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Rechts- und Wirtschaftsformen

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Versicherungswirtschaftslehre

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Zusammenfassung

Im Rahmen dieses Kapitels lernen Sie die Grundzüge des Managements von Versicherungsunternehmen kennen.

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Notes

  1. 1.

    Vgl. Deutsche Versicherungsakademie (DVA) GmbH (Hrsg.): Individualversicherung – Versicherungslehre 1, 5. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2002, S. 54

  2. 2.

    Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e. V.: Statistisches Taschenbuch der Versicherungswirtschaft 2011, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2011, Tab. 3

  3. 3.

    Nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle vgl. § 201 VAG.

  4. 4.

    Von einem Großaktionär spricht man ab einer Beteiligung von rund 10 %.

  5. 5.

    Nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle vgl. § 25 VAG.

  6. 6.

    Für Einzelheiten siehe Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 5. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2011, S. 193 f.

  7. 7.

    Nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle vgl. §§ 299, 300 VAG.

  8. 8.

    Vgl. Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 5. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2011, S. 194 ff.

  9. 9.

    Voraussetzungen an die Geschäftsführung sind Zuverlässigkeit, fachliche Eignung, theoretische und praktische Fachkenntnisse, Leitungserfahrung usw. (vgl. § 7a Abs. 1 VAG).

  10. 10.

    Beispielsweise dürfen die Vorstandsmitglieder nicht zugleich Versicherungsvermittler oder Treuhänder des Sicherungsvermögens sein; vgl. Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 5. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2011, S. 197 ff.

  11. 11.

    Dieser Anspruch ist in § 55 Abs. 3 VAG bzw. nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle in § 47 VAG festgehalten.

  12. 12.

    Nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle entfällt diese Regelung.

  13. 13.

    Vgl. §§ 15–53 VAG bzw. nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle vgl. §§ 158–197 VAG.

  14. 14.

    Die Satzung des VVaG muss das Nichtmitgliedergeschäft ausdrücklich zulassen (§ 21 Abs. 2 VAG bzw. nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle vgl. § 164 VAG.). Es „kommt besonders in der industriellen Versicherung, der Mitversicherung, der Rückversicherung (indirektes Geschäft) und im Auslandsgeschäft vor.“ (Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 5. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2011, S. 204 ff.) Ein Beispiel ist die Haftpflichtkasse Darmstadt VVaG, in deren Satzung folgender Wortlaut enthalten ist: „Der Verein kann auch Nichtmitglieder gegen feste Entgelte versichern.“

  15. 15.

    Nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle vgl. § 197 VAG.

  16. 16.

    Leistungskürzungen kommen in der Praxis sehr selten und höchstens bei kleinen Vereinen vor.

  17. 17.

    Wichtig ist hierbei besonders die Oberste Vertretung.

  18. 18.

    Dies gilt nur für den großen Verein; bei kleineren Vereinen muss es keinen Aufsichtsrat geben.

  19. 19.

    Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 5. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2011, S. 212

  20. 20.

    Vgl. Hübner, U.: Strukturunterschiede zwischen Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit (VVaG) und Versicherungsaktiengesellschaft (AG), Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 1986, S. 13–16.

  21. 21.

    Für Details zu Genussrechten siehe Hübner, U.: Strukturunterschiede zwischen Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit (VVaG) und Versicherungsaktiengesellschaft (AG), Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 1986, S. 23–27.

  22. 22.

    Siehe hierzu Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 5. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2011, S. 221 ff.

  23. 23.

    Umwandlungsgesetz (UmwG); regelt die Umwandlung von Rechtsträgern, die ihren Sitz in Deutschland haben. Insbesondere die Verschmelzung, Spaltung, Formwechsel und Vermögensübertragungen von gesellschafts-, vereins- oder genossenschaftsrechtlich organisierten Rechtsträgern ist Gegenstand des Umwandlungsgesetzes.

  24. 24.

    Der Staat wählt in den meisten Fällen die Form der Aktiengesellschaft für seine neuen Versicherer.

  25. 25.

    Früher waren die Träger meist Bundesländer, heute sind sie zunehmend Landesbanken und Sparkassen.

  26. 26.

    Vgl. Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 5. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2011, S. 232 ff.

  27. 27.

    Vgl. u. a. Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 5. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2011, S. 252 ff. sowie Klüver, S.: Konzentrationsursachen der europäischen Versicherungsmärkte, Diss. Passau 2002.

  28. 28.

    Vgl. Berufsbildungswerk der Deutschen Versicherungswirtschaft (BWV) e. V. (Hrsg.): Versicherungsbetriebslehre, 3. Auflage, Verlag Versicherungswirt-schaft, Karlsruhe 2006, S. 112.

  29. 29.

    Berufsbildungswerk der Deutschen Versicherungswirtschaft (BWV) e. V. (Hrsg.): Versicherungsbetriebslehre, 3. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2006, S. 116

  30. 30.

    Berufsbildungswerk der Deutschen Versicherungswirtschaft (BWV) e. V. (Hrsg.): Versicherungsbetriebslehre, 3. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2006, S. 116

  31. 31.

    Selbstverständlich muss auch bei Fusionen das Verbot versicherungsfremder Geschäfte und das Spartentrennungsprinzip beachtet werden.

  32. 32.

    Vgl. Romeike, F.: Corporate Governance in Versicherungsunternehmen, in: Romeike, F./Müller-Reichart, M.: Risikomanagement in Versicherungsunternehmen, 2. Auflage, Wiley Verlag, Weinheim 2008, S. 163 ff.

  33. 33.

    Vgl. Romeike, F./van den Brink, G.: Corporate Governance und Risikomanagement im Finanzdienstleistungsbereich, Schäffer-Pöschel, Stuttgart 2005, S. 3 ff.

  34. 34.

    Vgl. Romeike, F.: Corporate Governance in Versicherungsunternehmen, in: Romeike, F./Müller-Reichart, M.: Risikomanagement in Versicherungsunternehmen, 2. Auflage, Wiley Verlag, Weinheim 2008, S. 165.

  35. 35.

    Bundesgesetzblatt I Nr.24 S. 786 vom 30. April 1998.

  36. 36.

    Durch das „Gesetz zur Einführung internationaler Rechnungslegungsstandards und zur Sicherung der Qualität der Abschlussprüfung“ (Bilanzrechtsreformgesetz, BilReG) vom 4. Dezember 2004 wurde der Umfang des Lageberichts und § 289 Abs. 1 Satz 4 HGB mit Wirkung für nach dem 31. Dezember 2004 beginnende Geschäftsjahre um die Berichterstattung über wesentliche Chancen ergänzt. Außerdem wurde durch das BilReg die Pflicht eingeführt, explizit über Risiken aus der Verwendung von Finanzinstrumenten zu berichten (§ 289 Abs. 2 Nr. 2 HGB). Das BilReg diente dazu, die EU-Modernisierungsrichtlinie aus dem Jahr 2003 umzusetzen, die das Ziel hatte, die Qualität publizierter Lageberichte in der EU zu verbessern und damit deren Aussagekraft zu erhöhen. Siehe Bundesgesetzblatt Jahrgang 2004 Teil I Nr. 65, 9. Dezember 2004.

  37. 37.

    Vgl. Romeike, F.: Corporate Governance in Versicherungsunternehmen, in: Romeike, F./Müller-Reichart, M.: Risikomanagement in Versicherungsunternehmen, 2. Auflage, Wiley Verlag, Weinheim 2008, S. 170.

  38. 38.

    Vgl. http://www.corporate-governance-code.de

  39. 39.

    Gesetz zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanzrechts, zu Transparenz und Publizität („Transparenz- und Publizitätsgesetzes“), vgl. Bundesgesetzblatt I vom 19. Juli 2002, S. 2681.

  40. 40.

    Weitere Informationen zur Wertorientierten Unternehmenssteuerung enthält Kapitel 6.

  41. 41.

    Vgl. Oletzky, T.: Wertorientierte Steuerung von Versicherungsunternehmen: Ein Steuerungskonzept auf der Grundlage des Shareholder-Value-Ansatzes, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 1998, S. 1.

  42. 42.

    Vgl. Romeike, F.: Balanced Scorecard in Versicherungen: Strategien erfolgreich in der Praxis umsetzen, Gabler, Wiesbaden 2003, S. 7 f.

  43. 43.

    Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1997.

  44. 44.

    Romeike, F.: Balanced Scorecard in Versicherungen: Strategien erfolgreich in der Praxis umsetzen, Gabler, Wiesbaden 2003, S. 27

  45. 45.

    Vgl. Romeike, F.: Balanced Scorecard in Versicherungen: Strategien erfolgreich in der Praxis umsetzen, Gabler, Wiesbaden 2003, S. 24 f.

  46. 46.

    Vgl. Romeike, F.: Balanced Scorecard in Versicherungen: Strategien erfolgreich in der Praxis umsetzen, Gabler, Wiesbaden 2003, S. 25.

  47. 47.

    Vgl. Romeike, F.: Balanced Scorecard in Versicherungen: Strategien erfolgreich in der Praxis umsetzen, Gabler, Wiesbaden 2003, S. 26.

  48. 48.

    Vgl. Romeike, F.: Balanced Scorecard in Versicherungen: Strategien erfolgreich in der Praxis umsetzen, Gabler, Wiesbaden 2003, S. 27 f.

  49. 49.

    Romeike, F.: Balanced Scorecard in Versicherungen: Strategien erfolgreich in der Praxis umsetzen, Gabler, Wiesbaden 2003, S. 29

  50. 50.

    Vgl. Romeike, F.: Zur Risikoverarbeitung in Banken und Versicherungsunternehmen (Teil 1), in: Zeitschrift für Versicherungswesen, 46. Jahrgang, 1. Januar 1995, Heft 1.

  51. 51.

    Vgl. Romeike, F.: Balanced Scorecard in Versicherungen: Strategien erfolgreich in der Praxis umsetzen, Gabler, Wiesbaden 2003, S. 94 f.

  52. 52.

    Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1997, S. 49.

  53. 53.

    Der Value at Risk (VaR) wird seit einigen Jahren als Methode des Risikomanagements, insbesondere im Finanzdienstleistungsbereich, zur Überwachung und Messung von Markt- und Zinsrisiken eingesetzt. Dabei geht man von einem Portfolio aus, das über einen bestimmten Zeitraum gehalten wird. Durch die sich verändernden Marktverhältnisse wird man einen bestimmten Gewinn bzw. Verlust messen können. Der VaR stellt dabei die in Geldeinheiten berechnete negative Veränderung eines Wertes dar, die mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit (auch als Konfidenzniveau bezeichnet) innerhalb eines festgelegten Zeitraumes nicht überschritten wird. Der VaR gibt nicht den maximalen Verlust eines Portfolios an, sondern den Verlust, der mit einer vorgegebene Wahrscheinlichkeit (Konfidenzintervall) nicht überschritten wird, durchaus aber überschritten werden kann.

  54. 54.

    RAROC (Risk Adjusted Return On Capital): Risikoadjustierte Eigenkapitalrendite. Weiterentwicklung des Return on Equity (RoE). Beim RAROC-Konzept werden versicherungs- oder banktypische Risiken des Geschäftsportfolios im Sinne eines Value at Risk und im Sinne kalkulatorischer Standardrisikokosten quantifiziert. Das zu unterlegende ökonomische Kapital wird risikogerecht zugeordnet. Die Kennziffer RAROC kann für einzelne Portfolios berechnet werden. RAROC ergibt sich als Quotient aus Erträgen abzüglich Standardrisikokosten und Verwaltungskosten geteilt durch das zugeordnete ökonomische Kapital.

  55. 55.

    Vgl. Weber, J./Weißenberger, B. E./Liekweg, A.: Risk Tracking and Reporting – Unternehmerisches Chancen- und Risikomanagement nach dem KonTraG, Reihe Advanced Controlling (Bd. 11), Düsseldorf 1999.

  56. 56.

    Romeike, F.: Balanced Scorecard in Versicherungen: Strategien erfolgreich in der Praxis umsetzen, Gabler, Wiesbaden 2003, S. 97

  57. 57.

    In Anlehnung an: Reichmann, T./Form, S.: Balanced Chance- and Risk-Management, in: Controlling, Heft 4/5, 2000, S. 189–198

  58. 58.

    In Anlehnung an Schulenburg, J.-M.: Versicherungsökonomik: Ein Leitfaden für Studium und Praxis, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2005, S. 526

  59. 59.

    Zwischen die strategische und die operative Planung kann auch noch die taktische Planung eingeschoben werden. üblicherweise wird in diesem Fall davon ausgegangen, dass die operative Planung ein Jahr, die taktische 3 bis 5 Jahre und die strategische 10, 15 oder mehr Jahre abdeckt.

  60. 60.

    In diesem Fall muss aus den Wertvorstellungen der Entscheidungsträger die Ziele ausgewählt werden, die sich nicht mehr ausschließen.

  61. 61.

    Vgl. hierzu auch Kapitel 5.1.

  62. 62.

    Vgl. Berufsbildungswerk der Deutschen Versicherungswirtschaft (BWV) e. V. (Hrsg.): Versicherungsbetriebslehre, 3. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2006, S. 65–95 und Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 5. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2011, S. 488 ff.

  63. 63.

    Berufsbildungswerk der Deutschen Versicherungswirtschaft (BWV) e. V. (Hrsg.): Versicherungsbetriebslehre, 3. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2006, S. 69

  64. 64.

    Entstanden sind die Methoden des Lean Managements seit Mitte des 20. Jahrhunderts bei dem japanischen Automobilhersteller Toyota, dem es auf diese Weise gelungen ist, stabile Prozessorganisationen zu gestalten. Vgl. zur Vertiefung beispielsweise Womack, J./Jones, D./Roos, D.: The Machine that changed the World – The Story of Lean Production, Harper Collins, New York 1990 sowie Pfeiffer, W./Weiß, E.: Lean Management – Grundlagen der Führung und Organisation industrieller Unternehmen, Erich Schmidt Verlag, 2. Auflage, Berlin 1994.

  65. 65.

    Auch als Veränderungsmanagement bezeichnet. Der Ursprung des Veränderungsmanagements kann auf die Organisationsentwicklung in den USA der dreißiger Jahre des 20. Jahrhunderts zurückverfolgt werden. Roethlisberger und Mayo führten im Rahmen von Forschungen zur Leistungssteigerung Experimente in den Werken der Western Electric durch. Hierbei entdeckten sie, dass die beobachtete Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter stärker von der Aufmerksamkeit für die Mitarbeiter beeinflusst wurde, als durch Änderungen der Arbeitsbedingungen (Hawthorne-Effekt). Vgl. zur Vertiefung beispielsweise Vahs, D.: Organisation – Einführung in die Organisationstheorie und Praxis, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001 sowie Cacasi, A.: Change Management – Widerstände gegen Wandel – Plädoyer für ein System der Prävention, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 2006 und Vahs, D./Weiand, A.: Workbook Change Management – Methoden und Techniken, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2010.

  66. 66.

    Vgl. zur Vertiefung beispielsweise Camp, R. C.: Benchmarking. The search for industry best practices that lead to superior performance, Quality Press, Milwaukee, Wisconsin 1989 sowie Siebert, G./Kempf, S.: Benchmarking, Hanser Wirtschaft, München 2002.

  67. 67.

    Vgl. vertiefend Hammer, M./Champy, J.: Reengineering the Corporation. Harper Business, New York 1993.

  68. 68.

    Kernprozesse sind Geschäftsprozesse, die maßgeblich den Auf- und Ausbau von Kernkompetenzen beeinflussen und somit helfen, die Wettbewerbsfähigkeit dauerhaft zu sichern.

  69. 69.

    Im Japanischen bedeutet Kai = Veränderung bzw. Wandel sowie Zen = zum Besseren. In der Unternehmenspraxis werden die Begriffe Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bzw. auch Continuous Improvement Process (CIP) synonym verwendet. Vgl. vertiefend Imai, M.: Kaizen. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, 7. Auflage, Ullstein, Berlin u. a. 1996.

  70. 70.

    Berufsbildungswerk der Deutschen Versicherungswirtschaft (BWV) e. V. (Hrsg.): Versicherungsbetriebslehre, 3. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2006, S. 72

  71. 71.

    Berufsbildungswerk der Deutschen Versicherungswirtschaft (BWV) e. V. (Hrsg.): Versicherungsbetriebslehre, 3. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2006, S. 73

  72. 72.

    Berufsbildungswerk der Deutschen Versicherungswirtschaft (BWV) e. V. (Hrsg.): Versicherungsbetriebslehre, 3. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2006, S. 74

  73. 73.

    Berufsbildungswerk der Deutschen Versicherungswirtschaft (BWV) e. V. (Hrsg.): Versicherungsbetriebslehre, 3. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2006, S. 75

  74. 74.

    Deshalb eignen sich beispielsweise Stabsabteilungen, wie das Controlling, das Risikomanagement oder die Revision, nicht sonderlich gut als Profit Center.

  75. 75.

    Vgl. Berufsbildungswerk der Deutschen Versicherungswirtschaft (BWV) e. V. (Hrsg.): Versicherungsbetriebslehre, 3. Auflage, Verlag Versicherungswirt-schaft, Karlsruhe 2006, S. 87.

  76. 76.

    Andere Bezeichnungen sind Kernprozess, Leistungsprozess, Schlüsselprozess, Unternehmensprozess.

  77. 77.

    Schmelzer, H. J./Sesselman, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 4. Auflage, Hanser, München 2004, S. 57

  78. 78.

    Berufsbildungswerk der Deutschen Versicherungswirtschaft (BWV) e. V. (Hrsg.): Versicherungsbetriebslehre, 3. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2006, S. 200

  79. 79.

    Ausführungen in Anlehnung an das Controllerleitbild der International Group of Controlling (IGC).

  80. 80.

    Vgl. Berufsbildungswerk der Deutschen Versicherungswirtschaft (BWV) e. V. (Hrsg.): Versicherungsbetriebslehre, 3. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2006, S. 208–211 sowie Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 5. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2011, S. 476 ff. und Wallasch, Chr.: Ein Controllingansatz unter besonderer Berücksichtigung der Schnittstellen zum Informationsmanagement, dargestellt am Beispiel von Versicherungsunternehmen, Peter Lang Verlag, Frankfurt/Main 1999.

  81. 81.

    Vgl. vertiefend Mehrmann, E./Wirtz, T.: Effizientes Projektmanagement, Erfolgreich Konzepte entwickeln und realisieren, Econ Verlag, Berlin 2002 sowie Fiedler R.: Controlling von Projekten, Vieweg Verlag, 4. Auflage, Wiesbaden 2008 und Heche, D.: Praxis des Projektmanagements, Springer Verlag, Berlin u. a. 2004.

  82. 82.

    In Anlehnung an Rinza, P.: Projektmanagement, 4. Auflage, Springer, Berlin et al. 1998, S. 16

  83. 83.

    In der Versicherungswirtschaft wird allerdings der Beschaffungsfunktion keine große Bedeutung beigemessen, da kaum Engpasssituationen in diesem Bereich auftreten.

  84. 84.

    Teilweise wird mit ähnlicher oder gleicher Bedeutung auch von Vertrieb oder Distribution gesprochen.

  85. 85.

    Auch als Marketing-Mix bezeichnet. Die vier Instrumente des Marketing-Mix sind die sogenannten vier „P“: Product, Price, Place, Promotion. Dies entspricht im Deutschen der Produkt-, Preis- (bzw. Kontrahierungs-), Vertriebs- und Kommunikationspolitik. Vgl. vertiefend Borden, N.: The Concept of the Marketing Mix, in: Journal of Advertising Research, Nr. 4/1964, S. 2–7 sowie Esch, F.-R./Herrmann, A./Sattler, H.: Marketing – Eine managementorientierte Einführung, 2. Auflage, Vahlen Verlag, München 2008.

  86. 86.

    Vgl. vertiefend Merk, G.: Wissenschaftliche Marktforschung, Duncker & Humblot, Berlin 1962; Homburg, Chr./Krohmer, H.: Marketingmanagement: Strategie – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung, Gabler Verlag, 3. Auflage, Wiesbaden 2009 sowie Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 5. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2011, S. 695 ff.

  87. 87.

    Vgl. vertiefend Albers, S./Herrmann, A.: Handbuch Produktmanagement, 3, Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 2002 sowie Geml, R./Lauer, H.: Marketing- und Verkaufslexikon, 4. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2008.

  88. 88.

    Auch als Kundendienstpolitik bezeichnet. Vgl. Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 5. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2011, S. 788 ff.

  89. 89.

    Auch als Prämienpolitik bezeichnet. Vgl. vertiefend Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 5. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2011, S. 708 ff.; Nagle, T. T./Hogan, J. E.: Strategie und Taktik in der Preispolitik. Profitable Entscheidungen treffen, 4. Auflage, Pearson Studium, München 2007 sowie Simon, H./Fassnacht, M.: Preismanagement. Strategie, Analyse, Entscheidung, Umsetzung, 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 2009.

  90. 90.

    Nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle vgl. §§ 292, 293 VAG.

  91. 91.

    Vgl. auch Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 5. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2011, S. 728 sowie Bruhn, M.: Unternehmens- und Marketingkommunikation – Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement, Vahlen Verlag, München 2005.

  92. 92.

    Auch kurz als PR oder Kommunikationsmanagement bezeichnet. Vgl. vertiefend Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 5. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2011, S. 735 ff.; Bittl, A.: Public Relations in der Versicherungswirtschaft, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 1993. Lies, J.: Public Relations. Ein Handbuch, UTB, Stuttgart 2008 sowie Mast, C.: Unternehmenskommunikation. Ein Leitfaden, 2. Auflage, Lucius und Lucius, Stuttgart 2006.

  93. 93.

    Vgl. Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 5. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2011, S. 702 f.

  94. 94.

    Vgl. Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 5. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2011, S. 758.

  95. 95.

    Vgl. hierzu beispielsweise Schmidt, D. (Hrsg.): Handbuch Management Versicherungsvertrieb, Gabler Verlag, Wiesbaden 1995., S. 469–482.

  96. 96.

    Das Beispiel geht von ein Kapitallebensversicherung aus, bei welcher der Versicherungsnehmer mit Eintrittsalter 40 die Wahl zwischen verschiedenen Endalter hat; die monatliche Prämie beträgt 300 € und die Abschlussprovision 30 ‰ der Beitragsumme. Der EBW ist der Ertragsbartwert unter Berücksichtigung der Verwaltungskosten.

  97. 97.

    Teilweise wird auch von Bestandskundenmanagement oder Bestandspflege gesprochen. Vgl. zur Vertiefung beispielsweise Brascverteifh, C.-M./Köder, K./Rapp, R.: Praxishandbuch Kundenmanagement, Wiley Verlag, Weinheim 2007.

  98. 98.

    Vgl. Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 5. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2011, S. 671 ff. sowie Bachmann, W.: Leistung und Leistungserstellung der Versicherungsunternehmen, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 1988.

  99. 99.

    Etymologisch stammt der Begriff des Underwriters bzw. des Unterwritings aus dem 17. Jahrhundert und lasst sich auf die Geschäftspraktiken in einem Kaffeehaus in England zurückzuführen. Im Jahr 1688 führte Edward Lloyd ein bekanntes Kaffeehaus in der Londoner City, in dem regelmäßig Kaufleute, Reeder, Bankiers und Versicherungsmakler zu informellen Geschäftsgesprächen zusammenkamen. Diese Geschäftsleute waren bereit, gegen eine adäquate Prämie (Beiträge) ihr Privatvermögen für die Übernahme von Schifffahrtsrisiken einzusetzen, beispielsweise für den Verlust der Ladung bis hin zur Zerstörung des Schiffes. Dabei gingen die Reeder von Geschäftsmann zu Geschäftsmann, um eine Deckung für ihr Risiko zu „sammeln“. Die Geschäftsmänner beteiligten sich, indem sie einen Prozentsatz angaben und unterschrieben („to underwrite“).

  100. 100.

    Nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle vgl. § 115 VAG.

  101. 101.

    Exemplarisch seien hier erwähnt: Sammelverfügung vom 21.06.2011– Anordnung betreffend die Anzeige- und Berichtspflichten der Versicherungsunternehmen über ihre Kapitalanlagen; Sammelverfügung vom 15.04.2011– Anordnung betreffend die Darlegungspflichten gemäß § 1 Abs. 4 Anlageverordnung; Rundschreiben 4/2011 (VA) – Hinweise zur Anlage des gebundenen Vermögens von Versicherungsunternehmen.

  102. 102.

    In Anlehnung an Wengert, H. M.: Gesamtunternehmensbezogenes Risikomanagement bei Lebensversicherungsunternehmen, ifa-Verlag, Ulm 2000.

  103. 103.

    Nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle vgl. § 115 VAG.

  104. 104.

    Nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle vgl. § 16 VAG.

  105. 105.

    Vgl. § 3 der „Verordnung über die Anlage des gebundenen Vermögens von Versicherungsunternehmen“ (Quantitative Beschränkungen).

  106. 106.

    Vgl. § 4 der „Verordnung über die Anlage des gebundenen Vermögens von Versicherungsunternehmen“ (Schuldnerbezogene Beschränkungen).

  107. 107.

    Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) e. V.: Statistisches Taschenbuch der Versicherungswirtschaft 2011, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2011, Tab. 13

  108. 108.

    Genauer besteht das Wahlrecht, an Stelle des Anschaffungswertes den aktuellen Kurswert anzusetzten, wenn dieser niedriger ist. Eine Ausnahme gilt im Falle einer voraussichtlich dauernden Wertminderung (beispielsweise bei Substanzverlust des Emittenten im Falle von Aktien). Dann muss der niedrigere Kurswert angesetzt werden.

  109. 109.

    Hierzu gehören insbesondere sogenannte Namenspapiere. Dies sind Wertpapiere, die auf eine bestimmte Person (auch juristische Person) lauten, an die direkt zu leisten ist. Beispiele sind Hypothekenschuldbriefe, Namensaktien (bei Versicherungs- AGs häufig) und Namenschuldverschreibungen.

  110. 110.

    Der Hauptgrund ist selbstverständlich in der anhaltenden Niedrigzinsphase zu sehen.

  111. 111.

    Die International Financial Reporting Standards (IFRS) sind internationale Rechnungslegungsvorschriften für Unternehmen, die vom International Accounting Standards Board (IASB) herausgegeben werden. Sie sollen losgelöst von nationalen Rechtsvorschriften die Aufstellung international vergleichbarer Jahres- und Konzernabschlüsse regeln. Vgl. zur Vertiefung Nguyen, T.: Rechnungslegung von Versicherungsunternehmen, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2008 sowie Kreeb, M.: Der Versicherungskonzernabschluss nach internationalen Rechnungslegungsregeln: IFRS 4 Phase II, Josef Eul Verlag, Lohmar 2010.

  112. 112.

    Vgl. Romeike, F. (Hrsg.): Rechtliche Grundlagen des Risikomanagements – Haftung und Strafvermeidung für Corporate Compliance, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2008.

  113. 113.

    Nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle vgl. § 201 VAG.

  114. 114.

    Hierbei geht nebem dem Risikogeschäft auch das Kapitalanlagegeschäft als Risikofaktor in die Berechnung der Eigenmittelforderungen ein. Für Kapital- und Rentenversicherungen beträgt die Solvabilitätsspanne beispielsweise 4 % der Deckungsrückstellungen + 3 ‰ des riskierten Kapitals.

  115. 115.

    Nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle vgl. § 201 VAG.

  116. 116.

    Richtlinie 2009/138/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 25. November 2009 betreffend die Aufnahme und Ausübrung der Versicherungs- und der Rückversicherungstätigkeit (Solvabilität II) (ABl. L 335/1 vom 17.12.2009). Aktuelle Informationen zur Solvency II sowie Vorschläge für die Ausgestaltung der Rechtsvorschriften auf Regelungsebene 2 unter https://eiopa.europa.eu/ sowie http://ec.europa.eu/internal_market/insurance/solvency/index_de.htm

  117. 117.

    Vgl. hierzu vertiefend: Romeike, F./Müller-Reichart, M.: Benchmark-Studie 2011– Risiko- und wertorientierte Steuerung in der Assekuranz, Heidelberg/Oberaudorf 2011.

  118. 118.

    Vgl. vertiefend Korte, T./Romeike, F.: MaRisk VA erfolgreich umsetzen: Praxisleitfaden für das Risikomanagement in Versicherungen, 2. Auflage, Berlin 2011.

  119. 119.

    Nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle vgl. §§ 24, 27 VAG bzw. § 284 VAG.

  120. 120.

    Nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle vgl. §§ 292, 293, 24, 284 VAG.

  121. 121.

    Korte, T./Romeike, F.: MaRisk VA erfolgreich umsetzen: Praxisleitfaden für das Risikomanagement in Versicherungen, 2. Auflage, Berlin 2011, S. 35

  122. 122.

    Nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle vgl. § 62 VAG.

  123. 123.

    Nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle vgl. § 62 VAG.

  124. 124.

    Nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle vgl. § 60 VAG.

  125. 125.

    Nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle vgl. § 276 VAG.

  126. 126.

    Nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle vgl. § 282 VAG.

  127. 127.

    Vgl. Korte, T./Romeike, F.: MaRisk VA erfolgreich umsetzen: Praxisleitfaden für das Risikomanagement in Versicherungen, 2. Auflage, Berlin 2011, S. 38.

  128. 128.

    Nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle vgl. § 24 VAG.

  129. 129.

    Vgl. Deutscher Bundestag (2007): Begründung zum „Entwurf eines Neunten Gesetzes zur Änderung des Versicherungsaufsichtsgesetzes“, Drucksache 16/6518, 24.09.2007.

  130. 130.

    Korte, T./Romeike, F.: MaRisk VA erfolgreich umsetzen: Praxisleitfaden für das Risikomanagement in Versicherungen, 2. Auflage, Berlin 2011, S. 49

  131. 131.

    In der Praxis auch Bilanzstrukturmanagement genannt. Vgl. hierzu auch Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 5. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2011, S. 880 ff.; Führer, C.: Asset Liability Management in der Lebensversicherung, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 2010 sowie Jost, C.: Asset-Liability-Management bei Erstversicherungsunternehmen, Gabler Verlag, Wiesbaden 1995.

  132. 132.

    Teilweise wird auch von Dynamic Financial Analysis (DFA) gesprochen. Vgl. Romeike, F./Klaas, V.: Alea jacta est… Dynamische Finanzanalyse (DFA) in der Versicherungswirtschaft, in: RISKNEWS 01/2005, S. 16–20.

  133. 133.

    Vgl. Gruber, W./Martin, R. W. M./Wehn, C. S. (Hrsg.): Szenarioanalysen und Stresstests in der Bank- und Versicherungspraxis, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2010 sowie Romeike, F./Hager, P.: Was sind eigentlich „Stresstests“?, in: Risk, Compliance & Audit (RC&A), 04/2010, S. 12–13.

  134. 134.

    Vgl. Franklin, N.: Embedded Values of Life Insurance Companies, in: Heilmann, W.-R. u. a. (Hrsg.): Geld, Banken und Versicherungen, Band II, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 1992, S. 1309–1330.

  135. 135.

    Da der Embedded Value eine Grundlage für die Beurteilung der langfristigen Ertragslage des Unternehmens liefert, wird er häufig auch zur wertorientierten Steuerung von Lebensversicherungsunternehmen verwendet.

  136. 136.

    Vgl. European Insurance CFO Forum: Market consistent embedded value: Principles, June 2008; European Insurance CFO Forum: Market consistent embedded value: Basis of conclusions, June 2008; Bacinello, A. R.: Fair Valuation of a Guaranteed Life Insurance Participating Contract Embedding a Surrender Option, Journal of Risk and Insurance, 70(3), 2003, S. 461–487 sowie Cairns, A. J. G./Blake, D./Dowd, K.: A Two-Factor Model for Stochastic Mortality With Parameter Uncertainty: Theory and Calibration, in: Journal of Risk and Insurance, 73(4), 2006, S. 687–718.

  137. 137.

    Nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle vgl. § 24 VAG.

  138. 138.

    Nach Umsetzung der 10. VAG-Novelle vgl. § 10, insbesondere § 10 Abs. 4 Nr. 1 c) VAG.

  139. 139.

    Vgl. vertiefend Korte, T./Romeike, F.: MaRisk VA erfolgreich umsetzen: Praxisleitfaden für das Risikomanagement in Versicherungen, 2. Auflage, Berlin 2011, S. 201 ff.

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Authors and Affiliations

  1. Wissenschaftliche Hochschule Lahr, Hohbergweg 15–17, 77933, Lahr, Deutschland

    Prof. Dr. Tristan Nguyen

  2. RiskNET GmbH, Ganghoferstr. 43, 83098, Brannenburg, Deutschland

    Frank Romeike

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  1. Prof. Dr. Tristan Nguyen
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Nguyen, T., Romeike, F. (2013). Rechts- und Wirtschaftsformen. In: Versicherungswirtschaftslehre. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-3792-6_5

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  • Print ISBN: 978-3-8349-3309-6

  • Online ISBN: 978-3-8349-3792-6

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