Advertisement

Persönlichkeit und Haltung des Mediators

  • Frank H. SchmidtEmail author
Living reference work entry
Part of the Springer Reference Psychologie book series (SRP)

Zusammenfassung

Im Folgenden wird beschrieben, wie sehr die Persönlichkeit des Mediators und seine Haltung gegenüber den Parteien das Mediationsverfahren beeinflussen. Auch wenn die Parteien selbst über das Ergebnis der Mediation bestimmen, hat der Mediator durch die Übernahme der Verfahrensverantwortung eine Schlüsselfunktion. Im Erleben der Beteiligten steht er im Zentrum des Verfahrens. Seine Haltung, seine Verfahrensvorbereitung und -durchführung, sein Umgang mit Einigungswiderständen und seine Fähigkeiten zur Unterstützung bestimmen wesentlich über den Erfolg der Mediation mit. Um welche Persönlichkeitsmerkmale und Haltungen es dabei geht und worauf der Mediator in seinem Verhältnis zu den Parteien achten sollte, ist Gegenstand der folgenden Darstellung.

Schlüsselwörter

Persönlichkeit und Haltung des Mediators als Erfolgsvoraussetzungen der Mediation Wesentliche Persönlichkeitselemente Haltung gegenüber den Parteien Haltung zum Konflikt Haltung des Mediators sich selbst gegenüber 

1 Einleitung

Der Erfolg der Mediation beruht auf einem Zusammenspiel verschiedener, einander ergänzender und verstärkender Faktoren (Schmidt et al. 2012, S. 109 ff.).

Dazu gehören:
  • die Grundstruktur der Mediation, also die Verhandlungsführung mit Hilfe eines neutralen Dritten, der die Verfahrensverantwortung trägt,

  • die Verhandlungsprinzipien der Mediation, bevorzugt aus dem Harvard-Konzept des sachgerechten Verhandelns,

  • die zielführende Phasenstruktur der Mediation,

  • der Einsatz differenzierter psychologischer Mittel, etwa durch Vertrauensaufbau, widerstandsfreie Kommunikation, Abbau von Feindseligkeit, Arbeit an Wahrnehmungsverzerrungen, Wiederherstellung von Kooperationsbereitschaft, Auflösung von Einigungswiderständen und Freisetzung von Kreativität,

  • der Einsatz funktionaler Techniken zur Bearbeitung von Sachproblemen,

  • die Rechtskompetenz und das Feldwissen, je nach Mediationsgebiet,

  • eine spezielle Verhandlungskompetenz beim Aushandeln von Ergebnissen, dem deal making, insbesondere in wirtschaftlichen Streitigkeiten.

Ganz wesentliche Bedeutung haben neben all dem aber auch die Persönlichkeit und die Haltung des Mediators gegenüber den Konfliktbeteiligten und gegenüber dem Konflikt. Sie bestimmen in hohem Maße mit über den Erfolg einer Mediation.

Der Mediator eröffnet in der Mediation einen geschützten Raum für Begegnung, Kommunikation, Auseinandersetzung und gemeinsame Lösungssuche, in der Regel mit antagonistischen, auf Positionen festgelegten Parteien, häufig mit einseitigen Sichtweisen.

Er übernimmt in dieser Situation die Verantwortung für die Durchführung eines zielführenden Verfahrens, das den Parteien eine hohe Chance auf Einigung bietet. Dies erfordert Vertrauen aufzubauen und für einen ergebnisorientierten Arbeitsprozess zu sorgen, in dem nicht nur Fakten und Zahlen, sondern – je nach den Anforderungen des Falles – auch die Persönlichkeiten, Gefühle und Beziehungen der Beteiligten berücksichtigt werden. Er muss allen Beteiligten Interesse und Aufmerksamkeit zeigen, ihnen ihr Recht auf eigene Haltung und abweichende Auffassung zugestehen und trotz der bestehenden Gegensätze Verbindung zwischen ihnen herstellen. Der Konflikt sollte entdämonisiert, die Parteien entlastet werden. Die häufige Fixierung auf die Vergangenheit ist zu Gunsten einer zukunftsorientierten Sichtweise aufzulösen.

In kommunikativer Hinsicht soll der Mediator für Verständlichkeit und Verständnis sorgen, auf den Punkt bringen und helfen, das Wesentliche herauszuarbeiten. In manchen Fällen unterstützt er bei innerer Klärung und Bewusstwerdung. Bei affektiver Aufrüstung ist in geeigneter Weise einzuschreiten. Machtgefälle sind auszugleichen, Blockaden aufzulösen, Einigungshindernisse aus dem Weg zu räumen. In der Sache ist Erreichtes zu definieren, Ergebnisse sind zu formulieren und zu sichern.

Durch diesen Prozess führt der Mediator ohne die Rollendistanz aber auch den Rollenschutz, wie sie etwa der Richter als Vertreter der staatlichen Justizgewalt, mit schwarzer Robe und erhöhtem Richtertisch, oder der Anwalt als juristischer Spezialist und Experte haben. Die Begegnung findet auf Augenhöhe statt.

Dies sind sehr vielfältige, verschiedenartige und anspruchsvolle Aufgaben. Zu ihrer Bewältigung sind spezielle Persönlichkeitsmerkmale und Haltungen erforderlich.

Bei der Persönlichkeit geht es um die grundsätzlichen Eigenschaften und Fähigkeiten des Mediators auf intellektueller, geistiger, kommunikativer, psychologischer und emotionaler Ebene. Was bringt der Mediator mit? Welche persönlichen Eigenschaften sind hilfreich, um die vielfältigen Anforderungen der Mediation zu bewältigen. Zur Persönlichkeit gehören angeborene Eigenschaften und erworbene Eigenschaften, also Verhaltensweisen, die zwar erlernt sind, aber so sehr in das eigene Verhalten übernommen wurden, dass sie zum Teil der Persönlichkeit wurden – zur zweiten Natur.

Bei der Haltung geht es darum, wie der Mediator sich zur Welt stellt und was er nach außen zeigt. Wie sieht er die Parteien, wie definiert er sein Verhältnis zu ihnen, welche Verhaltensweisen zeigt er, wie sind seine Reaktionen und Interaktionen? Welche Haltungen sind hilfreich, um die Parteien bei der Suche nach einer Verständigung zu unterstützen?

Persönlichkeit und Haltung des Mediators sind zwei Seiten einer Medaille. Persönlichkeit ist, was der Mediator mitbringt, Haltung ist, was er nach außen zeigt. Persönlichkeit und dazugehörige Haltungen werden angesichts dessen im Folgenden jeweils im Zusammenhang dargestellt.

2 Persönlichkeitsmerkmale und Haltung gegenüber den Parteien

2.1 Interesse, Zugewandtheit und Empathie

Ein Mediator braucht Interesse an Menschen, Zugewandtheit und Empathie. Diese Eigenschaften benötigen zwar auch Vertreter anderer Berufe, etwa der Arzt im Hinblick auf die Gesundheit seiner Patienten oder der Anwalt im Hinblick auf die Rechte seiner Mandanten. Die Besonderheit der Mediation liegt darin, dass ihr Gegenstand die Lösung von oft hoch eskalierten Konflikten ist, die im der Parteien bisweilen die ganze Persönlichkeit betreffen. Konflikte gehen unter die Haut. Dies verlangt Zuwendung auf mehreren Ebenen: nicht nur rational und funktional, sondern auch emotional. Auch Konflikte mit finanziellen und wirtschaftlichen Schwerpunkten erfordern persönliche Zuwendung und Empathie.

Interesse am Menschen, Zugewandtheit und Empathie müssen durchgängig gezeigt werden. Dies erfolgt auf vielfältigen Kanälen, nicht nur sprachlich-inhaltlich, sondern auch durch Sprechweise, Mimik und Körpersprache. Unbewusst wird an einem Menschen am stärksten wahrgenommen, was er körpersprachlich zeigt. Auf die Übereinstimmung von Geäußertem und Gezeigtem ist daher zu achten.

2.2 Neutralität und Allparteilichkeit

Neutralität und Allparteilichkeit sind erforderlich. Neutralität heißt, keine Seite gegenüber der anderen zu bevorzugen. Allparteilichkeit bedeutet zusätzlich, den Parteien in der Weise zugewandt zu sein, dass jede mit Hilfe der Mediation ein interessengerechtes, faires, sie zufriedenstellendes Ergebnis erzielen soll, eine Art positive Neutralität. Neutral ist gleich weit weg, allparteilich heißt gleich weit nah (unbekanntes Zitat). Fairer Ausgleich, der beide Seiten zufrieden stellt, ist das Ziel.

Neutralität und Allparteilichkeit müssen durchgängig da sein, auch dann, wenn der Mediator im Einzelfall mehr Sympathie und Verständnis für die eine als die andere Seite entwickelt oder bestimmte Verhaltensweisen oder Zielsetzungen für angemessener als andere hält. Dies ist nicht immer zu vermeiden. Der Mediator ist kein Vermittlungsautomat. Er hat eigene Überlegungen und Gefühle über richtig und falsch, passend und unpassend, fair und unfair. Und die Menschen, die zu ihm kommen, sind nicht nur freundlich, fair und voll Verständnis für die andere Seite, sondern oft auch einseitig, verbissen und auf ihren Vorteil bedacht. Die Herausforderung ist, dennoch neutral und darüber hinaus allparteilich zu bleiben.

Ist dies gefährdet, liegt eine Beziehungsstörung vor, die vorrangig bearbeitet werden muss. Kritische Selbstreflexion, kollegialer Austausch oder Supervision können helfen. Kann der Mediator auch dadurch seine Neutralität und Allparteilichkeit nicht wiederherstellen, muss er die Mediation beenden.

Neutralität und Allparteilichkeit müssen nicht nur tatsächlich vorhanden sein, sondern auch von den Konfliktbeteiligten so wahrgenommen werden. Zweifel erfordern eine sofortige Klärung. Solche schwerwiegenden Beziehungsstörungen haben Vorrang vor der weiteren Sacharbeit.

Dazu das folgende Beispiel:

Praxisfall: Die Neutralitätszweifel

In einer Trennungsmediation äußert der Ehegatte im Einzelgespräch Zweifel an der Neutralität des Mediators. Er hat den Eindruck, dieser sei mehr auf der Seite seiner Frau. Anlass ist, dass in dieser Mediation zwei zentrale Problemstellungen bestehen. Hauptvermögen der bereits seit 35 Jahren verheirateten Ehegatten ist eine gemeinsame, sehr repräsentative Eigentumswohnung, in der die Ehefrau seit der Trennung allein lebt. Sie möchte diese, auch aus Statusgründen, im Rahmen von Zugewinn- und Vermögensausgleich gern zu Alleineigentum übernehmen. Im Einzelgespräch mit ihr wird deutlich, dass sie sich nicht verständigen wird, wenn sie die Wohnung nicht erhält. Eher lässt sie sich von ihrem Ehemann über eine Teilungsversteigerung aus der Wohnung drängen, was ihm gefühlsmäßig und von seiner gesellschaftlichen Stellung her schwer fallen würde. Die Übernahme der Wohnung durch die Frau nach den Vorgaben des Zugewinnausgleichsrechts lässt sich jedoch rechnerisch nicht darstellen. Die erforderliche Ausgleichszahlung an den Ehemann kann die Frau weder selbst aufbringen noch finanzieren.

Auf der anderen Seite will der Ehemann, der in den vorgezogenen Ruhestand gehen will, nach seinem Ausscheiden aus seiner bisherigen Chefarztposition eine Privatpraxis aufmachen. Er möchte seine künftigen Einkünfte aus dieser Praxis nicht mit seiner geschiedenen Ehefrau teilen müssen, obwohl sie möglicherweise einen Anspruch darauf hätte.

In der Mediation wird zuerst über Zugewinn und Vermögen verhandelt. Dabei gewinnt der Ehemann den Eindruck, der Mediator stünde dem Wunsch der Frau auf Erwerb des Alleineigentums an der Wohnung zu verständnisvoll gegenüber. Dieser Eindruck gründet sich darauf, dass nach Wahrnehmung des Mediators die Möglichkeit eines Austauschgeschäfts besteht. Erhält die Frau die Wohnung, so wird sie zum Ausgleich wahrscheinlich darauf verzichten, an den künftigen Zusatzeinkünften des Ehemannes zu partizipieren. Dies wäre eine beiderseits vorteilhafte Lösung im Hinblick auf die jeweils priorisierten Interessen. Tendenziell ist der Mediator daher hinsichtlich der Wohnung eher auf der Seite der Ehefrau, hinsichtlich der Zusatzeinkünfte eher auf der Seite des Ehemannes. Da bisher nur über die Wohnung eingehender verhandelt wurde, nimmt der Ehemann nur die Tendenz des Mediators hinsichtlich der Wohnung war.

Rückblickend betrachtet wäre es besser gewesen, den vom Mediator gesehenen Zusammenhang zwischen den beiden Problemen und die Möglichkeit eines Tauschgeschäfts offen zu besprechen und zu erörtern. Damals unterblieb diese offene Kommunikation aufgrund mangelnder Erfahrung. Von daher war das Gefühl des Ehemanns, der Mediator sei nicht mehr wirklich neutral, von der Situation her verständlich. Die Frage der Neutralität wurde daraufhin sofort thematisiert. Der Mediator versicherte nachdrücklich, er sei neutral, und stellte dann die Frage, ob die diesbezüglichen Zweifel damit ausgeräumt seien. Die Antwort war ein klares Nein. Dies führte zu einer zweiten, eingehenderen Versicherung von Neutralität und Allparteilichkeit, mit dem Hinweis, es gebe für den Mediator doch gar keine Veranlassung, die eine Seite vor der anderen zu begünstigen. Auf die Frage, ob damit nun alles geklärt sei, kam unverändert ein ebenso deutliches Nein wie beim ersten Mal.

Damit bestanden zwei Möglichkeiten. Die eine war, die Mediation abzubrechen. Dies wäre bedauerlich gewesen, da das Verfahren an sich konstruktiv lief und die oben genannten interessengerechten Lösungen sich abzeichneten. Der andere Weg war, den Ehemann zu fragen, ob er denn trotz dieser fortbestehenden Zweifel an der Neutralität des Mediatorsbereit sei, die Mediation fortzusetzen. Darauf gab es ein klares Ja.

Die Mediation wurde daraufhin fortgeführt und brachte die erwartete Verständigung. Bei den Verhandlungen über die künftigen Praxiseinkünfte wurde für den Ehemann deutlich, dass es um eine abgewogene Gesamtlösung ging, bei der das von ihm besonders hoch bewertete Interesse, seine künftigen Praxiseinkünfte nicht teilen zu müssen, in vollem Umfang berücksichtigt wurde. Seine Zweifel an der Neutralität des Mediators waren damit endgültig behoben.

2.3 Vertrauenswürdigkeit, Authentizität und persönliche Autorität

Der Mediator muss vertrauenswürdig sein. Je mehr die Beteiligten ihm vertrauen und sich bei ihm persönlich und sachlich aufgehoben fühlen, desto eher lassen sie sich konstruktiv auf das Verfahren ein. Vertrauen entsteht durch eine Haltung achtsamer Zuwendung und Aufmerksamkeit. Die Parteien müssen sich wahrgenommen und verstanden fühlen. Ebenso wichtig ist das sichtbare Interesse des Mediators an Lösungen, die alle Beteiligten zufrieden stellen.

Auch Authentizität bewirkt Vertrauen: Sich, wo es passt, auch mit seinen persönlichen Eigenschaften zeigen, statt hinter einer Rolle zu verbergen. Je mehr zwischen den Beteiligten und dem Mediator tatsächliche Begegnung stattfindet, desto glaubwürdiger erscheint er und desto leichter vertrauen sie ihm. Gelingt der Vertrauensaufbau, erleichtert dies den Parteien, die im Laufe des Verfahrens möglicherweise erforderlichen Interventionen des Mediators anzunehmen und zu nutzen.

Persönliche Autorität des Mediators, die sich auf berufliche und persönliche Erfahrung gründet, ist eine weitere Hilfe. Allerdings ist solche Autorität keine unabdingbare Voraussetzung. Auch junge, noch weniger berufserfahrene Kollegen haben mit ihren Mediationen Erfolg, wenn sie die wesentlichen Prinzipien und Abläufe von Mediation beachten. In vielen Prüfungen im Masterstudiengang Mediation an der Fernuniversität Hagen, an denen der Verfasser als Prüfer teilgenommen hat, zeigte sich, dass in den von den Prüfungsteilnehmern als Prüfungsvoraussetzung eingebrachten zwei eigenen Mediationsfällen Verständigungen zwischen den Parteien erreicht wurden. Dies galt auch für Prüfungsteilnehmer, die bis dahin nur über geringe berufliche Erfahrungen verfügten, weil sie etwa gleich im Anschluss an ihr Studium das Masterstudium absolvierten.

2.4 Respekt, Achtung und Wertschätzung

Respekt und Achtung vor den Persönlichkeiten der Beteiligten sind erforderlich. Die Parteien haben Anspruch darauf, so angenommen zu werden, wie sie sind. Die Herausforderung besteht darin, auch schwierige Parteien bei der Suche nach einer Verständigung neutral und allparteilich zu unterstützen. Dies gilt selbst bei Verhaltensweisen, die unpassend erscheinen. Lediglich Verhalten, das für die andere Partei verletzend und nicht hinnehmbar ist, muss unterbunden werden. Auch dies ist eine Forderung des Respekts, in diesem Fall aber vor der anderen Partei. Selbstverständlich gilt dies auch bei den – selten vorkommenden – Fällen eines Mangels an Respekt gegenüber dem Mediator. Hier sind erforderlichenfalls auch deutliche Worte gerechtfertigt, wie das folgende Beispiel zeigt:

Praxisfall: Der schwierige Schwager

In einer erbrechtlichen Streitigkeit zwischen drei Geschwistern wird die älteste Schwester stark von ihrem Mann unterstützt, der vom Charakter her sehr aggressiv und verletzend ist. Dies ist jedenfalls die Beschreibung, die die beiden jüngeren Geschwister in den mit dem Mediator geführten Vorgesprächen geben. Im Vorgespräch mit der ältesten Schwester in Begleitung ihres Mannes bestätigt sich diese Einschätzung. Er vergreift sich dermaßen im Ton, dass der Mediator ihm ankündigt, er werde ihn, wenn er seinen Ton nicht sofort ändere, vor die Tür setzen und die Mediation nur ohne seine Teilnahme durchführen. Dies zeigt unmittelbare Wirkung: Das Vorgespräch läuft von da an konstruktiv. Zum Abschluss des Gesprächs bedankt sich der Ehemann für die klaren Worte. In der Folge kommt es auch mit ihm zu einer konstruktiven Zusammenarbeit.

Bei der Wertschätzung geht es um eine grundlegendere Form der Annahme, eine positive Akzeptanz, die alle Seiten einer Persönlichkeit einschließt. Gelingt es, diese Art von Wertschätzung zu empfinden und zu zeigen, so begründet dies sehr viel Vertrauen. Eine vertrauensvolle Grundstimmung entsteht, die es auch den Parteien erleichtert, sich gegenseitig mit anderen Augen als bisher zu sehen. Zur Wertschätzung gehört auch, Egoismen und Irrwege der Parteien, einseitige Sicht der Dinge, mangelndes Verständnis für die Gegenseite oder hartnäckiges Beharren auf den eigenen Positionen nicht zu verurteilen. Menschen sind in Konflikten häufig so und auch Mediatoren sind in eigenen Konflikten in der Regel nicht besser. Allerdings ändert diese Einsicht nichts an der Aufgabe des Mediators, ausgewogenere Sichtweisen und Haltungen der Parteien zu fördern oder zu verstärken.

2.5 Mitgefühl und angstfreier Umgang mit Gefühlen

Mitgefühl des Mediators erleichtert es den Parteien, Gefühle zu zeigen, Interessen und Wünsche zu äußern, Verborgenes zu offenbaren und sich auf eine konstruktive Mitarbeit einzulassen. Der Mediator sollte Verständnis zum Ausdruck bringen, was der Konflikt und seine Bearbeitung in der Mediation für die Parteien bedeuten. Zwischen Verständnis und Einverständnis ist dabei zu unterscheiden: „Ich verstehe, dass diese Erfahrung diese Reaktion bei Ihnen verursacht hat“ ist etwas anderes als „Das ist verständlich, dass diese Erfahrung diese Reaktion bei Ihnen ausgelöst hat“. Mit der zweiten Formulierung nimmt der Mediator ein Stück weit Partei und gefährdet zumindest aus der Sicht der Parteien seine Neutralität.

Der Mediator sollte keine Angst vor Gefühlen haben, gleich in welcher Form sie sich zeigen. Schädlich sind gestaute Gefühle, da sie Denken, Fühlen und Wollen beeinträchtigen. Wenn Gefühle gezeigt werden dürfen, verlieren sie in der Regel ihre destruktive Kraft. Sie zu äußern entlastet, das Verständnis füreinander wird verbessert, die Verständigung erleichtert. Bisweilen sind die Äußerung von Gefühlen und die Arbeit mit ihnen vorrangig, erst danach sind sachliche Klärungen möglich.

Praxisfall: Das vierte Kind

In einer Trennungsmediation führt die Frau Klage darüber, dass der Mann sie in der Vergangenheit bei der Betreuung der drei gemeinsamen Kinder weit gehend allein gelassen und sich ausschließlich auf die Wahrnehmung seiner beruflichen Aufgaben als Arzt konzentriert habe. Seine mangelnde Bereitschaft, sich in die Familie einzubringen, und seine aus ihrer Sicht bestehenden persönlichen Unzulänglichkeiten werden immer wieder von ihr thematisiert. Die ersten drei Mediationssitzungen sind stark von diesen Vorhaltungen bestimmt.

Die Beteiligten lassen sich in diesem Fall viel Zeit zwischen den einzelnen Sitzungen. Offensichtlich benötigen sie einen langsamen Ablösungsprozess voneinander. Es hat den Anschein, als habe die Frau auch gegenüber ihrem Mann eine Art Mutterfunktion übernommen, die es ihm erlaubt hat, seine Rolle als Vater nur mit Einschränkungen wahrzunehmen. Er war so etwas wie das vierte Kind, eine unstimmige Situation, die aber für längere Zeit für die Beteiligten gepasst hat. Aus diesem System ist der Mann durch die Aufnahme einer Beziehung zu einer anderen Frau ausgebrochen.

In der Mediation wird diese Verstrickung in der wiederholten Auseinandersetzung mit den Vorwürfen der Frau nach und nach klar. Auch die Anteile, die beide Seiten an ihr haben, werden deutlicher. Es zeigt sich aber auch, dass der Mann seinen wirtschaftlichen Verpflichtungen gegenüber der Frau und den Kindern schon in der Vergangenheit großzügig nachgekommen ist und dies auch nach der Trennung so halten will. Bei den Vermögensfragen beweist er deutliches Entgegenkommen. In der Beziehung zu den Kindern strebt er an, seine Aufgaben als Vater mehr als bisher wahrzunehmen.

Dieser Klärungsprozess führt dazu, dass die Ehefrau in der vierten Mediationssitzung schließlich erklärt, dass dies nun alles für sie erledigt sei: „Ich kann ihn nun so lassen, wie er ist, und es ärgert mich nicht mehr“, ist ihre diesbezügliche Aussage. Die inhaltlichen Fragen können danach rasch und zur beiderseitigen Zufriedenheit gelöst werden.

Voraussetzung für diese Entwicklung war, der Ehefrau Gelegenheit zur Äußerung ihrer negativen Gefühle ihrem Mann gegenüber zu geben, zugleich aber auch ihre eigenen Anteile an den Schwierigkeiten der Vergangenheit in nicht verletzender Weise anzusprechen und auf die positiven Seiten des Mannes hinzuweisen. Dies und die gebotene Verarbeitungszeit ermöglichten es ihr, nach und nach zu neuen Einschätzungen und Haltungen zu kommen.

Wenn Beziehungsfragen und deren Klärung im Vordergrund stehen, wie insbesondere in der innerbetrieblichen Mediation, sind die Äußerung von Gefühlen und die Arbeit mit ihnen unerlässlich.

2.6 Unterstützung

Unterstützung der Parteien ist in allen Phasen der Mediation erforderlich. In der Anfangsphase der Konfliktbeschreibung und Themenklärung geht es um die Hilfe beim Abbau von Misstrauen und beim Aufbau von Vertrauen, auch in die Lösbarkeit des Konflikts. Es geht um Versachlichung, um Konkretisierung der Konfliktthemen und die Entwicklung eines zielführenden Vorgehens.

In der Phase der Klärung von Interessen und Hintergrundfaktoren steht die Unterstützung bei der Bewusstmachung von Gefühlen, Bedürfnissen und Wünschen, bisweilen auch von inneren Widersprüchlichkeiten, im Vordergrund, die Hebammenfunktion des Mediators.

In der Lösungsphase benötigen die Parteien Hilfe bei der Suche nach Lösungsoptionen, bei der Lösungsbewertung und bei der Lösungsauswahl. Bei der Ergebnissicherung ist es Aufgabe des Mediators, die gefundenen Lösungen festzustellen, zu formulieren und in geeigneter Weise für ihre Verbindlichkeit zu sorgen.

Auch Unterstützung durch kritisches Hinterfragen von Lösungsvorstellungen kann erforderlich sein. Dazu das folgende Beispiel:

Praxisfall: Die Versicherungsfirma

Die vier Gesellschafter einer Versicherungsfirma kommen in die Mediation. Es handelt sich um die beiden Seniorpartner und deren Söhne. Die Seniorpartner haben ihre Gesellschaftsanteile bereits weitgehend abgegeben und sich aus dem operativen Geschäft zurückgezogen. Der eine Juniorpartner leitet den Vertrieb, der andere ist für die innere Organisation zuständig. Das Unternehmen befindet sich in einer finanziellen Schieflage, die die anderen Gesellschafter dem mit dem Vertrieb beauftragten Juniorpartner anlasten. Die aktuellen Überlegungen gehen dahin, dass dieser freiwillig ausscheidet und dass der bisherige Innendienstler künftig auch den Vertrieb wahrnimmt.

Der Mediator unterstützt die Parteien bei der Analyse der finanziellen Lage und deren Ursachen. Dabei zeigt sich, dass in den damaligen Verträgen zur Übergabe der Geschäftsführung sehr hohe laufende zahlungen an die Seniorpartner vereinbart wurden, die sich nur unter außergewöhnlich guten Umstände erwirtschaften lassen. Sodann sind zu Gunsten aller Beteiligten in den vergangenen Jahren deutliche Überentnahmen erfolgt.

Dem Mediator erscheint es nach seinen Erfahrungen auf der Grundlage seiner Einschätzung der Situation und der beteiligten Persönlichkeiten nicht wahrscheinlich, dass der bisher nur für den Innenbetrieb zuständige Juniorpartner die erforderlichen Vertriebsaktivitäten entwickeln kann, um die bestehenden Verbindlichkeiten zurückzuführen und künftig Gewinne in ausreichender Höhe zu erzielen. Da dieser Juniorpartner keine eigene Vertriebserfahrung hat, müsste für den Vertrieb ein kompetenter externer Mitarbeiter eingestellt werden, der schwer zu finden ist und erst nach einiger Zeit Ertrag generieren würde. Die dafür erforderliche Zeit steht nicht zur Verfügung, die Erfolgswahrscheinlichkeit erscheint gering, die Belastung durch das Gehalt dieses Mitarbeiters kommt dazu.

Unter diesen Umständen könnte es die bessere Lösung sein, wenn der bisher für den Vertrieb zuständige Juniorpartner bleibt und an seiner Stelle der für den Innenbetrieb zuständige ausscheidet, auf den leichter verzichtet werden kann. Dies erspart dessen Geschäftsführergehalt und künftige Gewinnbeteiligungen. Die Überentnahmen müssten durch Gewinnverzichte aller Beteiligten nach und nach zurückgeführt werden. Die Übergabeverträge wären auf realistische Abfindungszahlungen hin zu korrigieren. Der Mediator bringt diese Einschätzungen ein, die bei allen Beteiligten zu einem Umdenken führen. Zur weiteren Klärung wird auf Empfehlung des Mediators zusätzlich ein externer Steuerberater beratend hinzugezogen. Im Ergebnis kommt es zu der vom Mediator vorgeschlagenen Lösung, die das Überleben der Firma sichert.

2.7 Gelassenheit, Konfliktfestigkeit und Belastbarkeit

Gelassenheit ist hilfreich, eine innere Festigkeit und Ruhe, die auch im Auf und Ab der Konfliktklärung Bestand hat. Der Mediator sollte eine Art Ruhepol sein, der den Überblick behält und sicher durch das Verfahren steuert.

Damit korrespondiert Konfliktfestigkeit. Konflikte müssen ausgehalten werden, ohne dass der Mediator sich durch sie persönlich betroffen oder gar bedroht fühlt. Dies ist nicht selbstverständlich. Konflikte lösen meist schwierige Gefühle aus, denen sich kein Anwesender ganz entziehen kann. Zu Beginn der Mediation stehen in der Regel Spannung und Feindseligkeit im Vordergrund. Manchmal kommt es zu heftigen Wortwechseln und Vorhaltungen. Auch nach einer Verbesserung des Gesprächsklimas und einer Vertiefung des Verständnisses füreinander kann eine gespannte, aggressive Stimmung bleiben, und jede Seite versucht, für sich das nach den Umständen Beste herauszuholen. Der mögliche transformative Aspekt der Mediation, also eine grundlegende Verbesserung der Beziehungen der Parteien im Rahmen der Mediation, tritt nicht immer ein.

Der Mediator darf sich durch diese Affekte gefühlsmäßig nicht belasten lassen. Er steht für die sachliche, konstruktive und zielorientierte Arbeit am Konflikt. Im Einzelfall muss er darauf achten, wie viel Konfliktintensität er verträgt. Ein eher sensibler Mediator sollte frühzeitig die für ihn notwendigen Grenzen setzen, etwa durch Verweis auf die vereinbarten Gesprächsregeln. Belastbarere Mediatoren können mehr Raum geben.

2.8 Verantwortungsbereitschaft, Selbstsicherheit und Führungsstärke

Erforderlich ist, Verantwortung zu übernehmen. Dies betrifft nicht das Ergebnis, aber den Weg dorthin. Parteien, die in die Mediation kommen, haben eine grundsätzliche Einigungsbereitschaft, sonst würden sie einen anderen Weg der Konfliktlösung wählen. Sie wissen eher nicht, wie sie den Konflikt lösen können, als dass sie ihn nicht lösen wollen. Es ist nicht erforderlich, ihnen die Konfliktlösung aus der Hand zu nehmen, aber es ist erforderlich, sie dabei an die Hand zu nehmen. Sie brauchen Hilfe zur Freisetzung und zur Verstärkung ihrer eigenen Ressourcen. Bei passender persönlicher und sachlicher Unterstützung durch den Mediator ist ein Erfolg der Mediation sehr wahrscheinlich.

Die Parteien vertrauen darauf, dass der Mediator die Mittel zur Herbeiführung einer Verständigung kennt und sie zielorientiert auf diesem Weg führt. Diese Verantwortung muss er mit den ihm verfügbaren Mitteln wahrnehmen. Wenn der Mediator mit dieser Haltung den Parteien begegnet, begründet dies eine positive Grundstimmung, die die Verständigungsbereitschaft der Parteien unterstützt. Der Umfang der erforderlichen Hilfe ist dann unterschiedlich, je nach Fall und beteiligten Parteien.

Ein Grundprinzip der Mediation lautet: Der Mediator hat die Verfahrensverantwortung, die Parteien haben die Ergebnisverantwortung. Dieser Satz ist prinzipiell richtig. Es ist der Konflikt der Parteien und sie müssen ein befriedigendes Ergebnis finden. Das entlastet den Mediator und er kann sich, da vom Ergebnis nicht persönlich betroffen, ganz auf eine effektive Verfahrensleitung konzentrieren. Und die Parteien werden von der schwierigen Doppelaufgabe entbunden, gleichzeitig ihre Interessen zu vertreten und ein zielführendes Verfahren zu gewährleisten. Dennoch muss der Satz differenziert werden. Denn auch der Mediator möchte von seinem Selbstverständnis und seinem Berufsethos her, dass die Parteien ihren Konflikt lösen. Auch er will eine Einigung und bemüht sich um ein Verfahren, das dies mit hoher Wahrscheinlichkeit ermöglicht. Damit trägt auch er Ergebnisverantwortung, nicht inhaltlich, aber dahingehend, dass die Parteien überhaupt eine Verständigung erzielen. Diese Mitübernahme von Ergebnisverantwortung ist unvermeidlich und wesentlich für den Erfolg der Mediation. Sie darf jedoch nicht dazu führen, dass der Mediator unfrei wird, auf ein bestimmtes Ergebnis drängt und gewissermaßen zur dritten Partei wird. Dies erfordert, auf seine eigenen Gefühle und Motive sehr zu achten.

2.9 Gleichzeitigkeit von Nähe und Distanz

Gleichzeitigkeit von Nähe und Distanz ist erforderlich. Die Konfliktbeteiligten teilen viel von sich mit, je nach Konfliktgebiet auch Persönliches. Der Mediator begegnet dem mit Aufmerksamkeit und Wertschätzung. Dadurch festigen sich Offenheit und Vertrauen. Im Rahmen wiederholter Begegnungen entsteht Nähe, manchmal auch Sympathie. Zugleich darf der Mediator sich emotional nicht in den Konflikt hineinziehen lassen oder sich einseitig der einen oder anderen Seite zuwenden. Im Mediationsprozess auftretende Schwierigkeiten sollte er sich nicht zu Herzen nehmen, so dass sie ihn vielleicht sogar in seiner Freizeit verfolgen. Dies erfordert bei aller Nähe die Aufrechterhaltung einer professionellen Distanz zu den beteiligten Personen und zur Sache.

Wesentliche Voraussetzung dafür ist, die Ergebnisverantwortung wirklich bei den Parteien belassen werden. Es ist deren Konflikt! Der Mediator sollte die Konfliktbeteiligten mit seinem ganzen Können und seiner ganzen Persönlichkeit unterstützen. Die Letztverantwortung für eine Verständigung haben sie aber selbst. In der praktischen Arbeit hilft es, sich dies immer wieder bewusst zu machen, um sich nicht zu verstricken.

2.10 Intellektuelle Kompetenz, Verständigkeit und Rationalität

Mediation erfordert intellektuelle, rationale Kompetenz. Aus den Konfliktschilderungen der Parteien muss der Mediator in kurzer Zeit ein Verständnis des Konflikts entwickeln können, die Tiefenschichten des Konflikts verstehen, Wesentliches von Unwesentlichem trennen und Klarheit über die notwendigen Schritte gewinnen. Hilfreich sind Disziplin, die Fähigkeit zu zielgerichtetem rationalem Handeln und die Fähigkeit, auf sehr unterschiedliche Anforderungen sachgerecht zu reagieren.

Jedes Fallgebiet ist anders und benötigt spezielle, auf es zugeschnittene Vorgehensweisen und die dafür notwendigen rationalen Kompetenzen. So muss beispielsweise in Trennungsmeditationen, bei denen es um die Entwicklung einer umfassenden Trennungs- und Scheidungsfolgenvereinbarung geht, Wissen um den Kanon der in solchen Fällen regelungsbedürftigen Fragen und um die Möglichkeiten zu ihrer Beantwortung bestehen. Streitigkeiten zwischen Unternehmen erfordern in der Regel die Fähigkeit, komplexe juristische Verträge verstehen und in ihren Wirkungen einschätzen zu können. Bei Mediationen im öffentlichen Bereich muss die organisatorische Fähigkeit vorhanden sein, Veranstaltungen mit einer großen Zahl von Teilnehmern, bisweilen einigen Hundert, vorzubereiten und zu leiten.

2.11 Psychologische Kompetenz

In der Mediation findet direkte Begegnung der Parteien in einer meist spannungsreichen Atmosphäre statt. Unterschiedliche Persönlichkeiten treffen aufeinander, mit gegensätzlichen Zielsetzungen, oft feindseligen Gefühlen und gegenseitigem Misstrauen. In dieser Situation soll eine Art innerer Umschaltung bei den Parteien erreicht werden, durch die der andere vom Gegner zum Partner, zumindest Verhandlungspartner wird: von Konfrontation zu Kooperation!

Dazu muss der Mediator die unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmale, Empfindungen und Bedürfnisse der Parteien erkennen und konstruktiv mit ihnen umgehen. Erforderlich ist, den Konflikt zu objektivieren, um zwischen Problem und Person wieder zu trennen: Nicht der Andere ist das Problem, vielmehr besteht ein gemeinsames Problem, das gemeinsam zu lösen ist. Diese Balkonsicht auf den Konflikt fällt dem Mediator als Nichtbetroffener leicht. Schwieriger ist es, auch den Parteien eine solche Sichtweise zu ermöglichen. Dabei sind Einfühlungsvermögen und psychologische Kompetenz erforderlich. Differenzierte psychologische Mittel müssen je nach den Erfordernissen des Falles einzusetzen werden.

So kann etwa durch Normalisieren seelische Entlastung erfolgen: Der Konflikt und die durch ihn ausgelösten Gefühle werden als etwas Ernstzunehmendes aber nicht völlig Einmaliges wider gespiegelt Mögliche Wahrnehmungsverzerrungen können aufgelöst werden, etwa die im Konflikt nicht selten auftretende Dämonisierung des Gegners. Generell ist zwischen Wahrnehmungen und deren Interpretationen, die nicht immer zutreffen müssen, zu unterscheiden. Konstruktives Verhalten ist zu verstärken. Die nötige Zeit zur Verarbeitung und zur Veränderung von Sichtweisen und Haltungen ist zu gewährleisten.

Praxistipp: Zeitbedarf und Sitzungshäufigkeit differieren je nach Mediationsgebiet. Familienmediationen mit dem Ziel einer umfassenden Trennungs- und Scheidungsfolgenvereinbarung benötigen stets mehrere Sitzungen von etwa eineinhalb bis zwei Stunden Dauer; zwischen diesen bewährt sich ein 14-tägiger Abstand, der den Parteien Zeit gibt, das Erlebte zu verarbeiten und die eigenen Vorstellungen zu konkretisieren. In Wirtschaftsmediationen ist meist ein schnelleres Vorgehen gewünscht, Zeit ist Geld; dafür kann die Vereinbarung einer zweitägigen Sitzung, auch am Wochenende, der richtige Weg sein. Mediationen im öffentlichen Bereich erfordern meist mehrstündige Sitzungen; zwischen diesen sind oft längere Zeitabstände nötig, auch wegen der erforderlichen Rückkopplungen der unmittelbar Beteiligten zu den von ihnen vertretenen Gruppen.

Bisweilen ist auch die psychologische Unterstützung schwächerer Parteien notwendig, ohne dass dadurch die Neutralität des Mediators gefährdet werden darf. Hierzu der folgende Beispielfall:

Praxisfall: Die Vermeidung der Konkurrentenklage

In einem großen Bundesinstitut wird zwischen der Institutsleitung und den Abteilungen eine neue Führungsebene geschaffen. Auf deren Leitungsstelle bewirbt sich ein langjähriger Abteilungsleiter, dem jedoch ein jüngerer Kollege vorgezogen wird. Es gilt Beamtenrecht, aufgrund dessen der Abteilungsleiter aufgrund seiner Erfahrungen und seines Dienstalters möglicherweise einen Anspruch auf die Stelle hat. Er droht mit einer Konkurrentenklage, zu deren Abwendung die Durchführung einer Mediation vereinbart wird. In dieser steht der Abteilungsleiter zwei Vorgesetzten, nämlich dem Institutsleiter und dessen Stellvertreter, allein gegenüber. Damit besteht von der Zahl und den Positionen her ein Machtungleichgewicht.

Dies erfordert vom Mediator, eine Atmosphäre zu schaffen, in der die Parteien sich auf gleichberechtigter Ebene begegnen können. Dazu werden nur mit dem Abteilungsleiter – auf seinen Wunsch hin und mit Zustimmung der Gegenseite – zwei Einzelgespräche geführt, die ihm die Sicherheit geben, dass er bei diesem Mediator in guten Händen ist und dass dieser für eine Berücksichtigung auch seiner Bedürfnisse und Interessen im Mediationsverfahren sorgen wird. Die Mediation wird auf dieser Grundlage erfolgreich durchgeführt (siehe auch die Darstellung dieses Falles in Kap. „Phasen der Mediation: Die interessengerechte Konfliktbearbeitung“ in diesem Band).

2.12 Sprachliche Kompetenz und widerstandsfreie Kommunikation

Sprachliche Kompetenz ist wesentlich. Dies gilt zum einen für die Fähigkeit, richtig zu verstehen, also dafür, aus dem von den Parteien Geäußerten, das Gemeinte und Gewollte genau herauszuhören. Es gilt zum anderen für die Äußerungen des Mediators selbst, die so sein sollten, dass die Parteien sie gut begreifen und annehmen können. Vorteilhaft ist es, wenn er auf die Sprachcodes der Beteiligten eingehen kann.

Sprachliche Kompetenz ist auch erforderlich, wenn es darum geht, die Botschaften zwischen den Parteien zu transportieren. Der Mediator hat bisweilen die Aufgabe eines Übersetzers, da die Konfliktbeteiligten in der Spannung der Begegnung oft nicht wirklich verstehen, was der andere meint und will. Eine Kommunikation sollte erreicht werden, in der jede Seite das ihr Wichtige mitteilen kann und sich dabei verstanden fühlt, und die andere Seite im Stande ist, das Geäußerte anzunehmen und sich darauf einzulassen, anstatt es abzuwehren.

Die dafür erforderlichen kommunikativen Techniken wie etwa das Aktive Zuhören mit seinen unterschiedlichen Facetten oder das Neutralisieren oder positive Umformulieren negativ formulierter Botschaften werden in diesem Buch an anderer Stelle behandelt. Mit diesen Mitteln können auch sehr schwierige Dinge angesprochen werden, ohne dass der Adressat sie schon wegen der Formulierungen und der Art des Vorbringens abwehrt und sich inhaltlich mit ihnen nicht mehr auseinandersetzt. Wesentlich ist, dass diese Art der widerstandsfreien Kommunikation zu einer selbstverständlichen Haltung des Mediators wird.

2.13 Strukturiertheit

Mediation braucht Struktur, der Mediator braucht Strukturklarheit. Wie an anderer Stelle dargestellt, hat Mediation eine sehr wirksame Phasenstruktur, für deren Einhaltung der Mediator sorgen muss. Die Beteiligten kennen sie in der Regel nicht und können sie daher nicht von sich aus beachten. Sie bringen ein, was für sie im jeweiligen Moment bedeutsam ist. Dies führt oft in die Vergangenheit zurück, alte Rechnungen werden aufgemacht, Vorwürfe erhoben. Sachliches, Gefühlsäußerungen und Wünsche wechseln sich ab. Konfliktbeschreibung, Interessenbekundungen oder Lösungsvorschläge werden wenig unterschieden. Der Mediator muss fähig sein, diesen Äußerungen ausreichend Raum zu geben. Gleichzeitig muss er sie richtig einordnen können, die Verfahrensstruktur im Auge behalten und ihre Beachtung gewährleisten.

Dabei sollten Strukturvorgaben und Raum zur Äußerung von Gefühlen und Befindlichkeiten in einem ausgewogenen Verhältnis zueinanderstehen. Auch Unsachliches und Vergangenheitsbezogenes gehören dazu, wenn es für die Parteien ein Bedürfnis ist, sich so zu äußern. Der Mediator muss dabei die Übersicht behalten, an welcher Stelle die Mediation gerade ist und welche weiteren Schritte notwendig sind. Diese Strukturverantwortung des Mediators ist für die Parteien und ihre Anwälte entlastend, die diesbezügliche Führung wird gerne angenommen.

Kehren die Parteien allzu sehr immer wieder in die Vergangenheit zurück, hilft oft die Darstellung in Abb. 1 am Flip-Chart.
Abb. 1

Von Vergangenheitsbewältigung zu Gegenwarts- und Zukunftsorientierung. (Quelle: Eigene Darstellung)

Das X symbolisiert den Moment der Gegenwart, die Mediation. Der große Kreis links davon steht für die Vergangenheit mit all ihren Schwierigkeiten. Der Doppelpfeil nach rechts bedeutet die Zukunftsorientierung. Wenn sich die Parteien von der Vergangenheit immer wieder gefangen nehmen lassen, so ist das verständlich, hilft aber nicht weiter.

Es wird daher vom Mediator empfohlen, sich auf den Pfeil nach rechts, die Zukunft, zu konzentrieren und gemeinsam Wege zu suchen, sie konstruktiv zu gestalten. Diese Darstellung hilft den Parteien in der Regel, sich weg von der Vergangenheitsbewältigung stärker auf die Gestaltung von Gegenwart und Zukunft einzulassen.

2.14 Lösungsorientierung, Flexibilität und Kreativität

Zur Strukturiertheit gehört die Lösungsorientierung. Mediation soll zu konkreten Ergebnissen führen. Der Mediator muss diese Lösungsorientierung gewährleisten. Dies erfordert Zielstrebigkeit, manchmal Hartnäckigkeit. Das Ziel einer zukunftsorientierten Einigung darf nicht aus den Augen verloren werden, auch wenn sie zunächst noch nicht sichtbar ist. Dazu gehört auch, darauf zu achten, dass durch eine Verständigung alle Konfliktthemen, die in die Mediation eingebracht wurden, erledigt werden.

Bei aller Strukturiertheit und Lösungsorientierung sind auch Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Kreativität nötig, um den Herausforderungen zu entsprechen. Jedes Konfliktgebiet erfordert andere Herangehensweisen, jeder Fall ist anders, keine Persönlichkeit ist wie die andere. Stets muss man offen und unvoreingenommen prüfen, was im konkreten Fall passt und wie ein aufgetauchtes Problem am besten gelöst wird. Bisweilen helfen nur ungewöhnliche Methoden weiter, bis hin zu spielerischen Entscheidungshilfen. Siehe dazu folgendes Beispiel:

Praxisfall: Der Brotschrank

In einer sehr streitigen Trennungsmediation wird der umfangreiche Hausrat im Rahmen einer gemeinsamen Begehung des Hauses unter Teilnahme beider Ehegatten und des Mediators aufgeteilt. In allen Räumen kann Einvernehmen erzielt werden, mit Ausnahme des zuletzt begangenen Esszimmers. Dort gibt es auch nach längerem Hin und Her keine Verständigung, wer einen alten Brotschrank erhalten soll. Die Einigungskräfte der Parteien sind, zumindest für diesen Moment, erschöpft – nichts geht weiter.

Zur Auflösung der Blockade unterbreitet der Mediator schließlich den Vorschlag, zu losen. Wer das längere von zwei Streichhölzern zieht, soll das Recht zum ersten Zugriff auf die im Esszimmer vorhandenen sieben Möbelstücke haben, wobei der erste Zugriff des gewinnen natürlich dem Brotschrank gelten wird. Die weiteren Gegenstände werden dann im Reißverschlussverfahren aufgeteilt. Beide Ehegatten sind damit einverstanden. Die Ehefrau zieht das erste Streichholz, es ist das kürzere. Daraufhin wählt der Mann sofort den Schrank, die Ehefrau das zweite Möbelstück, der Mann das dritte. Daraufhin bricht die Frau in Tränen aus und erklärt, dass sie dieses Spiel nicht länger mitmachen und lieber auf alles verzichten wolle. Das rührt den Mann. Als Sieger des Losverfahrens kann er großmütig sein und erklärt, seine Frau solle den Brotschrank bekommen, mit einer Ausgleichszahlung an ihn aus dem gemeinsamen Barvermögen zum Erwerb eines neuen Schranks. Dies findet Zustimmung, die Blockade ist aufgelöst.

2.15 Kompetenter Umgang mit Verständigungs- und Einigungshindernissen

In Konflikten gibt es vielfältige Verständigungs- und Einigungshindernisse. Verständigungshindernisse sind Umstände, die die Parteien daran hindern, überhaupt in einen konstruktiven Prozess der Begegnung, des Verstehens und der Auseinandersetzung einzutreten. Machtgefälle oder starke Emotionen können dazu gehören: Machtgefälle, weil sie einen gleichberechtigten Diskurs auf der Ebene der Gleichwertigkeit von Personen und Interessen erschweren. Starke Emotionen, weil ihre Äußerungen rasch zu Kränkungen und Verletzungen führen oder bereits erfolgte erneuern, Gegenemotionen hervorrufen, Distanz vertiefen und vernunftgesteuerte Annäherung verhindern.

Einigungshindernisse bestehen, wenn zwar Annäherung erzielt wird, die Parteien aber bei der Ergebnisfindung keine Bereitschaft zeigen, sich hinreichend entgegenzukommen, sodass eine Blockade entsteht.

Der Mediator muss mit diesen Widerständen offen, konstruktiv und professionell umgehen können, ohne Frustration. Sie dürfen nicht, zumindest nicht dauerhaft, als Ärgernis empfunden werden, auch wenn ihre Überwindung Aufwand, Mühe und Zeit kostet. Vielmehr sind sie die eigentliche Herausforderung der Mediation. Sie sind der tiefere Grund, warum die Parteien die Unterstützung des Mediators brauchen. Die Entwicklung der zugrunde liegenden annehmenden Haltung ist allerdings keine Selbstverständlichkeit, sondern braucht Zeit und Arbeit an sich selbst.

Methodisch gibt es zur Überwindung dieser Widerstände verschiedene Instrumente, die in diesem Buch an anderer Stelle dargestellt werden. Als besonders effektiv hervorgehoben sei an dieser Stelle lediglich die Kombination von gemeinsamen Gesprächen und Einzelgesprächen.

2.16 Geduld

Oft ist Geduld nötig. Zerstrittenen Parteien helfen, Frieden zu schließen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen, braucht Zeit. Sachliche und emotionale Klärungen, die Änderung von Sichtweisen und die Aufgabe von Positionen erfolgen nicht im Handumdrehen. Der Mediator sieht als außenstehender Nichtbetroffener oft eine wahrscheinlich stimmige Konfliktlösung, aber die Parteien selbst müssen sie sehen und wollen. Dazu müssen sie innere Widerstände überwinden und Erwartungen aufgeben. Auch wenn ein bestimmtes Ergebnis sich logisch abzeichnet, kann es sein, dass das Gefühl noch nicht mitmacht. Dann ist Verarbeitungszeit erforderlich: Die Seele muss nachkommen können.

Diese Geduld fällt nicht immer leicht. Dies gilt besonders, wenn der Mediator es gewöhnt ist, sich rasch eine Meinung über die Lösung eines Problems zu bilden und selbst schnell zu entscheiden. Bei Mediatoren aus der Anwaltschaft oder aus der Wirtschaft ist dies häufig der Fall. Dort ist Zeit Geld. Je schneller die Entscheidung, desto besser, zumindest vermeintlich. Für die Mediation gilt dies nicht: Hier ist häufig Entschleunigung angesagt.

Auch bei den Parteien muss bisweilen Geduld angemahnt werden. Während sie die lange Dauer von Prozessen zwar mit Verärgerung aber als letztlich unvermeidlich hinnehmen, besteht in der Mediation bisweilen die Vorstellung, alles müsse jetzt sofort geklärt sein, widerstreitende Auffassungen der Gegenseite seien nicht länger hinnehmbar und überhaupt müss es jetzt ganz schnell gehen, unter anderem auch wegen der Abrechnung der Mediation nach Zeit. Dies erfordert eine klare Haltung des Mediators mit dem Hinweis, dass es in vielen Mediationen um weit reichende Entscheidungen geht, die ein Recht auf die erforderliche Aufmerksamkeit und Zeit haben.

Dies gilt besonders in Trennungsmeditationen, wo sich die bisherige Lebensplattform der Parteien auflöst und neue Lebensentwürfe zu entwickeln sind. Hier sollten die notwendige Zeit und Kraft eingesetzt werden, um gute Lösungen zu finden, insbesondere wenn Kinder vorhanden sind. Darauf hinzuweisen ist auch, dass viele Interessen und Ziele überhaupt nur im Einvernehmen erreichbar sind. Und es hilft hervorzuheben, dass gerichtliche Verfahren in der Regel ein Mehrfaches an Zeit, Geld und Kraft kosten.

2.17 Methodensicherheit, Methodengenauigkeit und Ergebnissicherung

Erforderlich sind Methodensicherheit und -genauigkeit. Methodensicherheit stellt sich naturgemäß meist erst nach einiger Praxis ein. Sie beinhaltet vor allem die grundsätzliche Aufgabenteilung zwischen Mediator und Parteien, die Phasenstruktur und die maßgeblichen Prinzipien der Mediation, wie die Trennung zwischen Person und Problem, die Klärung von Hintergrundfaktoren und Interessen und die Trennung zwischen Lösungssuche, -auswahl und -bewertung. Je selbstverständlicher diese zentralen Elemente werden, desto wahrscheinlicher ist eine Verständigung.

Bei höherer Methodensicherheit ist, je nach Fall, auch ein offenerer Umgang mit der Struktur möglich. So kann es stimmig sein, in der Eröffnungsphase der Mediation zunächst einmal den Parteien Gelegenheit zu geben, über den Konflikt zu sprechen und erst danach formale Dinge, wie die Beschreibung des Vorgehens und der Rollenverteilung in eine Mediation einzubringen und den Vertrag zur Durchführung der Mediation zu schließen.

Zur Methodengenauigkeit gehört auch, für die Konkretisierung und Sicherung einer erreichten Verständigung zu sorgen, indem der Mediator den Parteien die jeweils bestehenden Möglichkeiten aufzeigt und sie bei deren Realisierung unterstützt. Je nach den Erfordernissen des Falles können dies die Unterzeichnung einer Vereinbarung am Flip-Chart sein, ein schriftliches Protokoll mit Zusammenfassung der Ergebnisse, eine schriftliche von den Parteien unterschriebene Vereinbarung oder der Abschluss eines juristischen Vertrages, bei Bedarf diesem notarielle Beurkundung oder ein gerichtlicher Vergleich oder auch ein Anwaltsvergleich. Erst wenn diese Eindeutigkeit und Verbindlichkeit hergestellt sind, ist die Mediation ganz beendet.

3 Die Haltung des Mediators zum Konflikt

3.1 Konflikte als Normalität

Konflikte sind normal und kein unbegreiflicher Unglücksfall, auch wenn es den Betroffenen gefühlsmäßig nicht selten so vorkommt. Wo immer Menschen zusammentreffen, besteht die Möglichkeit, dass sie in Gegensatz geraten, ohne dass sie im Stande sind, einen daraus entstehenden Streit aus eigener Kraft beizulegen. Dann ist die Hilfe Dritter erforderlich, wobei Mediation das schonendste, effizienteste und am Schnellenten einsetzbare Instrument ist, das wie kein anderes individuelle und selbstbestimmte Konfliktlösungen ermöglicht. Dies gilt jedenfalls dann, wenn noch keine Konfliktintensität erreicht ist, bei der Gewalt ins Spiel kommt. In solchen Fällen ist zunächst Deeskalation erforderlich, bevor Verständigungsarbeit möglich wird.

In diesem Wissen kann der Mediator ohne Scheu Konflikten begegnen, ebenso den mit ihnen verbundenen Gefühlen. Diese Grundhaltung, die Konflikte als Normalität betrachtet, hilft auch den Parteien.

3.2 Konflikte als Chancen

Konflikte können Chancen sein. Durch sie können zuvor verdeckte Gegensätze sichtbar und damit bearbeitbar werden. Dies beinhaltet die Möglichkeit zur Aufgabe überlebter Strukturen, zur Entwicklung und zum Neubeginn. So kann es auf Dauer viel schmerzlicher und schädlicher sein, eine unbefriedigende Partnerschaft – privat oder geschäftlich – aus Angst vor den mit einer Klärung verbundenen Belastungen und Folgen fortzuführen, als gemeinsam die Probleme aufzuarbeiten und eine Trennung zu vereinbaren, die jeder Seite einen Neuanfang gestattet. Es ist Sache des Mediators, in geeigneten Fällen eine solche positive Sicht des Konflikts einzubringen.

Abb. 1 (s. o.) kann in solchen Fällen wie folgt abgeändert werden (siehe Abb. 2): Der nach rechts weisende Doppelpfeil, der die gemeinsame Zukunftsorientierung darstellt, wird um einen Pfeil nach schräg rechts oben und einen Pfeil nach schräg rechts unten ersetzt. Diese Schrägpfeile symbolisieren eine Trennung der Parteien, sei sie auf geschäftlicher oder auf persönlicher Ebene. Dies wird mit der Erläuterung verbunden, dass sowohl ein Zusammenbleiben auf einem gemeinsamen Weg als auch ein Auseinandergehen auf künftig getrennten Wegen mögliche Lösungen sind. Maßgebend ist ausschließlich, was die Parteien bezüglich der Situation und ihrer Interessen für besser halten und wofür sie sich letztlich entscheiden. Ein Auseinandergehen stellt kein Scheitern der Mediation dar, sondern kann das richtige Ergebnis sein.
Abb. 2

Auch eine Trennung kann eine gute Lösung sein. (Quelle: Eigene Darstellung)

3.3 Konflikte sind lösbar

Alle Konflikte sind lösbar, wobei die Mediation dafür eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit bietet. Wenn in ihr ausnahmsweise keine Verständigung gelingt, bleibt stets der Gang zum Gericht. Also keine Angst vor Konflikten und davor, sie anzupacken!

4 Die Haltung des Mediators zu sich selbst

4.1 Zurücknahme gewohnter Haltungen und Vorgehensweisen

Manche Persönlichkeitsqualitäten und Kompetenzen, die für die Erfüllung anderer Aufgaben hilfreich sind, etwa die Bereitschaft zur Übernahme von Entscheidungsverantwortung und ausgeprägte eigene Entschlusskraft, können in der Mediation nachteilig sein. Sie können es dem Mediator erschweren, den Parteien wirklich die Ergebnisverantwortung zu überlassen. Dagegen hilft bewusste Zurücknahme, die gerade bei Beginn einer Tätigkeit als Mediator nicht immer leicht fällt.

Davon zu unterscheiden sind Fälle, in denen die Parteien vom Mediator explizit eine auch inhaltliche Führung wollen. In Trennungsmediationen, in denen die Parteien eine umfassende Scheidungsfolgenvereinbarung anstreben, ist dies in der Regel der Fall. Die Parteien kommen mit dem Wunsch, sich partnerschaftlich zu trennen, der Mediator soll ihnen zeigen wie. Dazu soll er ihnen auf der Grundlage der maßgeblichen rechtlichen Regelungen eine umfassende Trennungsvereinbarung entwickeln, mit Aufzeigen von Entscheidungsalternativen. Wenn der Mediator Anwalt ist, steht er in solchen Fällen den Parteien auch mit seiner juristischen Kompetenz zur Verfügung. Zwischen den von ihm aufgezeigten Möglichkeiten müssen die Parteien dann allerdings selbst entscheiden.

4.2 Konstruktives Selbstmanagement

Konstruktives Selbstmanagement ist erforderlich. Dies heißt, dass der Mediator mit seinen persönlichen Ressourcen verantwortungsvoll umgeht und seine eigenen Grenzen beachtet. Wie gesagt steht der Mediator, auch wenn die Parteien die Ergebnisverantwortung haben, als Verfahrensverantwortlicher im Zentrum des Verfahrens. Eine streitige Mediationssitzung mit mehreren Beteiligten über längere Zeit hin sicher zu leiten und schwierige Gefühle der Parteien auszuhalten, kostet Kraft. Daher kann es etwa geboten sein, eine Sitzungsunterbrechung oder Vertagung nicht nur wegen der Parteien, sondern auch wegen der eigenen Belastbarkeit herbeizuführen. Dies gibt auch Zeit, über den Stand des Verfahrens nachzudenken und für sich das weitere Vorgehen zu klären.

4.3 Achtsamkeit sich selbst gegenüber

Die Beachtung der vorgenannten Haltungen erfordert Selbstreflexion und achtsamen Umgang mit sich selbst – bei Bedarf bis hin zur Inanspruchnahme eigener Unterstützung, etwa durch Intervision, den Austausch mit Kollegen, oder durch Supervision. Grundsätzlich sollte der Mediator darauf achten, für welche Art von Mediationen mit welchen sachlichen und menschlichen Schwierigkeitsgraden er sich aufgrund seiner Persönlichkeit, seinen Neigungen und seinen Erfahrungen geeignet fühlt.

Praxistipp: Der Mediator sollte auch darauf achten, ob er ausreichend Akzeptanz bei den Parteien findet, die sogenannte Peerqualität. Mediationsparteien erwarten vom Mediator sachliche und persönliche Kompetenz hinsichtlich der Probleme, um die es im Konflikt geht. Von Erfahrung und Ausstrahlung her soll er für sie vertrauenswürdig und statusmäßig auf zumindest gleicher Ebene sein. Daher sollte man etwa zur Durchführung innerbetrieblicher Mediationen die Unternehmenswirklichkeit kennen oder für Streitigkeiten zwischen Unternehmen Erfahrung in wirtschaftlichen und vertraglichen Dingen haben. Bei Mediationen im öffentlichen Bereich ist Kompetenz im Umgang mit Politik, Verwaltung und gesellschaftlichen Gruppen erforderlich. Vor der Annahme eines Auftrags ist zu überprüfen, ob diesen Erwartungen der Parteien entsprochen werden kann.

5 Fazit

Der Erfolg einer Mediation hängt sehr davon ab, welche persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten der Mediator einbringt, welche Haltungen er zu den Parteien, zum Konflikt und zu sich selbst hat und wie er den Beteiligten der Mediation gegenübertritt. Mediationen bringen vielfältige und differenzierte Anforderungen mit sich, die achtsamen Umgang des Mediators mit den Parteien und mit sich selbst erfordern.

Literatur

  1. Schmidt, F., Lapp, T., & Monßen, H.-G. (2012). Mediation in der Praxis des Anwalts. München: C. H. Beck.Google Scholar

Copyright information

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019

Authors and Affiliations

  1. 1.NürnbergDeutschland

Personalised recommendations