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Die Reaktivierung ungenutzter Personalressourcen

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Ungenutzte Personalressourcen in Unternehmen

Part of the book series: Gabler Edition Wissenschaft ((GEW))

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Zusammenfassung

Ist in einem Unternehmen menschliche Arbeitskraft vorhanden, verursacht dies dem Unternehmen Kosten. Wenn das Unternehmen aus dem Vorhandensein der Arbeitskraft keinen Nutzen zieht, ist dies unwirtschaftlich und gefährdet die Existenz des Unternehmens537. Diese ist nur dann gewährleistet, wenn die unter dem Einsatz menschlicher Arbeitsleistung erzeugten Güter oder die erbrachten Dienstleistungen kostendeckend am Markt abzusetzen sind538. Für den Erfolg eines Unternehmens wird der Faktor Personal als die entscheidende Einflußgröße betrachtet. Ihr muß “allergrößte unternehmerische Aufmerksamkeit gewidmet werden”539. Dies gilt vor allem auch für die Zukunft, da “die marktwirtschaftliche Konkurrenz die Unternehmen .., zu permanenter Erhöhung ihrer Personalproduktivität zwingt”540. Liegen also Nutzungsdefizite durch eine ungenutzte Personalressource vor oder ist ihr Vorhandensein zumindest zu vermuten, so ist es zwingend notwendig, sich über den Abbau dieser Defizite Gedanken zu machen. Diese Gedanken sind in die Wirklichkeit umzusetzen.

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Literatur

  1. Vgl. Gaugler/Weber. o.J., S. 10

    Google Scholar 

  2. Vgl. Gaugier E., 1992 a. S. 11

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  3. Kienbaum J., 1992 a. S. 1: vgl. Stachle W.H., 1989. S. 388; Thom N., 1991. S. 4

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  4. Evers H., 1991. S. 739

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  5. Vgl. Abschnitt 3.1.3.2 dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  6. Auf dem gespaltenen Arbeitsmarkt werden auch dann Spezialisten gesucht, wenn ein Überschuß an weniger qualifizierten Arbeitnehmern vorhanden ist. vgl. Gaugier E., 1979. S. 47

    Google Scholar 

  7. Vgl. Klein P., 1980. S. 36

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  8. vgl. Gaugler E., o.J., S. 8 f.

    Google Scholar 

  9. Vgl. Abschnitt 1.2 dieser Arbeit.

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  10. Vgl. Kapitel 3 dieser Arbeit.

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  11. Dies wird unter dem Begriff “New placement” als Wechsel in einen anderen, neuen Beruf thematisiert, vgl. Strutz Fl., 1993. S. 10 f.; Hcymann/Seiwert. 1982. S. 26

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  12. Technologisches Wissen über die Maßnahmengestaltung fehlt, vgl. Klcinbeck U., 1988. S. 619

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  13. Berkel K., 1987. S. 160

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  14. Vgl. Glinow et al. 1983. S. 24; vgl. auch Weber W. 1980. S. 112 f

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  15. Vgl. Abschnitt 3.1.3.2 dieser Arbeit.

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  16. Gemäß Kündigungsschutzgesetz § 1 Absatz 3. vgl. Rjchardi R., 1993. S. 95

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  17. Sonst kann der Betroffene nach Kündigungsschutzgesetz § 4 gegen die Kündigung klagen, vgl. Richardi R. 1993. S. 96

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  18. Vgl. Gaugier E., o.J., S. 9; Mag W., 1986. S. 87: Schuppert D., 1989. S. 110

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  19. Vgl. Rosenstiel L.v., 1982. S. 290: Wunderer R. 1989. S. 229: Sprenger R.K., 1991. S. 153

    Google Scholar 

  20. Sie soll Aufschluß über bisher nicht eingesetzte Fähigkeiten. Fertigkeiten und Kenntnisse geben, vgl. Gaugier E., o.J., S. 9

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  21. Vgl. Gaugler/Weber. o.J., S.22

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  22. Vgl. Marx A. 1963. S. 111 f.; Gaugier et al. 1974. S. 187 f.; Mag W., 1986. S. 84 f.; Scholz C., 1989, S. 243 f.; Kossbiel H., 1992. Sp. 1654

    Google Scholar 

  23. Entsprechend der Theorie des kollektiven Ignorierens ökonomischer Notwendigkeiten, vgl. Abschnitt 5.2.5 dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  24. Vgl. Abschnitt 1.8 dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  25. Zum Beispiel das Nichtbefolgen von Richtlinien durch die Führungskräfte; vgl. Abschnitt 7.2.2.2 dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  26. Vgl. Abschnitt 6.1 dieser Arbeit hinsichtlich der Identifizierungsmöglichkeiten überhaupt. Abschnitt 6.4 hinsichtlich der Identifizierung durch Externe.

    Google Scholar 

  27. Vgl. Absclinitt 7.3.1 dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  28. Vgl. McKelvey/Aldrich. 1983. S. 114 f.; Kieser A., 1987. Sp. 1761; 1988. S. 606; und die Ausfuhrungen in Abschnitt 2.1.2.5.2 dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Knebel/Schneider, 1978. S. 107

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  30. Vgl. Abschnitt 5.2 dieser Arbeit.

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  31. Schanz G., 1992, S. 277

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  32. Vgl. Burke R.J., 1979, S. 393 f.; Renwick P.A., 1975. S. 444 f.; Deutsch M., 1976. S. 12 f.; March/Simon. 1976. S. 107 f.; Ruble/Thomas. 1976. S. 143 f.; Thomas K., 1976. S. 889 f.; Thomas/Schmidt 1976. S. 315 f.; Derr C.B., 1978. S. 76 f.: Filley A.C., 1978. S. 61 f.; Robbins SP., 1978. S. 67 f.; Thomas K.W., 1978. S. 56 f.; Marr/Stitzel. 1979. S. 87 f.; Glasl F., 1980; Burghardt/Wisvvede. 1981. S. 231 f.; Berkel K., 1987. S. 153 f.; Gebert D., 1988. S. 106 f.; Lauterburg C. 1990. S. 17; Martin et al., 1993. S. 343 f.; Doppler/Lauterburg. 1994. S. 280 f.

    Google Scholar 

  33. Mit niedriger Sach- und niedriger Menschenorientierung, vgl. Blake/Mouton. 1986. S. 27

    Google Scholar 

  34. Mit niedriger Sach-. aber hoher Menschenorientierung, vgl. Blake/Mouton. 1986. S. 27

    Google Scholar 

  35. Vgl. Martin A. 1989. S. 38; Tanner L., 1991. S. 193

    Google Scholar 

  36. Dabei muß vor dem “blauäugigem” Glauben <Berkel K., 1984. S. 33> an einen stets offenen Konfliktaustrag gewarnt werden, weil es unrealistisch <Berkel K.., 1984. S. 45> ist. eine harmonische Lösung bei gutem Willen aller Beteiligter erwarten zu können.

    Google Scholar 

  37. Hentze J., 1991 b. S. 62

    Google Scholar 

  38. Vgl. Wolff/Göschel. 1987. S. 262 f.

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  39. Vgl. Marr/Stitzel. 1979. S. 91; oder “intrapersonal”, vgl. Deutsch M., 1976. S. 18: Berkel K., 1984. S. 67 f.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Berkel K., 1987. S. 159

    Google Scholar 

  41. Z.B. wirtschaftlich-vernünftiges Handeln und eine entsprechende Arbeit aller Menschen im Betrieb, vgl. Gaugier E. 1969 a. S. 126

    Google Scholar 

  42. Die Unternehmensleitung verfugt dann nicht über ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit hinsichtlich der Grundsätze, vgl. Keller E., 1985. S. 51

    Google Scholar 

  43. Führungskräfte werden in ihrem Verhalten durch nichts so stark becinflußt wie durch das. was ihre Vorgesetzten ihnen vorleben. Vgl. Lauterburg C. 1990. S. 22

    Google Scholar 

  44. Vgl. Gaugier E., 1969 a. S. 126; Glaubrecht H., 1982. S. 155; Sulanke H.-E., 1982. S. 103 f.

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  45. Vgl. Neuberger O., 1984. S. 21 f.; Zürn P., 1988. S. 225 f.: Pascale R.T., 1992. S. 202

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  46. Vgl. Wunderer R. 1992. Sp. 926 f., Drumm H.J. 1993. Sp. 3112; Bartscher/Gaugler. 1993. S. 215

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  47. Schanz G., 1992. S. 277

    Google Scholar 

  48. Vgl. dazu die Literaturangaben in Fußnote 314. Zu Vorteilen der Stellenbeschreibung vgl. Höhn R. 1986. S. 28 f., Tücken der Stellenbeschreibung vgl. Höhn R. 1974 – 1975. Stellenbeschreibungen für die als ungenutzte Personalressource definierten Mitarbeiter existieren natürlich nicht, selbst nicht in Unternehmen, die ansonsten mit Stellenbeschreibungen arbeiten. Über einen nur vage definierten Aufgabenbereich bzw. über nicht definierte Stellen kann kaum eine Beschreibung angefertigt werden.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Knebel/Schneider. 1978. S. 107; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft. 1990. S. 366

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  50. Vgl. Töpfer/Zander. 1982 a. S. 16; Peddinghaus/Czisnik. 1982. S. 179; Gaugier E., 1985. S. 27; Wiegmann V.T., 1985. S. 46; Wolff/Göschel. 1987. S. 69 f.; Maisonrouge J., 1988. S. 136 der von Beispiel statt Vorbild spricht; Zürn P., 1988. S. 225 f.; Bihl G. 1989. S. 118; Gaugier E. 1992 a, S. 14; Biallo H., 1993. S. 92; Wollen A., 1993. S. 439 f.; Doppler/Lauterburg. 1994. S. 308; Hammer/Champv. 1994. S. 103; Knebel H. 1994 b. S. 65; Zander E., 1994. S. 69;

    Google Scholar 

  51. Vgl. Schönfeld H.-M. 1967. S. 179 f.; Töpfer/Poersch. 1989. S. 102; Zander E., 1990. S. 74 f. Drumm H.J. 1993. Sp. 3110

    Google Scholar 

  52. Vgl. Gaugier E. o.J., S. 9; Gaugier E., 1987. S. 312; Jeserich W., 1988. S. 62

    Google Scholar 

  53. Vgl. Marr/Stitzel. 1979. S. 302. die von latenten Leistungspotentialen sprechen.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Neuberger O., 1980. S. 27 f., 1981. S. 269 f.; Peddinghaus/Czisnik. 1982. S. 185; Thorn N., 1987, S. 188 f.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Wagner D. 1982. S. 225

    Google Scholar 

  56. Bei einer ungenutzten Personalressource läßt sich kaum ein Beurteilungsgespräch fuhren, wenn es kaum etwas oder gar nichts gibt, was beurteilt werden könnte.

    Google Scholar 

  57. Wunderer/Grunwald. 1980 b. S. 42 geben insgesamt 54 verschiedene Definitionen an. Hier ist die Einbeziehung des Mitarbeiters durch seinen Vorgesetzten gemeint bei der Festlegung von Aufgaben. Kompetenzen und Umständen, die das Aufgabengebiet des Mitarbeiters betreffen, also die Teilnahme des Mitarbeiters an den Ent Scheidungsprozessen.

    Google Scholar 

  58. Vgl. Sprenger R.K., 1991. S. 153: vgl. das “Dürfen” neben dem “Können und Wollen” bei Knebel H., 1994 b. S. 62

    Google Scholar 

  59. Sie ist Zweck einer einsatzorientierten Personaleinsatzplanung. Vgl. Gaugier et al., 1974. S. 188

    Google Scholar 

  60. Vgl. Mag W., 1986. S. 88; Gaugier E., 1993. Sp. 3148

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  61. Vgl. Abschnitt 7.3.3 dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  62. Vgl. Marx A. 1963. S. 121 f.

    Google Scholar 

  63. Vgl. Gaugier E., 1988 a. S. 21

    Google Scholar 

  64. Vgl. Hamel. W., 1992. S. 472

    Google Scholar 

  65. Vgl. Abschnitt 6.3 dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  66. Vgl. Budczinski C. 1993. S. 697

    Google Scholar 

  67. Vgl. Abschnitt 7.4 dieser Arbeit.

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  68. Vgl. Schulz D., 1981. S. 36 f.; Heymann/Seiwert. 1982. S. 22; Hall/Goodale. 1986. S. 458 f.; Mavrhofer W., 1987. 1989 a. 1989 b. 1992: Foxman/Polsky. 1988. S. 19; Gaugier/Weber, 1988. S. 103; Scholz. C. 1989. S. 186; Schulz et al., 1989; Seiwert L.J., 1989 a. S. 11 – 18; Schuppert D., 1989. S. 109 f.; Stoebe F., 1989. S. 809. 1991. S. 301 f., 1993; Stanton E.S., 1992. S. 319 f.

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  69. Vgl. Gaugler/Weber. 1988. S. 105. was dort als Teilleistung von Personalberatungsfirmen für Führungskräfte angeführt ist.

    Google Scholar 

  70. Stoebe F., 1991. S. 307

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  71. Schuppert D., 1989. S. 117

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  72. Vgl. Schulz D., 1981. S. 36; Schulz D., 1989. S. 138

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  73. Vgl. Doppler/Lauterburg. 1994. S. 116; Schmidt H., 1994. S. 240 f.

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  74. Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft. 1990. S. 372

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  75. Vgl. Goldner F.H., 1965. S. 720

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  76. Vgl. Seiwert L.J., 1983. S. 230 f.; Bungard W., 1988. S. 54 f.; 1991; 1992 a. Sp. 1963 f.

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  77. Vgl. Bullinger et al., 1994. S. 15

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  78. Vgl. Hammer/Champy. 1994; Doppler/Lauterburg. 1994

    Google Scholar 

  79. Über 50% der ca. 40 Teilnehmer der 13. Arbeitstagung des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswissenschaft und Organisation diskutieren mögliche Business-Reengineering-Prqjekte für ihr Unternehmen, vgl. Bullinger et al., 1994. S. 15

    Google Scholar 

  80. Vgl. Doppler/Lauterburg. 1994. S. 143

    Google Scholar 

  81. Vgl. die Abschnitte 5.1.1.2 und 5.1.3.2 dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  82. Vgl. Doppler/Lauterburg. 1994. S. 151 f.

    Google Scholar 

  83. Vgl. Keller E., 1985. S. 43

    Google Scholar 

  84. Vgl. Scherba J., 1973. S. 41 f.; Miller R.E., 1987. S.26

    Google Scholar 

  85. Sie hat Teilaufgaben aus dem Aufgabengebiet eines Coach zu übernchmen, vgl. Kuhlmann T., 1989. S. 592 f.; Kastner M. 1990. S. 304; Kienbaum/Jochmann. 1992. S. 17 f.

    Google Scholar 

  86. Vgl. Ling B., 1992. Sp. 1394

    Google Scholar 

  87. Vgl. Thom N., 1992. Sp. 1676; vgl. auch Tichy et al. 1984. S. 19 f.

    Google Scholar 

  88. Ein vom bisherigen Dienstsitz abweichender neuer Arbeitsort wird eine schwer zu lösende Randbedingung sein.

    Google Scholar 

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  1. Udo Weigel
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Weigel, U. (1996). Die Reaktivierung ungenutzter Personalressourcen. In: Ungenutzte Personalressourcen in Unternehmen. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09071-7_8

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