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Rechte- & Lizenzmanagement

  • Christian ZabelEmail author
Living reference work entry
Part of the Springer NachschlageWissen book series (SRS)

Zusammenfassung

Die Konvergenz stellt das Rechtemanagement vor große Herausforderungen: Neue Nutzungsformen erhöhen die Komplexität der gehandelten Rechtebündel, zugleich müssen Rechte auf digitalen Plattformen durchgesetzt und der Rechtestock effektiv gehandhabt werden. Dies geschieht vor dem Hintergrund eines sich intensivierenden Wettbewerbs um Content-Rechte bei gleichzeitig flexiblerer Nachfrage. Das Rechtemanagement von Medienunternehmen muss daher Strategien zur Begrenzung des Beschaffungsrisikos entwickeln, etwa durch Verlängerungen von Marken und Verwertungsketten. Zugleich gilt es, Zugang zu erfolgskritischen Inhalten sicherzustellen, die Abwicklung zu automatisieren und mit anderen Prozessen zu vernetzen.

Schlüsselwörter

Rechtemanagement Lizenzmanagement Inhaltebeschaffung Nutzungsrechte Content-Beschaffung 

1 Einleitung

Lizenzen und Rechte gelten für Medienunternehmen seit langem als ‚zentrale geschäftskritische Kompetenz mit strategischem Charakter“ (Popp et al. 2008, S. 466). So ist der Erwerb von Lizenzen und Rechten zum einen ein wesentlicher Kostenblock für Medienunternehmen, etwa für TV-Sender.1 Zum anderen sind Nutzungsrechte2 von entscheidender Bedeutung, um Endkunden ein schlüssiges und differenzierendes Produktangebot zu unterbreiten, beispielsweise indem Rechte an einzigartigen Inhalten (z. B. Fußball-Liga, Kinofilme) erworben werden.

Das Rechtemanagement hat dabei die Aufgabe, den Zugang zu diesen Rechten sicherzustellen sowie Verwertung und Handling von eigenen und fremden Rechten möglichst effizient zu gestalten. Die Rahmenbedingungen des Lizenz- und Rechtemanagements verändern sich maßgeblich durch die Digitalisierung, die technische Konvergenz von Endgeräten, Übertragungsstrukturen und Medienangeboten sowie durch die damit einhergehenden Veränderungen im Mediennutzungsverhalten.

Die Entwicklungen sollen im Folgenden dargestellt werden. Dafür wird zunächst der Begriff des Lizenz- und Rechtemanagements definiert (Abschn. 2). Sodann werden die rechtlichen und ökonomischen Auswirkungen der Medienkonvergenz auf das Lizenz- und Rechtemanagement beleuchtet (Abschn. 3). Schließlich werden die verschiedenen strategischen Schwerpunkte im Lizenz- und Rechtemanagement für Medienunternehmen dargestellt (Abschn. 4).

2 Definition des Lizenz- und Rechtemanagements

Das Lizenz- und Rechtemanagement umfasst „die Konzeption, Planung, Durchführung und Kontrolle der strategischen und operativen Aufgaben in unterschiedlichen Phasen der Handhabung von Nutzungsrechten, beginnend mit dem Erwerb über die Dokumentation bis hin zur Nutzung und Verwertung“ (Popp et al. 2008, S. 453). Ziel ist es, die Transparenz, Konsistenz und Wirtschaftlichkeit bei der Erfüllung der entsprechenden Aufgaben zu steigern. Grundsätzlich umfasst das Lizenz- und Rechtemanagement dabei zwei Ebenen (vgl. Abb. 1):
Abb. 1

Elemente des Lizenz- und Rechtemanagements (Quelle: Grisebach 2005, S. 43)

2.1 Kommerzielles Rechtemanagement

Das kommerzielle Rechtemanagement umfasst den Erwerb von fiktionalen und nicht-fiktionalen Inhalten für das eigene Angebot – sei es ein TV-Programm, ein Verlagsangebot oder ein Musik-Streaming-Dienst – und zielt darauf, Erwerb, Nutzung und Verwertung dieser Rechte bestmöglich zu gestalten.3 Hierbei geht es darum, eine ausreichende Versorgung mit attraktiven Rechten sicherzustellen, den so akquirierten vorhandenen Rechtestock optimal zu nutzen und eigene Rechte bestmöglich zu verwerten (z. B. durch eine eigene Lizenzierung, aber auch die Möglichkeit, Merchandising für einzelne Produkte zu betreiben). Hervorzuheben ist, dass neben den ‚primären‘ Rechten (etwa an Musikstücken, um ein Radioprogramm zu gestalten) zunehmend auch verwandte Rechte mit erworben werden müssen, z. B. Bilder und Videoclips für die Onlineversion des Radioprogramms (vgl. Abschn. 3).

Der Rechteinkauf basiert dabei auf einer Portfolio-Betrachtung. Ausgehend von der Positionierung und Imageplanung eines Medienproduktes kann der Inhaltebedarf abgeleitet werden, etwa durch ex post beobachtbare Nutzerpräferenzen bzw. deren Modifikation (am Beispiel des Fernsehens vgl. Winter 1999, S. 86). Hier können Lebenszyklus- und Portfoliomodelle zum Einsatz kommen (Pethig und Blind 1995, S. 57–65). So lässt sich anhand von Programmerfolgs- und Produkt-Markt-Matrizen (Sieben 1988, S. 132) die Entwicklung des Produktportfolios abschätzen und erlauben eine Prognose des Programmbedarfs. Bei tagesaktuellen Angeboten ist ein solcher Planungsprozess aufgrund des Zeitdrucks in dieser Form nicht möglich. Die Produkt- und Programmplanung wird stattdessen im Rahmen redaktioneller Handlungsprogramme (etwa auf Redaktionskonferenzen, durch Einschätzung der Leitungsebenen wie dem Chef vom Dienst oder der Redaktionsleitung) individuell und operativ entschieden. Allerdings erlaubt, z. B. bei Onlineportalen, die Bereitstellung von Nutzungsdaten in Echtzeit eine ‚Abmischung‘ des Angebots basierend auf der aktuellen Performance und Thementrends im Netz (Zabel und Ramme 2015).

Auf Basis solcher Analysen kann der Inhaltebedarf abgeleitet werden, der mit dem Angebot auf dem Markt abgeglichen wird. Die Attraktivität der Inhalte kann anhand der Dimensionen Kosten, Risiko und Leistung eingeschätzt werden (Winter 1999, S. 221), die auch die Rahmenbedingungen für den Rechteeinkauf vorgeben.
  1. 1.

    Kosten: Für privatwirtschaftliche Unternehmen sind in der Regel nur Inhalte von Interesse, mit denen sie einen positiven Deckungsbeitrag erzielen können. Mittels einer Potenzialanalyse kann z. B. für TV-Sendungen anhand bekannter Daten wie durchschnittlicher Zuschauerzahlen, Marktanteile, Zapping-Faktoren, Werbeauslastung und Tausender-Kontakt-Preisen errechnet werden, bis zu welchen Contentkosten eine Sendung einen positiven Beitrag zum Unternehmensgewinn leisten kann oder nicht (Höltich 1994).4 Darüber hinaus werden auch Rechte erworben, die sich nicht direkt refinanzieren lassen, aber vorrangig die Marke des Medienprodukts stärken sollen (Rott 2003).

     
  2. 2.

    Risiko: Für die Gestaltung des Rechtemanagement-Portfolios ist insbesondere das Vermarktungsrisiko von Interesse.5 So ist für Medienunternehmen aufgrund der „Nobody Knows“-Eigenschaft von Inhalten (Hesmondhalgh 2002, S. 19–20) stets schwer abzuschätzen, wie ein neues Angebot angenommen wird. Diese ist insbesondere ungewiss, wenn ein Inhalt erstmalig in einem Kulturraum angeboten wird (z. B. Erstausstrahlung einer US-TV-Serie im deutschen Fernsehen), da ein eventueller „Cultural Discount“ (Detering 2001, S. 52) nicht eingeschätzt werden kann. Auf nachgelagerten Verwertungsstufen liegen hingegen oftmals valide Datenpunkte vor. So kann etwa für die Marktpotenzialschätzung einer DVD/BluRay-Edition eines Kinofilms die Zahl der Kinobesucher betrachtet werden.

     
  3. 3.
    Leistung: Die Leistung setzt sich aus Umfang und der inhaltlichen Attraktivität des zu erwerbenden Rechtepakets zusammen. Die Produkteigenschaften – z. B. das Manuskript eines Romans oder ein neuer Hollywood-Blockbuster lassen sich wie ausgeführt grundsätzlich gut inspizieren. Der Umfang des Rechtepakets kann anhand zahlreicher Parameter bestimmt werden. Am weitesten ausdifferenziert sind diese bei audiovisuellen Inhalten, die aufgrund ihrer Massenattraktivität, der gehandelten Preise und der zahlreichen möglichen Verwertungsfenster von besonderer Relevanz für Medienunternehmen sind. Rechte an Film- und Fernsehproduktionen werden dabei anhand folgender Kriterien abgegrenzt:
    • Territorien (in der Regel orientiert an nationalstaatlichen Grenzen),

    • Verwertungsformen (z. B. Kino, DVD-/BluRay, Pay-TV, Free-TV, verschiedene Formen von Video-on-Demand),

    • Übertragungsarten (z. B. nach Geräten: Set-Top-Boxen, Computer, Mobiltelefone, Spielekonsolen, aber auch nach Übertragungswegen: IP-basierte Übertragungssysteme, mobile Nutzung versus Nutzung im Web/Desktop etc.),

    • Laufzeit (Dauer und Anzahl möglicher Ausstrahlungen in diesem Zeitraum),

    • ein eventuelles Sublizenzierungsrecht,

    • Exklusivität der Rechte,

    • Sprachfassung (z. B. Vorliegen eines Dual Track, also einer zweiten Sprachfassung),

    • Unterstützung seitens des Rechteinhabers bzgl. Marketing und Branding,

    • Trägermaterialen und Anlieferung der Träger.

    • Ein weiterer wesentlicher Punkt ist das Vergütungsmodell: Hier sind neben Fix-Preisen (sogenannten ‚Minimum Guarantees‘) zunehmend auch Modelle zu beobachten, die auf einer Erfolgsbeteiligung beruhen (Talka 2014, S. 97).

     

Die Rechte an einzelnen Produktionen werden oftmals gebündelt und in Paketen verkauft, wobei in der Regel attraktive Inhalte mit älterer Archivware gemischt werden (vgl. Abschn. 3.2.).

Insgesamt weist das kommerzielle Rechtemanagement in seiner strategischen Ausrichtung eine enge Verzahnung zum Finanzmanagement auf, da es vor allem darum geht, die vorhandenen Contentrechte betriebswirtschaftlich optimal zu nutzen und zu verwerten. Vom Rechtemanagement können daher auch wesentliche Impulse für die Ausgestaltung des Produktprogramms ausgehen, wenn etwa ein nur temporär gesicherter Rechtestock optimal ausgenutzt werden soll. Programmbestände können zu „Altlasten mit erheblichen Restbuchwerten (werden), die dringend abgesendet werden müssen, bevor die Lizenzzeit ausläuft“ (Dick 2000, S. 54). Dies wird auch von Inhalteproduzenten moniert: So beklagen deutsche Fernsehproduzenten, dass viele ‚ihrer‘ Rechte in den Archiven der TV-Sender brach lägen (Christoph Palmer, zitiert in Wendling 2012, S. 64).

2.2 Technisches Rechtemanagement

Das technische Rechtemanagement umfasst die Dokumentation des Lizenzbestandes sowie das physikalische Media Management von z. B. TV-Produktionen, Kinofilmen oder Musikstücken (Popp et al. 2008, S. 457). Hinzu kommen noch – vor allem mit Blick auf digitale Verbreitungswege – technische Möglichkeiten, eine nicht erlaubte Nutzung der Rechte zu unterbinden.

Mit der Zunahme möglicher Nutzungs- und Verwendungszwecke steigen auch die Anforderungen an die Dokumentation der Rechte, um eine spätere Nutzung oder Verwertung zu ermöglichen. Dies umfasst die Rechte-Klärung von einzelnen Inhalten, die durch die Digitalisierung vielfältiger und kleinteiliger wird (Popp et al. 2008, S. 465). Darüber hinaus sind die Einzelrechte und deren Beschränkungen (z. B. ob auch Rechte für eine mobile Verbreitung mit erworben wurden) fest zu halten, nicht zuletzt, da auch bei der Abrechnung von Honoraren etc. auf diese Dokumentation zurückgegriffen werden muss. Dafür müssen zunehmend umfangreiche Metadaten (z. B. Zuordnung zu Genres, Inhaltsangaben, beteiligte Künstler und Kreative, Entstehungsort usw.) generiert sowie digital erfasst und abgelegt werden, um die einzelnen (eigenen) Inhalte später einer optimalen Nutzung und Verwertung zuführen zu können.6 Daher benötigen Medienunternehmen heutzutage ein Digital Rights Management (DRM), das neben „Zugangs- und Kopierschutztechnologien die digital unterstützte Rechtewahrnehmung“ (Fischer 2011, S. 69) ermöglicht. Für eine Online-Verwertung ist es sogar unumgänglich, dass individiuelle Nutzungsvorgänge abgerechnet werden können. DRM kann somit als Gestaltungsmedium bei neuen Geschäftsmodellen dienen (z. B. wenn Preise aufgrund von Abrufzahlen festgesetzt werden) und so eine „feine Abstimmung der Online-Angebote (…) auf die individuellen Bedürfnisse der Konsumenten“ (Roßnagel 2009, S. 18) ermöglichen.7 Daher ist das digitale Rechtemanagement (für die Kontrolle der Nutzung) IT-seitig über Schnittstellen mit Business Management Systemen (für die Abrechnung) und Content Management Systemen (für die Aufbereitung/Ausspielung) zu verbinden (Schaal 2010, S. 246).

2.3 Ökonomische Institutionen und Organisation des Lizenz- und Rechtemanagements

Jenseits der rein betrieblichen Perspektive bedarf die Nutzung und Verwertung von Content-Rechten ökonomischer Institutionen, um effektiv abgewickelt werden zu können. Hier hat sich im Laufe der vergangenen Jahrzehnte ein Ökosystem entwickelt, das es Inhalteinhabern und –nutzern erlaubt, Verwertungsrechte zu handeln und zu nutzen. Grundsätzlich lassen sich mehrere Gruppen von Akteuren unterscheiden.

Zum einen sind verschiedene Typen von Anbietern auf dem Markt aktiv. Hier sind zunächst die Urheber selbst zu nennen – das können einzelne Künstler oder Journalisten sein, bei komplexeren Produktionen wie etwa Kinofilmen aber auch größere Gruppen von Kreativen. Hinzu kommen weitere Rechteinhaber der ersten Stufe, die sich dadurch auszeichnen, dass sie am Entstehungsprozess direkt beteiligt sind und direkten Kontakt zu den Urhebern halten. Hierzu zählen etwa Musikproduzenten oder Produktionsfirmen, die die einzelnen kreativen Beteiligten zusammenbringen und das Packaging, also das Zusammenfügen einzelner kreativer Inputs in ein vermarktungsfähiges Produkt, übernehmen.

Demgegenüber stehen die Nachfrager an Inhalten bzw. Verwertungsrechten daran. Hierzu zählen Distributoren, die eigene Medienangebote betreiben und Rechte an Inhalten für die Gestaltung ihres Programms bzw. Produktangebots benötigen. Diese Abnehmer können ihren Bedarf jedoch nur zu einem Teil direkt bei den Urhebern der ersten Stufe decken und müssen für den Großteil des Programms auf bereits vorliegende (Archiv-)Ware zurückgreifen.

Daher haben sich Rechtehändler als professionelle Mittler etabliert, die Angebot und Nachfrage zusammenführen. Eine solche Marktorganisation kann vor allem bei umfangreichen Content-Rechten und einer hohen Zahl (internationaler) Nachfrager sinnvoll sein, da der Vertrieb für Rechte-Inhaber dann kaum effizient durchführbar ist. Diese Aggregatoren können mitunter eine sehr starke Position inne haben (vgl. Kruse 1988, S. 139 zum Aufstieg von Leo Kirch vom Filmhändler zum führenden Medienkonzern in Deutschland), vor allem wenn es ihnen gelingt, den Zugang zu „idiosynkratischen Inputs“ (Kruse 2000, S. 9), also jenen knappen Inhalten, die überdurchschnittlich zum Erfolg und zur Profilbildung von Medienprodukten beitragen, zu monopolisieren. Darüber hinaus gibt es Mittler, die die Interessen von Rechteinhabern wahrnehmen, wenn diese nicht in einer Eins-zu-Eins-Beziehung mit einem Verwerter stehen. Dies ist beispielsweise bei Musikstücken oder im Print-Journalismus der Fall. Verwertungsgesellschaften sichern über pauschalisierte Mengenabrechnungen eine Beteiligung der Urheber vor allem da, „wo individuelle Abwicklung schlicht nicht möglich ist“ (Pfeifer 2010, S. 16).

Diese verschiedenen Stufen können, müssen aber nicht getrennt sein. So besitzen viele TV-Sender Produktionsfirmen, um den Zugriff auf attraktive Programme direkt sicher zu stellen (vgl. Abschn. 4.3.). In ähnlicher Weise übernehmen die Plattenlabels die Auswertung ihrer Kataloge selbst; bei Zeitungen ist die Produktion von Inhalten und deren Verwertung in einem Unternehmen organisiert. Vor allem bei lagerfähigen und aufwändiger herzustellenden Contents hat sich die Marktorganisation bewährt, da sich so zahlreiche, divergente und stets wechselnde kreative Inputs (z. B. Schauspieler, Regisseure) am effizientesten einbinden lassen.

Insgesamt führt der Marktaufbau zu komplexen Urheber- und Verwerterkonstellationen (vgl. Abb. 2 am Beispiel der deutschen Musikbranche8): Bei Musikstücken sind etwa die Leistungen des Autors, des Komponisten und des Interpreten rechtlich geschützt, die ihre Interessen durch Produzenten und/oder Plattenfirmen (bzw. Musikverlage im Falle von Autoren) wahrnehmen lassen. Gleichzeitig gibt es für Musikstücke viele verschiedene Nutzungsszenarien (z. B. Download eines aufgenommenen Musikstücks oder Live-Darstellung während einer Veranstaltung), für die wiederum unterschiedliche Rechte zu erwerben bzw. zu vergüten sind. Mitunter ist eine Zuordnung jedoch nicht eindeutig möglich, so dass zunächst unklar bleibt, ob Lizenzen erworben werden müssen oder kollektiv abgegolten werden (Fischer 2011, S. 36–37).
Abb. 2

Lizenz- und Verwertungsformen am Beispiel der Musikindustrie in Deutschland (Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von Ventroni 2008, S. 72)

Damit dieser marktliche Austausch funktionieren kann, bedarf es eines rechtlichen Rahmens, der die Nutzung und Verwertung von Rechten regelt. Hierzu gehört zunächst die Bestimmung des Umfangs der jeweiligen Rechte, die in Deutschland über das Urheberrecht abgedeckt sind. Dabei ist der urheberrechtliche Schutz in der digitalen Medienbranche sehr weitgehend: „Vom urheberrechtlichen Schutz erfasst ist im digitalen Zeitalter jeder Inhalt“ (Pfeifer 2010, S. 2).9 Zweitens müssen die verschiedenen Nutzungs- und Verwertungsformen definiert werden. Dieser Bereich ist einer ständigen Entwicklung unterworfen, da durch die technologische Entwicklung fortlaufend neue Nutzungsformen und -möglichkeiten entstehen (vgl. Abschn. 3). So ist beispielsweise das Verbot von Downloads von Musik- und anderen Inhalten Voraussetzung für die Existenz von verwertbaren Rechten in diesem Bereich (Ventroni 2008). Ein weiteres Beispiel sind die Bemühungen der deutschen Zeitungsverleger, durch die Schaffung eines Leistungsschutzrechts an den Online-Werbe-Einnahmen von Suchmaschinen zu partizipieren (Buschow 2012). Die Regelungen sind sehr vielfältig, auch da die rechtliche Regelung die materiellen Positionen der Marktakteure positiv oder negativ beeinflussen und daher auch medienpolitische oder industriestrategische Ziele in die Formulierung mit einfließen können.10

Darüber hinaus hat sich eine Reihe von informellen De-facto-Standards in der Rechteverwertung herausgebildet. Hierzu zählt z. B. das Auftragsproduktionsmodell in der TV-Branche, bei der die TV-Sender Produktionsunternehmen mit der Herstellung von Sendungen beauftragen, sämtliche Verwertungsrechte an diesen erwerben und dafür eine fixes Entgelt entrichten (Wendling 2012, S. 64). Ein weiterer Fall für einen Branchenstandard ist das sogenannte Windowing: Dieses legt fest, in welchen Zeitabständen nach ihrer Erstveröffentlichung professionelle Video-Inhalte auf welchen Plattformen zu verwerten sind (vgl. Abschn. 4.2.). Diese de-facto-standards helfen einerseits, Transaktionskosten zu senken, zum anderen steigern sie eine Vergleichbarkeit der einzelnen Rechte. Bemühungen, etwa von Produktionsfirmen, eigene Rechte zu zurückzuhalten, bzw. die Verkürzung der Windowing-Fenster zeigen allerdings, dass diese Standards sich über die Zeit durchaus verändern können, da sie auf einem marktlichen Prozess basieren.

3 Konvergenz als Komplexitätstreiber für das Lizenz- und Rechtemanagement

Die Digitalisierung erhöht die Bedeutung des Lizenz- und Rechtemanagements für den Unternehmenserfolg, gleichzeitig steigert sie die Komplexität in diesem Feld erheblich. Drei Tendenzen sind von besonderer Bedeutung (Sporn 2013, S. 398–400):
  1. 1.

    Zunächst ist eine Konvergenz der Endgeräte zu beobachten, die es ermöglicht, verschiedene Medienformen auf ein und demselben Gerät wiederzugeben. Damit wird die aus der analogen Welt bekannte Zuordnung eines Trägermediums zu einer Inhalteform aufgehoben. So waren Texte und Fotos dem ‚Endgerät‘ Papier zugeordnet, Radio konnte nur über den Radioempfänger konsumiert werden, Fernsehen über das TV-Gerät etc. Somit konkurrierten die einzelnen Medienformen zwar um das begrenzte Zeitbudgets der Nutzer, allerdings handelte es sich um funktional differenzierte Angebotskategorien, die die nach Konsumsituation unterschiedlichen Nutzerbedürfnisse nur eingeschränkt erfüllen konnten. Zugleich waren die Endgeräte lediglich Ausgabemedien mit einem begrenzten Set an Funktionalitäten. Mit dem Übergang zu digitalen Ausgabegeräten mit einer immer stärkeren Rechenleistung können diese nun auch verschiedene Medienformen wiedergeben und bieten zudem Möglichkeiten, mit den Inhalten bzw. deren Erstellern zu interagieren.

     
  2. 2.

    Zudem konvergieren die Übertragungsinfrastrukturen für digitale Medien. Diese ließen sich in der analogen Welt klar voneinander abgrenzen – etwa die terrestrische Ausstrahlung, Satellit und Kabelnetze im Falle des TV oder Radios. Mit der zunehmenden Umstellung der Infrastrukturen auf einen IP-basierten Übertragungsstandard werden die physischen Netze stärker austauschbar. So ist beispielsweise ein Radioprogramm nicht mehr nur über Funkwellen, sondern auch über das Web oder mittels einer App auf einem Smartphone empfangbar.

     
  3. 3.

    Der zunehmende intermediale Wettbewerb wird zudem durch die Produkt-Konvergenz auf digitalen Plattformen verschärft, da auch die bislang strikte Trennung zwischen den Medienkategorien Audio, Video und Text verschwimmt. Zeitungen bieten online auch Videos an, TV-Sender erstellen Textinhalte etc. (Sporn 2013, S. 400). Das Pre-Bundling durch Medienunternehmen wird zudem durch das Self-Bundling der Konsumenten abgelöst (Schaal 2010, S. 91–92): Diese können etwa online einen Zeitungsartikel lesen, ohne die gesamte Ausgabe kaufen zu müssen, oder sich einen Song herunterladen, ohne eine CD zu erwerben. Dies hat erhebliche Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle der meisten etablierten Medienanbieter, die ihre Inhalte in der Regel als ein Produktbündel (z. B. Zeitungen und Magazine, aber auch Musikalben) vertreiben.

     

3.1 Rechtliche Auswirkungen der Konvergenz auf das Lizenz- und Rechtemanagement

Die oben genannten Entwicklungen machen zunächst eine Weiterentwicklung der tradierten Vertragsmodelle nötig. Während in der Vergangenheit die Lizenzvergabe zwischen einzelnen Medienformen vor allem anhand von Geräteklassen, Übertragungsinfrastrukturen, Nebenrechten und Geografien abgegrenzt wurden (Talka 2014), muss das Rechtemanagement nun die zusätzlichen Interaktionsmöglichkeiten, gesteigerten Verwendungsszenarien für Inhalte und zunehmende Überschneidung vormals distinkter Medienformen mit bedenken, bzw. abbilden.

Dies gilt zum einen mit Blick auf die Bindung von Rechten an die Übertragungsinfrastruktur. Dies wurde in Deutschland erstmals bei der Vergabe der Nutzungsrechte an der Fußball-Bundesliga für den Zeitraum 2006 bis 2009 offensichtlich. Die Deutsche Fußball-Liga hatte insgesamt 240 Rechtepakete für die Übertragung der Fußball-Bundesliga ausgeschrieben, ohne jedoch die Interdependenzen zwischen diesen Paketen gänzlich zu überblicken. Die Deutsche Telekom hatte daraufhin die Rechte für IP-basierte Übertragungen erworben und wollte ihr Programm über digitale Kabel- und Satellitenzugänge verbreiten, wodurch die Exklusivität der konkurrierenden Pay-TV-Angebote von Arena/Premiere deutlich eingeschränkt worden wäre. Nach langen Verhandlungen willigte die Deutsche Telekom ein, ihr Signal nur im eigenen Hochgeschwindigkeits-Internet-Netz zu verbreiten. Im Gegenzug gewährte die Deutsche Fußball-Liga einen nachträglichen Rabatt, die Mobilfunk-Rechte und das Namensrecht an der Deutschen Bundesliga für die Deutsche Telekom (Riering 2006). Wie schwierig die Abgrenzung ist, zeigt der Umstand, dass sich in der Folgeausschreibung eine ähnliche Situation ergab – dieses Mal zwischen der Axel Springer AG (die die Übertragungsrechte für Zusammenfassungen im offenen Internet erworben hatte) und dem Pay-TV-Anbieter Sky, der die Liverechte für TV-Übertragungen gekauft hatte (Preuschat 2013).

Zugleich gewinnt auch die geografische Abgrenzung von Rechten erhöhte Bedeutung. In der Vergangenheit sorgten die Übertragungstechnologien (z. B. im TV, aber etwa auch im Print) für eine ‚natürliche‘ Abgrenzung der in der Regel nationalen Märkte. Die neuen Distributionstechnologien – im Zusammenspiel mit einer De-Regulierung der Märkte, die Austausch und Empfang von Inhalten länderübergreifend erleichtert – intensivieren nun den internationalen Austausch von Inhalten. Rechte an professionellen Inhalten werden zunehmend länderübergreifend von Medienunternehmen an- und verkauft (Lantzsch 2009 am Beispiel des internationalen Fernsehformathandels). Zusätzlich können z. B. Online-Angebote, aber auch Satellitensignale international abgerufen werden, wodurch das territoriale Prinzip weiter unter Druck gerät. Zwar können „Fernsehen und Video, die in den USA auf iTunes oder Youtube laufen, (…) in den meisten europäischen Ländern nicht empfangen werden“ (Talka 2014, S. 94). Allerdings wird diese Trennung von Seiten des Gesetzgebers – zumindest für den europäischen Raum – aufgeweicht: Mit der Entscheidung des europäischen Gerichtshofes vom 4.10.2011 dürfen zum Beispiel Kunden bei Sportprogrammen auch auf Pay-TV-Angebote anderer Länder zugreifen. Damit steigt die Spannung zwischen der Notwendigkeit, Rechte transnational zu klären und den immer noch national orientierten Rechtemärkten und -ordnungen. So fordern insbesondere die Rechteverwerter, das die Rechte an einer Produktion bei einer internationalen Verwertung möglichst in einem ‚One-Stop‘-Verfahren geklärt werden, um die Aufwände vertretbar zu halten (Staats 2010).11 Eine solche, ggf. zwanghafte Mehrgebietslizenzierung greift jedoch in das Subsidiaritätsprinzip und die Eigentumsordnungen der europäischen Staaten ein – hierzu fehlt derzeit die notwendigerweise europäische gesetzgeberische Kompetenz (Fischer 2011, S. 495).12

Zugleich führen die zahlreichen Nutzungs- und Verwertungssituationen zu immer komplexeren Rechtebündeln (Wirtz 2006, S. 293). Mit der zunehmenden Vielfalt an technischen Plattformen und Nutzungsformen von Inhalten steigt zunächst die Zahl möglicher zu vergebender bzw. zu akquirierender Rechte. Neben der Ausweitung schutzwürdiger Inhalte (vgl. Abschn. 2.3.) hat sich auch die Kette der Verwertungsmöglichkeiten – zum Beispiel für audiovisuelle Produktionen – erheblich verlängert. Wenn etwa für TV-Unternehmen das Senderecht an einer Fernsehsendung über Kabel, Terrestrik und Satellit nicht mehr ausreichend sei, müssten nun auch Rechte für IPTV-, Internet und Web TV, mobile TV, Satelliten-TV, Weitersendung durch WLAN-Netze sowie „alle Spielarten des On-Demand-TV“ (Sporn 2013, S. 404–405) erworben werden. Die ‚Multimedialisierung‘ der Verwertungsketten macht dabei auch den Erwerb von zahlreichen ‚Begleitmaterialien‘ außerhalb des ‚Kern-Mediums‘ nötig, die wiederum rechtebehaftet sein können. So müssen beispielsweise Radiosender Bildrechte an Albumcovern erwerben, wenn sie diese bei Übertragungen im digitalen Übertragungsstandard DAB verwenden wollen (Popp et al. 2008, S. 456). Rechteklärung und -erwerb fallen besonders komplex bei transmedialen Produktionen aus, bei denen Video-Content durch multimediale Inhalte angereichert und auf zahlreichen Plattformen verwertet wird. So können einzelne Add-On-Elemente – z. B. das Onlinespiel zu einer TV-Serie – unter Umständen Ansprüche auf Miturheberschaft auslösen. Zugleich gewinnen zuvor marginale Rechte, wie etwa das Klammerteilrecht (also die Verwendung von Sendungsausschnitten) an Bedeutung, wenn eine Promotion-Strategie in sozialen Netzwerken gefahren werden soll. Die Bereitstellung von Bildern auf Videoplattformen wie Youtube muss dabei mit anderen Verwertungs- und Förderverträgen (z. B. Regelungen der Filmförderanstalt, Verleihvertrag) abgeglichen werden, die eine Vorabveröffentlichung von Inhalten oftmals untersagen (Hansen 2014, S. 179–181).

In der geräte- und plattformübergreifenden Rechteverwertung treffen unterschiedliche Regelungstraditionen (insbesondere zwischen AV- und Telemedien) aufeinander (Weber 2010, S. 40). So seien heute Medien zwar digital, das Recht aber weitgehend immer noch weitgehend analog (Schmidt 2010, S. 27). Dies wird exemplarisch am Senderecht bzw. dem Recht der öffentlichen Zugänglichmachung offensichtlich (vgl. von Ungern-Sternberg 2010). So können sich TV-Sender in Deutschland für die unveränderte Ausspielung ihres TV-Programms auf das Senderecht nach § 20 Urhebergesetz (UrhG) berufen, das den anderen (Rechte-)Beteiligten kein umfassendes Kontrollrecht, sondern nur abschließende Einzelbefugnisse (oft nur in Form von Verwertungsansprüchen) einräumt. Werden Sendungen aus dem Programm aber Mitgliedern der Öffentlichkeit zu Zeiten und Orten ihrer Wahl zugänglich gemacht (etwa über ein Video-on-Demand-Angebot), so fällt diese Verwertungsform unter das Recht der öffentlichen Zugänglichmachung, bei denen Inhaber verwandter Schutzrechte Mitsprachrerechte eingeräumt bekommen (Pfeifer 2010, S. 14). Dies erschwert nicht nur die Rechteklärung, sondern kann eine solche Verwertung auch ökonomisch unattraktiv machen. Daher greifen die Anbieter zu kreativen Lösungen in der Dienste-Gestaltung Beispielweise entstehen bei Internet-Videorekordern Zahlungsansprüche der Rechteinhaber, wenn der Urheber selbst Inhalte aufzeichnet und dann seinen Kunden zur Verfügung stellt. Nimmt der Kunde stattdessen selbst die Sendungen auf, ist dies nicht der Fall, da „das Unternehmen nur notwendiges Werkzeug des Kunden“ (von Ungern-Sternberg 2010, S. 52) ist. Einige dieser Produkte erinnerten daher eher an Steuersparmodelle denn an Produkte, die auf Kundenbedürfnisse zugeschnitten seien (von Ungern-Sternberg 2010, S. 56). Die Entwicklung eines technologieneutralen, einheitlichen Verwertungsrechts wird jedoch durch die divergierenden Interessen der einzelnen Stakeholder kompliziert. Während im Medienrecht etwa eine Liberalisierung zu beobachten sei, die der Veränderung der Geschäftsmodelle Rechnung trage, herrsche im Urheberrecht die explizite Erwartung vor, dass Geschäftsmodelle gleichblieben (Pfeifer 2010, S. 3). So suche die Musikindustrie „nach Anpassungsmöglichkeiten der rechtlichen Rahmenbedingungen für die Lizenzierung von Urheber und Leistungsschutzrechten an Musik, die für die Online-Verwertung benötigt werden“ (Fischer 2011, S. 556), während es Ziel der Rechtsprechung sei, Kreativen wie Leistungsschutzberechtigten eine möglichst hohe Partizipation an der Wertschöpfung aus ihren Gütern zu ermöglichen (ebd).

Ebenso herausfordernd kann für Medienunternehmen die nachträgliche Rechteklärung für neue Nutzungsformen sein, wenn diese in (älteren) Verträgen nicht vorgesehen sind. So enthalten die Verträge von Autoren, Komponisten oder Regisseuren bei älteren TV-Produktionen beispielsweise keine Verwertungsregelung auf Online-Plattformen, da diese damals noch nicht absehbar war.13 Rechteverwerter versuchen daher zunehmend, sich alle Rechte an Inhalten zu sichern, inklusive heute noch nicht absehbarer Nutzungsszenarien. Dies wird von den Rechteinhabern allerdings abgelehnt, da sie von diesen Nebenrechten eine Stärkung ihrer eigenen Position und den Zugang zu potenziellen, künftigen Erlösströmen erwarten (für die Kontroverse vgl. Breinersdörfer 2007). Die Problematik bleibt auch künftig bestehen, da heute noch nicht die Nutzungsformen künftiger neuer Medienträger (z. B. Smart Watches, Smart Glasses, Wearables) abgeschätzt werden können.

Die steigende Komplexität rückt transaktionskostensparende Prozesse und kollektive Instanzen in den Fokus (vergl. Krone/Pinkl in diesem Band), die das Stakeholder Ecosystem steuerbar machen. An Bedeutung gewonnen hat in der Diskussion dabei die Rolle der Verwertungsgesellschaften. Diese seien für kleinere und mittlere Produzenten de facto der einzige Weg, komplexe Rechtebündel auszuwerten, da sonst die Aufwände zu hoch seien (Popp et al. 2008, S. 456). Dies gilt nun zunehmend auch für größere Medienunternehmen, etwa wenn 7-day-catch-up-Rechte für TV-Unternehmen zu klären sind und hierfür Rechte nacherworben werden müssen. Eine Lösung könnten dabei ‚Extended Collective Licensing Agreements‘ nach skandinavischem Vorbild sein. Dabei wird die Allgemeinverbindlichkeit per Gesetz erklärt, die auch für Outsider bindend ist. Die Verwertungsgesellschaft wird dann repräsentativ besetzt, um alle Stakeholder zu berücksichtigen (Weber 2010, S. 48–49). Damit könne zum Beispiel auch verhindert werden, dass kleinere (TV-)Produzenten sich gezwungen sähen, im Rahmen von Total-Buy-Out-Verhandlungen alle Rechte an die beauftragenden Sender abzugeben (Pfeifer 2010, S. 19). Allerdings führen auch Kollektivregelungen zu Interessenskonflikten zwischen Urhebern und Künstlern und Intermediären (z. B. Tonträgerherstellern). Zudem bestehe ein Risiko des Machtmissbrauchs; auch müsse berücksichtigt werden, dass größere Unternehmen tendenziell benachteiligt wenn, wenn sie ihre Rechte nicht mehr individuell verwerten können (Fischer 2011, S. 36). Schließlich sei eine europaweite Einführung dieses Systems nötig, um Wettbewerbsnachteile für Unternehmen aus unterschiedlichen Ländern zu verhindern (Fischer 2011, S. 557).

3.2 Auswirkungen des Wettbewerbs um Content-Rechte auf das Lizenz- und Rechtemanagement

Die Konvergenz verändert nicht nur Umfang und Ausgestaltung der Nutzungsrechte an Medieninhalten, sie verändert auch die ökonomischen Rahmenbedingungen für das Lizenz- und Rechtemanagement. Die Entwicklungen in allen Teilmärkten können im Rahmen dieses Beitrags nicht wiedergegeben werden, allerdings lassen sich mehrere übergreifende Tendenzen beobachten. Dabei sind grundsätzlich preistreibende und -senkende Trends zu unterscheiden, die sich teilweise gegenseitig kompensieren.
  1. 1.

    Preistreibend wirkt zunächst der zunehmend intensive Wettbewerb auf der Nachfrageseite. Eintrittsbarrieren in Form vormals knapper Übertragungskapazitäten werden geringer, so dass mehr Wettbewerber in den Markt eintreten können. Damit steigt aber nicht nur die Zahl der Wettbewerber ‚in der Sparte‘ (z. B. konkurrieren Nischenfernsehkanäle und Web-Radios mit den ‚großen‘ Sendern, verfolgen dabei aber das gleiche Wertschöpfungsmodell). Es entstehen auch neue Anbietertypen, die zwar vergleichbare Inhalte anbieten, aber Bündelung und Distribution anders organisieren. Musikanbieter wie Spotify, Pandora oder Deezer lösen sich vom Flow-Modell des linearen Radioprogramms ebenso wie Online-Video-Plattformen wie Netflix oder Watchever vom linearen Fernsehangebot. Hinzu kommen horizontal spezialisierte Anbieter wie Apple iTunes, die ein medienformübergreifendes Inhalteportfolio vertreiben (vgl. Popp et al. 2008, S. 455). Die alternativen Geschäftsmodelle dieser ‚neuen‘ Konkurrenten können auch Umfang und Abgeltung von Rechten verändern. Beispielsweise rechnet der Musik-Streaming-Anbieter Spotify – der basierend auf einem Freemium-Modell eine Flatrate für Musikkonsum anbietet – anhand der Zahl abgerufener Musikstreams ab und nicht mehr anhand eines Umsatzbeteiligungsmodells. Der Bündelanbieter Amazon verfolgt die Strategie, den Zugang zu TV-Inhalten als Marketinginstrument für sein Premium-Kunden-Bundle „Prime“ einzusetzen. Hier ist eine direkte Refinanzierung der Inhalte über Nutzerentgelte nicht primäres Ziel. Vielmehr dienen die Inhalte dazu, die Attraktivität des Ökosystems von Amazon mit eigenen Endgeräten und einem zunehmend umfassenden Inhalte- und Warenangebot zu steigern (Martin-Jung 2014).

     
  2. 2.

    Langfristig preissenkend wirkt die Tatsache, dass die neuen, digitalen Angebote geringere Refinanzierungspotenziale aufweisen als ihre ‚analogen‘ Pendants – und damit auch die Werthaltigkeit von Rechten unter Druck gerät.14 Bei einer flächendeckenden Substitution von ‚offline‘ – durch Online-Verwertungsfenster besteht somit das Risiko, dass die Unternehmen ihre ‚Analogue Dollars‘ gegen ‚Digital Pennies‘ tauschen.

     
  3. 3.

    Zugleich ist eine Flexibilisierung der Nachfrage zu beobachten. Mit der wachsenden Zahl an Content-Optionen erodieren die Möglichkeiten zur Steuerung der Nachfrage, die in der analogen Welt über die Kontrolle der Distributionskanäle zumindest teilweise vorhanden waren. Zugleich erreichen die einzelnen Angebote immer kleinere Anteile am Gesamtpublikum, wodurch ihre Refinanzierungsmöglichkeiten zusätzlich eingeschränkt werden. Die Fragmentierung des Publikums führt zu kürzeren und volatilen Nachfragezyklen und macht steigende Marketingaufwendungen für die Promotion neuer Inhalte erforderlich. Dies kann einerseits preissenkend wirken; andererseits wird versucht, über die Gestaltung der Vertragskonditionen das ökonomische Risiko der volatilen Nachfrage zwischen Rechtegeber und -nehmer zu verteilen. Nachfrager können beispielsweise versuchen, ein erfolgsbasiertes Entgelt für die Nutzung zu vereinbaren. Dies senkt zunächst das Risiko, kann aber im Erfolgsfall zu stärkeren Mittelabflüssen führen.15 So fließen z. B. bei Video-on-Demand-Angeboten mindestens 50 Prozent der generierten Umsätze an den Rechteinhaber, bei day-and-date-releases (also Veröffentlichung parallel zum Kinostart oder Premiere im Fernsehen) mindestens 70 Prozent (Talka 2014, S. 109). Insgesamt sind damit beliebig komplexe Vertragsstrukturen denkbar, vor allem vor dem Hintergrund der Tatsache, dass die meisten Medienunternehmen nicht nur Nachfrager, sondern auch Anbieter im Rechtemarkt sind.16

     
  4. 4.

    Zugleich intensiviert sich am oberen Ende des Content-Spektrums der Wettbewerb um Top-Inhalte. Anbieter können bei attraktiven Inhalten oftmals Fixpreise und Minimum Guarantees durchsetzen, die nicht nur den finanziellen Erwartungswert des Rechtes stabilisieren, sondern zugleich als Signal für die Werthaltigkeit fungieren. So werden bei den oben genannten Video-on-Demand-Angeboten für hochwertige Produktionen oftmals Minimum Guarantees verlangt (Talka 2014, S. 109). Hier versuchen Content-Verwerter, sich durch eine Exklusivit*auml;t gegenüber der Konkurrenz abzuheben, was zu einem Bieterwettstreit führen kann. Besonders deutlich wird dies an den stark steigenden Preisen, z. B. für Übertragungsrechte der Deutschen Fußball-Liga: Während die ersten Übertragungsrechte für die Saison 1965/66 für 650.000 DM vergeben wurden, mussten Sky Deutschland, ARD/ZDF und AXEL Springer in der Lizenzperiode 2015/2016 663 Millionen € bezahlen; die Steigerung liegt damit weit über der durchschnittlichen Teuerungsrate (RP online 2015).

     
  5. 5.

    Grundsätzlich preissenkend wirkt hingegen die steigende Zahl an Inhalteproduzenten. In der analogen Welt war die Herstellung und Verfügbarmachung von Inhalten mit relativ hohen Markteintrittsbarrieren versehen. Dies hat sich durch die Verbreitung günstiger Produktionsmittel, einer höheren (instrumentellen) Medienkompetenz und vor allem der Etablierung von einfach zu bedienenden, reichweitenstarken Aggregatoren grundlegend verändert. Bestes Beispiel ist sicherlich Youtube, auf dem mittlerweile pro Minute rund 100 Stunden Material hochgeladen werden (Puffer 2015, S. 17). Gleichzeitig sorgen virale Verbreitungsmechanismen dafür, dass auch nicht-professionelle Contentproduzenten ihr mitunter großes Publikum finden. In der Folge ist etwa im Videobereich eine substantielle Gruppe an Inhalte-Erstellern entstanden, die in Deutschland etwa rund 30-50.000 Personen umfasst, die mehr oder weniger regelmäßig Inhalte auf sozialen Plattformen produzieren (Zabel und Ramme 2015).

     

4 Strategien für das Lizenz- und Rechtemanagement

Auf die oben skizzierten Entwicklungen muss das Lizenz- und Rechtemanagement reagieren, um weiterhin den Zugang zu Rechten in einem sich intensivierenden Wettbewerb zu gewährleisten und den Aufbau neuer strategischer Wachstumsfelder sicherzustellen (insofern folgt das Rechtemanagement der crossmedialen Strategie der Unternehmung, Sporn 2013, S. 404–405). Von besonderer Bedeutung sind hier neben Maßnahmen, die illegale Nutzung von Inhalten zu unterbinden insbesondere Strategien zur Minimierung des Verwertungsrisikos und die Sicherstellung des Zugangs zu erfolgskritischen Inputs.

4.1 Bekämpfung illegaler Nutzung durch DRM und Geschäftsmodell-Innovation

Eine wesentliche Herausforderung für das Lizenz- und Rechtemanagement sind die gestiegenen Möglichkeiten der Nutzer, Inhalte außerhalb der etablierten Rechteketten zu nutzen. Hier lassen sich mehrere Strategien unterscheiden, wie der damit verbundenen Entwertung der Rechte begegnet werden kann. Der eine Strang versucht, durch einen besseren rechtlichen und technischen Schutz die illegale Nutzung der Inhalte zu unterbinden. So hat die Musikindustrie seit der Jahrtausendwende zahlreiche Initiativen unternommen, illegales Filesharing zu unterbinden. Hierzu gehörten neben Informationskampagnen zu den Folgen für Nutzer und die Branche insbesondere die Verfolgung von Verstößen, u. a. durch massenhafte Abmahnungen und Schadensersatzforderungen bis hin zu Initiativen, die gesetzliche Lage weiter zu verschärfen, etwa durch den Vorschlag, Wiederholungstätern den Internetzugang zu sperren. Dieser „protektive Ansatz“ (Schaal 2010, S. 136) ist allerdings mit verschiedenen Problemen behaftet: Einerseits werden so auch für die Medienunternehmen erhebliche Rechtskosten und Aufwände verursacht, da jeder illegalen Nutzung individuell nachgegangen werden muss. Zum anderen gilt als zweifelhaft, ob die Kriminalisierung breiter Nutzerschichten eine erfolgversprechende Strategie ist – schließlich will man die Breite der Gesellschaft ja gerade für diese Inhalte begeistern. Auch der Schutz der Privatsphäre begrenzt die Effektivität des Ansatzes: „Obwohl sich das systematische Vorgehen gegen die Nutzer von Musiktauschbörsen seit dem Jahr 2005 in geringen Erfolgen niedergeschlagen hat, zeigen sich die Maßnahmen der Musikindustrie in ihrer Wirksamkeit jedoch begrenzt. Problematisch ist insbesondere, dass eine Überwachung der Nutzungen, die meist in der Privatsphäre stattfinden, schwer fällt“ (Fischer 2011, S. 35). Der zweite Strang von Schutzmaßnahmen setzt daher darauf, mittels technischer Schutzmaßnahmen eine (illegale) Kopie zu unterbinden. Mittels Digital Rights Management werden die Medienprodukte dabei so verändert, dass nur bestimme Nutzungsszenarien umsetzbar sind (Beispiele hierfür sind die Ländercodes bei DVDs, die Sicherstellen, dass Geräte nur die Datenträger mit kompatiblem Ländercode abspielen können). Hier sind verschiedene Modelle denkbar, von verschlüsselten Dateien über Rights-Locker-Ansätze, bei denen das Recht auf Zugang zu einem bei Diensteanbietern hinterlegten Inhalt erworben wird, aber keine eigene Kopie (Fischer 2011, S. 71). Ein zweiter Ansatz ist die Verwendung von digitalen Fingerabdrücken: Diese komprimierten digitalen Abbilder der charakteristischen Merkmale z. B. eines Musikstücks werden in einer Datenbank hinterlegt. Beim Abspielen erfolgt ein Abgleich, der zugleich zum Nachweis der Authentizität bzw. Integrität des Werkes dient (Grimm 2009, S. 37). Technische Schutzmaßnahmen bieten jedoch keinen vollständigen Schutz gegen eine illegale Vervielfältigung, da sie zum einen relativ leicht umgangen werden können (Renner 2004, S. 344). Zum anderen erfordern DRM-geschützte Inhalte von den Nutzern, dass diese entsprechende Geräte vorhalten, die eine Entschlüsselung ermöglichen. Dies setzt einheitliche Standards voraus, auf die sich aber beispielsweise die Musik-, aber auch Filmindustrie nicht einigen konnte (am Beispiel der Musikindustrie Fischer 2011, S. 85).

Interessanterweise könnte es nun gerade den ‚neuen‘ Wettbewerbern gelingen, dieses Problem lösen zu helfen. Erstens bieten Firmen wie Apple oder Amazon in sich geschlossene Systeme an, die eine illegale Nutzung deutlich erschweren, zugleich aber auch die Hemmschwellen für eine legale Nutzung absenken (Zittrain 2008, S. 101–126). Zweitens ermöglichen die großen sozialen Plattformen, die ‚Rechtmäßigkeit‘ von auf der Plattform verbreiteten Inhalten effektiv zu kontrollieren – womit zumindest der Großteil der Nutzungsvorgänge abgedeckt werden kann.17

Vielversprechend ist zudem der dritte Ansatz, der illegalen Nutzung durch veränderte Geschäftsmodelle Herr zu werden. Ausgangspunkt ist die Feststellung, dass die Nutzer an Inhalten grundsätzlich interessiert sind und auch eine gewisse Zahlbereitschaft vorliegt, allerdings die vorhandenen Transaktionsmodelle entweder zu umständlich oder aus Nutzersicht zu kostspielig sind. Daher ist in den letzten Jahren – Treiber war wiederum die Musikindustrie – eine Veränderung der Geschäftsmodelle zu beobachten. Statt der Verwertung der Rechte primär über den Vertrieb von physischen Medienträgern, bei der Konzerte und Auswertung im Radio und TV stärker Promotion-Charakter haben, voranzutreiben, wird nun neben Konzerterlösen zunehmend auf Streaming-Angebote gesetzt. Hierbei zahlt der Nutzer eine pauschale Gebühr, die ihm freien Zugang zu der gesamten Musikbibliothek des Anbieters einräumt. Entscheidend für den Produkterfolg sind Bequemlichkeit, Vollständigkeit der Kataloge und ein als angemessen empfundener Preispunkt. In der Folge zählen Streaming-Angebote zu den derzeit am stärksten wachsenden Musikkategorien (IFPI 2014). Ähnliche Modelle sind in jüngster Zeit auch im Videobereich (Hulu, Netflix) zu beobachten, auch im Buchmarkt wird damit experimentiert (Amazon) – wenn auch keine vergleichbaren Umsätze zu ‚analogen‘ Verwertungsfenstern erzielt werden (vgl. Abschn. 3.2.).

4.2 Strategien zur Minimierung des Verwertungsrisikos

Medienunternehmen verfolgen verschiedene Strategien, um das durch Digitalisierung und Konvergenz gestiegene Verwertungsrisiko zu begrenzen. Die Anpassung und Verlängerung von Verwertungsketten und die Identifikation vielversprechender Inhalte sind hier von besonderer Bedeutung.

4.2.1 Anpassung von Verwertungsketten

Die Angebotsfülle und Dynamik des digitalisierten Medienmarkts führt zu einer Verkürzung der Aufmerksamkeitsspannen und einer Beschleunigung des Medienkonsums.18 So war für audiovisuelle Inhalte bislang Branchen-Konsens, dass die Verwertungsstufen „zur optimalen Ausnutzung aller Erlösmöglichkeiten möglichst zeitlich aufeinander erfolgen“ sollten (Wendling 2012, S. 82). Jedoch ist zunehmend zu beobachten, dass sich die einzelnen Zeitfenster verkürzen (vgl. Abb. 3). So sind Kinofilme tendenziell immer früher auch für als DVD-Kauf- und Leihprodukt und als Video-on-Demand-Angebot verfügbar (Popp et al. 2008, S. 460); TV-Serien und Musikalben erscheinen zunehmend global am gleichen Tag. In der Extremform experimentieren Verwerter damit, Inhalte zeitgleich auf allen Kanälen zur Verfügung zu stellen (vgl. Talka 2014, S. 96–97).19 Gleichzeitig gewinnt mit der Vielzahl der Kanäle das Versioning an Bedeutung, bei dem „derselbe Content in unterschiedlichen Versionen, in Schnittfassungen etc. bearbeitet und in verschiedenen Kanälen verwertet wird“ (Wendling 2012, S. 82). Hierzu zählen unter anderem Highlights und Trailer, die nicht mehr nur anderen professionellen Medien zur Verfügung gestellt, sondern mit großem Erfolg auf Drittplattformen wie etwa Youtube vertrieben werden. Ziel ist es, die zum Start der Verwertungskette generierte Aufmerksamkeit optimal zu monetarisieren, da sich diese nur noch mit höheren Aufwand und für einen kürzeren Zeitraum herstellen lässt.
Abb. 3

Windowing – Zeitliche Staffelung der Nutzung von Rechten an AV-Produktionen (Quelle: Eigene Darstellung auf Basis Talka 2014, Zabel 2009; * Video-on-Demand current, ** Video-on-Demand library; schraffierte Flächen: Ausdehnung von Verwertungsfenstern)

Medienunternehmen versuchen zusätzlich, Contents im Zuge einer crossmedialen Dachmarkenstrategie auszuwerten. Dabei wird das Hauptprodukt (z. B. ein Fernsehformat, ein Buch) bereits konzeptionell mit mindestens zwei Kanälen zur Leistungserstellung und Vermarktung verknüpft, um so „die Vorteile der verschiedenen Kanäle zu nutzen, ohne an die Nachteile der individuellen Kanalnutzung gebunden zu sein“ (Eggert 2006, S. 25). Eine solche Strategie ermöglicht zum einen, über die Laufzeit der Produktion mehr Aufmerksamkeit zu generieren, da mehr Berührungspunkte mit dem Produkt vorhanden sind und zum anderen die generierte Aufmerksamkeit bestmöglich zu monetarisieren. Als Beispiel kann die Musik-Castingshow „Deutschland sucht den Superstar“ gelten, bei der die TV-Sendung durch begleitende Formate auf anderen TV-Kanälen, diverse CD-Auskoppelungen, ein Printmagazin, Online-Präsenzen und Merchandising-Artikel erweitert wurde (Köhler und Hess 2004, S. 35). Insbesondere das Merchandising kann den Wert des eigentlichen Medienproduktes übersteigen. Vorreiter dieser Entwicklung war George Lucas, der sich Ende der 1970er-Jahre die Merchandising-Rechte an der Star Wars-Filmreihe sicherte. Die Rechte galten damals als weitgehend wertlos; da das Studio jedoch nicht an einen großen Erfolg des Films glaubte, bot man Lucas die Merchandising-Rechte an, um bei den ‚regulären‘ Entwicklungskosten zu sparen. Der Deal erwies sich als im Nachgang als Glücksfall für Lucas, der über Spiele, Figuren etc. über 1 Milliarde $ einnehmen konnte (Wendling 2012, S. 173). Die Vermarktbarkeit von – gerade auf Kinder zielenden – Produktionen ist seit dem wesentlich in den Fokus gerückt. Dies reicht bis zu Medienprodukten, die direkt auf Spielzeug basieren, etwa Filme wie „Lego the movie“ oder die „Transformers“-Reihe (Wendling 2012, S. 174).

4.2.2 Produkterfolg frühzeitig einschätzen

Neben der Aufgabe, den maximalen Ertrag aus erfolgreichen Medienprodukten zu generieren, ist die Identifikation von vielversprechenden Inhalten die wohl größte Herausforderung für Medienunternehmen. Für das Rechtemanagement von besonderer Bedeutung ist die häufig angewendete Strategie Contents, die bereits in anderen Märkten erfolgreich sind, zu adaptieren. Hierbei werden nicht nur Verwertungsrechte an fertigen Produkten gehandelt, sondern auch Rechte an Werken, die dann für den jeweiligen Markt angepasst bzw. neu erstellt werden. In der Buchbranche ist dies bereits seit langer Zeit gang und gäbe, etwa bei Übersetzungen von internationalen Beststellern. Zentraler Vorteil ist hierbei, dass die Attraktivität des Inhalts bereits in einem anderen Territorium erwiesen ist. Zudem ist die Adaption auch mit verhältnismäßig geringen Aufwänden verbunden, da – im Falle des Buches – der Text ‚nur‘ übersetzt werden muss. Das Werk kann daher auch relativ zügig auf den Markt gebracht werden. Allerdings können auch audiovisuelle Produktionen adaptiert werden. Dabei erwirbt der Käufer das Drehbuch (oftmals verbunden mit dem Recht, ein Buch zu verfilmen) oder bei nicht-fiktionalen Produktionen eine Lizenz für ein Format (Zabel und Lantzsch 2009, S. 19–20).20 Erschwert wird der Formathandel dabei jedoch durch die schlechte praktische Durchsetzbarkeit des urheberrechtlichen Schutzes publizistischer Konzepte, zumindest im deutschen TV-Markt (Zabel und Lantzsch 2009, S. 20 mit weiteren Verweisen).

Neben der Adaption internationaler Erfolge können auch erfolgreiche Contentmarken verlängert werden. Dieses Prinzip ist in der Staffelproduktion der TV-Serie bereits seit Jahrzehnten etabliert – die neue Staffel setzt auf der Marke, Protagonisten, Setting und Handlung der vorherigen auf. Im Kinobereich haben in den letzten Jahren insbesondere Sequels, also Fortsetzungen von z. B. Kinofilmen, an Bedeutung gewonnen (Boluk 2014). Auch hier steht die Verringerung des Verwertungsrisikos im Vordergrund – das Konzept hat sich bereits im Markt bewährt, zudem ist die Produktion bereits durch den Vorläufer dem Publikum bekannt. Mittlerweile werden zahlreiche Kinofilme direkt als Reihe konzipiert, auch wenn das Ursprungsmaterial dabei deutlich gestreckt werden muss.21 Einen Schritt weiter gehen transmediale Produktionen, bei denen die einzelnen Medieninhalte auf ein übergreifendes Story-Universum einzahlen und sich gegenseitig stärken. Dies ist beispielsweise dem Comicverlag Marvel gelungen, der in verschiedenen Heften und Filmen eine sich gegenseitig verstärkende Themenwelt erschaffen hat. In der Folge sind die einzelnen Sequels – etwa „Thor 2“, „Ironman 3“ – von einer deutlich geringeren ‚Story Fatigue‘ gekennzeichnet als vergleichbare lineare hoch budgetierte Actionfilme (Pellizi und Mierzejewska 2015).

Damit ergibt sich eine Brücke vom Lizenz- und Rechtemanagement zum Künstler- und Talentmanagement. Letzteres setzt einen Schritt früher an und sichert keine Rechte an Medienmarken bzw. -inhalten, sondern die Dienste von zentralen kreativen Akteuren. Dabei lassen sich für On-Air-Stars, die Kreative und Teil der Marke zugleich sind (zum Beispiel Fernsehmoderatoren, Musiker, Buchautoren) und die über eine eigene, stabile Fangemeinschaft verfügen, die Werthaltigkeit besser einschätzen als bei Kreativen, die ‚behind the scenes‘ arbeiten, bzw. nur zu einem geringeren Teil für das Produkt stehen. Hierzu gehören beispielsweise Regisseure, Kameramänner, Produzenten (Musik- und TV) oder Übersetzer (Zabel 2008, S. 278–279). Auch wenn die Kinofilmerfolgsforschung nur einen schwachen Zusammenhang zwischen Cast und Einspielergebnis feststellen kann, so sinkt vor allem für die Beteiligten das interne Risiko – sie können darauf verweisen, nach den Branchenstandards das ‚richtig‘ zu handeln.

4.3 Sicherung des Zugangs zu Top-Inhalten

Neben der möglichst betriebswirtschafltlich effizienten Sicherung von Content-Lizenzen muss das Rechtemanagement schließlich dafür Sorge tragen, überhaupt Zugang zu den limitierten, hoch attraktiven Inhalten zu schaffen. Bei diesen kann trotz Fragmentierung nach wie vor von einem großen Nutzerinteresse ausgegangen werden. Diese Inhalte gelten als profilbildend, so dass sie zudem mit steigenden Marketingbudgets versehen werden, um Aufmerksamkeit zu maximieren und den Erfolg der teuren Rechte abzusichern.22 Der Zugang zu Top-Inhalten kann über langlaufende Verträge abgesichert werden und hängt wesentlich von der Zahlungsbereitschaft der Rechtenehmer ab (vgl. Kruse 2000 für die Effekte der Konkurrenz auf die Preise von Sport-Übertragungsrechten). Allerdings kann auch die Enge der Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager ausschlaggebend sein, da nicht alle Rechte überhaupt frei gehandelt werden. Um hier langfristige Stabilität und Zugang zu Rechten zu sichern, sind daher zahlreiche vertikale Integrationstendenzen im Markt zu beobachten, bei der Inhalteproduzenten und -distributoren gesellschaftsrechtlich miteinander verbunden werden (vgl. für die TV-Branche Lantzsch 2009). Hierzu zählen zum einen Akteure der Inhaltebündelungs- und Distributionsebene, die sich auf die vorgelagerten Wertschöpfungsstufen ausdehnen. Beispiele hierfür sind Vorstöße der Deutschen Telekom AG oder des Kabelnetzbetreibers Unity Media, eigene Angebote rund um die Fussball-Bundesliga anzubieten. Zum anderen sind auch Vorwärtsintegrationen zu beobachten, etwa indem Content-Produzenten ‚ihre‘ Inhalte selbst auf Drittplattformen auswerten (vgl. etwa Brainpool). Auch sind große US-Filmproduzenten wie NBC Universal, Disney oder News Corporation erfolgreich dazu übergegangen, eigene Sender und Vertriebskanäle zu schaffen, die einen Ausbau der Windowing-Strategie ermöglichen (Popp et al. 2008, S. 455). Schließlich sind over-the-top-Player wie Netflix oder amazon in die Content-Produktion eingestiegen, um selbst eigene Rechte zu generieren und diese außerhalb der üblichen Windowing-Fenster einzusetzen (Schultz 2014).

5 Fazit

Mit der Digitalisierung steht das Rechtemanagement einerseits operativ vor der Herausforderung, Arbeitsprozesse zu automatisieren und um ein Digital Rights Management zu erweitern, da die gesteigerte Komplexität (mehr Medien, Nutzungsformen und Geschäftsmodelle) nicht mehr händisch bewältigt werden kann. Dies erfordert zum Teil hohe Investitionen in IT, Aufbau- und Ablauforganisation, um die vormals getrennt voneinander betriebenen Teilsysteme miteinander zu verbinden. Eine weitere – ggf. größere – Herausforderung stellt die Anpassung der Rechtebeziehungen an die Erfordernisse einer digitalen, konvergenten Medienwelt dar. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund, dass sich die Nutzung auf die neuen Medien verschiebt, die Erlösniveaus dort aber deutlich unter denen der ‚alten‘ Medien liegen und somit nur geringe Anreize bestehen, die neuen Märkte aggressiv zu erschließen. Gleichzeitig steht das Rechtemanagement vor einem Komplexitätssprung, wenn nun divergente Rechte für einzelne Produktionen erworben werden müssen. Es bleibt abzuwarten, ob sich transaktionskostensparende Regelungen, wie sie die Output-Deals im ‚klassischen‘ Fernsehen darstellen, auch für die konvergente Medienwelt etablieren werden (z. B. Mehrgebietslizenzen). Vor diesem Hintergrund sind auch die zahlreichen, durch die Konvergenz aufgeworfenen Fallstricke in der Ausgestaltung und Abgrenzung von Nutzungs- und Verwertungsrechten von gesamtgesellschaftlicher Bedeutung, etwa wenn dadurch neue Wettbewerber nicht in den Markt eintreten können. Die gewährten Ausschließlichkeiten behindern dann Innovationen und erlauben es den etablierten Unternehmen, dem Wettbewerbsdruck auszuweichen (Hiltig 2010, S. 78). Auf der anderen Seite erscheint es aufgrund der bisherigen Erfahrungen unwahrscheinlich, dass sich die Erosion der profitablen Bündelprodukte (wie Zeitungen, TV-Programme), die Medienunternehmen bislang vertrieben haben, aufhalten lassen.

Angesichts des Umfangs der genannten Strategien wird deutlich, dass das Lizenz- und Rechtemanagement erhebliche Überschneidungen etwa zum Finanz- und Produktmanagement aufweist und nicht isoliert betrachtet werden kann. Gerade im Hinblick auf den Beitrag zur Entwicklung und Durchsetzung neuer Geschäftsmodelle kann das Management von Content-Rechten daher als „Kernkompetenz mit protektiv-wertschöpfenden und kooperativ-innovierendem Ansatz steuernd-kontrollierender Intermediärsfunktion auf allen Ebenen der Wertschöpfung“ begriffen werden (Schaal 2010, S. 72). Ein solch integrierter Ansatz ist in vielen Medienunternehmen allerdings noch nicht durchgängig beobachtbar, vielmehr ist noch eine stark operativ geprägte Beschäftigung mit dem Thema in den Teilfunktionen Marketing, Vertrieb, Herstellung anzutreffen (am Beispiel der Verlagsbranche Grisebach 2005, S. 43).

Fußnoten

  1. 1.

    Zum Beispiel beliefen sich die Aufwendungen von privaten TV-Sendern für den Erwerb von Film- und Serien-Lizenzen 2001/2002 auf knapp 2 Milliarden € und damit 30,5 Prozent sämtlicher Aufwendungen (Hans-Bredow-Institut 2004, S. 76; in neueren Aufstellungen nicht mehr gesondert ausgewiesen, vgl. Hans-Bredow-Institut 2006).

  2. 2.

    Unter Nutzungsrechten werden in Anlehnung an die Property Rights Theorie Verfügungsrechte verstanden, die einem Akteur eingeräumt werden. Neben dem Recht die Ressource zu nutzen, bzw. die Erträge der Ressource zu behalten kann dies die Möglichkeit umfassen, die Ressource zu verändern oder die Nutzungsmöglichkeit an Dritte zu überschreiben. Der Umfang hängt dabei von institutionellen Regelungen, wie z.B. gesetzlichen Regelungen ab (Heinrich 1999, S. 181 f.).

  3. 3.

    Im Folgenden soll unter Nutzung von Rechten bzw. Lizenzen der Einsatz auf unternehmenseigenen Angeboten verstanden werden. Mit Verwertung ist hingegen eine Einräumung von Rechten zur Nutzung durch Dritte gemeint (vgl. analog Popp et al. 2008, S. 457).

  4. 4.

    Auch öffentlich-rechtliche Sender nutzen solche Controlling-Kennzahlen, zum Beispiel berechnet das ZDF Kosten pro Tausend Zuschauer pro Minute (Müller 2004, S. 92).

  5. 5.

    Im Gegensatz zum Vermarktungs- ist das Herstellungsrisiko für das Rechtemanagement zu vernachlässigen, da die Contents in der Regel bereits vorliegen und begutachtet werden können (Ausnahmen sind Output- oder Pre-Sales-Deals).

  6. 6.

    Aktuell produzierende Medienunternehmen müssen die Datengenerierung direkt in den Arbeitsprozess z. B. von Redaktionen integrieren, da eine nachträgliche ‚Verschlagwortung‘ in gesonderten Abteilungen ökonomisch nicht abbildbar ist (beispielhaft zu denken ist etwa an die Vertaggung von Artikeln in Online-Publikationen).

  7. 7.

    Ein eindrucksvoller Beleg für die Bedeutung von Metadaten liefert der Video-Streaming-Dienst Netflix. Die Inhalte auf der Plattform werden dabei händisch codiert. Darauf basierend unterscheidet Netflix über 76.000 filmische Genres (Madrigal 2014), die genutzt werden, um den Kunden relevante Seh-Empfehlungen zu unterbreiten.

  8. 8.

    Die Ausgestaltung variiert dabei je nach Land. In Österreich nimmt die AKM die Interessen der Autoren, Komponisten und Musikverleger wahr, insbesondere die Aufführungs- und Senderechte von Musikstücken/Texten. In der Schweiz übernimmt (im Falle von Musikstücken) die SUISA diese Rolle.

  9. 9.

    Pfeifer führt den BGH-Entscheid im Fall „Metall auf Metall“ an (BGH, GRUR 2009, 403, TZ 11), bei der die Schutzwürdigkeit einer Vervielfältigung eines zwei Sekunden dauernden Tonelements von einem Tonträger festgestellt wurde (Pfeifer 2010, S. 2).

  10. 10.

    Beispielsweise sehen die Richtlinien der deutschen Filmförderanstalt FFA vor, dass Verwertungsrechte an von ihr geförderten TV-Produktionen nach fünf Jahren wieder an den TV-Produzenten zurückfallen müssen. Auf diesem Wege soll die Position der Produzenten gestärkt werden. Hingegen versuchen die TV-Sender häufig, per Total-buy-out sämtliche Nutzungs- und Verwertungsrechte zu übernehmen (Popp et al. 2008, S. 456).

  11. 11.

    Bei Musikstücken, die in TV-Programmen zum Einsatz kommen, müssen in Deutschland bereits im nationalen Kontext Rechte über die Verwertungsgesellschaften GEMA und GVL geklärt werden, ggf. auch Synchronisationsrechte der Musikverlage (Ventroni 2008, S. 70). Da Musik ein integraler Bestandteil von TV-Sendungen sei, sollten nach Ansicht von Sendervertretern solche Musikrechte länderübergreifend für alle Medienformen abgegolten werden, sonst sei ein gewünschter internationaler Austausch nicht abbildbar (vgl. für die Position des ZDF Krugmann 2013).

  12. 12.

    Die EU-Direktive 2014/26/EU über die kollektive Wahrnehmung von Urheber- und verwandten Schutzrechtem und die Vergabe von Mehrgebietslizenzen für Rechte an Musikwerken für die Online-Nutzung im Binnenmarkt ändert an diesem Status nur wenig. Zwar wird damit die Möglichkeit einer kollektiven Rechtewahrnehmung konkretisiert, jedoch handelt es sich hierbei nur um ‚Kann‘-Bestimmungen. Eine verpflichtende Lizensierung ist nicht vorgesehen.

  13. 13.

    Dieses Problem tritt aber nicht nur in der Online-Verwertung auf; beispielsweise sind auch DVD-Editionen älterer Fernsehserien oft nicht mit der ‚Originalmusik‘ der TV-Ausstrahlung unterlegt, da hierfür die Rechte nicht geklärt werden konnten (vgl. am Beispiel der TV-Serie „Wunderbare Jahre“ Schmieder 2014).

  14. 14.

    Dieser Wertverlust lässt sich exemplarisch an der Musikbranche verdeutlichen. So sind die weltweiten ‚physischen‘ Umsätze von 2004 bis 2013 um 58,3 Prozent von 21,9 auf 9,15 Milliarden $ zurückgegangen. Obwohl in diesem Zeitraum die Zahl der Online-Angebote, Abspielmöglichkeiten und die Musiknutzung insgesamt deutlich zugenommen haben, wurden auf digitalem Wege 2013 nur 5,9 Milliarden $ erwirtschaftet (IFPI 2014).

  15. 15.

    Eine nachhaltige Verbesserung der ökonomischen Position ist nur möglich, wenn ein Marktteilnehmer aufgrund einer Informationsasymmetrie den ökonomischen Wert des in Frage stehenden Rechtes besser einschätzen kann als sein Verhandlungspartner.

  16. 16.

    Vgl. etwa die sogenannten Output- oder Paket-Deals im Bewegtbildbereich, bei der ein Bündel an Rechten an z. B. Filmen oder Serien erworben werden – oft eine Mischung aus wahrscheinlich attraktiven Blockbustern und eher günstig produzierter B-Ware (Popp et al. 2008, S. 454). Variable Entlohnungsmodelle reichen von Korridor-, Cost-off-the-Top-, Escalator- bis hin zu Portfolioansätzen (Wendling 2012, S. 98–101).

  17. 17.

    Vorreiter ist hier die automatisierte Prüfung auf der Videoplattform Youtube. Hierfür stellen Rechteinhaber ihre rechtebehafteten Inhalte zur Verfügung. Neue Videos werden dann automatisch mit dieser Datenbank abgeglichen. Der Rechteinhaber kann dann vorab bestimmen, ob das so rechtsverletzende Video gelöscht werden soll; es besteht aber auch die Möglichkeit, die so erzielten Werbeeinnahmen ihm direkt zuzuleiten (Fitzner 2010, S. 153).

  18. 18.

    Beispielsweise haben sich die Auswertungsfenster für Kinofilme deutlich verkürzt. Obwohl das Fenster ursprünglich auf sechs Monate ausgelegt war, liefen die amerikanischen Top-100-Blockbuster bereits 2007 durchschnittlich nur noch 3,2 Monate im Kino (Popp et al. 2008, S. 459).

  19. 19.

    Dabei sind die Gestaltungsspielräume teilweise begrenzt, etwa weil die Filmförderung bei der Auswertung von ihr unterstützten Filmen gewisse Fristen für einzelne Fenster vorsieht.

  20. 20.

    Der ökonomische Wert dieser Lizenzen besteht neben dem Recht, eine Idee adaptieren zu dürfen vor allem in einem Know-How-Transfer. Die Formate sind ausführlich dokumentiert, etwa über eine sogenannte Show-/Serienbibel (bzw. im Falle von Filmen über die Roman-/Comicvorlage), die alle Details (z.B. Logos, Soundelemente, Lichtstimmungen) enthält, bis hin zu Showrunnern, die international gesammelte Erfahrungen, wie eine Sendung konkret gestaltet werden soll.

  21. 21.

    Ähnlich gelagert sind Spin-offs von Filmen oder Fernsehserien, bei denen ein beliebter Charakter oder das Setting übernommen werden (Petersen 2004, S. 34).

  22. 22.

    In der Folge führt dies zu einer Konzentration auf wenige ‚Leuchtturminhalte‘, z. B. Bestsellern im Buchbereich; das ‚übrige‘ Produktprogramm wird ausgedünnt. Vor allem ‚mittlere‘ Produktionen, die weder relativ sicher eine große Aufmerksamkeit erzielen noch mit geringen Kosten punkten können, werden zugunsten der Enden der Qualitätsskala vernachlässigt. Dies lässt sich etwa in der Verlagsbranche beobachten (Grisebach 2005, S. 44), aber auch im TV-Programm, wo eine zunehmende Polarisierung in TV-Events und günstig in Großserie produzierten Inhalten beobachtet werden kann (Zabel 2008, S. 189).

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

Authors and Affiliations

  1. 1.Technische HochschuleKölnDeutschland

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