Zusammenfassung
Aus etymologischer Sicht bedeutet der Begriff ‘Fluktuation’ zunächst ganz allgemein ‘schwanken, unentschlossen sein’.1 Bezieht man ihn auf den Ist-Personalbestand eines Unternehmens, so ist eher die Dimension der Schwankung der Belegschaftszahlen angesprochen, als die eventuell einer Fluktuation vorausgehende individuelle Unschlüssigkeit der Arbeitnehmer.
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Literatur
Der Begriff leitet sich ab vom lateinischen Verb ‘fluctuare’, was die Bedeutungen ‘schwanken, wogen, wallen, unschlüssig sein, oder unruhig sein’ haben kann. Das von diesem lateinischen Verb abgeleitete Substantiv ‘fluctuatio’ wird allein mit ‘Unentschlossenheit’ übersetzt.
Vgl. Sabathil, P., 1977, S. 5 ff.
Damit werden innerbetriebliche Stellenwechsel aus dem so eng verstandenen Fluktuationsbegriff ausgeblendet. Darüber hinaus wird auch zur Bedingung der Zurechnung gemacht, dass dem Personalabgang eine Ersatzeinstellung, bzw.-besetzung folgt.
Vgl. Dincher, R., 1992, S. 875.
Definiert wird der Turnover’ meist als permanente Trennung von einem Unternehmen.
Beispielsweise unterscheiden Hofmann, Schmidt, nach dem Zeitpunkt der erfolgten Fluktuation in Früh-und Spätfluktuation. Hofmann, H., Schmidt, A., 1988, S. 66.
Vgl. Kazmierczak, R., 1987, S. 168 ff.
Neben der Dreiteilung in natürliche, arbeitgeberbedingte und echte Fluktuation existiert vor allem in der Praxis eine Kategorisierung in unbeeinflussbare (natürliche und arbeitgeberbedingte) Fluktuation und beeinflussbare (echte Fluktuation). Vgl. etwa o.V., 1994, S. 1 f.
Die echte Fluktuationsquote (Kündigung durch den Arbeitnehmer) bewegte sich in den Jahren 1980–1993 in Abhängigkeit der Branche zwischen 3,9 Prozent und 12 Prozent. Zur Kategorisierung siehe auch Fußnote 6.
Die Gesamtfluktuationskennziffer lag in den Jahren 1980 bis 1993 in Abhängigkeit der Branche zwischen 23 Prozent bis 7,5 Prozent.
Vgl. Kaufhold, K., 1985, S. 14.
Vgl. Wolpin, J., Burke, R. J., 1985, S. 58.
Siehe dazu z.B. Schott, G., 1981, S. 183 f.
Vgl. Schlüter, H., 1958, S. 158.
Einzelne Arbeitgeberverbände wie bspw. der AGA und AGV geben aber jährliche Fluktuationsberichte heraus. Diese sozialstatistischen Daten sind bereits sehr differenziert nach Art des Fluktuationsgrundes und nach Organisationsspezifika aufgeschlüsselt. Eine Darstellung, die einzelne Hierarchien gesondert betrachtet, liegt jedoch auch hier nicht vor. Vgl. bspw. o.V., 1994 b, S. 30 und o.V., (1994 c), O.S.
Diese Art der Annäherung, die insbesondere auf Zeiträume von Betriebszugehörigkeiten und einzelne (bundes-) länderspezifische Fluktuationsraten zurückgreift, verfolgen auch Cramer, U., 1986, Rudolph, H., 1986 und Schasse, U., 1991.
Auf positive Aspekte und Konsequenzen von Fluktuation wird insb. hingewiesen durch Hollenbeck, J. R., Williams, C. R., 1986.
Unter der Terminologie des Outplacement versteht man die Unterstützung und Förderung von freizusetzenden Mitarbeitern, insb. von Führungskräften, bei der Fortsetzung ihres Werdegangs nach Ausscheiden aus dem Unternehmen. Dabei soll es der Führungskraft aus dem noch ungekündigten Arbeitsverhältnis erleichtert werden, einen neue Wirkungsbereich außerhalb des Unternehmens zu finden. Vgl. Rundstedt, E. v., 1994, S. 458. Ausführliche Abhandlungen über die Problematik des Outplacements finden sich ebenda, S. 458 ff. sowie bie Groth, K., 1995, Stoebe, F., 1993 sowie Schulz et al. 1989.
. Zur Definition und Abgrenzung der untersuchten Leistungsträger siehe Kapitel 2.1.3.
Ein dezidierte Begriffsbestimmung des ‘Personalmarketing’ bietet Strutz, H., 1993, S. 1–14. Er fordert insbesondere eine neue und bewusste Sichtweise der Mitarbeiter durch die Unternehmensleitung, dabei ist für seine Interpretation des Begriffs kennzeichnend, dass alle Bereiche des Unternehmens und nicht etwa nur die Personalabteilung davon berührt sind und involviert sind. Personalmarketing sei dabei insb. Aufgabe von Personalverantwortlichen in allen Bereichen des Unternehmens. Darüber hinaus existieren in der Fachliteratur jedoch auch Vertreter, die dem Begriff des Personalmarketing ablehnend gegenüber stehen; vgl. bspw. Staffelbach, B., 1987, S. 137 ff.
Ein erster Vertreter dieser umfassenden Sichtweise ist Büchner; vgl. Büchner, R., 1972, S. 530 ff. Aufgegriffen und erweitert wird diese von Britsch, W., 1983, S. 180 f. Einen integrativen Ansatz des Personalmarketing in das unternehmerische Zielsystem fordern auch Thiele, A., 1999 sowie Bartscher, T. R., Fritsch, S., 1992, Sp. 1749 ff.
Vgl. Fröhlich, W., Maier, W., 1991, S. 268.
Vgl. Staude, J., 1989, S. 168 ff.
Im Zusammenhang mit den Problemfeldern des Personalbereiches verweist Strutz auf fünf wichtige Entwicklungsstränge. Diese umreißt er mit Wertewandel, Mangel an Fach- und Führungskräften, demographische Entwicklung, einseitige Studien- und Berufswahl und neue Aufgabenprofile moderne Arbeitsplätze. Vgl. Strutz, H., 1989, S. 2.
Eine ähnliche Zuordnung der Personalerhaltung in den Bereich des Personalmarketings erfolgt bisher sehr oft in der Analogie ‘neue Mitarbeiter gewinnen und integrieren’, ‘bereits Beschäftigte erhalten und positiv beeinflussen’ und ‘ungeeignete Mitarbeiter freisetzen’. Vgl. Heymann, H.-H., Motz, J., 1993, S. 648.
Als Sonderform sei hier die Aufdeckung und der effektive Einsatz von ungenutzten Personalressourcen genannt, der erst in jüngerer in der Fachliteratur thematisiert wird. Hierbei wird der Fokus auf diejenigen Führungskräfte gerichtet, die aufgrund persönlicher oder unternehmensspezifischer Umstände von ihren Führungsfunktion entbunden wurden, aber trotzdem zur optimalen Leistungserbringung motiviert werden sollen. Einen Überblick zu dieser besonderen Gruppe von Führungskräften im Unternehmen und deren Reaktivierung und Potenzialerhaltung bietet Weigel, U., 1996, S. 163 ff.
Dieser Gedanke findet sich auch bei Hollenbeck, J. R., Williams, C. R., 1986, S. 606 ff. * Vgl. auch Jochmann, W., 1989, S. 269.
Vgl. Müller-Stewens, G., 1988, Sp. 2149.
Vgl. Schulz, R., Pobel, K., 1996, S.15.
Eine außerordentlich gründliche Analyse und Bewertung von sog. irregulären Know-how Verlusten, die durch Führungskräftefluktuation und Wirtschaftsspionage hervorgerufen werden, liefert Liman, B., 1999.
“Je besser die Führung, desto geringer die Fehlzeiten und Fluktuation. In dieser Formel kommt die Herausforderung an die Führungskräfte aus den Fehlzeiten und der Fluktuation eines Betriebes deutlich zum Ausdruck. Jeder Betrieb und jede Verwaltung muss ihren Führungskräften diesen Zusammenhang immer wieder verdeutlichen. ... Hohe Krankenstands- und hohe Fluktuationsziffern sind kein unabwendbares Schicksal für den Betrieb; er muss deshalb die Entwicklungen entsprechend verfolgen und auch Konsequenzen ziehen, Konsequenzen nicht nur gegen Mitarbeiter, sondern auch gegen Führungskräfte, die ihre Verantwortung nicht erkennen und ihre Führungsaufgabe nicht in der erforderlichen Qualität wahrnehmen. “ Fischer, R., 1992, S. 498 f.
Zum Überblick bisher vorgelegter Untersuchungen zur Personalerhaltung von Führungskräften siehe Kapitel 3.1.
Diese Aussage belegen Fluck, F., 1992, S. 141 f., Nieder, P., 1991, S. 137 ff. sowie Gieffers, F., 1983, S. 35 ff.
So hat die Lufthansa im Jahre 1994 rund 30% ihrer Führungspositionen gestrichen, die damalige Daimler-Benz AG rund 20%, die VW AG hat in dem Zeitraum von 1992 bis 1994 acht Hierarchiestufen durch drei Führungskreise ersetzt und damit die Anzahl von 1000 Führungspositionen auf 800 reduziert. IBM hat 1994 weltweit Zehntausende von Mitarbeitern abgebaut und mehrere Hierarchiestufen gestrichen, dies führte zu einer Reduzierung von rund einem Drittel der Manager. Vgl. Glück, G., 1994, S. 115.
Vgl. Staufenbiel, J., 1993, S. 127.
Die Mobilität von Europäischen Top-Managern untersuchte Zehnder, E., Böcker, F., 1991.
Eine vergleichende Analyse europäischer Managementkarrieren findet sich bei Bröcker, H. F., 1991.
Die jeweiligen Konzernmütter befinden sich hauptsächlich in den USA.
Hierzu zählen insbesondere die Schweiz und Frankreich.
Ende des Jahres 1990 fand in Nappa Valley (Californien) eine Konferenz zur Strategieforschung von Unternehmen statt, wobei sich die wirtschaftswissenschaftliche Forschung erstmals als Hauptgegenstand der Untersuchung möglichen Differenzierungskriterien von Unternehmen zuwendete und dabei den Resource-based View als Ansatz wählte. Vgl. dazu Rumelt, R. et al. 1990. Beispielsweise erschien zum Ressourcenorientierten Ansatz ein Sonderheft des renommierten Journal of Management (Heft 1/1991) sowie einige einschlägige Beiträge in der Harvard Business Review. Vgl. bspw. Prahalad, C, Hamel, G., 1990, S. 79–91.
Vgl. zum Bedeutungswandel des Resource-based View die zusammenfassende Darstellung bei Macharzina, K., 1999, S. 55 ff.
Den Anstoß gab hier vor allem Porter mit dem Structure-Conduct-Performance-Paradigma der Industrial Organization (IO)-Forschung. Vgl. Porter, M., 1980 und Porter, M., 1981, S. 609 ff.
Als eine historische Wurzel zählt die Veröffentlichung von Penrose “The Theory of the Growth of the Firm”, in dem er Unternehmen als eine Ansammlung produktiver Ressourcen bezeichnet und weiter ausführt, dass in der Heterogenität der Leistungen, die mit den vorhandenen Unternehmensressourcen erstellt werden können, der tatsächliche Grund für die Unterschiedlichkeit von Unternehmen liegt. Vgl. Penrose, E. T., 1959, S. 24 ff.
Vgl. Wernerfeit, B., 1984, S. 172.
Vgl. Teece, D. J., Pisano, G., Shuen, A., 1992, S. 17 ff.
Vgl. Dierickx, I., Cool, K., 1989, S. 1505 f.
Vgl. Knyphausen, D. zu, 1993, S. 774 f.
Vgl. Barney, J, 1991, S. 99 ff.
Vgl. Barney, J., 1991, S. 106 f.
Vgl. Reed, R., DeFilippi, R. J., 1990, S. 88 ff.
Ähnliche Konzepte für Ressourcenbarrieren finden sich in verschiedenen Darstellungen bei Grant, R. M., 1991a, S. 111 ff. und Grant, R. M, 1991b, S. 123 ff
Im Gegensatz dazu wird in branchenzentrierten Betrachtungen der Rentabilitätserklärung dieser unternehmensspezifische Aspekt außen vor gelassen und nur auf die Entwicklung der Gesamtbranche abgehoben.
Vgl. Dierickx, I., Cool, K., 1989, S. 1507.
Vgl. Reed, R., DeFilipi, R. J., 1990, S. 88 ff. sowie Barney, J., 1986b, S. 657 ff.
Vgl. Lippmann, S., Rumelt, R., 1982, S. 418 f.
Vgl. Barney, J., 1991, S. 109. Details zum unbewussten Agieren im Management liefern Nelson, R. R., Winter, S. G., 1982.
Es kann sich auch um Ressourcenkombinationen handeln.
Vgl. Barney, H., 1991, S. 101.
Vgl. Peters, T.; Waterman, R., 1982.
Vgl. Baldwin, C. Y., Clark, K. B., 1991, S. 55.
Vgl. Knyphausen, D. zu, 1993, S. 776.
Vgl. Nelson, R. R., Winter S. G., 1982, S. 14 ff. und S. 76 ff.
Vgl. Arrow, K.J., 1980.
Vgl. Knyphausen, D. zu, 1993, S. 776.
Vgl. Itami, H., 1987, S. 12 ff.
Vgl. Barney, J., 1986a, S. 1231.
Vgl. Knyphausen, D. zu, 1993, S. 779.
Vgl. Castanias, R., Helfat, C., 1991, S. 155 ff.
Vgl. Schulze, W., 1992, S. 38.
Vgl. Knyphausen, D. zu, 1993, S. 779.
Vgl. Picot, A., Dietl, H., 1990, S. 179.
Vgl. Burke, T., Gann-Bash, A., Haines, B., 1991, S. 91 ff. sowie Roll, R., 1988, S. 241 ff.
Vgl. Bearny, J., 1991, S. 111 ff.
Vgl. Coffee, J., Lowenstein, L., Rose-Ackerman, S. (Hrsg.), 1988, insb. Jensen, M. C, 1988, S. 314 ff.
Vgl. Ghemawat, P., 1991.
Vgl. zu Forschungen zum strategischen Management vor allem Porter, M, 1980 und Porter, M, 1981.
Vgl. Knyphausen, D. zu, 1993, S. 785 f.
Vgl. Bleicher, K., 1992, S. 502.
Vgl. Macharzina, K., 1999, S. 203 ff.
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Grunwald, C. (2001). Theoretischer Ansatz. In: Personalerhaltung im oberen Management. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08846-2_2
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