. B. beim Film, wenn die Anzahl der Drehtage steigt) oder fatale Folgen für die Qualität des Produkts haben (wie z. B. bei Tageszeitungen, wenn das Lektorat aus Zeitgründen entfällt). Diesen üblicherweise als Produktionsrisiken bezeichneten Gefahren steht zum anderen die Schwierigkeit gegenüber, den Erfolg eines Produktes vorherzusagen, was üblicherweise Verwertungs- oder Konsumtionsrisiko genannt wird (von Rimscha 2010). Wie schon eingangs erwähnt, erreicht nur ein kleiner Teil der Filmproduktionen den Breakeven. Ähnliches gilt auch für die Games-, Buch- und Musikbranche (vgl. Hesmondhalgh 2013, S. 27). Etwas anders stellt sich dieses Risiko bei Presseprodukten oder im Rundfunk dar. Bereits eingeführte Print- oder Online-Zeitungen oder etablierte Sendungen können mit jeder neuen Ausgabe mit einer bestimmten Reichweite rechnen, die sich zwar verändert, aber sich in der Regel in einem Rahmen bewegt, der ein Reagieren und Gegensteuern erlaubt. Dies gilt allerdings nicht in gleichem Maße für die Einführung eines neuen Printproduktes (z. B. eines neuen Magazins) oder eines neuen Fernsehformats (z. B. einer neuen Castingshow), deren Erfolg am Markt nur schwer abzuschätzen ist. Nicht selten werden neue Magazine oder Formate nach wenigen Ausgaben bzw. Folgen wieder eingestellt. Die beträchtlichen Investitionen sind damit aber unwiederbringlich verloren.

Ganz allgemein und wirtschaftlich gesprochen lässt sich die Unsicherheit in der Medienproduktion auch als Unbestimmtheit der Input-Output-Relation bezeichnen (Heinrich 2010b, S. 128). Während in anderen Industrien eine Ausweitung der Produktionsfaktoren fast immer auch zu einer Erhöhung des Outputs führt, ist das in vielen Medienindustrien nicht im gleichen Ausmaß der Fall. Egal ob man nun den Umfang des Outputs (z. B. in Minuten oder Seiten) oder dessen Reichweite bzw. Absatz als Kriterium heranzieht, das Ergebnis einer Steigerung der Investitionen in ein Produkt ist schlecht vorhersagbar.

Das Ausmaß der Unsicherheit variiert von Mediengattung zu Mediengattung und von Stufe zu Stufe im Produktionsprozess. So gibt es etwa bei Filmprojekten in der Pre-Produktion deutlich mehr Unvorhersehbarkeiten als in der Post-Produktion (Ribera und Sieber 2009, S. 59). Auch das Tagesgeschäft in einer Redaktion mit seinen institutionalisierten Produktionsroutinen gilt als relativ gut steuerbar und birgt keine besonderen Risiken (Meckel 1999). In den Wirtschaftswissenschaften und insbesondere in der Entscheidungstheorie spricht man von Risiko auch eigentlich nur dann, wenn die Gefahren, die mit einer Entscheidung oder einer Aktivität einhergehen, hinsichtlich des ökonomischen Schadens und der Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet werden können (Thommen und Achleitner 2001, S. 846–849). Diese auf Frank H. Knight (1921) zurückgehende Unterscheidung impliziert, dass Unsicherheiten erst dann Gegenstand eines betrieblichen Risikomanagements werden, wenn diese Bewertung für alle möglichen Risikofälle vorgenommen wurde (vgl. von Rimscha 2010, S. 27–43). Das ist aber in der Medienwirtschaft nur bedingt möglich, viele Entscheidungen werden überhaupt, wie in Studien zu Medien- und Kulturindustrien immer wieder zu lesen ist, „aus dem Bauch heraus“ getroffen (siehe z. B. von Rimscha 2010, S. 201–202).

Risikomanagement im engeren Sinne, wie es für Finanzdienstleister oder große IT-Projekte charakteristisch ist, ist insofern in der Medienwirtschaft nur selten anzutreffen. Eine Risikobewertung auf der Basis von Eintrittswahrscheinlichkeiten nehmen am ehesten noch Versicherungen vor, wie z. B. Completion Bonds, mit denen sich Banken und Investoren gegen Budgetüberschreitungen bei der Filmproduktion absichern (vgl. Keil und Eder 2010, S. 62–67; von Rimscha 2010, S. 155). Nichtsdestotrotz haben sich in der Medienindustrie einige Strategien ausgebildet und etabliert, mit denen die Unternehmen die hohe Unsicherheit in der Produktion und am Rezipientenmarkt in den Griff zu bekommen suchen.

Im Folgenden werden einige dieser Strategien zur Bewältigung der Unsicherheit bzw. des Risikos – der Begriff wird hier synonym verwendet – in Produktion und Verwertung vorgestellt. Der Fokus liegt dabei vor allem auf jenen Strategien, die bereits vor dem oder im Produktionsprozess Berücksichtigung finden. Viele Maßnahmen zur Bewältigung des Verwertungs- bzw. Konsumtionsrisikos werden nicht bei der Produktion ergriffen, sondern erst in der Vermarktung, wie etwa die vielfältigen Instrumente der Verkaufsförderung (Werbung), die vertikale Integration in nachgelagerte Industrien, mit der sich Produktionsfirmen Ausspielkanäle in Form von z. B. Kinos, Fernsehsendern oder Video-on-Demand-Plattformen sichern, oder Preisdifferenzierungsstrategien, sei es in der Form sukzessiver Verwertung von Produktionen in verschiedenen Fenstern (Windowing) oder dem Zusammenstellen von Produktbündeln unterschiedlichem Umfangs oder unterschiedlicher Qualität (Versionierung). All das bleibt hier unberücksichtigt, da es nicht die Medienproduktion sondern das Marketing betrifft. Auffallend ist zudem, wie wenig sich sowohl am Umstand der Unsicherheit (die wird mit der Sättigung der Märkte wohl stärker), als auch an den Strategien diese zu bewältigen, in den Jahrzehnten (wenn nicht sogar dem Jahrhundert) des Bestehens von Medienindustrien verändert hat. Schon in den frühen Arbeiten zu den Medien- und Kulturindustrien (Peterson und Berger 1971; Hirsch 1972; DiMaggio 1977), von denen in der Einleitung die Rede war, werden Strategien der Unsicherheitsbewältigung beschrieben, die sich auch heutzutage in Medienunternehmen (wie auch in Unternehmen anderer Branchen) finden. Neue Formen der strategischen Unsicherheitsbewältigung sind hingegen rar. Jene, die Medieninhalte produzieren, glauben in der Regel auch nicht, dass sich diese auf ihre kreative Arbeit anwenden lässt (vgl. von Rimscha 2010, S. 258).

4.2 Strategien zur Bewältigung von Unsicherheit

Strategien zur Bewältigung von Unsicherheit können in der Medienproduktion auf drei verschiedenen Ebenen ansetzen: bei der Portfoliopolitik des Unternehmens, beim Produktionsprozess und bei der Gestaltung des Produkts selbst. Wie in anderen Industrien ist auch in der Medienbranche die Diversifikation des Leistungsspektrums ein Instrument der Risikostreuung und somit auch ein Mittel die Unsicherheit zu mindern. In Industrien, in denen die Produktionskosten gering sind, erfolgt dies durch ein Überangebot an unterschiedlichen Produkten (Hirsch 1972). In der Musikindustrie z. B. beschreiben die Akteure ihre Produktpolitik gerne als „throwing mud – or other similar substances – against the wall and seeing what sticks“ (Hesmondhalgh 2013, S. 30). Etwas strategischer gehen Rundfunkunternehmen und Filmstudios vor, die mit ihrem Leistungsportfolio unterschiedliche Märkte adressieren wollen (Heinrich 2010b, S. 130; von Rimscha 2010, S. 170–172). In vielen größeren Medienunternehmen wie z. B. in der Film- und in der Musikindustrie ist die Portfoliostrategie auch im Organisationsaufbau abgebildet. Getrennte Abteilungen, manchmal auch als Tochterfirmen agierende Studios und Labels, erstellen mit spezialisiertem Personal Produkte für verschiedene Segmente oder Nischen am Markt – mit allen Vor- und Nachteilen einer divisionalen Unternehmensstruktur. So stehen den Vorteilen der Lernkurveneffekte durch Spezialisierung und der Marktnähe sicherlich auch die Nachteile der Ressourcendoppelung, des Fehlens von Größenvorteilen und des Ressortchauvinismus gegenüber. Insofern stößt die Strategie der Risikostreuung durch Diversifikation auch an die Grenzen der Effizienz.

Über die Strategien der Bewältigung von Unsicherheit auf der Ebene des Produktionsprozesses wurde im Abschnitt zum Beschaffungsmanagement schon einiges gesagt. Wie erörtert wurde, dient die Beschaffung von Content am Markt auch der Abwälzung bzw. Verminderung des Produktions- wie auch des Konsumtionsrisikos. Die Auftraggeber teilen das Risiko mit Kooperationspartnern, übertragen die Verantwortung für die Produktion einer Produktionsfirma oder minimieren das Risiko, indem sie lediglich Lizenzen erwerben für Content, der sich auf anderen Märkten vielleicht schon bewährt hat. Gleichzeitig etablierten sich Organisationsformen, die geeignet sind, jene Unsicherheiten, die mit einem Bezug von Content am Markt (im Gegensatz zur In-House-Produktion) verknüpft sind, zu mildern: Die Zusammensetzung der Kernteams (sogenannte „latent organizations“) wird von Projekt zu Projekt manchmal nur wenig verändert und schafft damit ein hohes Maß an Verlässlichkeit. Insgesamt haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Projekten einen hohen Anreiz angemessen zu kooperieren, da sie bei Fehlverhalten Gefahr laufen, in den engen persönlichen Netzwerken ihre Reputation zu verlieren. Vertrauen wird zu einem funktionalen Äquivalent hierarchischer Kontrolle im Unternehmen. Eine besondere Rolle kommt dabei auch den Mittelsmännern und -frauen zu, die einerseits für stabile Beziehungen zu den Beschaffungsmärkten sorgen und andererseits auch als Puffer zwischen zum Teil recht unterschiedlichen Welten fungieren.

Die Produktion von Content in Projektnetzwerken schließt die Professionalisierung des Managements und den Einsatz von Instrumenten zur Bewertung und Steuerung des Risikos nicht aus. Die Produktionspraktiken lassen sich im Sinne eines Geschäftsprozessmanagements in einzelne Arbeitsschritte mit ihren jeweils spezifischen Anforderungen zerlegen. In diesem Sinne haben Studien in der Wirtschaftsinformatik unterschiedliche Typen von Prozesselementen für die audiovisuelle Produktion und Postproduktionen identifiziert (Karow 2011; Seidel 2009; Seidel et al. 2009). Dabei wird die weniger planbare, weil kreative Arbeit (hier als „Pockets of Creativity“ bezeichnet) von den nicht-kreativen Elementen und den Review-Prozessen, mit denen die Unschärfen kreativer Tätigkeit schrittweise eingedämmt werden sollen, unterschieden. So lassen sich einerseits Unwägbarkeiten im Produktionsprozess eindämmen und andererseits wird deutlich, an welchen Stellen Planung nicht möglich, vor allem aber auch nicht gewollt ist, um der Autonomie der Kreativen und ihrer kreativen Leistung auch genügend Raum zu lassen.

Etwas ausführlicher sollen hier nun die Strategien zur Bewältigung von Unsicherheit bei der Gestaltung von Produkten erläutert werden. Medienproduktion obliegt, wie schon des Öfteren angemerkt, einem gewissen Innovationszwang. Nur mit innovativen Produkten können sich Medienunternehmen von anderen abgrenzen. Aus ökonomischer Sicht besteht zudem ein hoher Anreiz für Innovationen, da bis zum Eintritt von Konkurrenten in den neuen Markt mit einer überdurchschnittlichen Rendite (Monopolrendite) zu rechnen ist. Andererseits ist bei Innovationen die Unsicherheit hoch. Über die Akzeptanz des neuen Produkts am Markt kann kaum etwas im Vorhinein gesagt werden. Die Schwierigkeit, den Erfolg eines Medienprodukts vorherzusehen, gründet in der Eigenschaft von Medieninhalten als Erfahrungs- und mitunter Vertrauensgüter. Die Rezipientinnen und Rezipienten wissen ex ante nicht, was sie von einem Inhalt, den sie nicht kennen, erwarten können. Im Falle von Informationsmedien müssen sie selbst im Nachhinein noch darauf vertrauen, dass die Information, die sie erhalten haben, auch richtig war. Aus diesem Grund setzen Medienunternehmen auf Vertrautes, mit dem die Erwartbarkeit für die Rezipientinnen und Rezipienten gesteigert werden kann. Die große Kunst für Medienunternehmen liegt letztlich wohl darin, eine geeignete Balance zwischen Gewohntem und Innovativem zu finden (Lampel et al. 2000; von Rimscha 2010, S. 133–135).

Im Wesentlichen können auf der Ebene der Produktgestaltung Medienunternehmen auf vier Arten die Unsicherheit mildern, und zwar durch den Rückgriff auf Genre- und Gattungsspezifizierungen, durch die Imitation bestehender Formate, durch Serialität und den Einsatz von Stars.

Genres und Gattungen kategorisieren Medieninhalte und ermöglichen dadurch Erwartbarkeit. Sie moderieren die Erwartungen der Rezipientinnen und Rezipienten an die Medieninhalte und darüber hinaus jene der Redaktionsleitung an die Redakteure und der Auftraggeberin an den Produzenten. Sie reduzieren damit Unsicherheiten sowohl im Produktions- als auch im Rezeptionsprozess. Genre- wie auch Gattungsbegriffe gruppieren Medieninhalte entlang spezifischer Merkmale. Genres differenzieren Musikstücke, Bücher, Filme, Radiosendungen. Der Begriff wird dabei zumeist für fiktionale Inhalte verwendet und bezeichnet „narrative Grundmuster“ (Hickethier 2007, S. 203), d. h. eine Genrebezeichnung impliziert häufig bereits bestimmte Themen, Motive, Handlungsstränge und Figurenkonstellationen einer Geschichte (vgl. Hickethier 2007, S. 203; Gehrau 2001, S. 18). Die Rezipientinnen und Rezipienten haben im Laufe ihrer Mediensozialisation gelernt, diese Muster – unabhängig von ihren Vorlieben – zu identifizieren. Die Inhaltsbezeichnungen suggerieren eine bestimmte Qualität – im wertneutralen genauso wie wertbeladenen Sinne. Das Publikum bekommt über die Einordnung – beispielsweise eines Buches oder einer Fernsehsendung – eine Idee davon, was ihn erwartet und ob ihm der Inhalte gefallen könnte. Ähnliches gilt für eine Gattungsbezeichnung, die auf formale Prinzipien verweist (z. B. Animationsfilm oder Fernsehshow) – in Abgrenzung zum Genre, welches inhaltliche Konventionen benennt (z. B. Western oder Horror).

Genre- und Gattungsbezeichnungen sind selten trennscharf bestimmbar, immer auch nur in ihrem historischen Kontext gültig und daher dynamisch (Gehrau 2001, S. 23; Hickethier 2007, S. 206). Um Unsicherheiten in der Rezeption und der Produktion zu reduzieren, ist es jedoch auch unerheblich, ob eine Bezeichnung einem Genre, einer Gattung oder beidem entspricht. Wichtiger ist, dass, wenn Komödie drauf steht, auch tatsächlich eine Komödie drin ist – oder zumindest etwas, was das Publikum als solche versteht. Dieses Verständnis wird mit jedem neuen Medienprodukt aktualisiert und lässt diverse inhaltliche Ausgestaltungen zu (Mikos 2008, S. 264). Ein Medieninhalt ist auch selten nur einem einzigen Genre oder einer Gattung zuzuordnen. Interessanterweise ist es dabei gerade eine Stärke dieser Bezeichnungen, dass sie nicht allzu genau und spezifisch, sondern eher vage sind. Die Vagheit verringert die Gefahr eines Missverständnisses zwischen dem Anbieter und dem Nutzer des Medienprodukts, da sich in dem unscharfen Begriff die Rezipientinnen und Rezipienten mit ihren ganz eigenen Vorlieben und spezifischen Medienerfahrungen wiederfinden können (Scheinpflug 2014, S. 24).

Genre- und Gattungsbezeichnungen erhöhen nicht nur die Erwartbarkeit im Publikum, sie erleichtern auch die Verständigung innerhalb der Gruppe jener, die die Medieninhalte produzieren. Ein Journalist, der eine Reportage schreiben soll, hat grobe Vorstellungen von der Länge, dem Schreibstil und dem Rechercheaufwand seines Textes. Die Redaktionsleiterin wiederum weiß, dass sie eine szenische Aufarbeitung eines Themas bekommt. Ein Produzent vermittelt, wenn er dem Sender ein Sendungskonzept als Quiz-, Spiel- oder Datingshow präsentiert, bereits Bilder vom Setting und Vorstellungen vom Produktionsaufwand. Genres und Gattungen stehen für Produktionsmuster, sie „vereinfachen, […] standardisieren komplexe […] redaktionelle Abläufe“ (Haas 2005, S. 226; siehe auch Scheinpflug 2014, S. 19). Auch in der Musikindustrie strukturieren Genrebegriffe wie Urban, Country oder Pop die Tätigkeit der im Unternehmen Beschäftigten (Gebesmair 2008, S. 144–147).

Auf ähnliche Weise können Medienunternehmen Unsicherheiten reduzieren, indem sie bestehende, erfolgreiche Formate und Stile imitieren. Dies lässt sich in so ziemlich allen Mediengattungen beobachten. Auf die „Landlust“ folgten dutzende ähnlich gelagerte Magazine, die das urtümliche und gesunde Leben auf dem Land ins Zentrum rückten, den Sound von Nirvana versuchten zahlreiche Bands zu imitieren und etablierten damit sogar ein eigenes Genre. Auch die Zauberkunst, die Joanne K. Rowling wiederentdeckte, blieb in der Kinder- und Jugendliteratur nicht ohne Nachahmer – wobei die Grenze zum Plagiat oft schmal ist. Besonders augenfällig sind Imitationsstrategien in der TV-Branche. Aufgrund des mangelnden rechtlichen Schutzes von TV-Formaten ist es ein Leichtes und durchaus üblich, das Thema und die Gestaltungsideen einer Show oder einer Serie schlichtweg zu kopieren. Solche Me-Too-Imitationen gelten in der Medienbranche sogar als ökonomisch vorteilhafter als die Entwicklung eigener Formate. Medienproduzenten vermeiden dadurch das Entwicklungsrisiko, d. h. die Gefahr, dass eine aufwendige Entwicklung ins Nichts führt. Sie reduzieren die Entwicklungskosten und können die Publikumsresonanz mit Blick auf den Erfolg des Ursprungformats besser abschätzen und dadurch das Verwertungsrisiko mindern (Zabel 2009, S. 390; Zabel und Lantzsch 2009, S. 24–25). An den Erfolg der Originale reichen die Imitationen aber nur selten heran (Siegert et al. 2006, S. 140).

Fernsehformate – unabhängig davon, ob sie auf eine Formateigenentwicklung, einen Formaterwerb oder einen Formatklau zurückgehen – leisten aber auch noch aus einem anderen Grund einen Beitrag zur Reduktion der Unsicherheit: Allein die Tatsache, dass sie als Serie konzipiert sind, erhöht für die Seherinnen und Seher die Erwartbarkeit und damit für die TV-Sender die Planbarkeit. Dies gilt im Grunde genommen für alle periodisch vertriebenen Medienprodukte, die am Markt als Medienmarken wahrgenommen werden (Siegert et al. 2006, S. 44). Serielle Produktion meint also nicht nur die Produktion von (Fernseh-)Serien im engeren Sinne, sondern die Möglichkeit, für variierende Ausgaben bzw. Episoden (eines Magazins, einer Spielshow etc.) aus einem feststehenden Repertoire an Grundbausteinen zu schöpfen (Siegert et al. 2006, S. 103). Serialität vermittelt den Rezipienten folglich noch klarer, was sie erwarten können und wann sie es erwarten können. Daher kann Serialität die Nachfrage verstetigen und den Publikumserfolg steigern (vgl. z. B. für die Buchbranche Clement et al. 2007, S. 97–99). Sie ermöglicht zugleich eine dauerhafte, fixkostenreduzierende Auslastung der Produktionskapazitäten. Medienproduzenten können Produktionsroutinen entwickeln und von Lernprozessen profitieren. Sie sichern damit einen beständigen Output. Für Fernsehproduzenten und die an einem Produktionsprojekt Beteiligten ist der Auftrag für eine serielle Produktion häufig existenzsichernd.

Ein weiteres Instrument, die Erwartbarkeit in der Medienwirtschaft zu erhöhen, ist schließlich die Einbindung von (Super)Stars in die Produktgestaltung, d. h. die Kopplung spezifischer Personen – berühmter Schauspieler, Produzenten u. ä. – an ein Produkt (Hesmondhalgh 2013, S. 31–32). Der Rückgriff auf Stars kann Unsicherheiten ebenfalls auf der Ebene der Produktion als auch auf der Ebene der Rezeption reduzieren (Ryan 1991, S. 198–207). Nicht nur in der Film- und Fernsehproduktion schließen die Rezipientinnen und Rezipienten zuweilen von den Projektbeteiligten auf die Art und Qualität einer Produktion. Zuvor erfolgreiche Akteure stehen für Publikumsattraktivität und die Chance, das Masseninteresse auch auf zukünftige Produktionen übertragen zu können. Dennoch geht mit der durch Stars generierten größeren Reichweite nicht automatisch auch eine höhere Profitabilität einher. Stars sind teuer. Unter dem Strich können die Kosten für das Engagement von Stars den Nutzen wie z. B. die höheren Einnahmen an den Kinokassen wieder auffressen (Elberse 2007, S. 117; von Rimscha 2010, S. 152). Stars können jedoch auch die Produktionsbedingungen positiv beeinflussen. Dies liegt an ihrer „Katalysator- und Legitimierungsfunktion bei der Ressourcenbereitstellung“ (Kiefer und Steininger 2014, S. 227): Das Engagement eines berühmten und angesehenen Medienschaffenden kann das Interesse weiterer, renommierter Medienschaffender an dem Projekt wecken und die Aufmerksamkeit potenzieller Geldgeber auf sich ziehen. Das Vertrauen in die Inputqualität wächst mit der möglichen Folge, dass sich weitere berühmte Persönlichkeiten dem Projekt anschließen und Produktionsbudgets steigen (Caves 2000, S. 106–109; Kiefer und Steininger 2014, S. 227; von Rimscha 2010, S. 152).

Genre- und Gattungsbezeichnungen, die Imitationen etablierter und erfolgreicher Produkte, die Serialisierung wie auch das Engagement von Superstars signalisieren dem Publikum, was sie zu erwarten haben und reduzieren so die Unsicherheit in der Vermarktung. Dennoch versuchen die Unternehmen in der Medienwirtschaft (wie auch in allen anderen Branchen) zusätzliche Informationen über die Märkte systematisch durch Marktforschung zu gewinnen. Die klassischen Instrumente der Marktforschung werden in so ziemlich allen Medienindustrien genutzt. Insbesondere der Erfolg der eigenen Produktionen, aber auch jener der Produktionen von Konkurrenten wird in Form von Reichweitenmessungen und Verkaufsstatistiken kontinuierlich beobachtet und – nicht selten in der Branche – zu Bestsellerlisten, Hitparaden oder Rankings aggregiert. Und für das Marketing sind soziodemografische und psychografische Informationen über die Zielgruppen unerlässlich. Was aber die Sinnhaftigkeit und den Nutzen von Produkttests vor dem Markteintritt anlangt, gehen die Meinungen auseinander. Bei Radiosendern ist es etwa üblich, die Popularität potenzieller Neuzugänge für die Playlist in sogenannten Call-Outs oder in Auditorium-Tests zu überprüfen – Erhebungsformen die mittlerweile von professionellen Agenturen übernommen werden (Meyer 2007, S. 97–102). Auch Fernsehsender stützen ihre Kaufentscheidungen für Lizenzware auf Daten über Testmärkte im Ausland, obgleich der Nutzen dieser Information beschränkt ist (Karstens und Schütte 2013, S. 213–214). Schwieriger ist es naturgemäß Informationen über die Akzeptanz von noch unfertigen Medienproduktionen zu erheben. Konzepte vermitteln den Rezipientinnen und Rezipienten einen nur unvollständigen und nicht adäquaten Eindruck und nach der Fertigstellung des Produktes oder des Prototypen sind Änderungen nur mehr in beschränktem Maße möglich. Zudem sind die Ergebnisse aus den meist kleinen Stichproben nicht unbedingt verallgemeinerbar. Dementsprechend groß ist die Skepsis insbesondere in der Filmbranche gegenüber Produkttests. „Das ist Quatsch. Man kann nur sich selber vertrauen. Das ist das Einzige was zählt“, meint ein Produzent, der in einer Untersuchung zum Risikomanagement in der Spielfilmproduktion interviewt wurde (von Rimscha 2010, S. 211, siehe auch S. 148–150). Nichtsdestotrotz werden Filme, bevor sie veröffentlicht werden, zuweilen einem Testpublikum vorgeführt (Karstens und Schütte 2013, S. 347–349; Zabel 2009, S. 74). An der grundsätzlichen hohen Unsicherheit in der Medienproduktion können aber auch diese Testvorführungen nichts ändern.

5 Resümee und Ausblick

Ausgehend vom Befund, dass sich die Medienproduktion in einigen Punkten deutlich von den Produktionsprozessen in anderen Industrien unterscheidet, wurden in diesem Beitrag die Schlüsselaspekte der Medienproduktion einer genaueren Betrachtung unterzogen. Medienunternehmen entwickeln in der Beschaffung, im Innovationsmanagement und im Risikomanagement Strategien, die ihnen helfen die zentralen Herausforderungen der Medienproduktion zu bewältigen. Sie müssen Projektteams hoch spezialisierter Individualisten, die motley crew, zusammenhalten, sie unterliegen einem stetigen Zwang, Neues zu produzieren und sie müssen lernen, mit der Unsicherheit in der Produktion und der Konsumtion der Mediengüter umzugehen.

Während sich die Vertriebs- und Erlösmodelle in den letzten 20 Jahren radikal verändert haben – beginnend mit den Peer-Sharing Netzwerken des ausgehenden 20. Jahrhunderts bis hin zu den 2018 aktuellen Streamingdiensten und mobilen Endgeräten –, blieb die Medienproduktion in den Grundsätzen unverändert. Insofern überrascht es auch nicht, dass viele Beobachtungen, was die grundlegenden Problemstellungen der Medienproduktion angeht, bereits in den ersten wissenschaftlichen Untersuchungen zu diesem Thema in den 1970er-Jahren gemacht wurden. Dennoch hat die Digitalisierung natürlich auch massive Auswirkungen auf die Medienproduktion. Am deutlichsten zeigt sich dies im Journalismus, wo die Offline- und Onlinewelt zu einem crossmedialen Newsroomkonzept zusammenwuchs – mit all den Problemen des organisationalen Wandels. Veränderungen gibt es aber auch in anderen Bereichen: So erleichtert etwa das Internet die kollaborative Erstellung von Content durch eine Vielzahl einander nicht notwendigerweise bekannter Beteiligter und über große räumliche Distanzen hinweg, die Arbeit der Journalistinnen und Journalisten basiert zunehmend auf der Analyse von Nutzungsdaten und lässt sich schon zu einem bestimmten Grad automatisieren, und auch in den klassischen Feldern der Medienproduktion wie dem Film gewinnen Formen des computergestützten Prozessmanagements an Bedeutung.

Grundlegend verändert hat sich im Zeitalter der Digitalisierung das Verhältnis von den Produzenten auf der einen Seite und den Rezipientinnen und Rezipienten auf der anderen Seite. Für die Nutzerinnen und Nutzer wird es mit der Verbilligung der Produktionsmittel und den Vertriebsmöglichkeiten über das Internet immer leichter in die Produzentenrolle zu wechseln. Der Medienwissenschaftler Henry Jenkins hält insofern auch die Auflösung der Grenzen zwischen Produktion und Konsumtion für das zentrale Merkmal der Konvergenz. Er spricht von der „convergence culture, where old and new media collide, where grassroots and corporate media intersect, where the power of the media producer and the power of the media consumer interact in unpredictable ways“ (Jenkins 2008, S. 2). Von der Fanfiction bis zu den Blogs, vom Selfpublishing bis hin zum Vertrieb von selbstproduzierten Songs, Fotos und Videos über Soziale Medien wie SoundCloud, YouTube, Instagram und Facebook – die Möglichkeiten für Amateure, ihre Hervorbringungen einem Massenpublikum darzubieten, sind schier grenzenlos. Mit der enormen Zunahme von User Generated Content im Internet, entstanden auch ganz neue Produktionsformen und Genres, in deren Zentrum die Unmittelbarkeit der Kommunikation mit Gleichgesinnten und Fans steht und für die das Unfertige und Amateurhafte zum Maßstab der Authentizität wurde (Burgess und Green 2009). Einige dieser Blogger und Vlogger erreichen mittlerweile ein Millionenpublikum und wurden aufgrund ihres Einflusses auf die vor allem jugendliche Zielgruppe zu wichtigen Partnern für die werbetreibende Wirtschaft.

Der klassischen Medienindustrie erwuchs dadurch eine enorme Konkurrenz sowohl am Rezipienten-, als auch am Werbemarkt. Gleichzeitig fungieren die Sozialen Medien aber auch als Experimentierfeld für Neues, das die großen Medienunternehmen durchaus zu nutzen wissen: „The Web represents a site of experimentation and innovation, where amateurs test the waters, developing new practices, themes, and generating materials that may well attract cult followings on their own terms“ (Jenkins 2008, S. 152–153). Interessanterweise bedienen sich die Unternehmen dabei wiederum jener Strategien, mit denen sie auch schon in der vordigitalen Zeit recht erfolgreich waren (Lobato 2016). Mit den sogenannten Multi-Channel-Networks verfügen viele Konzerne über eine organisationale Schnittstelle, die einerseits flexibel und autonom genug ist, um einen Zugang zu dieser in ihrer Produktionslogik so völlig anders funktionierenden Welt der Blogger und Vlogger zu gewinnen, und die andererseits stabil und effizient genug ist, um an deren nicht unbeträchtlichen Einnahmen zu partizipieren und sie zur Basis eines neuen Geschäftszweiges zu machen.

Literatur

  1. Albarran, A. B., Chan-Olmsted, S. M., & Wirth, M. O. (2006). Handbook of media management and economics. Mahwah: L. Erlbaum Associates.Google Scholar
  2. Altmeppen, K.-D. (2006). Journalismus und Medien als Organisationen. Leistungen, Strukturen und Management. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.Google Scholar
  3. Altmeppen, K.-D. (2007). Differenzierung und Distinktion: Journalismus, unterhaltender Journalismus, Unterhaltungsproduktion. In A. Scholl, R. Renger & B. Blöbaum (Hrsg.), Journalismus und Unterhaltung. Theoretische Ansätze und empirische Befunde (1. Aufl., S. 133–156). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.CrossRefGoogle Scholar
  4. Altmeppen, K.-D. (2008). Wer macht was? Organisationale Handlungsfelder in der TV-Content-Produktion. In G. Siegert & B. von Rimscha (Hrsg.), Zur Ökonomie der Unterhaltungsproduktion (S. 28–51). Köln: Halem.Google Scholar
  5. Altmeppen, K.-D., Lantzsch, K., & Will, A. (2007). Flowing networks in the entertainment business: Organizing international TV format trade. The International Journal on Media Management, 9(3), 94–104.CrossRefGoogle Scholar
  6. Altmeppen, K.-D., Lantzsch, K., & Will, A. (2010). Das Feld der Unterhaltungsbeschaffung und -produktion. Sondierungen eines ungeordneten Bereiches. In K. Lantzsch, K.-D. Altmeppen & A. Will (Hrsg.), Handbuch Unterhaltungsproduktion. Beschaffung und Produktion von Fernsehunterhaltung (S. 11–32). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.CrossRefGoogle Scholar
  7. Amabile, T. M. (1985). Motivation and creativity: Effects of motivational orientation on creative writers. Journal of Personality and Social Psychology, 48(2), 393–399.CrossRefGoogle Scholar
  8. Amabile, T. M. (1983). The social psychology of creativtiy: A componential conceptualization. Journal of Personality and Social Psychology, 45(2), 357–376.CrossRefGoogle Scholar
  9. Amabile, T. M. (1997). Motivating creativity in organizations: On doing what you love and loving what you do. California Management Review, 40(1), 39–58.CrossRefGoogle Scholar
  10. Amabile, T. M. (1998). How to kill creativity. Harvard Business Review, 76(5), 76–87.Google Scholar
  11. Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39(5), 1154–1184.Google Scholar
  12. Andriopoulos, C. (2001). Determinants of organisational creativity: A literature review. Management Decision, 39(10), 834–841.CrossRefGoogle Scholar
  13. Avilés, G., José, A., Meier, K., Kaltenbrunner, A., Carvajal, M., & Kraus, D. (2009). Newsroom integration in Austria, Spain and Germany. Journalism Practice, 3(3), 285–303.CrossRefGoogle Scholar
  14. Blöbaum, B. (2004). Organisationen, Programme und Rollen. Die Struktur des Journalismus in systemtheoretischer Perspektive. In M. Löffelholz (Hrsg.), Theorien des Journalismus. Ein diskursives Handbuch (2., vollst. überarb. u. erw. Aufl., S. 201–215). Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.CrossRefGoogle Scholar
  15. Boyles, J. L. (2016). The isolation of innovation. Digital Journalism, 4(2), 229–246.CrossRefGoogle Scholar
  16. Bruns, A. (2008). Blogs, wikipedia, second life and beyond: From production to produsage. New York: Peter Lang.Google Scholar
  17. Burgess, J., & Green, J. (2009). The entrepreneurial vlogger: Participatory culture beyond the professional-amateur divide. In P. Snickars & P. Vonderau (Hrsg.), The YouTube reader (S. 89–107). Stockholm: National Library of Sweden.Google Scholar
  18. Carlson, M. (2015). The Robotic Reporter. Automated journalism and the redefinition of labor, compositional forms, and journalistic authority. Digital Journalism, 3(3), 416–431.CrossRefGoogle Scholar
  19. Castendyk, O., & Goldhammer, K. (2012). Produzentenstudie 2012. Daten zur Film- und Fernsehwirtschaft in Deutschland 2011/2012. Berlin: Vistas Verlag GmbH.Google Scholar
  20. Catmull, E. (2008). How Pixar fosters collective creativity. Harvard Business Review. (September 2008), 1–11.Google Scholar
  21. Caves, R. E. (2000). Creative industries: Contracts between art and commerce. Cambridge, UK: Harvard University Press.Google Scholar
  22. Chalaby, J. K. (2015). The advent of the transnational TV format trading system: A global commodity chain analysis. Media, Culture & Society, 37(3), 460–478.CrossRefGoogle Scholar
  23. Christopherson, S., & Storper, M. (1986). The city as studio, the world as back lot: The impact of vertical disintegration on the location of the motion picture industry. Environment and Planning D: Society and Space, 4(3), 305–320.CrossRefGoogle Scholar
  24. Clement, M., Proppe, D., & Rott, A. (2007). Do critics make bestsellers? Opinion leaders and the success of books. Journal of Media Economics, 20(2), 77–105.CrossRefGoogle Scholar
  25. Coddington, M. (2015). Clarifying journalism’s quantitative turn. A typology for evaluating data journalism, computational journalism, and computer-assisted reporting. Digital Journalism, 3(3), 331–348.CrossRefGoogle Scholar
  26. Çokpekin, Ö., & Knudsen, M. P. (2012). Does organizing for creativity really lead to innovation? Creativity and Innovation Management, 21(3), 304–314.CrossRefGoogle Scholar
  27. Dal Zotto, C., & van Kranenburg, H. (2008). Introduction. In C. D. Zotto & H. van Kranenburg (Hrsg.), Management and innovation in the media industry (S. ix–xxiv). Cheltenham/Northampton: Elgar.Google Scholar
  28. Dalen, Arjen van. 2012. The algorithms behind the headlines. How machine-written news redefines the core skills of human journalists. Journalism Practice 6 (5–6): 648–658.CrossRefGoogle Scholar
  29. Damanpour, F. (1991). Organizational innovation: A meta-analysis of effects of determinants and moderators. The Academy of Management Journal, 34(3), 555–590.Google Scholar
  30. DeFillippi, R. J., & Arthur, M. B. (1998). Paradox in project-based enterprise: The case of film making. California Management Review, 40(2), 125–139.CrossRefGoogle Scholar
  31. DeVany, A. (2004). Hollywood economics: How extreme uncertainty shapes the film industry. London: Routledge.CrossRefGoogle Scholar
  32. Die Medienanstalten. (2017). Content-Bericht: Forschung, Fakten, Trends 16. Leipzig: Vistas.Google Scholar
  33. DiMaggio, P. (1977). Market structure, the creative process, and popular culture: Towards an organizational reinterpretation of mass culture theory. Journal of Popular Culture, 11, 436–452.CrossRefGoogle Scholar
  34. Dogruel, L. (2013). Eine kommunikationswissenschaftliche Konzeption von Medieninnovationen. Begriffsverständnis und theoretische Zugänge. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.CrossRefGoogle Scholar
  35. Dogruel, L. (2014). What is so special about media innovations? A characterization of the field. The Journal of Media Innovations, 1(1), 52–69.CrossRefGoogle Scholar
  36. Dörr, K. N. (2017). Algorithmic journalism (Algorithmischer Journalismus). In Deutscher Fachjournalisten-Verband (Hrsg.), Journalistische Genres (S. 241–252). Köln: Herbert von Halem Verlag.Google Scholar
  37. Elberse, A. (2007). The power of stars: Do star actors drive the success of movies? Journal of Marketing, 71(4), 102–120.CrossRefGoogle Scholar
  38. Faulkner, R. R., & Anderson, A. B. (1987). Short-term projects and emergent careers: Evidence from Hollywood. American Journal of Sociology, 92(4), 879–909.CrossRefGoogle Scholar
  39. Fiechtner, S., Gertsch, F., & Prosperati, P. (2014). Kontinuierliche Fernsehprogrammforschung in der Schweiz: Die Programme der SRG SSR. Freiburg: Universität Freiburg.Google Scholar
  40. Fitzgerald, S. (2017). Time Warner. In B. J. Birkinbine, R. Gómez & J. Wasko (Hrsg.), Global media giants (S. 51–71). New York: Routledge.Google Scholar
  41. Fröhlich, K. (2008). Organisation für Innovation: Kreativitätsfördernde Organisation in der TV-Unterhaltungsproduktion. In G. Siegert & B. von Rimscha (Hrsg.), Zur Ökonomie der Unterhaltungsproduktion (S. 151–173). Köln: Herbert von Halem Verlag.Google Scholar
  42. Fröhlich, K. (2010a). Die Innovationslogik der deutschen TV-Unterhaltungsproduktion. In K. Lantzsch, K.-D. Altmeppen & A. Will (Hrsg.), Handbuch Unterhaltungsproduktion. Beschaffung und Produktion von Fernsehunterhaltung (S. 117–134). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.CrossRefGoogle Scholar
  43. Fröhlich, K. (2010b). Innovationssysteme der TV-Unterhaltungsproduktion. Komparative Analyse Deutschlands und Grossbritanniens (1. Aufl.). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.CrossRefGoogle Scholar
  44. Gander, J., Haberberg, A., & Rieple, A. (2007). A paradox of alliance management: Resource contamination in the recorded music industry. Journal of Organizational Behavior, 28(5), 607–624.CrossRefGoogle Scholar
  45. García Avilés, J. A. (2017). Identifying innovation. How to grasp the chance of change – Some lessons from Spain. In A. Kaltenbrunner, M. Karmasin & D. Kraus (Hrsg.), Journalism report V: Innovation and transition (S. 35–48). Wien: Facultas.Google Scholar
  46. Gebesmair, A. (2008). Die Fabrikation globaler Vielfalt. Struktur und Logik der transnationalen Popmusikindustrie. Bielefeld: transcript.CrossRefGoogle Scholar
  47. Gebesmair, A. (2010). Die Erfindung der Hochkultur. Institutionalisierung und institutioneller Wandel in der Kultursoziologie Richard A. Petersons und Paul DiMaggios. Jahrbuch für Kulturmanagement, 2, 77–95.Google Scholar
  48. Gebesmair, A. (2011). Die kulturellen Konsequenzen der Globalisierung. Eine produktions-bezogene Perspektive. Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie Sonderheft, 51, 169–195.Google Scholar
  49. Gebesmair, A. (2014). Veränderung der Fernsehfilmproduktion seit 2004. In Rundfunk & Telekom Regulierungs-GmbH (Hrsg.), Fernsehförderung in Österreich (S. 17–141). Wien: Rundfunk & Telekom Regulierungs-GmbH.Google Scholar
  50. Gehrau, V. (2001). Fernsehgenres und Fernsehgattungen. Ansätze und Daten zur Rezeption, Klassifikation und Bezeichnung von Fernsehprogrammen. München: R. Fischer.Google Scholar
  51. Gibson, C., & Kong, L. (2005). Cultural economy: a critical review. Progress in Human Geography, 29(5), 541–556.CrossRefGoogle Scholar
  52. Gläser, M. (2014). Medienmanagement (3., vollst. überarb. Aufl.). München: Vahlen. (Erstauflage 2008).Google Scholar
  53. Görke, A. (2007). Argwöhnisch beäugt. Interrelation zwischen Journalismus und Unterhaltung. In A. Scholl, R. Renger & B. Blöbaum (Hrsg.), Journalismus und Unterhaltung. Theoretische Ansätze und empirische Befunde (S. 87–115). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.CrossRefGoogle Scholar
  54. Grant, P. S., & Wood, C. (2004). Blockbusters and trade wars: Popular culture in a globalized world. Vancouver: Douglas & McIntyre.Google Scholar
  55. Grüblbauer, J., & Wagemann, J. (2017). Nachrichtenagenturen. In J. Krone & T. Pellegrini (Hrsg.), Handbuch Medienökonomie (S. 1–32). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. [Online-Version].Google Scholar
  56. Gynnild, A. (2013). Journalism innovation leads to innovation journalism. The impact of computational exploration on changing mindsets. Journalism, 15(6), 713–730.CrossRefGoogle Scholar
  57. Haas, H. (2005). Mediengattungen. In S. Weischenberg, H. J. Kleinsteuber & B. Pörksen (Hrsg.), Handbuch Journalismus und Medien (S. 225–229). Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft.Google Scholar
  58. Hallenberger, G. (2009). Fernsehformate und internationaler Formathandel. In Hans-Bredow-Institut für Medienforschung (Hrsg.), Internationales Handbuch Medien (S. 155–163). Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft.Google Scholar
  59. Havens, T. (2010). The Business and Cultural Functions of Global Television Fairs. In K. Lantzsch, K.-D. Altmeppen & A. Will (Hrsg.), Handbuch Unterhaltungsproduktion (S. 195–208). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.CrossRefGoogle Scholar
  60. Heinrich, J. (2010a). Medienökonomie Band 1: Mediensystem, Zeitung, Zeitschrift, Anzeigenblatt (3. Aufl.). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.CrossRefGoogle Scholar
  61. Heinrich, J. (2010b). Medienökonomie Band 2: Hörfunk und Fernsehen. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.CrossRefGoogle Scholar
  62. Heinrich, J. (2016). Mediengüter zwischen Wirtschafts- und Kulturgut. In J. Krone & T. Pellegrini (Hrsg.), Handbuch Medienökonomie (S. 1–20). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. [Online-Version].Google Scholar
  63. Hesmondhalgh, D. (2013). The cultural industries (3. Aufl.). London/Thousand Oaks/New Delhi/Singapore: Sage.Google Scholar
  64. Hickethier, K. (2007). Film- und Fernsehanalyse (4., ak. u. erw. Aufl.). Stuttgart: Metzler.CrossRefGoogle Scholar
  65. Hirsch, P. M. (1972). Processing fads and fashions: An organization-set analysis of cultural industry systems. American Journal of Sociology, 77(4), 639–659.CrossRefGoogle Scholar
  66. Jenkins, H. (2008). Convergence culture. New York: New York University Press.Google Scholar
  67. Jones, C., & Thornton, P. H. (Hrsg.). (2005). Transformation in cultural industries. (Research in the Sociology of Organizations, Volume 23). Amsterdam/Boston: Elsevier.Google Scholar
  68. Kaltenbrunner, A., & Meier, K. (2013). Convergent journalism – Newsrooms, routines, job profiles and training. In S. Diehl & M. Karmasin (Hrsg.), Media and convergence management (S. 285–298). Berlin: Springer.CrossRefGoogle Scholar
  69. Karstens, E. & Schütte, J. (2013). Praxishandbuch Fernsehen. Wie TV-Sender arbeiten (3., ak. Aufl.). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.CrossRefGoogle Scholar
  70. Karow, M. (2011). Business process documentation in creative work systems. A design science study in television production. Inauguraldissertation zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften durch die Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. Münster. http://miami.uni-muenster.de/servlets/DerivateServlet/Derivate-5908/diss_karow.pdf. Zugegriffen am 09.01.2012.
  71. Keil, K., & Eder, D. (2010). Finanzierung von Film- und Fernsehwerken. Berlin: Vistas Verlag GmbH.Google Scholar
  72. Kempf, M., von Pape, T., & Quandt, T. (2007). Medieninnovationen – Herausforderungen und Chancen für die Publikumszeitschrift. In M. Friedrichsen & M. F. Brunner (Hrsg.), Perspektiven für die Publikumszeitschrift (S. 209–235). Berlin: Springer.CrossRefGoogle Scholar
  73. Kiefer, M. L. (2002). Kirch-Insolvenz: Ende einer ökonomischen Vision? Media Perspektiven, 10, 491–500.Google Scholar
  74. Kiefer, M. L., & Steininger, C. (2014). Medienökonomik (3., ak. u. erw. Aufl.). München: Oldenbourg.CrossRefGoogle Scholar
  75. Knight, F. H. (1921). Risk, uncertainty and profit. Boston: Hart, Schaffner & Marx; Houghton Mifflin Co.Google Scholar
  76. Krumsvik, A. H., Skogerbø, E., & Storsul, T. (2013). Size, ownership and innovation in newspapers. In T. Storsul & A. H. Krumsvik (Hrsg.), Media innovations. A multidisciplinary study of change (S. 93–109). Göteborg: Nordicom.Google Scholar
  77. Küng, L. (2008a). Innovation and creativity in the media industry: What? Where? How? In C. D. Zotto & H. van Kranenburg (Hrsg.), Management and innovation in the media industry (S. 3–13). Cheltenham/Northampton: Elgar.Google Scholar
  78. Küng, L. (2008b). Strategic management in the media. Theory to practice. London/Thousand Oaks/New Delhi/Singapore: Sage.CrossRefGoogle Scholar
  79. Küng, L. (2017). Going digital. A roadmap for organisational transformation. Oxford: Reuters Institute for the Study of Journalism. http://reutersinstitute.politics.ox.ac.uk/sites/default/files/2017-11/Going%20Digital.pdf. Zugegriffen am 16.12.2017.
  80. Lampel, J., Lant, T., & Shamsie, J. (2000). Balancing act: Learning from organizing practices in cultural industries. Organization Science, 11(3), 263–269.CrossRefGoogle Scholar
  81. Landers, D. E., & Chan-Olmstedt, S. (2004). Assessing the changing network TV market: A resource-based analysis of broadcast television networks. Journal of Media Business Studies, 1(1), 1–26.CrossRefGoogle Scholar
  82. Lantzsch, K. (2008). Handel mit Unterhaltungsinhalten: Der internationale Fernsehformathandel. In G. Siegert & B. von Rimscha (Hrsg.), Zur Ökonomie der Unterhaltungsproduktion (S. 214–240). Halem: Köln.Google Scholar
  83. Lantzsch, K. (2010). Organisation des Fernsehformathandels. Interorganisationale Netzwerke als Kooperationsform. In K. Lantzsch, K.-D. Altmeppen & A. Will (Hrsg.), Handbuch Unterhaltungsproduktion. Beschaffung und Produktion von Fernsehunterhaltung (S. 273–286). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.CrossRefGoogle Scholar
  84. Lantzsch, K., Altmeppen, K.-D., & Will, A. (Hrsg.). (2010). Handbuch Unterhaltungsproduktion. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.Google Scholar
  85. Lobato, R. (2016). The cultural logic of digital intermediaries. YouTube multichannel networks. Convergence: The International Journal of Research into New Media Technologies, 22(4), 348–360.CrossRefGoogle Scholar
  86. Lundin, R. A., & Norbäck, M. (2009). Managing projects in the TV production industry: The case of Sweden. Journal of Media Business Studies, 6(4), 103–121.CrossRefGoogle Scholar
  87. Maier, G. W., Jonas, E., & Frey, D. (2007). Innovation und Kreativität in der Wirtschaft. In D. Frey, L. von Rosenstiel & C. G. Hoyos (Hrsg.), Wirtschaftspsychologie (S. 155–163). Göttingen/Seattle: Hogrefe, Verlag für Psychologie. (Enzyklopädie der Psychologie, 6).Google Scholar
  88. Manning, S. (2005). Managing project networks as dynamic organizational forms: Learning from the TV movie industry. International Journal of Project Management, 23(5), 410–414.CrossRefGoogle Scholar
  89. Manning, S. (2017). The rise of project network organizations: Building core teams and flexible partner pools for interorganizational projects. Research Policy, 46, 1399–1415.CrossRefGoogle Scholar
  90. Marcinkowski, F. (1993). Publizistik als autopoietisches System. Politik und Massenmedien. Eine systemtheoretische Analyse. Opladen: Westdeutscher Verlag.CrossRefGoogle Scholar
  91. Meckel, M. (1999). Redaktionsmanagement: Ansätze aus Theorie und Praxis. Opladen: Westdeutscher Verlag.Google Scholar
  92. Meier, K. (2007). Innovations in central european newsrooms. Journalism Practice, 1(1), 4–19.CrossRefGoogle Scholar
  93. Meier, K. (2011). Journalismusforschung als interaktive Innovationsforschung. Eine Methodologie für Wissenstransfer. In O. Jandura & T. Quandt (Hrsg.), Methoden der Journalismusforschung (1. Aufl., S. 67–82). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.CrossRefGoogle Scholar
  94. Meyer, J.-U. (2007). Radio-strategie. Konstanz: UVK.Google Scholar
  95. Mikos, L. (2008). Film- und Fernsehanalyse (2. Aufl.). Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft.Google Scholar
  96. Miller, D., & Shamsie, J. (1996). The resource-based view of the firm in two environments: The hollywood film studios from 1936 to 1965. The Academy of Management Journal, 39(3), 519–543.Google Scholar
  97. Murschetz, P. (2016). Geschäfts- und Erlösmodelle in den Medien. In J. Krone & T. Pellegrini (Hrsg.), Handbuch Medienökonomie (S. 1–25). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. (Online-Version).Google Scholar
  98. Neuberger, C., & Quandt, T. (2010). Internet-Journalismus: Vom traditionellen Gatekeeping zum partizipativen Journalismus? In W. Schweiger & K. Beck (Hrsg.), Handbuch Online-Kommunikation (S. 59–79). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.CrossRefGoogle Scholar
  99. Oba, G., & Chan-Olmsted, S. (2006). Self-dealing or market transaction? An exploratory study of vertical integration in the U.S. television syndication market. Journal of Media Economics, 19(2), 99–118.CrossRefGoogle Scholar
  100. Pavlik, J. V. (2013). Innovation and the future of journalism. Digital Journalism, 1(2), 181–193.CrossRefGoogle Scholar
  101. Pellegrini, T. (2016). Digital Rights Management – Technologien, Anwendungsbereiche und Entwicklungsperspektiven. In J. Krone & T. Pellegrini (Hrsg.), Handbuch Medienökonomie (S. 1–19). Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften. [Online-Version].Google Scholar
  102. Peterson, R. A., & Berger, D. G. (1971). Entrepreneurship in organizations: Evidence from the popular music industry. Administrative Science Quarterly, 16, 97–106.CrossRefGoogle Scholar
  103. Powell, W. W. (1990). Neither market nor hierarchy: Network forms of organization. Research in Organizational Behavior, 12, 295–336.Google Scholar
  104. Pratt, A. C., & Jeffcutt, P. (Hrsg.). (2009). Creativity, innovation and the cultural economy: Snake oil for the twenty-first century? In Creativity and innovation in the cultural economy (S. 3–19). London: Routledge.Google Scholar
  105. Przybylski, P., Bergener, K., & Becker, J. (2013). Creativity as a resource in dynamic environments: Understanding the meaning and role of „creativity“ in entertainment television production. Paper presented at the European Media Management Association (EMMA) annual conference. Bournemouth, June 2013.Google Scholar
  106. Ribera, J., & Sieber, S. (2009). How uncertainty and risk managment impact success of spanish film projects. Journal of Media Business Studies, 6(4), 49–74.CrossRefGoogle Scholar
  107. Rimscha, Bjørn von. 2010. Risikomanagement in der Entwicklung und Produktion von Spielfilmen. Wie Produzenten vor Drehbeginn Projektrisiken steuern. Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften.Google Scholar
  108. Rimscha, Bjørn von & Przybylski, Pamela. 2012. Managing creativity in media companies. In C. Kolo, T. Döbler & L. Rademacher, (Hrsg.), Wertschöpfung durch Medien im Wandel 85–102. 1. Baden-Baden: Nomos.Google Scholar
  109. Rimscha, Bjørn von & Gabriele Siegert. 2015. Medienökonomie: Eine problemorientierte Einführung. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.Google Scholar
  110. Röper, H. (2016). Fernseh- und Filmproduktion 2013 und 2014. Konzentration und regionale Schwerpunkte der Auftragsproduktionsbranche. Media Perspektiven, 10, 512–525.Google Scholar
  111. Rossman, G., Esparza, N., & Bonacich, P. (2010). I’d like to thank the Academy, team spillovers, and network centrality. American Sociological Review, 75(1), 31–51.CrossRefGoogle Scholar
  112. Ryan, B. (1991). Making capital from culture. The corporate form of capitalist cultural production. Berlin/New York: Walter de Gruyter.CrossRefGoogle Scholar
  113. Scheinpflug, P. (2014). Genre-Theorie. Eine Einführung. Berlin/Münster: LIT-Verlag.Google Scholar
  114. Schmitz Weiss, A., & Domingo, D. (2010). Innovation processes in online newsrooms as actor-networks and communities of practice. New Media & Society, 12(7), 1156–1171.CrossRefGoogle Scholar
  115. Schumpeter, J. A. (1952). Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Eine Untersuchung über Unternehmergewinn, Kapital, Kredit, Zins und den Konjunkturzyklus (5. Aufl.). Berlin: Duncker & Humblot.Google Scholar
  116. Schumpeter, J. A. (1961). Konjunkturzyklen. Eine theoretische, historische und statistische Analyse des kapitalistischen Prozesses. Erster Band (Bd. 2). Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.Google Scholar
  117. Seidel, S. (2009). A theory of managing creativity-intensive processes. Inauguraldissertation. Münster: Westfälische Wilhelms-Universität. http://miami.uni-muenster.de/servlets/DerivateServlet/Derivate-5053/diss_seidel.pdf. Zugegriffen am 15.02.2011.
  118. Seidel, S., Müller-Wienbergen, F., Karow, M., & Rosemann, M. (2009). Toward the concept of pockets of creativity in business processes. Research Paper, 17th European conference on information systems. http://www.ecis2009.it/papers/ecis2009-0339.pdf. Zugegriffen am 17.11.2012.
  119. Siegert, G., Weber, R. H., Lobigs, F., & Spacek, D. (2006). Der Schutz innovativer publizistischer Konzepte im Medienwettbewerb. Eine medienökonomische und medienrechtliche Untersuchung (1. Aufl.). Baden-Baden: Nomos.Google Scholar
  120. Starkey, K., Barnatt, C., & Tempest, S. (2000). Beyond networks and hierarchies: Latent organizations in the U.K. television industry. Organization Science, 11(3), 299–305.CrossRefGoogle Scholar
  121. Steindl, N., Lauerer, C., & Hanitzsch, T. (2017). Journalismus in Deutschland. Publizistik, 12(1), 401–423.CrossRefGoogle Scholar
  122. Storper, M. (1989). The transition to flexible specialisation in the US film industry: External economies, the division of labour, and the crossing of industrial divides. Cambridge Journal of Economics, 13, 273–305.Google Scholar
  123. Storsul, T., & Krumsvik, A. H. (2013). What is media innovation? In T. Storsul & A. H. Krumsvik (Hrsg.), Media innovations. A multidisciplinary study of change (S. 13–26). Göteborg: Nordicom.Google Scholar
  124. Sydow, J., & Windeler, A. (2004). Organisation der Content-Produktion. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.CrossRefGoogle Scholar
  125. Thommen, J.-P., & Achleitner, A.-K. (2001). Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. Wiesbaden: Gabler.Google Scholar
  126. Tuchman, G. (1978). Making news. A study in the construction of reality. New York: Free Press.Google Scholar
  127. Verhovnik, M., Bracker, I., & Meier, K. (2017). Technische Innovationen und trimedialer Journalismus untersucht am Transformationsprozess des Bayerischen Rundfunks. In G. Hooffacker & C. Wolf (Hrsg.), Technische Innovationen – Medieninnovationen? Herausforderungen für Kommunikatoren, Konzepte und Nutzerforschung (S. 1–19). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.Google Scholar
  128. Weiß, F., & Gößler, T. (2014). Kreativitätsindustrie: Writers Room. Das US-amerikanische Konzept zur Serienproduktion. TelevIZIon, 27(1), 30–34.Google Scholar
  129. Williamson, O. E. (1985). The economic institutions of capitalism: Firms, markets, relational contracting. New York: The Free Press.Google Scholar
  130. Windeler, A., & Sydow, J. (2001). Project networks and changing industry practices – Collaborative content production in the German television industry. Organization Studies, 22(6), 1035–1060.CrossRefGoogle Scholar
  131. Wirtz, B. W. (2011). Medien- und Internetmanagement (7., überarb. Aufl.). Wiesbaden: Gabler. (Erstauflage 2000).CrossRefGoogle Scholar
  132. Wolf, C., & Godulla, A. (2016). Innovative digitale Formate im Journalismus. In K. Meier & C. Neuberger (Hrsg.), Journalismusforschung. Handbuch für Wissenschaft und Studium (2., ak. u. erw. Aufl., S. 227–244). Baden-Baden: Nomos.Google Scholar
  133. Zabel, C. (2009). Wettbewerb im deutschen TV-Produktionssektor. Produktionsprozesse, Innovationsmanagement und Timing-Strategien. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.Google Scholar
  134. Zabel, C., & Lantzsch, K. (2009). Innovationswettbewerb und TV-Formathandel. Potenziale und Limitationen von Sendungsadaptionen im deutschen Fernsehmarkt. Medienwirtschaft, 6(1), 18–27.Google Scholar
  135. Zysno, P. V., & Bosse, A. (2009). Was macht Gruppen kreativ? In E. H. Witte & C. H. Kahl (Hrsg.), Sozialpsychologie der Kreativität und Innovation. Beiträge des 24. Hamburger Symposions zur Methodologie der Sozialpsychologie (S. 120–150). Lengerich: Pabst Science Publishers.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018

Authors and Affiliations

  1. 1.Fachhochschule St. PöltenSt. PöltenÖsterreich
  2. 2.Katholische Universität Eichstätt-IngolstadtEichstättDeutschland

Personalised recommendations